Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00313 006246 14087142 na godz. na dobę w sumie
Praktyki performance management w kontekście wymogów koncepcji lean w środowisku usług - ebook/pdf
Praktyki performance management w kontekście wymogów koncepcji lean w środowisku usług - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 260
Wydawca: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-8142-216-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> ekonomia
Porównaj ceny (książka, ebook (-17%), audiobook).

Koncepcja szczupłego zarządzania (lean management) prowadzi do ograniczania marnotrawstwa i tworzenia wartości dla klienta. Sprawdziła się ona w produkcji, ale czy taki sam sukces może osiągnąć w środowisku usług? Cechy usług wskazują bowiem na trudności w ich standaryzacji oraz na wymóg jednoczesnego świadczenia usług i ich konsumpcji przez klienta. Tymczasem lean podkreśla wagę zespołowego działania i postuluje ograniczanie istotnych indywidualnych praktyk zarządzania efektywnością pracownika (performance management), takich jak opis stanowiska pracy, wynagradzanie indywidualnej efektywności, zrezygnowanie z oceny okresowej. Czy zatem w świecie zespołowego, szczupłego zarządzania nadal jest miejsce dla systemowego zarządzania indywidualną efektywnością pracy?

W publikacji omówiono wpływ praktyk performance management na realizację wymogów lean w środowisku usług (lean service). Wynikiem po­wiązania obydwu koncepcji było opracowanie globalnego modelu PM-LS. Wskazuje on, że istnieje zestaw praktyk performance management, który ogranicza bariery wdrażania lean w usługach i wpływa na ograniczanie marnotrawstwa w badanych działach funkcjonujących w środowisku usług.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wojciech Ulrych – Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi, 90-237 Łódź, ul. Matejki 22/26 RECENZENT Marek Matejun REDAKTOR INICJUJĄCY Monika Borowczyk OPRACOWANIE REDAKCYJNE Elżbieta Marciszewska-Kowalczyk SKŁAD I ŁAMANIE Munda – Maciej Torz PROJEKT OKŁADKI Katarzyna Turkowska Zdjęcie wykorzystane na okładce: © Depositphotos.com/monkeybusiness © Copyright by Wojciech Ulrych, Łódź 2018 © Copyright for this edition by Uniwersytet Łódzki, Łódź 2018 Wydane przez Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Wydanie I. W.08559.18.0.M Ark. wyd. 15,0; ark. druk. 16,125 ISBN 978-83-8142-215-4 e-ISBN 978-83-8142-216-1 Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego 90-131 Łódź, ul. Lindleya 8 www.wydawnictwo.uni.lodz.pl e-mail: ksiegarnia@uni.lodz.pl tel. (42) 665 58 63 Spis treści Wstęp Rozdział 1 Koncepcja performance management w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi 1.1. Zarządzaniezasobamiludzkimiapoziomyefektywnościiwynikiorganizacji 1.2. Transformacjaocenyokresowejwsystemzarządzaniaindywidualnąefektywno- ściąpracy–performance management 1.3. „Miękkie”i„twarde”podejściedoperformance management 1.4. Praktykicykluperformance management Rozdział 2 Koncepcja lean i jej wymogi w środowisku usług 2.1. Lean managementjakofundamentbudowaniajakości 2.2. Leanwśrodowiskuusług:podejścia,przykłady,metodyinarzędzia 2.3. Przepływipomiardokonańleanwśrodowiskuusług 2.4. Kulturaciągłegodoskonaleniakaizenjakowymógwdrożeniakoncepcjilean 2.5. Performance managementileanwśrodowiskuusług:próbałączeniakoncepcji Rozdział 3 Metodyka badań własnych: model, hipotezy, analiza zebranych danych, zmienne i miary 3.1. Modelbadawczyihipotezy 3.2. Opismetodykiprowadzonychbadań 3.3. Dobóristrukturapróbybadawczej 3.4. Zakreswdrożeniawymogówkoncepcjileanorazpraktykperformance manage- mentwbadanychdziałachusługowych 3.5. Zmienneimiary 7 15 15 28 41 51 67 67 79 86 101 110 121 121 130 133 137 152 6 Spistreści Rozdział 4 Analiza wpływu praktyk performance management na wymogi lean w działach usługowych – wyniki badań empirycznych 4.1. Ogólnacharakterystykawynikówbadań–analizakorelacji 4.2. Zależnościmiędzyplanowaniem,wspieraniemiocenianiemindywidualnej efektywności–modelPM 4.3. Zależnościmiędzyzasadami,metodami,narzędziamiimiernikamilean –modelLS 4.4. WpływmodeluPMnamodelLS 4.5. Ograniczaniebarierwdrażanialeanjakomediatorzależnościmiędzy modelamiPMiLS 4.6. ZależnościmiędzymodelemPM-LSamarnotrawstwemdziału 4.7. WpływczynnikówkontekstowychnazależnościwmodeluPM-LS 4.8. Podsumowaniewynikówbadańwłasnych Zakończenie Bibliografia Załączniki Wykaztabel Wykazrysunków Summary Odredakcji 169 169 172 176 178 180 182 187 193 199 207 227 249 251 253 257 WSTĘP Koncepcja lean nie jest nową wizją poszukiwania oszczędności, zapobiegania marnotrawstwu i dodawania wartości dla klienta. Praktycy tej koncepcji, Sayer i Williams (2015: 13) przyznają, że duże i małe firmy, na całym świecie, stoso- wały jej praktyki w różnych formach przez dziesięciolecia, a oni sami zaczęli poznawać i stosować lean w przemyśle samochodowym w Stanach Zjednoczo- nych i Meksyku, zanim stały się one znane formalnie pod tą nazwą. Jej przejawy datowane są nawet przed narodzeniem Chrystusa, a z pewnością wdrożyli ją Wenecjanie w trakcie produkcji statków (Charron et al. 2015: 28). Zimniewicz (2003: 73) przytacza wyniki badań w dużych koncernach niemieckich, w któ- rych lean management uznano tylko „w pewnym stopniu za koncepcję nową”. Natomiast kwestia podnoszenia jakości akcentowana jest w naukach o zarzą- dzaniu od samego początku jej istnienia, przy czym można wskazać istotne momenty jej rozwoju, takie jak japońskie koła jakości, powstałe tuż po drugiej wojnie światowej (Dahlgaard, Dahlgaard-Park 2006). Po wojnie wprowadzo- no w Toyocie podejście TPS (Toyota Production System), tzn. koncentracji na wydajności procesów przy uwzględnianiu opinii klientów i zarządzaniu opera- cyjnym. W latach 90. ubiegłego wieku w anglojęzycznej literaturze zyskało ono nazwę lean. Termin lean management tłumaczone jest w  polskich opracowaniach jako „szczupłe”, „wyszczuplone”, „chude”, „smukłe” lub „odchudzone” zarządzanie (por. Lisiecka, Burka 2016b: 13; Czarnecki, Sikorski 2013; Czekaj 2010; Za- krzewska-Bielawska 2009; Zimniewicz 2003; Martyniak 2002). Jednak polscy autorzy powszechnie używają anglojęzycznego terminu zamiennie z  polski- mi odpowiednikami. Angielskie słowo lean jest łączone z innymi angielskimi słowami dla podkreślenia kontekstu wykorzystania „szczupłego zarządzania”. I tak, przykładowo, w tytułach polskich opracowań można znaleźć określenia takie jak lean government (Ćwiklicki, Przebinda 2016), lean service (Maciąg 2016; Lisiecka, Burka 2016b), lean administration (Czekaj, Ziębicki 2015), lean management (Król 2018; Nogalski et al. 2010; Zakrzewska-Bielawska 2009). Można także wskazać określenia mieszane, np. lean w biurze (Wolak, Kinastow- 8 Wstęp ski 2017). W związku z tym zamienne stosowanie polskich i angielskich pojęć jest w  tym względzie szeroko akceptowane, toteż w  niniejszym opracowaniu przyjęto podobne zasady. Wielu japońskich praktyków miało wpływ na początki filozofii lean. Podstawo- we zasady i jej praktyki ukształtował przemysł samochodowy i tekstylny (Gupta, Sharma 2015: 1026). Kultura lean rozprzestrzeniła się z przemysłu do usług w latach 90. ubiegłego wieku (Hanna 2007; Staats et al. 2011; Hasle et al. 2012), wówczas to rozpoczęto próby przejmowania metod lean do organizacji usługowych. Fachowa literatura wskazuje jednak na szereg utrudnień, a nawet wątpliwości co do adapto- wania lean w obszarach pozaprodukcyjnych (Chen, Cox 2012; Chiarini 2013). Wspomniani Sayer i  Williams (2015: 331) zauważają, że lean jest podróżą, nie celem, i w tym znaczeniu brzmi jak slogan Lexusa: „nieustające dążenie do perfekcji”. Barlow et al. (2005: 15) podkreślają, że jeśli organizacja nie odniesie się do fundamentalnych sposobów myślenia i zachowań własnych pracowników, programy zmian, związane z wprowadzeniem lean, będą nieefektywne. Przejście na system lean zajmuje wiele lat. Wymienieni autorzy promują całościowe wi- dzenie organizacji przez wszystkich zatrudnionych, ciągłą zmianę jako naturalne środowisko pracy, wzajemną współpracę, otwartość i komunikowanie się ludzi na wszystkich organizacyjnych szczeblach, bo tylko ludzie mogą utrzymać lub znisz- czyć lean, a narzędzia są jedynie dodatkowym elementem. Można zauważyć dwie cechy związane z wdrażaniem lean w organizacjach: po pierwsze, praktyka lean wskazuje na wdrażane tej koncepcji nie tylko etapami, ale i częściami, tj. pojedynczymi modułami praktyk lean, które pokazują stopień zaawansowania wdrożenia całej koncepcji. Tak przedstawiają to, przykładowo, Chiarini (2013: 143) oraz Chen i Cox (2012: 18–21) dla lean office i lean service (tj. lean w biurze i usługach). Z kolei Maskell i Kennedy (2007) wskazują, że około 50 amerykańskich producentów dąży obecnie do wdrożenia przynajmniej pew- nego zakresu systemowych rozwiązań lean w swoich zakładach. Po drugie, kultura lean promuje zasady pracy, wśród których podkreśla się znaczenie pracy zespołowej (Chen, Cox 2012: 19; Zakrzewska-Bielawska 2009: 83; Martyniak 2002: 103). Przykładowo, Zimniewicz (2003: 76) przytacza pod- stawowe różnice między zarządzaniem japońskim i niemieckim, a na pierwszym miejscu stawia problem zespołu: „70 japońskich pracowników jest zaangażowa- nych w zespołach, tymczasem w Europie odsetek ten wynosi zaledwie 0,7 ”. Jest to więc kwestia przeciwstawienia kolektywizmu i indywidualizmu. W lean wiele praktyk, nakierowanych na zarządzanie indywidualne, jest w tej koncepcji kwe- stionowane. Na przykład, wynagradzanie indywidualnej efektywności może być sprzeczne z zasadami kultury lean (Womack 2015). We wstępie książki autorzy Holbeche i Mayo (1998: XIV) wskazują, że współczesne, elastyczne organizacje wymagają także od swoich pracowników dostosowania się: „nowy model orga- nizacji ceni każdego pracownika z osobna za ich zdolność do wkładu pracy, a nie po prostu za wykonanie pracy planowanej. Projekty zespołowe są ważniejsze od Wstęp 9 pracy pojedynczych stanowisk, a ciągłe uczenie się jest stałym elementem kultury organizacji”. W związku z tym rola lean menedżera we wdrażaniu tej koncepcji jest niezwykle istotna (Koch et al. 2008: 41): „wdrażanie programu lean w dużej mierze zależy od stworzenia właściwej atmosfery i zbudowania kultury grupo- wego działania w celu eliminacji strat”. Kierownik liniowy ma pomóc w zmianie nastawienia i zachowań pracowników tak, aby potrafili oni wykorzystać odpo- wiednie narzędzia (Sayer, Williams 2015: 330). W płaskich strukturach organiza- cji lean, w których od pracowników wymaga się wielozadaniowości, kierownicy przyjmują na siebie współodpowiedzialność za wspieranie, coaching i rozwój ka- rier swoich pracowników, natomiast kontrola nie jest już ich podstawową funkcją (Holbeche, Mayo 1998: 7). Następują zatem istotne zmiany w zarządzaniu indy- widualną efektywnością pracownika (performance management) w  kontekście wdrażanej koncepcji lean. W tym miejscu należy jednak zwrócić uwagę na to, że termin performance ma- nagement jest tłumaczony w krajowej literaturze jako (Ziębicki 2013: 56): zarzą- dzanie wydajnością, zarządzanie efektami, zarządzanie przez efekty (Pocztowski 2008: 250), zarządzanie efektywnością pracy (Skowron-Mielnik 2012: 100), a tak- że zarządzanie wynikami lub zarządzanie dokonaniami. Różnorodność tłumaczeń koncepcji performance management w dużej mierze wynika z niejednoznaczności słowa performance w kontekście rezultatów ludzkiej pracy, o czym szerzej wska- zano w rozdziale 1. Pomimo faktu, że krajowi autorzy chętniej stosują polskie na- zewnictwo, to jednak zarówno nieliczna polska, jak i anglojęzyczna terminologia w tym względzie jest stosowana zamiennie na tej samej zasadzie, co w przypadku wcześniej prezentowanego pojęcia lean. W prezentowanej publikacji pojęcia per- formance management oraz zarządzanie efektywnością są używane zamiennie. W  obszarze produkcji, problemy powiązania praktyk performance manage- ment z wymaganiami lean jest obecnie sygnalizowane w sektorze produkcyjnym amerykańskich przedsiębiorstw (Jekiel 2016). Przykładem w tym względzie jest praktyka oceny okresowej. Deming (1993; także: Shields 2007: 22), ojciec nauko- wego zarządzania, zawsze twierdził, że ocena okresowa jest nastawiona tylko na cele krótkookresowe, buduje ona relacje oparte na strachu, nie wspiera współpracy zespołowej, a to przyczynia się do współzawodnictwa jednostek. Stosowana meto- da wymuszonego rozkładu, w ocenie indywidualnej efektywności amerykańskich przedsiębiorstw, negatywnie wpływa także na motywację i zaangażowanie pracow- ników. W ten sposób zasady lean zostają naruszane przez praktyki skierowane na indywidualne zarządzanie efektywnością pracownika, a to z kolei ma wpływ na kulturę pracy zespołów i ich wyniki. W świecie usług, obowiązują takie same za- sady lean, przejęte z obszaru produkcji i w związku z tym należy oczekiwać tego samego rodzaju konkluzji. Locher (2012: 197), który opisuje lean w szeroko rozu- mianej pracy administracyjnej i usługowej, wyraźnie wskazuje: „oceny indywidu- alne kolidują z duchem zespołu i zasadami współpracy”. Przesuwanie pracowni- ków między stanowiskami, zgodnie z zapotrzebowaniem systemu ssącego (pull, 10 Wstęp tj. jednej z zasad lean), także koliduje z oceną indywidualną. Z jednej strony ocena efektywności procesu gniazda biurowego dotyczy całego procesu, a nie etapów (in- dywidualnej efektywności) tego procesu. Liczy się bowiem aktualność dostępnych danych, rozwiązywanie problemów w momencie ich występowania, ich ilość i cha- rakter, a nie po prostu procentowy udział wad w procesie. Z drugiej jednak strony liczba i identyfikacja zdarzeń niestandardowych może podlegać indywidualnemu pomiarowi. Locher (2012: 198) wskazuje dalej, że przeglądy efektywności syste- mu i kontrola działań (audyt) dokonywana jest bardzo często w celu wychwycenia wszelkich odstępstw od normy, co nie jest jednoznaczne z ciągłą oceną pracowni- ka. Wspominana przez Lochera koncentracja na procesie i współpracy zespoło- wej, przy jednoczesnym odejściu od indywidualnego oceniania pracownika, może faktycznie odpowiada założeniom lean, ale taka organizacja wcale nie musi być postrzegana jako racjonalna w podejmowaniu decyzji strategicznych. Weick (2016: 13–15) wskazuje, że sens organizacji może być tworzony poprzez umieszczenie bodźców w jakimś układzie odniesienia. Takim układem może być strategia, która nadaje sens, cel i kierunek działaniom w organizacji. Zgodnie z tym można po- wiedzieć, że takim układem może być także koncepcja lean, która, poprzez własne koncepcje i metody, interpretuje rzeczywistość w świetle potrzeb klientów i sto- sowanych bodźców. Ciągła zmiana (uczenie się zespołów i doskonalenie wszyst- kich składowych lean) oraz standaryzacja pracy – pomimo pozornej, wzajemnej sprzeczności tych pojęć – nie wykluczają się wzajemnie, lecz wręcz się wspierają, nadając sens koncepcji. Jednak wspólnym celem obu tych podejść, opartych albo na strategii, albo na lean, jest pozbycie się „iluzji centralności” zbiorowych dzia- łań. Weick chce przez to powiedzieć, że łatwo przeoczyć coś istotnego w organi- zacji, mając poczucie, iż przecież inni także powinni „to” zobaczyć. Innymi sło- wy, skoordynowana działalność zespołów może prowadzić do zasłaniania sensu. W związku z tym, przetrwanie organizacji i tworzenie sensu uzależnione jest także od systemu kontroli w postaci bodźców i kar, który ma zachęcać pracowników do informowania o anomaliach i przewidywać kary za brak takiej informacji. „Kiedy informacja o anomaliach jest podzielana przez innych, wrażliwość wzrasta” (Weick 2016: 14). W tym sensie, poszukiwania marnotrawstwa w procesach lean, a także działań niestandardowych, powinno podlegać pewnej formie indywidualnej kon- troli (i podlega, przykładowo, poprzez zastosowanie metody „jakości u źródła” czy „metody kontroli wizualnej”) oraz bodźcom nagradzania i karania. Nie jest więc wykluczone, że nadal jest miejsce dla pewnej formy indywidualnej oceny, która pozwoli osłabić wspomnianą „iluzję centralności” i nagradzać – niekoniecznie fi- nansowo – za dzielenie się taką wiedzą. Należy także podkreślić, że ilość praktyk performance management znacznie wykracza poza przykład tak charakterystycz- nej, ale jednak pojedynczej praktyki, do której należy ocena okresowa. Wskazywane w literaturze zmiany związane z wdrażaniem lean i wynikające z tego problemy pokazują na wyraźną lukę badawczą w zakresie kształtowania metod zarządzania indywidualną efektywnością, a powinny one sprostać wymo- Wstęp 11 gom lean – szczególnie w środowisku usług, w którym rola pracownika w dostar- czaniu i konsumowaniu usługi przez klienta jest niezwykle istotna. Sektor usług, z wdrożoną koncepcją lean, stanowi bogaty obszar badawczy dla wszystkich tych, którzy chcieliby się zmierzyć z nowym podejściem do zarządzania pojedynczym pracownikiem w zupełnie nowym kontekście. Stąd, na podstawie wcześniej opi- sanych, wstępnych stwierdzeń dotyczących zmian i wymogów koncepcji lean, na- leży postawić ogólne pytania badawcze: 1) czy w  świecie zespołowego, „szczupłego” zarządzania (lean), nadal jest miejsce dla systemowego podejścia do praktyk performance management? 2) jaki charakter mają indywidualne praktyki performance management? 3) czy systemowo i całościowo traktowany zestaw praktyk performance ma- nagement ma jakikolwiek wpływ na wymogi wdrożonych zasad, metod, narzędzi i mierników lean? 4) i wreszcie, czy system praktyk performance management ma wpływ na do- konania działów, do których należy ograniczanie marnotrawstwa, oraz czy pomaga on wprowadzać zmianę, którą jest wdrożenie lean? Tak zadane pytania sugerują, iż przy obecnym stanie wiedzy nie jest jasne, któ- re praktyki systemu zarządzania indywidualną efektywnością pracy (performance management) są zgodne z wymogami działów o charakterze usługowym, z wdro- żoną filozofią lean. Boselie (2010: 60) przyznaje, że w ogóle badania nad związkiem pojedynczego pracownika i jego efektywności, z punktu widzenia zarządzania za- sobami ludzkimi (zzl), nie były powszechnie prowadzone. Badania realizowano na poziomie organizacyjnym, koncentrując uwagę na wpływie polityk i praktyk zzl na wyniki organizacji. Natomiast zupełnie ignorowano kwestię rozróżnienia planowanych, wdrożonych i postrzeganych przez pracowników praktyk zzl, które to kwestie wydają się posiadać zasadnicze znaczenie. Warto zatem w tym miejscu nadmienić, iż uwarunkowania skutecznego wdrażania zasad i instrumentów lean w usługach (lean service), oprócz takich elementów powodzenia implementacji, jak czynniki związane ze strategią, filozofią i kulturą organizacyjną, wskazują na szereg wymogów (określonych mianem „podejścia”) w stosunku do pracowni- ka (Lisiecka, Burka 2016b: 115). W związku z tym pracownicy „powinni” być: elastyczni i żywo reagować na codzienne kontakty z klientami, wykazywać chęć uczenia się metod i  narzędzi lean oraz angażować się w  budowę docelowego strumienia wartości, tworzyć multidyscyplinarne zespoły, których zadaniem jest rozwiązywanie problemów, być zorientowanymi procesowo, nastawionymi na rozwiązywanie problemów i analizowanie ich przyczyn, a także powinni być ela- styczni i starać się adaptować do nowych warunków. Pracownicy „muszą” także realizować zasadę ciągłego doskonalenia, dociekać i zadawać pytania oraz stać się lean, zanim organizacja będzie szczupła. Przedstawione uwagi pozwalają na wskazanie struktury celów pracy: celu głównego, uszczegółowionego na poziomie celów szczegółowych, które to z kolei są realizowane przy pomocy celów teoretycznego i empirycznego. 12 Wstęp Celem głównym pracy było zidentyfikowanie, ocena siły oraz interpretacja kon- sekwencji wpływu praktyk systemu performance management (PM) na wymagania koncepcji lean w środowisku usług (LS). Cel główny został podzielony na cele szcze- gółowe, odnoszące się do realizacji poszczególnych zagadnień, do których należy: 1. Zaprezentowanie koncepcji performance management, jej systemowego i cyklicznego podejścia do zarządzania indywidualną efektywnością oraz zidentyfikowanie jej charakterystycznych podejść i praktyk. 2. Przedstawienie wymagań koncepcji lean – zasad, metod, narzędzi, mierni- ków – w kontekście ich wdrożenia w środowisku usług. 3. Usystematyzowanie wiedzy i  identyfikacja możliwości wpływu praktyk systemu performance management na stosowane rozwiązania lean w usłu- gach, w kontekście ograniczania barier wdrożenia lean w miejscu pracy, tworzenia wartości, ograniczania marnotrawstwa oraz specyfiki pracy usługowej. 4. Zbudowanie modelu globalnego, uniwersalnego (PM-LS), który łączy sys- tem praktyk performance management (PM) i wymagania lean w środo- wisku usług (LS). Wskazanie wpływu praktyk w systemie PM na wymo- gi lean w środowisku usług (LS). Uwzględnienie także zmian w zakresie wymogów lean, biorąc pod uwagę czynniki kontekstowe. Innymi słowy, należy wskazać jak zmieniają się wymagania lean w środowisku usług (LS) i jakie niosą ze sobą konsekwencje dla lean w wyniku wdrożenia określo- nego systemu praktyk PM. Celem teoretycznym pracy było zgromadzenie, przedstawienie i usystematy- zowanie wiedzy z zakresu koncepcji performance management oraz lean w śro- dowisku usług. Na tej podstawie podjęto próbę wskazania wpływu praktyk PM na wymogi koncepcji LS stosownie do miejsca pracy i tworzonej w tym miejscu, przez pracowników, wartości dla klienta. Podstawą realizacji tego celu była ana- liza publikacji naukowych prezentowanych koncepcji, głównie anglojęzycznych. Autor starał się uwzględnić także polskie wyniki badań omawianych zagadnień. Celem empirycznym pracy było wskazanie takich praktyk performance mana- gement, które są stosowane obecnie w polskiej rzeczywistości gospodarczej, w róż- nych działach o charakterze usługowym, z wdrożoną filozofią lean. W związku z tym opracowano model wpływu praktyk zarządzania efektywnością pracy (PM) na wymogi koncepcji lean (LS), co w efekcie doprowadziło do powstania mode- lu PM-LS. Model ten powiązano z indywidualną efektywnością, ograniczaniem barier wdrażania LS, ograniczaniem marnotrawstwa działu oraz z moderatorami (czynnikami kontekstowymi). Każda z prezentowanych koncepcji posiada, licznie prezentowane w literatu- rze, przykłady własnych praktyk. Należy jednak podkreślić, że charakter koncepcji performance management nadaje dużą elastyczność konkretnym rozwiązaniom, w ramach branży, czy organizacji, dlatego rozwiązania lean – równie elastyczne – stały się kontekstem ich systemowego ujęcia. Wstęp 13 W związku z powyższym, w badaniach własnych wykorzystano podejście ba- dań ilościowych, przy czym poddano skrupulatnej analizie zebrane dane. Osta- tecznie zbudowano model PM-LS, jednak z uwzględnieniem analizy zgromadzo- nych danych empirycznych. Okazało się bowiem, że analizowane działy posiadały zróżnicowane rodzaje praktyk lean. Pomimo to, dogłębna analiza pozwoliła na zidentyfikowanie „grupy wzorcowej”, z największą liczbą wdrożonych rozwiązań z zakresu lean. Jest to istotna uwaga, gdyż rodzaj i liczba wdrożonych praktyk wią- zała się ze zmianą i rodzajem praktyk z zakresu performance management. Sama koncepcja performance management, z punktu widzenia zarządzania ludź- mi, nie jest szeroko rozpowszechniona w polskiej literaturze poświęconej zasobom ludzkim (Pocztowski 2005: 5; Ulrych 2011: 18). Badania w tym względzie dotyczą głównie pewnych elementów wynagradzania i oceny okresowej, przy czym zasad- niczo brakuje całościowych badań. Z tego powodu rozdział 1 poświęcono oma- wianej koncepcji. Bogata anglojęzyczna literatura z tego zakresu dostarcza wielu modeli, wskazując jednocześnie na najbardziej charakterystyczne ich praktyki. Istotne, że praktyki te traktowane są systemowo, jako całość wzajemnie wspiera- jących się rozwiązań o charakterze strategicznym, uwzględniającym kontekst ich stosowania. Koncepcja performance management dostarcza zatem ogólnych ram, których wypełnienie praktykami zależne jest od charakteru samej organizacji. Co także istotne z punktu widzenia zzl, najczęściej koncentruje się ona na zarządzaniu w kontekście relacji między bezpośrednim przełożonym i pracownikiem. Założe- nie jest bowiem takie, że dobór zestawu odmiennych praktyk zzl, skoncentrowa- nych na indywidualnym pracowniku, spowoduje odpowiedni dobór kompetencji, zmotywuje pracownika do działania i upełnomocni go do dokonywania wymaga- nych zmian (DeNisi 2000: 137). Innymi słowy, koncepcja ta nastawiona jest przede wszystkim na rozwój, a w mniejszym stopniu na rozliczanie pracownika. Ze wzglę- du na fakt, że w swej treści i formie przypomina ona metodę PDCA (Armstrong 2012: 333), powszechnie stosowaną w podejściu lean, performance management staje się użyteczną, teoretyczną i praktyczną koncepcją wprowadzania zmian. Co istotne, wskazano także, iż działania, w ramach performance management, przy- czyniają się do tworzenia wartości, a to jest podstawowym celem podejścia lean. Rozdział 2 poświęcony został właśnie koncepcji lean, jej zasadom, metodom, narzędziom i miernikom, a także specyfice jej kultury. Lean, z punktu widzenia polskich doświadczeń w zakresie świadczenia usług, może dotyczyć pozaproduk- cyjnych obszarów sprzedaży, obsługi klienta, działów kadr, projektowania, badań i rozwoju, finansów, administracji, zakupów, planowania i utrzymania ruchu oraz działań logistycznych (Król 2018: 18; Locher 2012; Koch et al. 2008). Co ciekawe, pojęcia lean office i lean service (tj. lean w biurze i usługach) są używane zamiennie (Chiarini 2013), co wynika z natury samych usług. Wszystkie wspomniane dzia- ły świadczą usługi swoim odbiorcom i dlatego ostatecznie stały się przedmiotem dalszych dociekań z punktu widzenia stosowanych w nich praktyk performance management. 14 Wstęp Ze względu na fakt, iż celem podjętym w pracy stało się skonstruowanie mo- delu, łączącego rozwiązania lean w usługach z praktykami performance mana- gement, rozdział 3 poświęcono założeniom metodycznym. Przedmiotem badań stały się przejawy stosowanych rozwiązań w zakresie obu omawianych koncepcji, a podmiotem badań byli bezpośredni przełożeni działów usługowych, w których wdrożono rozwiązania lean – ich kierownicy. Badania własne wymagały także opracowania autorskiego kwestionariusza badawczego. Przedstawione w rozdziale 3 rozwiązania stały się punktem wyjścia do modelo- wania strukturalnego i budowy modelu badawczego PM-LS w rozdziale 4. Model miał zaprezentować rodzaje uniwersalnych praktyk w zakresie performance ma- nagement, stosowane w tych działach usługowych, w których wdrożono filozofię lean. Przedsięwzięcie było o tyle wymagające, iż rozpoznanie faktycznych prak- tyk lean wskazało na odmienne rozwiązania w poszczególnych działach. Opracowanie zamyka podsumowanie wyników badań własnych, ograniczenia skonstruowanego modelu, implikacje teoretyczne oraz rekomendacje praktyczne i przyszłe kierunki badań między performance management a lean w środowisku usług. ROZDZIAŁ1 Koncepcja performance management w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi 1.1. Zarządzanie zasobami ludzkimi a poziomy efektywności i wyniki organizacji Pojęcie zarządzania efektywnością pracy (performance management) jest róż- norodnie definiowane we współczesnej literaturze zarządzania i stąd może być ono rozpatrywane z różnych perspektyw (Hutchinson 2013: 1), tj. strategii, za- chowań organizacyjnych, zarządzania operacyjnego, ekonomii, rachunkowości i zarządzania zasobami ludzkimi (zzl). W ostatniej położono nacisk na poprawę efektywności poprzez zarządzanie pracownikami i w tym kontekście performance management jest generalnie definiowane jako zintegrowany proces, w  którym menedżerowie liniowi, we współpracy z podwładnymi, ustalają oczekiwania, spo- soby pomiaru i przeglądy efektywności, uzgadniają plany jej poprawy, a także, niekiedy, wynagradzają ze efekty (den Hartog et al., 2004: 556). Tak rozumiane pojęcie performance management obejmuje dobór pewnego zestawu wzajemnie powiązanych praktyk1 zarządzania zasobami ludzkimi (zzl), których celem jest wpływanie na indywidualną i organizacyjną efektywność. Pomimo tego, że per- formance management to coś więcej aniżeli zestaw dobrych praktyk (den Hartog et al., 2004: 557), to jednak wyraźnie wskazuje się na potrzebę ich wyróżnienia (DeNisi 2000: 131). Podobne podejście do performance management charaktery- zuje strategiczne zzl, które podkreśla wagę systemu praktyk personalnych z punk- tu widzenia poprawy efektywności (Boselie 2010). Jednak, w pierwszej kolejności, należy przedstawić szerzej podstawową przesłankę, na której opiera się koncepcja performance management, mianowicie fakt, że praktyki zzl i aktywności z nimi 1 Praktykizzltodziałaniawzakresiezasobówludzkich,któreprzyczyniająsiędokształtowa- niastosunkówpracyworganizacji(Boselie2010:64).JacksoniSchuler(1995:238)określili pojęciezzljakozestawpraktykzzl,determinowanyprzezpolitykizzl,przyczymwspomniane politykiipraktykisązasilaneprzezwartościorganizacyjne. 16 związane mogą faktycznie doprowadzić do poprawy wyników organizacji. Na podstawie koncepcji strategii i przewagi konkurencyjnej Portera (1994), Schu- ler i Jackson (1995), jako jedni z pierwszych, pod koniec lat 80. ubiegłego wieku rozpoczęli poszukiwania zależności miedzy systemem zzl a wynikami organiza- cji. Najważniejszą konkluzją wówczas był fakt, że głównym celem praktyk zzl jest promowanie i wspieranie takich zachowań pracowniczych, które w konsekwencji prowadzą do wdrażania danej strategii konkurencji. System zzl traktowany był wówczas jako zestaw narzędzi potrzebnych do kształtowania takich zachowań, które wynikają z przyjmowanych ról2, w zależności od przyjętej strategii konku- rencji. Jackson i Schuler (1995: 253–255) w modelu dotyczącym wpływu czynni- ków kontekstowych na system zzl wskazują, że praktyki zzl, ukierunkowane na indywidualny lub zespołowy poziom efektywności, są w rzeczywistości powiąza- ne z poprawą efektywności na poziomie organizacyjnym, a nawet mogą wycho- dzić poza granice samej organizacji, wpływając na rodziny, szkoły i społeczności. Autorzy ci podkreślają także, iż czynniki kontekstowe kształtują, między innymi, praktyki zzl, same zachowania i postawy pracowników oraz kryteria, które defi- niują ich wyniki pracy. Pracownicy reagują na polityki i praktyki zzl, uwzględ- niając całą dostępną informację wynikającą z organizacyjnego kontekstu, i do- piero na tej podstawie kształtują swoje zachowania. W konkluzji stwierdza się, że niewiele wiadomo o wpływie powiązanych praktyk i polityk zzl (szczególnie w ujęciu horyzontalnym) na wzory zachowań pracowników. Ci sami autorzy, po prawie 30 latach doświadczeń, wzbogacili swój model i wskazali na wiele we- wnętrznych i zewnętrznych determinantów relacji systemu zzl – wyniki orga- nizacji (uwzględniając tym samym interesy wielu stakeholders), które kształtują praktyki zzl (Schuler, Jackson 2014). Poprzedni i nowy model zawierają jednak te same podstawowe założenia: praktyki zzl stoją w centralnym miejscu modelu, wpływając na pożądane zachowania pracowników, a te z kolei związane są z sze- roko postrzeganą efektywnością na poziomie indywidualnego szczebla oceny. Poziom efektywności pracowników wykonawczych reprezentują takie kategorie oceny jak np. sprawiedliwość, rozwój, zaangażowanie, bezpieczeństwo ekono- miczne, natomiast kryteria oceny kierowników dotyczą innych kryteriów, np. wydajności pracowników, zdolności operacyjnej, elastyczności i  oceny różno- rodnych klientów zewnętrznych (ibidem: 51). Trudno jednak nadal wskazać na kluczowe zachowania w kształtowaniu organizacyjnej efektywności. Faktem jest, że coraz więcej grup stakeholders wpływa i definiuje organizacyjną efektywność, co określane jest przez autorów za najbardziej istotną zmianę w  tym zakresie w ciągu ostatnich 30 lat (Schuler, Jackson 2014: 43). Powiązanie miedzy funk- cją zarządzania zasobami ludzkimi (zzl) a wynikami organizacji nadal pozostaje nierozstrzygniętą kwestią (Purcell et al. 2003) pomimo faktu, iż badania w tym 2 Zachowania,związanezpełnionymirolamiprzezpracownikówopisująto,czegoinniwspół- pracownicyspodziewająsięodnichwdanymśrodowiskupracy(Schuler,Jackson2014:37). Koncepcja performance management w kontekście zarządzania… 1.1.Zarządzaniezasobamiludzkimiapoziomyefektywności… 17 zakresie prowadzono w rożnych krajach, sektorach, organizacjach o różnej wiel- kości i ich rodzajach (Boselie 2010: 58). Armstrong (2012: 51) także przytacza długą listę różnych wyników badań w tym względzie. Ogólna konkluzja jest taka, że siła wpływu funkcji zzl na wyniki organizacji jest pozytywna, choć niewielka (Boselie et al. 2005, 2010: 58; Combs et al. 2006). Co prawda, można obecnie wskazać pewne praktyki (zwane High Performance Work Systems, HPWS), które wspierają organizacyjną efektywność (zaliczono tutaj, przykładowo, informację zwrotną, ocenę okresową, ocenę 360, rozwój i wynagradzanie za efekty), to jed- nak po dwóch dekadach badań nadal można mówić wyłącznie o pewnych powią- zaniach, a nie o związku przyczynowym (Guest 1997, 2011). Od kilkunastu lat prowadzone są badania dotyczące sposobu reakcji pracowników na praktyki zzl ukierunkowane na efektywność. Literatura zzl szeroko odnosi się w tym wzglę- dzie do trzech podejść: najlepszych praktyk, najlepszego dopasowania i przewagi opartej na zasobach (Armstrong 2010). Najlepsze praktyki, to zestaw charakterystycznych praktyk zzl, które mogą być zaadaptowane przez każdą organizację, i  których zastosowanie jako spójnego, zintegrowanego zestawu, będzie miało silniejszy wpływ na efektywność, aniże- li zastosowanie każdej z nich z osobna (Armstrong 2010; Boxall, Macky 2009; Combs et al. 2006). Juchnowicz (2011: 15) stwierdza, iż najlepsze praktyki to „od- powiednio dobrany i wykorzystywany zespół działań […] dotyczących zintegro- wanego systemu zarządzania kapitałem ludzkim lub konkretnego elementu tego systemu, pozwalający na osiągnięcie najlepszych wyników i przewagi biznesowej”. Kombinacja praktyk, takich jak szkolenia wzmacniające partycypację pracowni- czą, przynosi korzyści (Combs et al. 2006), ale niektóre kombinacje mogą obniżać wyniki organizacji (Becker et al. 1997). Klasycznym przykładem w tym wzglę- dzie jest stosowanie praktyk pracy zespołowej i płacy za indywidualne zachowa- nia. Można wskazać kilka zestawów list najlepszych praktyk. Armstrong (2012: 55) przytacza zestawy praktyk różnych autorów. I tak, przykładowo, Thompson i Heron (2005) wskazują na następujący zestaw praktyk: dzielenie się informacją, wyszukana rekrutacja, formalny program szkoleń adaptacyjnych, przynajmniej pięć dni szkolenia poza miejscem pracy, samozarządzające się zespoły, cechują- ce się ciągłymi innowacjami i  grupowym rozwiązywaniem problemów, rozwój umiejętności interpersonalnych, informacja zwrotna o efektywności, możliwość wyrażania opinii, wynagrodzenie zespołowe, własność akcji i program udziału w zyskach. W poszukiwaniu powiązań między praktykami zzl a wynikami or- ganizacji, Storey et al. (2009: 4) stwierdzają: „przesłanka generalna jest taka, że polityki zzl wpływają na praktyki zzl, a te z kolei na postawy i zachowania, które ostatecznie kształtują oferowane usługi i percepcję wartości dostarczonej kliento- wi”. Bez względu na zestaw tych praktyk, przesłanką każdego z nich jest uniwer- salna możliwość jego zastosowania dla poprawy organizacyjnej efektywności. To jednak stało się podstawą krytyki tej koncepcji, a podstawowym zarzutem było całkowite ignorowanie kontekstu stosowania najlepszych praktyk na poziomie 18 narodowym czy organizacyjnym (Boxall, Purcell 2011). Badania także wskazują, że odmienne grupy pracowników, w tej samej organizacji, mogą być zarządzane w zupełnie inny sposób (Lepak, Snell 1999; Kinnie et al. 2005). Najlepsze dopasowanie świadczy o tym, że efektywność praktyk zzl zależy od tego, jak ściśle są one powiązane z wewnętrznym i zewnętrznym otoczeniem orga- nizacji (Boxall, Purcell 2011). W przeciwieństwie do podejścia najlepszych praktyk, nie wskazuje się na jeden najlepszy sposób zarządzania ludźmi. Uważa się nato- miast, iż należy brać pod uwagę takie czynniki jak strategia organizacji, lokalizacja, sektor, rozmiar i system pracy. Można jednak wskazać warianty tej teorii, np. prak- tyki zzl muszą być dopasowane do cyklu życia organizacji (Armstrong 2010: 57) lub strategii konkurencji (Jackson, Schuler 1995). To ostatnie podejście zostało już przedstawione wcześniej, przy okazji wstępnych rozważań nad praktykami zzl i wy- nikami organizacji. Można jedynie dodać, że strategia innowacji będzie wymagała zachowań nakierowanych na podejmowanie ryzyka, kreatywności i  współpracy, a stosowany zestaw praktyk obejmowałby wówczas selekcję wysoko wykwalifiko- wanej załogi, ocenę okresową opartą na indywidualnej i zespołowej efektywności, promowanie zachowań dyskrecjonalnych (discretionary behaviuors3, tj. takich, któ- re nie są warunkowane systemem nagród, nie wynikają z wymogów opisu stano- wiska pracy, a są kwestią osobistego wyboru; Purcell 2003a, za: Armstrong 2012: 171). Z drugiej strony, strategia oparta na redukcji kosztów wymagałaby przewi- dywalnych zachowań, koncentracji na celach krótkookresowych i koncentracji na kryterium ilościowym a nie jakościowym. Taka strategia wymagałby koncentracji na wynikach, elastycznym czasie pracy, niskich inwestycjach w szkolenia i wąsko zdefiniowanych stanowiskach pracy. Krytyka podejścia najlepszego dopasowania koncentruje się na fakcie, iż jest niewiele dowodów na skuteczność tego podejścia, a dopasowania praktyk mają skłonność do statyczności i nie uwzględniają procesów zmian (Armstrong 2010: 62). Co więcej, wszystkie empiryczne dowody faworyzują modele uniwersalne, a nie dopasowania (Combs et al. 2006). Koncepcja przewagi opartej na zasobach ludzkich zdefiniowana jest na teorii oceny zasobów Barneya, a same zasoby muszą być wartościowe, rzadkie, trud- ne do skopiowania i niezastępowalne (Armstrong 2010: 52). Warte podkreślenia w tym podejściu jest to, że funkcja zzl (i jej praktyki) uczestniczy w tworzeniu wartości dodanej i pomaga osiągnąć przewagę konkurencyjną wynikającą z zaso- bów ludzkich (Boxall, Purcell 2011; Boselie 2010: 50). Oznacza to, że wewnętrzne zasoby stanowią bodziec dla późniejszego sukcesu organizacji. Podejście przewagi 3 Pojęcietojestpodobnedoinnegookreślenia,jakimjestorganisational citizenship behaviours (OCB),tłumaczonejako„zachowaniaobywatelskieworganizacji”.Obejmująonezachowania spontaniczneinastawionenawspółpracęwmiejscupracy,uprzejmośćiakceptacjęniedo- godności,obronęwizerunkuorganizacji,respektowaniepolitykiiwartościfirmy,dzielenie siępomysłamiizaangażowanieorazdobrowolnerozwijaniewłasnegopotencjału.WPolsce, pomimopotwierdzonegopozytywnegowpływuOCBnaefektywnośćorganizacji,obszarten jestniedoceniany(Barabasz,Chwalibóg2013:24–25). Koncepcja performance management w kontekście zarządzania… 1.1.Zarządzaniezasobamiludzkimiapoziomyefektywności… 19 opartej na zasobach jednak zupełnie ignoruje kwestię determinantów otoczenia, a także nie wyjaśnienia przyczyn, dla których organizacja zaczyna lepiej funkcjo- nować (Paauwe, Boselie 2003). Ze względu na ograniczenia wszystkich, wyżej zaprezentowanych teorii, co do wykazania związku między praktykami zzl a indywidualną efektywnością i wyni- kami organizacji, Purcell i Hutchinson (2007) zaproponowali w tym zakresie mo- del powiązań przyczynowo-skutkowych między zarządzaniem zasobami ludzkimi a efektywnością. Boselie (2010: 62), który przedstawił bardzo podobne rozwiąza- nie, nawiązujące do koncepcji przewagi opartej na zasobach (rys. 1.1), określił je mianem łańcucha wartości zzl (HR value chain). Łańcuch ten jest budowany po- cząwszy od celów organizacji (etap 1), organizacyjnej efektywności i powiązanego z nią sposobu budowania przewagi konkurencyjnej (etap 2), następnie poprzez określenie czynników tej przewagi (np. jakości usług), które determinują postawy, zachowania i wiedzę (etap 3) dla kolejnych czynników sukcesu (zaangażowania, motywacji, satysfakcji z pracy), wreszcie – wszystkie powyższe działania pozwalają określić praktyki zzl (w tym także z zakresu performance management; etapy od 4 do 6), które pozytywnie wpływają na postawy i zachowania pracowników (Boselie 2010: 50). Model autorów Purcella i Hutchinson (2007) obejmuje, w kolejności wy- wierania wpływu, odmienne rodzaje praktyk zzl i skutki ich stosowania: • Formalne praktyki zzl, czyli polityki i praktyki, które zostały formalnie ujęte w dokumentach dotyczących strategii i polityk organizacji, przy czym uwzględ- niają one w swoich rozwiązaniach składowe modelu indywidualnej efektywno- ści AMO (Hutchinson 2013: 10), tj. zdolności i umiejętności (Abilities), moty- wację (Motivation) i możliwości ich wykorzystania (Opportunity to Participate). Model AMO zostanie przedstawiony w dalszej części tego rozdziału. • Stosowane praktyki zzl, czyli te wszystkie rozwiązania, które są aktualnie sto- sowane w miejscu pracy, głównie przez menedżerów liniowych – nie pokry- wają się one z formalnymi praktykami zzl. Jednakże w sytuacji, gdy formalne i stosowane praktyki są identyczne, wówczas satysfakcja pracownika i wyniki organizacji są wyższe (Khilji, Wang 2006; Purcell, Hutchinson 2007). Jeśli jed- nak mamy do czynienia z przeciwną sytuacją, to może mieć ona szkodliwy wpływ na postawy i zachowania pracownika, a w ostatecznym rozrachunku na wyniki organizacji (Purcell et al. 2003a, za: Hutchinson 2013: 9). Kwestią do dyskusji pozostaje zatem efektywność wypełnianych ról przez menedże- rów liniowych, która zostanie poddana pod rozwagę w podrozdziale 1.2. • Postrzeganie praktyk zzl jest zależne od kwestii indywidualnego postrzega- nia sprawiedliwości i kontraktu psychologicznego i różni się w zależności od klimatu organizacyjnego, indywidualnych oczekiwań i przekonań, oceny pracodawcy, a także poprzednich i bieżących doświadczeń z miejsca pracy w zakresie własnego nakładu pracy, autonomii i poczucia stresu (Bowen, Ostroff 2004; den Hartog et al. 2004). Pozytywny odbiór praktyk zzl ma wpływać bezpośrednio na postawy i zachowania pracownika i związany jest 20 z teorią społecznej wymiany Blaua (1967). W kontekście zzl teoria ta spro- wadza się do tego, iż dobrze traktowany pracownik, a także docenianie jego wkładu w sukces organizacji przez kierownika lub zespół, powoduje potrze- bę odwzajemnienia tych relacji w postaci pozytywnych postaw i zachowań pracownika. Khilji i Wang (2006: 1185) stwierdzają nawet, że „to prawdziwe zadowolenie z funkcji zzl, a nie zwykłe przystosowanie się do wymogów jej praktyk, powoduje poprawę wyników organizacji”. Nishii et al. (2008: 507) wykorzystali teorię atrybucji i zawarte w niej przyczynowo-skutkowe wyja- śnienia tego zjawiska. Wskazali oni na pięć możliwych działań (atrybutów) organizacji, które wpływają – pozytywnie lub negatywnie – na praktyki zzl, a te z kolei na postawy i zachowania pracowników. I tak, autorzy podają przykład sieci handlowej, w której nacisk na jakość usług i dobre samopo- czucie w pracy pracowników pozytywnie wzmacniało ich postawy. Z kolei redukcja kosztów i wykorzystywanie pracowników dawały efekt przeciwny wspomnianemu, a współpraca ze związkami zawodowymi nie powodowała znaczącej zmiany postaw. Co więcej, ten sam zestaw praktyk zzl niekoniecz- nie wywierał taki sam skutek w każdej części tej samej organizacji. Praktycz- na część badań sugerowała jednak, że każda organizacja powinna określić sama dla siebie atrybuty zzl, jeśli chce wiedzieć, dlaczego ich własne prakty- ki zzl przyczyniły się lub utrudniały osiąganie organizacyjnych celów. • Kształtowanie postaw związane jest z założeniem, że postawy w ogóle można kształtować za pomocą satysfakcji z pracy i zaangażowania. Boxall i Macky (2009) wskazują, że odmienne praktyki zzl mogą wpływać na różne postawy pracownika. Satysfakcja z pracy jest kształtowana w modelu charakterysty- ki pracy Hackmana i Oldhama (za: Kreitner, Kinicki 2007: 256) poprzez do- świadczanie przez pracownika istoty pracy w zakresie użytych umiejętności, tożsamości zadań i ich znaczenia dla procesu pracy. Opisywany model nawią- zuje przede wszystkim do wewnętrznych motywatorów, choć także zewnętrze czynniki – takie jak płaca – mają znaczenie. Przez dekady stawiano hipotezę, że zadowolony pracownik prezentuje wyższy poziom oczekiwanych zacho- wań zorientowanych na pracę, w porównaniu do pracownika niezadowolone- go. Faktycznie, niektóre z nich wskazują, że istnieje pozytywny, choć umiar- kowany, związek między satysfakcją z pracy a efektywnością na stanowisku (Judge et al. 2001). Jednakże wyniki badań nie są jednoznaczne w tym wzglę- dzie i jednocześnie sugerują one, że moderatorem między satysfakcją pracy i jej efektywnością jest, być może, dobre samopoczucie w pracy (well being) (Wright, Cropanzano 2007). Atkinson i Hall (2011) argumentują, że należy wrócić do zapomnianej teorii „szczęśliwego i produktywnego pracownika”. Guest (2007) wskazuje, że pojęcie zaangażowania jest sednem każdego mode- lu zzl, przy czym zaangażowanie wiąże się z efektywnością tylko w przypadku, kiedy jego podstawą jest autentyczna emocjonalna więź pracownika z organi- zacją, i nie wynika ona z kalkulacji kosztów i ryzyka lub poczucia obowiązku. Koncepcja performance management w kontekście zarządzania… 1.1.Zarządzaniezasobamiludzkimiapoziomyefektywności… 21 Strategiaorganizacjiistrategiazzl sąrezultatemanalizyczynników kontekstowychideterminują łańcuchwartościzzl Strategia organizacji Strategia zzl Inne strategie Odpowiedzialność menedżerówpersonalnych Etap6 Formalne praktykizzl Odpowiedzialność menedżerówliniowych Etap5 Stosowane praktykizzl Doświadczaneprzez pracowników Etap4 Postrzegane praktykizzl Wpływzzlnaorganizację poprzezkształtowanie postaw,zachowańiczynniki poznawczepracowników Etap3 Efektywność zzl Jaksązdefiniowanecelezzl? Jakajestrelacjamiędzynimi? Np.efektywnośćkosztowa, elastyczność Etap2 Zasadnicze celezzl Cele spozazzl Jakiesącelebiznesowe? Np.utrzymanieprzewagi konkurencyjnej Etap1 Cele organizacji Rysunek 1.1.Łańcuchwartościzzl Źródło: opracowaniewłasnenapodstawieBoselie(2010:63). • Kształtowanie zachowań w pracy ma z kolei wynikać z postaw, a te następ- nie z zachowań dyskrecjonalnych oraz z poziomu zaangażowania pracow- nika. Można tu także wskazać na zachowania kontrproduktywne, takie jak
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Praktyki performance management w kontekście wymogów koncepcji lean w środowisku usług
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: