Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00795 012112 20223300 na godz. na dobę w sumie
Prawa ludzkiej natury - książka
Prawa ludzkiej natury - książka
Autor: Liczba stron: 568
Wydawca: Sensus Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-5597-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> psychologia i filozofia >> życiowe filozofie
Porównaj ceny (książka, ebook (-40%), audiobook).

Niejednokrotnie na swojej drodze spotykamy osoby, które stwarzają problemy i utrudniają życie. Mogą to być szefowie, podwładni, przyjaciele, znajomi. Najczęściej są mistrzami gry na emocjach, wydają się czarujący i pełni świetnych pomysłów. Dopiero po czasie okazuje się, że to psychopatyczne jednostki, które myślą tylko o sobie i swoich korzyściach, ewentualnie szkodzą innym, nawet jeśli nic dzięki temu nie uzyskają. Z drugiej strony wielu ludzi angażuje się w niewłaściwe projekty czy zakochuje w zupełnie nieodpowiednich osobach albo postępuje w sposób nieuchronnie prowadzący do katastrofy. Co gorsza, takie autodestrukcyjne wzorce zachowań się powtarzają.

Ta książka jest swoistym przewodnikiem po meandrach natury człowieka. Zawiera zestaw kodów służących do rozszyfrowywania ludzkich zachowań w pełnej gamie ich odcieni - tych zwyczajnych, nietypowych, a nawet destrukcyjnych. Poszczególne rozdziały odnoszą się do konkretnych aspektów lub praw ludzkiej natury. Znalazł się tu potężny zasób wiedzy i koncepcji z różnych dziedzin: biologii, psychologii, neurologii, socjologii czy historii. Uwzględniono też dzieła filozofów, którzy przez wieki oddawali się rozważaniom na temat ludzkiej natury. Pokazano, jak oderwać się od własnych emocji, opanować siebie i świadomie się rozwijać. W konsekwencji można się nauczyć patrzeć za ludzkie maski i odważnie przeciwstawiać konformizmowi, aby rozwinąć swoje wyjątkowe poczucie celu.

Dzięki tej książce:

Natura człowieka: oto klucz w Twoich rękach!


Greene stworzył dzieło, które na lata stanie się swego rodzaju instrukcją obsługi człowieka.
Mądra, praktyczna i ponadczasowa książka — pozwala zajrzeć w głąb ludzkiej natury.

Polecam!

MARCIN OSMAN, przedsiębiorca, autor, wydawca, marcinosman.pl

 

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: The Laws of Human Nature Tłumaczenie: Leszek Sielicki ISBN: 978-83-283-5597-2 Copyright © 2018 by Robert Greene All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Polish edition copyright © 2019 by Helion SA All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Helion SA dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Helion SA nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://sensus.pl/user/opinie/pralud Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: sensus@sensus.pl WWW: http://sensus.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TREŚCI Wstęp .................................................................................................................................. 11 Rozdział 1. Opanuj swoją emocjonalną jaźń ....................................................................22 Prawo irracjonalności ................................................................................................ 23 Wewnętrzna Atena ...........................................................................................................23 Klucze do ludzkiej natury ...................................................................................................30 Etap pierwszy: rozpoznawanie tendencyjności ...................................................................36 Etap drugi: strzeż się czynników zaogniających ..................................................................40 Etap trzeci: strategie rozbudzania racjonalnej jaźni ............................................................45 Rozdział 2. Przekształć miłość własną w empatię ...........................................................50 Prawo narcyzmu ....................................................................................................... 51 Narcystyczne spektrum ......................................................................................................51 Cztery przykłady osobowości narcystycznych .....................................................................61 Rozdział 3. Dostrzegaj, co się kryje za maskami innych .................................................78 Prawo odgrywania ról ............................................................................................... 79 Drugi język ........................................................................................................................79 Klucze do ludzkiej natury ...................................................................................................86 Umiejętności obserwacyjne ................................................................................................88 Klucze dekodujące ............................................................................................................91 Sztuka zarządzania wizerunkiem ......................................................................................101 7 Poleć książkęKup książkę Rozdział 4. Oceniaj siłę charakteru innych ludzi .......................................................... 106 Prawo kompulsywnego zachowania ........................................................................ 107 Wzorzec ..........................................................................................................................107 Klucze do ludzkiej natury .................................................................................................115 Oznaki charakteru ...........................................................................................................119 Typy toksyczne ................................................................................................................124 Doskonały charakter ........................................................................................................129 Rozdział 5. Stań się mrocznym przedmiotem pożądania ............................................ 134 Prawo pożądliwości ................................................................................................. 135 Obiekt pożądania ............................................................................................................135 Klucze do ludzkiej natury .................................................................................................141 Strategie stymulowania pożądania ...................................................................................145 Najwyższe pragnienie ......................................................................................................149 Rozdział 6. Poszerz swoją perspektywę ........................................................................ 152 Prawo krótkowzroczności ........................................................................................ 153 Chwile szaleństwa ...........................................................................................................153 Klucze do ludzkiej natury .................................................................................................160 Cztery oznaki krótkowzroczności i strategie ich przezwyciężania ......................................163 Człowiek dalekowzroczny ................................................................................................170 Rozdział 7. Zmiękczaj opór innych, potwierdzając ich opinie na własny temat ....... 172 Prawo defensywności .............................................................................................. 173 Gra o wpływy ..................................................................................................................173 Klucze do ludzkiej natury .................................................................................................182 Pięć strategii doskonałego argumentatora .......................................................................187 Elastyczne strategie umysł – jaźń ......................................................................................196 Rozdział 8. Zmieniaj uwarunkowania, zmieniając własną postawę ........................... 200 Prawo autosabotażu ............................................................................................... 201 Najwyższa wolność .........................................................................................................201 Klucze do ludzkiej natury .................................................................................................209 Postawa ograniczająca (negatywna) .................................................................................213 Postawa ekspansywna (pozytywna) .................................................................................220 Rozdział 9. Stań twarzą w twarz ze swoją ciemną stroną ............................................ 228 Prawo wyparcia ....................................................................................................... 229 Ciemna strona .................................................................................................................229 Klucze do ludzkiej natury .................................................................................................238 Rozszyfrowywanie cienia: sprzeczne zachowania .............................................................244 Zintegrowany człowiek ....................................................................................................249 8 Poleć książkęKup książkę Rozdział 10. Uważaj na delikatne ego ........................................................................... 256 Prawo zazdrości ...................................................................................................... 257 Zgubna przyjaźń ..............................................................................................................257 Klucze do ludzkiej natury .................................................................................................266 Oznaki zazdrości .............................................................................................................269 Rodzaje zazdrośników .....................................................................................................271 Wyzwalacze zazdrości .....................................................................................................277 Poza zazdrością ...............................................................................................................281 Rozdział 11. Poznaj własne ograniczenia ...................................................................... 286 Prawo megalomanii ................................................................................................ 287 Ułuda sukcesu .................................................................................................................287 Klucze do ludzkiej natury .................................................................................................297 Przywódca-megaloman ...................................................................................................304 Megalomania praktyczna .................................................................................................308 Rozdział 12. Nawiąż ponownie połączenie z własnym pierwiastkiem męskim lub kobiecym ......................................................... 314 Prawo stereotypowości płci kulturowej .................................................................... 315 Autentyczna płeć kulturowa ............................................................................................315 Klucze do ludzkiej natury .................................................................................................326 Projekcja płci kulturowej — rodzaje .................................................................................333 Pierwotny mężczyzna-kobieta ..........................................................................................339 Rozdział 13. Działaj w poczuciu celu .............................................................................. 348 Prawo bezcelowości ................................................................................................ 349 Głos ............................................................................................................................349 Klucze do ludzkiej natury .................................................................................................362 Strategie rozwijania wysokiego poczucia celu ..................................................................368 Powab fałszywych celów .................................................................................................375 Rozdział 14. Opieraj się negatywnej presji grupy ........................................................ 380 Prawo konformizmu ................................................................................................ 381 Eksperyment na ludzkiej naturze ......................................................................................381 Klucze do ludzkiej natury .................................................................................................395 Dwór i dworzanie ............................................................................................................410 Grupa realna ...................................................................................................................417 9 Poleć książkęKup książkę Rozdział 15. Sprawiaj, aby inni chcieli Cię naśladować ............................................... 424 Prawo zmienności ................................................................................................... 425 Przekleństwo roszczeniowości .........................................................................................425 Klucze do ludzkiej natury .................................................................................................439 Strategie budowania autorytetu ......................................................................................447 Autorytet wewnętrzny .....................................................................................................453 Rozdział 16. Dostrzegaj wrogość za przyjazną fasadą ................................................. 456 Prawo agresji .......................................................................................................... 457 Wyrafinowany agresor ....................................................................................................457 Klucze do ludzkiej natury .................................................................................................473 Źródło ludzkiej agresji ......................................................................................................475 Pasywna agresja — jej strategie i możliwe przeciwdziałania ..............................................483 Kontrolowana agresja .....................................................................................................491 Rozdział 17. Chwytaj historyczną chwilę ...................................................................... 498 Prawo pokoleniowej miopii ..................................................................................... 499 Wzbierający przypływ ......................................................................................................499 Klucze do ludzkiej natury .................................................................................................515 Doświadczenie pokoleniowe ...........................................................................................517 Wzorce pokoleniowe .......................................................................................................521 Strategie wykorzystywania ducha czasów ........................................................................528 Człowiek poza czasem i śmiercią .....................................................................................532 Rozdział 18. Pamiętaj, że wszyscy jesteśmy śmiertelni ............................................... 538 Prawo wypierania śmierci ........................................................................................ 539 Kula w boku ...................................................................................................................539 Klucze do ludzkiej natury .................................................................................................549 Filozofia życia poprzez śmierć ..........................................................................................552 Podziękowania ................................................................................................................. 561 Wybrana bibliografia ...................................................................................................... 563 10 Poleć książkęKup książkę ROZDZIAŁ 1. OPANUJ SWOJĄ EMOCJONALNĄ JAŹŃ 22 Poleć książkęKup książkę PRAWO IRRACJONALNOŚCI L ubimy wyobrażać sobie, że kontrolujemy własny los, świadomie i najlepiej jak potrafimy, planując przebieg swojego życia. Zasadniczo nie wiemy jednak, jak bardzo dominują nad nami nasze własne emocje. Zmuszają nas one do poszukiwania koncepcji, które koją nasze ego. Sprawiają, że wynajdujemy dowody potwierdzające to, w co chcemy wierzyć. Doprowadzają do tego, że widzimy to, co w zależności od nastroju chcemy zobaczyć, a taka utrata związku z rzeczywisto- ścią bywa źródłem złych decyzji i negatywnych wzorców, które naznaczają nasze życie. Racjonalność to umiejętność przeciwdziałania takim efektom emocjonalnym, to myślenie, a nie reagowanie, to otwieranie umysłu na zjawiska, które naprawdę mają miejsce, zamiast na to, co czujemy. Racjonalność nie jest czymś, czym dysponujemy z natury — to zdolność, którą musimy opanowywać i pielęgnować, ale w ten sposób osiągamy pełnię własnego potencjału. WEWNĘTRZNA ATENA Pewnego dnia pod koniec roku 432 p.n.e. do obywateli Aten dotarły bardzo niepokojące wie- ści. Otóż do miasta przybyli wysłannicy władcy Sparty i przedstawili ateńskim władzom no- we warunki pokoju. Gdyby Ateny się na te warunki nie zgodziły, Sparta wypowiedziałaby im wojnę. Sparta była odwiecznym wrogiem Aten i pod wieloma względami ich całkowitym prze- ciwieństwem. Ateny przewodziły lidze demokratycznych państw regionu śródziemnomor- skiego, a Sparta stała na czele konfederacji oligarchii, zwanej Związkiem Peloponeskim. Siłą Aten była ich marynarka wojenna i zasobność — miasto było największą potęgą handlową nad Morzem Śródziemnym. Sparta polegała na swojej armii — była państwem całkowicie zmilitaryzowanym. Do tamtej pory oba mocarstwa zasadniczo unikały bezpośrednich kon- fliktów, bo konsekwencje mogłyby być katastrofalne — pokonana strona nie tylko mogłaby utracić wpływy w regionie, ale pod znakiem zapytania stanąłby także cały styl jej życia — który w przypadku Aten niewątpliwie wiązał się z demokracją i bogactwem. Teraz jednak wojna wydawała się nieunikniona, a przeczucie nadciągającej katastrofy szybko ogarnęło wszystkich mieszkańców miasta. Kilka dni później na sąsiadującym z Akropolem wzgórzu Pnyks zwołano zgromadzenie, któ- rego celem miało być przedyskutowanie spartańskiego ultimatum i podjęcie decyzji, co należy zrobić. W zgromadzeniach mogli brać udział wszyscy obywatele płci męskiej, a w tym pa- miętnym dniu, aby wziąć udział w debacie, na wzgórzu zjawiło się ich niemal dziesięć tysię- cy. Znajdujący się wśród nich „jastrzębie” okazywali wielkie poruszenie — według nich Ate- ny powinny przejąć inicjatywę i zaatakować Spartę. Przypominano im jednak, że w wojnie lądowej siły Sparty są w zasadzie nie do pokonania. Tego rodzaju atak byłby wręcz wodą na jej młyn. „Gołębie” opowiadali się z kolei za zaakceptowaniem warunków pokojowych, ale wielu z nich wskazywało, że byłoby to równoznaczne z okazaniem lęku i tylko ośmieliłoby Spar- tan, dając im więcej czasu na powiększenie armii. Debata trwała, emocje stawały się coraz goręt- sze, rozlegały się krzyki, ale na horyzoncie nie było widać żadnego zadowalającego rozwiązania. 23 Poleć książkęKup książkę Późnym popołudniem tłumy nagle ucichły, gdy pojawiała się znajoma postać, aby przemó- wić do zgromadzenia. Był to ateński mąż stanu, ponadsześćdziesięcioletni wówczas Perykles. Perykles był uwielbiany, jego opinie ceniono bardziej niż zdanie kogokolwiek innego, ale Ateńczycy — choć darzyli go szacunkiem — uważali także, że jest bardzo osobliwym przy- wódcą, raczej filozofem niż politykiem. Dla tych, którzy byli na tyle dojrzali, aby pamiętać początki kariery Peryklesa, odnoszone przez niego sukcesy i rzeczywista władza, jaką zdobył, były naprawdę zaskoczeniem, bo Perykles robił wszystko inaczej niż inni. W najwcześniejszym okresie demokracji, zanim Perykles pojawił się na scenie, Ateńczycy ce- nili u swoich przywódców pewien charakterystyczny typ osobowości — chodziło o ludzi, którzy potrafili inspirująco i przekonująco przemawiać oraz mieli talenty dramatyczne. Na polu bitwy tacy przywódcy bywali najczęściej zwolennikami podejmowania ryzyka — często wymuszali rozpoczynanie kampanii wojennych, którym przewodzili w nadziei na zdobycie chwały i poklasku. Kontynuując swoje kariery, tacy ludzie trafiali do zgromadzenia i stawali się reprezentantami jednej z jego frakcji — właścicieli ziemskich, żołnierzy, arystokratów; robili wszystko, co w ich mocy, aby chronić interesy przedstawicieli tych klas społeczeństwa. Doprowadzało to do częstych podziałów politycznych. Kolejni przywódcy rośli w siłę, a na- stępnie pogrążali się w upadku w kilkuletnich cyklach, ale Ateńczykom to nie przeszkadzało — nie ufali nikomu, kto długo trwał u władzy. Potem — około 463 roku p.n.e. — w życiu publicznym pojawił się Perykles i ateńska polity- ka zmieniła się bezpowrotnie. Najbardziej niezwykłe okazało się jego pierwsze posunięcie. Chociaż pochodził ze znakomitej arystokratycznej rodziny, sprzymierzył się z rosnącą w siłę frakcją zrzeszającą przedstawicieli klasy średniej i niższej — rolników, wioślarzy okrętowych i będących dumą Aten rzemieślników. Pracował nad tym, aby ich głos stał się bardziej sły- szalny w zgromadzeniu i aby zyskali większe wpływy w ramach ateńskiej demokracji. Grupa, której obecnie przewodził, nie była niewielką frakcją — zrzeszała większość ateńskich oby- wateli. Kontrolowanie tak wielkiej, trudnej do opanowania masy ludzi o zróżnicowanych, nierzadko sprzecznych interesach mogłoby się wydawać niemożliwe, ale Perykles tak żarli- wie dążył do tego, aby zyskała ona na znaczeniu, że powoli zaskarbiał sobie zaufanie i rosło poparcie dla niego. Zyskując coraz większe wpływy, Perykles zaczął dowodzić własnej wartości w zgromadzeniu i zmieniać politykę. Występował przeciwko rozbudowie imperium ateńskiej demokracji. Obawiał się, że Ateńczycy przekroczą granice i stracą kontrolę nad biegiem wydarzeń. Pra- cował nad skonsolidowaniem imperium i wzmocnieniem istniejących sojuszy. Kiedy docho- dziło do wojen, starał się jako dowódca ograniczać zasięg kampanii i zwyciężać za pomocą manewrów, przy minimalnych stratach własnych. Wielu wydawało się to mało heroiczne, ale wprowadzane przez Peryklesa zasady zaczęły przynosić efekty i miasto wkroczyło w okres bezprecedensowego dobrobytu. Skończyły się niepotrzebne wojny, które pustoszyły skar- biec, a imperium zaczęło funkcjonować sprawniej niż kiedykolwiek wcześniej. To, co Perykles robił z rosnącą nadwyżką finansową, zaskakiwało i zadziwiało jego współo- bywateli: zamiast wykorzystywać pieniądze do kupowania stanowisk politycznych, zaini- cjował w Atenach projekt masowych prac budowlanych. Zlecał budowę świątyń, teatrów i sal 24 Poleć książkęKup książkę koncertowych — przy pracach znajdowali zatrudnienie wszyscy ateńscy rzemieślnicy. Mia- sto stawało się coraz piękniejsze. Perykles był zwolennikiem architektury, która odzwiercie- dlała jego osobiste poczucie estetyki — uporządkowanej, wysoce zgeometryzowanej, mo- numentalnej, lecz kojącej dla oka. Największą budowlą, której wzniesienie zlecił, okazał się Partenon z ogromnym czterometrowym posągiem Ateny. Atena była duchową przewod- niczką Aten, boginią mądrości i inteligencji. Reprezentowała wszystkie wartości, na których szerzeniu zależało Peryklesowi. Ten wielki człowiek samodzielnie zmienił wygląd i ducha Aten, wprowadzając miasto w złoty wiek w sferze sztuki i nauk ścisłych. Najbardziej osobliwą cechą Peryklesa był styl, w jakim przemawiał — pełen powściągliwości i godności. Perykles nie stosował powszechnych w owym czasie popisów retoryki. Zamiast tego starał się przekonywać słuchaczy logiczną argumentacją. Dzięki temu słuchali uważnie, bo śledzili interesujący tok jego myśli. Styl Peryklesa był jednocześnie zniewalający i uspokajający. W przeciwieństwie do innych przywódców Perykles utrzymywał władzę przez całe lata, a właściwie nawet przez dekady, całkowicie kontrolując miasto w spokojny i dyskretny sposób. Miał oczywiście wrogów — było to nieuniknione. Pozostawał u władzy tak długo, że wielu oskarżało go o ukryte zapędy dyktatorskie. Podejrzewano, że jest ateistą i kimś, kto szydzi z wszelkich tradycji. To wyjaśniałoby jego nietypowość. Nikt jednak nie mógł podważyć po- zytywnych efektów jego przywództwa. Gdy zatem Perykles zaczynał tego popołudnia przemawiać do zgromadzenia, jego opinia na temat wojny ze Spartą była zdaniem najbardziej oczekiwanym, więc w czekającym z niecier- pliwością na jego wystąpienie tłumie rozległy się wezwania do uciszenia się. „Ateńczycy — zaczął Perykles. — Moje poglądy się nie zmieniły: jestem przeciwny jakim- kolwiek ustępstwom na rzecz Związku Peloponeskiego, chociaż zdaję sobie sprawę, że entu- zjazmowi, z jakim nasi obywatele są przekonywani do rozpoczęcia wojny, nie odpowiada faktyczna chęć działania, a ich oceny zmieniają się wraz z rozwojem wydarzeń”. Następnie przypomniał współobywatelom, że spory między Atenami a Spartą miały być rozstrzygane przez neutralnych arbitrów. Byłoby niebezpiecznym precedensem, gdyby lud Aten uległ po prostu żądaniom Spartan. Jak zatem miałoby się to wszystko zakończyć? Przecież otwarta bi- twa z siłami lądowymi Sparty byłaby samobójstwem. Perykles zaproponował więc całkowicie nową postać wojny — ograniczonej i obronnej. Miał zamiar zgromadzić za murami Aten wszystkich mieszkańców okolicy. „Niech Sparta- nie przyjdą i spróbują zwabić nas do walki — rzekł. — Niech spustoszą nasze ziemie. Nie złapiemy przynęty, nie będziemy z nimi walczyć na lądzie. Dzięki dostępowi do morza mia- stu nie zabraknie zaopatrzenia. Posłużymy się naszą marynarką do ataków na ich nadbrzeżne miasta. Z czasem zaczną się irytować, bo nikt nie wyda im bitwy. Ze względu na konieczność żywienia i utrzymywania armii w końcu zabraknie im pieniędzy. Ich sojusznicy zaczną się ze sobą kłócić. Spartańscy zwolennicy wojny zostaną zdyskredytowani i dojdzie do negocjacji, po których nastanie prawdziwy, trwały pokój, przy minimalnych stratach w sile żywej i w pie- niądzu z naszej strony”. 25 Poleć książkęKup książkę „Mogę podać wam wiele powodów — podsumowywał — uzasadniających, dlaczego powin- niście być pewni ostatecznego zwycięstwa, jeśli tylko nie stracicie rozsądku i nie zboczycie z raz obranej drogi, wystawiając się na nowe zagrożenia. Obawiam się nie tyle strategii wroga, ile naszych własnych błędów”. Plan Peryklesa był niezwykle nowatorski i wywołał burzliwą debatę. Jego projektem nie byli usatysfakcjonowani ani „jastrzębie”, ani „gołębie”, ale osta- tecznie zwyciężyła reputacja Peryklesa jako mądrego człowieka i jego strategia została zaak- ceptowana. Kilka miesięcy później rozpoczęła się brzemienna w skutki wojna. Już od początku nie wszystko przebiegało jednak tak, jak przewidywał Perykles. Spartanie i ich sprzymierzeńcy wcale nie popadali w toku wojny we frustrację, ale wręcz przeciwnie, poczynali sobie coraz śmielej. To Ateńczycy zaczynali odczuwać zniechęcenie na widok zniszczeń dokonywanych przez wroga na ich ziemiach, gdy oni sami nie mogli wywrzeć na nim odwetu. Perykles wierzył, że jego plan nie zawiedzie, jeśli Ateńczycy zachowają cierpli- wość, ale w drugim roku wojny doszło do niespodziewanej katastrofy, która wszystko za- przepaściła. W mieście wybuchła potężna epidemia, która ze względu na bardzo liczne rzesze ludzi pozostających w murach błyskawicznie się rozprzestrzeniała, zabijając jedną trzecią mieszkańców i dziesiątkując szeregi armii. Zachorował także Perykles, który na łożu śmierci stał się świadkiem ostatecznego koszmaru: wszystko, co zrobił dla Aten przez tak wiele dzie- sięcioleci, zdawało się w jednej chwili rozsypywać w proch, a ludzie pogrążali się w zbioro- wym szaleństwie prowadzącym do tego, że w końcu każdy zaczynał dbać wyłącznie o siebie. Gdyby Peryklesowi udało się przeżyć, prawie na pewno znalazłby sposób, by uspokoić Ateń- czyków i wynegocjować pokój ze Spartą albo zmienić strategię obronną, w zaistniałej sytuacji było już jednak za późno. O dziwo, Ateńczycy nie opłakiwali swojego przywódcy. Winili go za zarazę i za nieskutecz- ność strategii, którą zaproponował. Nie mieli już ochoty wykazywać się cierpliwością ani umiarem. Perykles się przeżył, a jego koncepcje były teraz postrzegane jako reakcje zmęczo- nego starca. Miłość Ateńczyków do Peryklesa zmieniła się w nienawiść. Kiedy zmarł, zapa- nowała żądza zemsty. Popularność zdobyła frakcja zwolenników wojny. Jej członkowie wy- korzystywali gorycz ludu, rosnącą za sprawą coraz większych w związku z zarazą postępów Spartan. „Jastrzębie” obiecywali, że odzyskają inicjatywę i zmiażdżą Spartan dzięki ofensyw- nej strategii. Wielu Ateńczykom te zapowiedzi przynosiły wielką ulgę i uwalniały ich od tłu- mionych emocji. Miasto powoli zwalczało zarazę, Ateńczykom udało się zdobyć przewagę i Spartanie wystą- pili o zawarcie pokoju. Ateńczycy chcieli wykorzystać postępy swoich wojsk, aby całkowicie pokonać wroga, ale ku swojemu zdumieniu zaczęli zauważać, że Spartanie raz po raz odzy- skują siły i zmieniają bieg wojny na swoją korzyść. Przepychanka trwała latami, po obu stro- nach wzrastał poziom przemocy i goryczy. Pewnego razu Ateńczycy zaatakowali sprzymie- rzoną ze Spartą wyspę Melos, a kiedy jej obrońcy się poddali, lud Aten zagłosował, aby zabić wszystkich żyjących na wyspie mężczyzn, a kobiety i dzieci sprzedać w niewolę. Za czasów Peryklesa nie zdarzyło się nic, co choćby w przybliżeniu przypominałoby te wydarzenia. Ostatecznie, po wielu latach nieustającej wojny, w 415 roku p.n.e. kilku ateńskich przywód- ców wpadło na ciekawy pomysł zadania wrogom śmiertelnego ciosu. Na Sycylii coraz więk- sze znaczenie zdobywało miasto Syrakuzy, które pozostawało oddanym sojusznikiem Spartan, 26 Poleć książkęKup książkę dostarczając im niezwykle potrzebnych zapasów. Gdyby Ateńczycy, wykorzystując swoją silną flotę wojenną, mogli zaatakować Syrakuzy i przejąć nad nimi kontrolę, zyskaliby w dwój- nasób, zarówno okrywając chwałą imperium, jak i pozbawiając Spartę zasobów niezbędnych do kontynuowania wojny. Zgromadzenie zadecydowało, że aby osiągnąć ten cel, należy wy- słać na Sycylię sześćdziesiąt okrętów z odpowiednią liczbą żołnierzy. Jeden z dowódców ekspedycji, Nikiasz, miał poważne wątpliwości co do wykonalności tego planu. Obawiał się, że Ateńczycy niewłaściwie oszacowali siły Syrakuz. Przedstawiał zatem wszelkie możliwe negatywne scenariusze, zgodnie z którymi zwycięstwo mogła zapewnić Ateńczykom tylko znacznie liczniejsza wyprawa. Chciał w ten sposób doprowadzić do po- rzucenia planu, ale jego argumenty przyniosły wręcz odwrotny skutek. Skoro potrzebna jest większa ekspedycja, to właśnie taką wyślemy — zdecydowało zgromadzenie. Skończyło się na stu okrętach i podwojeniu liczby żołnierzy. Ateńczycy uwierzyli, że dzięki swojej strategii odniosą zwycięstwo, i odtąd nic już nie mogło ich powstrzymać. W kolejnych dniach na ulicach miasta można było zobaczyć, jak młodzi i starzy Ateńczycy rysują mapy Sycylii, marząc o bogactwach, które dostaną się Atenom, i o ostatecznym upo- korzeniu Spartan. Dzień wypłynięcia okrętów zamienił się w wielkie święto i najbardziej in- spirujący spektakl, jaki obywatele Aten kiedykolwiek widzieli — potężna armada, jak okiem sięgnąć, wypełniała port, były pięknie zdobione statki i żołnierze w lśniących zbrojach stło- czeni na ich pokładach. Całość tworzyła olśniewający pokaz bogactwa i potęgi Aten. Mijały miesiące. Ateńczycy zaczęli rozpaczliwie łaknąć wiadomości o ekspedycji. W pewnej chwili wydawało się, że dzięki zaangażowaniu tak ogromnych sił Ateny zyskują przewagę i niedługo rozpoczną oblężenie Syrakuz. W ostatniej chwili przybyły jednak posiłki ze Sparty i Ateńczycy znaleźli się w defensywie. Nikiasz wysłał do zgromadzenia list, w którym opisał ten negatywny zwrot wydarzeń. Zalecał albo rezygnację z podboju i powrót do Aten, albo natychmiastowe wysłanie posiłków. Nie chcąc pogodzić się z możliwością porażki, Ateńczycy zagłosowali, aby wysłać posiłki — kolejną armadę, prawie tak dużą jak pierwsza. W następ- nych miesiącach niepokój Ateńczyków osiągnął niespotykany wcześniej poziom — stawka została podwojona, więc Ateny nie mogły już pozwolić sobie na przegraną. Pewnego dnia fryzjer ze związanego z Atenami portowego miasta Pireus dowiedział się od klienta, że cała ateńska ekspedycja — wszystkie okręty i prawie wszyscy ludzie — została zniszczona w bitwie. Pogłoska szybko rozeszła się po całych Atenach. Trudno było uwierzyć w jej treść, ale Ateńczycy zaczęli powoli wpadać w panikę. Tydzień później wszystko się po- twierdziło i los pozbawionych pieniędzy, statków i ludzi Aten wydawał się przesądzony. Ateńczykom cudem udało się nie skapitulować. Przez następne kilka lat niezdolni do odzy- skania równowagi po niezwykle poważnych stratach na Sycylii otrzymywali raz po raz kolej- ne niemal nokautujące ciosy, aż w końcu, w 405 roku p.n.e. Ateny poniosły ostateczną klęskę i zostały zmuszone przyjąć surowe warunki pokoju narzucone im przez Spartę. Lata chwały Aten, ich wielkie demokratyczne imperium i złoty wiek z czasów Peryklesa na zawsze ode- szły w przeszłość. Człowiek, który studził najniebezpieczniejsze emocje mieszkańców miasta — agresję, chciwość, pychę i egoizm — zniknął ze sceny dawno temu i nikt już nie pamiętał, jak był mądry. 27 Poleć książkęKup książkę Interpretacja. Kiedy Perykles analizował na początku swojej kariery scenę polityczną, za- uważył następujące zjawisko: wszyscy ateńscy politycy uważali, że są racjonalni, że mają re- alistyczne cele i plany na przyszłość. Wszyscy ciężko pracowali dla frakcji politycznych, które reprezentowali, i starali się zwiększać ich wpływy. Prowadzili armie ateńskie w bitwach i czę- sto wychodzili przed szereg. Usiłowali rozszerzać granice imperium i zapewniać mu korzyści finansowe. Gdy ich manewry polityczne okazywały się nieskuteczne lub gdy Atenom nie wiodło się na wojnach, zawsze miewali na podorędziu doskonałe wyjaśnienie tego, do czego akurat dochodziło. Zawsze mogli obwinić za wszystko opozycję lub — w razie potrzeby — bogów. Skoro jednak wszyscy ci ludzie byli racjonalni, dlaczego ich politykę cechował tak wielki zasób chaosu i autodestrukcji? Dlaczego w Atenach panował bałagan, a demokracja była słaba? Dlaczego było tak dużo korupcji i innych problemów? Odpowiedź była prosta: współobywatele Peryklesa, Ateńczycy, wcale nie byli racjonalni, najwyżej samolubni i spryt- ni. Tym, co kierowało ich decyzjami, były ich podstawowe emocje — żądza władzy, pragnie- nie zwracania na siebie uwagi i głód pieniędzy. Aby osiągać te cele, potrafili demonstrować zmysł taktyczny i być niezwykle sprytni, ale żaden z ich manewrów nie prowadził do nicze- go, co byłoby trwałe czy służyło fundamentalnym interesom demokracji. Perykles, zarówno jako myśliciel, jak i osoba publiczna, pracował nad obmyśleniem sposobu wydostania się z tej pułapki i stania się kimś naprawdę racjonalnym na arenie zdominowanej przez emocje. Rozwiązanie, które zaproponował, nie ma precedensu w historii i jest tak nie- zwykle skuteczne z punktu widzenia swoich efektów, że powinniśmy uznać je za idealne. Według koncepcji Peryklesa ludzki umysł musi coś czcić, musi zwracać uwagę na coś, co ceni ponad wszystko. Dla większości ludzi tym czymś jest własne ego, dla niektórych to rodzina, klan, bóg lub naród. Dla Peryklesa było to nous — tym starogreckim wyrazem określano umysł lub inteligencję. Nous jest siłą przenikającą Wszechświat, tworzącą celowość i porzą- dek, które w naturalny sposób przyciągają ludzki umysł, bo są źródłem naszej inteligencji. Dla Peryklesa nous, które wielbił, ucieleśniała postać bogini Ateny. Atena narodziła się, wyskakując — dosłownie — z głowy Zeusa, co znalazło wyraz w jej imieniu, będącym połączeniem wyrazów „bóg” (theos) i „umysł” (nous). Atena stała się jednak bardzo konkretną postacią nous — wyjątkowo praktyczną, kobiecą i pierwotną. Jest głosem, który słyszą będący w potrzebie bohaterowie i dzięki temu osiągają spokój ducha, bytem, który kieruje ich umysły ku doskonałym pomysłom na odnoszenie zwycięstw i sukcesów, a następnie zapewnia im energię, aby mogli je zdobywać. Nawiedzenie przez Atenę było najwyższym błogosławieństwem ze wszystkich, a jej duch kierował działaniami wielkich do- wódców oraz najbardziej utalentowanych artystów i wynalazców. Pozostając pod jej wpły- wem, widziało się świat w całej jego jaskrawości i można było podejmować działania precy- zyjnie dostosowane do konkretnych sytuacji. W przypadku Aten duch tej bogini jednoczył miasto, zapewniając mu pomyślność i dobrobyt. Zasadniczym przymiotem Ateny była ra- cjonalność, największy dar bogów dla śmiertelników, bo tylko dzięki niej możliwe było łą- czenie czynów ludzi z boską mądrością. 28 Poleć książkęKup książkę Aby móc rozwijać w sobie przymioty właściwe Atenie, Perykles musiał najpierw znaleźć spo- sób na opanowanie własnych emocji. Emocje zwracają nas do wewnątrz, oddalając od nous i od rzeczywistości. Pogrążamy się w gniewie i niepewności. Gdy spoglądamy na świat i pró- bujemy rozwiązywać problemy, widzimy trudności właśnie przez pryzmat emocji, które za- ciemniają obraz wszystkiego, co dostrzegamy. Perykles dążył do tego, aby nigdy nie reago- wać spontanicznie i nigdy nie podejmować decyzji pod wpływem silnych emocji. Zamiast tego analizował swoje uczucia. Gdy przyglądał się uważnie swoim kompleksom lub odczu- wanemu przez siebie gniewowi, zauważał najczęściej, że nie są one tak naprawdę uzasadnio- ne, a dokładnie zbadane tracą na znaczeniu. Czasami musiał wychodzić z obrad zgiełkliwych zgromadzeń i udawać się do domu, w którym aby się uspokoić, pozostawał całymi dniami. Tam właśnie powoli zaczął do niego docierać głos Ateny. Perykles postanowił, że wszystkie swoje decyzje polityczne będzie opierał na jednej kwestii — ich faktycznej przydatności dla dobra Aten. Jego celem było zjednoczenie obywateli za sprawą prawdziwego oddania demokracji i wiary w słuszność ateńskiego stylu życia. Dyspo- nowanie tego rodzaju standardem pomogło mu uniknąć pułapki ego oraz skłoniło go do pracy nad zwiększeniem zakresu udziału we władzy niższych i średnich klas społecznych, mimo że taka strategia mogła z łatwością obrócić się przeciw niemu. Standard ten zainspiro- wał go także do ograniczenia skali wojen, choć oznaczało to dla niego mniejsze szanse na okrycie się chwałą, oraz — ostatecznie — doprowadził do podjęcia przez Peryklesa najważ- niejszej ze wszystkich jego decyzji, dotyczącej projektu rozpoczęcia prac nad obiektami uży- teczności publicznej, który zmienił oblicze Aten. Aby pomóc sobie w tych działaniach, Perykles otwierał swój umysł na wszelkie możliwe koncepcje i idee, nawet gdy pochodziły one od jego przeciwników. Przed zastosowaniem określonych strategii wyobrażał sobie ich wszelkie możliwe konsekwencje. Spokój ducha i otwarty umysł zapewniły mu sukces polityczny, którego efektem stał się jeden z najbardziej spektakularnych złotych wieków w historii. Jeden człowiek był w stanie zarazić całe miasto swoją racjonalnością. To, co się stało z Atenami po jego zejściu ze sceny, mówi samo za sie- bie. Ekspedycja na Sycylię była tym, czemu Perykles zawsze się sprzeciwiał — decyzją, którą motywowała skryta żądza zapewnienia sobie korzyści terytorialnych, bez uwzględniania po- tencjalnych konsekwencji. Zrozum: jak wszyscy inni ludzie uważasz, że jesteś racjonalny, ale tak nie jest. Racjonalność nie jest czymś, z czym się rodzimy, nabywamy ją dzięki treningowi i praktyce. Głos Ateny oznacza po prostu wyższą moc, jaką masz w sobie w tej właśnie chwili, potencjał, który od- czuwasz w momentach spokoju i skupienia, gdy po długich rozmyślaniach przychodzą Ci do głowy doskonałe pomysły. W chwili obecnej nie masz dostępu do tej wyższej mocy, bo Twój umysł obciążają emocje. Podobnie jak na Peryklesa w zgromadzeniu, wpływa na Ciebie dra- matyzm działań innych — stale reagujesz na to, co dociera do Ciebie z zewnątrz, doświad- czając fal podniecenia, niepewności i niepokoju, które utrudniają koncentrację. Różnorodne bodźce powodują, że się rozpraszasz i bez racjonalnego standardu, który mógłby poprowa- dzić Cię do podejmowania określonych decyzji, nigdy nie osiągasz celów, jakie sobie wyzna- czasz. W każdej jednak chwili możesz to zmienić za sprawą prostego postanowienia — aby 29 Poleć książkęKup książkę zacząć wsłuchiwać się w swoją wewnętrzną Atenę. Racjonalność jest zatem tym, co powinie- neś najbardziej cenić i co powinno Ci służyć za przewodnika. Twoim pierwszym zadaniem powinno być przyjrzenie się emocjom, które nieustannie wpływają na Twoje koncepcje i decyzje. Naucz się zadawać sobie pytania: skąd ten gniew czy żal? Skąd się bierze ta nieustanna potrzeba zwracania na siebie uwagi? Gdy dobrze przeanali- zujesz swoje emocje, stracą one nad Tobą władzę. Zaczniesz myśleć samodzielnie, zamiast reagować na działania innych. Emocje charakteryzuje tendencja do zawężania skali funkcjo- nowania umysłu, przez co koncentrujemy się wyłącznie na jednej lub dwóch ideach, które zaspokajają nasze gwałtowne pragnienie natychmiastowego zdobycia władzy lub uwagi — te idee, które zwykle trafiają w nas rykoszetem. W spokoju ducha będziesz natomiast mógł za- cząć rozważać szeroką gamę opcji i rozwiązań. Zaczniesz się głębiej zastanawiać przed okre- ślaniem dostępnych strategii i podejmowaniem działań. Głos w Twojej głowie będzie się sta- wał coraz wyraźniejszy. Inni zapewne nadal będą Cię bombardować swoimi niekończącymi się dramatami i błahymi emocjami, ale Ty przestaniesz być podatny na takie rozpraszające bodźce i zaczniesz się posługiwać swoją racjonalnością, aby ich do siebie nie dopuszczać. Bę- dziesz jak coraz sprawniejszy dzięki treningowi sportowiec — Twój umysł stanie się bardziej elastyczny i odporny. Doświadczając klarowności i spokoju, zaczniesz znajdować odpowie- dzi i kreatywne rozwiązania niedostępne komukolwiek innemu. Jest tak, jakby druga jaźń stała obok pierwszej; pierwsza jest rozsądnym i racjonalnym ja, a drugą kusi chęć robienia czegoś zupełnie bezsensownego i czasami bardzo zabawnego; i nagle zauważamy, że pragniemy robić właśnie to, co jest zabawne, Bóg wie dlaczego. To znaczy, chcemy tego, działając jakby wbrew własnej woli, chociaż walczymy z tym ze wszystkich sił, i tak tego pragniemy. — FIODOR DOSTOJEWSKI, MŁODZIK KLUCZE DO LUDZKIEJ NATURY Ilekroć coś nam się w życiu nie udaje, w naturalny sposób zaczynamy szukać wytłumaczeń. Niemożność znalezienia powodu, dla którego nasze plany nie wypaliły lub dlaczego stanęli- śmy w obliczu nagłego oporu wobec naszych koncepcji, bywa dla nas zwykle bardzo niepo- kojąca i pogłębia odczuwany przez nas ból. Gdy szukamy przyczyn, nasz umysł wykazuje tendencję do znajdowania na okrągło tych samych wyjaśnień: jakaś osoba lub grupa sabotuje moje działania, być może dlatego, że mnie nie lubi; na mojej drodze stają potężne przeciw- stawne siły w rodzaju władz lub konwencji społecznych; ktoś źle mi doradził lub zataił istot- ne informacje. W końcu — gdy gorzej już być nie może — uznajemy, że mieliśmy pecha lub staliśmy się ofiarą nieszczęśliwego zbiegu okoliczności. Tego rodzaju wytłumaczenia na ogół tylko pogłębiają naszą bezradność. „Co mogłem zrobić inaczej? Czy dałoby się przewidzieć podstępne, skierowane przeciwko mnie działania X?”. Są one także raczej niejasne. Zwykle nie jesteśmy w stanie wskazać konkretnych skierowanych 30 Poleć książkęKup książkę przeciwko nam działań innych osób. Możemy tylko podejrzewać ich istnienie lub je sobie wyobrażać. Wytłumaczenia, których sobie udzielamy, charakteryzuje tendencja do nasilania naszych emocji — gniewu, frustracji, depresji. W tych emocjach możemy się następnie za- głębić i poczuć, że żal nam samych siebie. A najważniejsze jest to, że nasza pierwsza reakcja polega na poszukiwaniu przyczyn na zewnątrz. Owszem, być może jesteśmy odpowiedzialni za niektóre aspekty tego, co się wydarzyło, ale zasadniczo osiągnięcie zamierzonych efektów uniemożliwili nam inni ludzie i przeciwstawne siły. Taka reakcja jest dla istot ludzkich bardzo typowa. W czasach starożytnych winą można było obarczać bogów i złe duchy. My, współ- cześni ludzie, zwykle nazywamy te zjawiska inaczej. Prawda jest jednak zupełnie inna. Z pewnością istnieją jednostki i grupy, które nieustannie wywierają na nas wpływ, na świecie jest także wiele rzeczy, których nie jesteśmy w stanie kontrolować. Na ogół jednak i w pierwszej kolejności tym, co powoduje, że błądzimy, tym, co sprawia, że podejmujemy złe decyzje i dokonujemy błędnych kalkulacji, jest nasza głębo- ko zakorzeniona irracjonalność, zakres, w jakim naszymi umysłami rządzą emocje. Nie mo- żemy go zobaczyć. To nasz martwy punkt. Aby dowieść jego istnienia, przyjrzyjmy się kra- chowi finansowemu z 2008 roku, który można uznać za zbiór wszelkich odmian ludzkiej irracjonalności. W następstwie krachu najczęstsze wyjaśnienia medialne na temat tego, co się wydarzyło, brzmiały następująco: brak równowagi w sferze handlu oraz inne czynniki doprowadziły na początku dekady lat dwutysięcznych do nadpodaży tanich kredytów, co z kolei spowodo- wało powstanie nadmiernej dźwigni finansowej; nie było możliwe określenie dokładnej war- tości będących przedmiotem obrotu bardzo złożonych instrumentów pochodnych, więc nikt tak naprawdę nie mógł ocenić skali potencjalnych zysków i strat; istniała grupa przebiegłych i skorumpowanych ludzi, którzy mieli motywację do manipulowania systemem w celu osią- gania szybkich zysków; chciwi pożyczkodawcy wpychali nieświadomym klientom kredyty hipoteczne typu subprime (o podwyższonym ryzyku); było zbyt wiele regulacji prawnych; władze nie dysponowały wystarczającym zakresem kontroli nad instytucjami finansowymi; całkowicie zawiodły modele komputerowe i systemy transakcyjne. W kontekście rzeczywistych wydarzeń te wyjaśnienia ujawniają niezwykły wręcz poziom wyparcia. Przed katastrofą z roku 2008 miliony ludzi podejmowały codzienne decyzje dotyczące inwestowania lub nieinwestowania. Na każdym etapie tych transakcji kupujący i sprzedający mieli możliwość wycofywania się ze szczególnie ryzykownych inwestycji, ale uznawali, że nie chcą tego robić. Mnóstwo głosów rozsądku ostrzegało przed tworzącą się bańką spekulacyjną. Zaledwie kilka lat wcześniej katastrofa gigantycznego funduszu hedgingowego Long-Term Ca- pital Management pokazała, w jaki sposób może dojść do jeszcze większej katastrofy. Gdyby ludzie nie mieli tak krótkiej pamięci, mogliby przypomnieć sobie bańkę z 1987 roku, a gdyby znali historię, także bańkę spekulacyjną i krach na giełdzie z roku 1929. Prawie każdy poten- cjalny właściciel nieruchomości powinien rozumieć ryzyko, jakie się wiąże z kredytami hipo- tecznymi bez wkładu własnego i z szybko rosnącymi stopami procentowymi. Twórcy wszystkich analiz ignorują jednak podstawową irracjonalność, która napędzała mi- liony kupujących i sprzedających. Zarażali się oni wirusem łatwych pieniędzy. Za jego sprawą nawet najlepiej znający się na rzeczy inwestorzy poddawali się emocjom. Liczne badania i opinie 31 Poleć książkęKup książkę ekspertów potwierdzały tylko idee, w które ludzie jak zwykle skłonni byli wierzyć — w ro- dzaju wręcz przysłowiowych „tym razem jest inaczej” i „ceny nieruchomości nigdy nie spa- dają”. Masy ludzi ogarnęła potężna fala nieokiełznanego optymizmu. A potem pojawiła się panika i krach, więc doszło do nieprzyjemnej konfrontacji z rzeczywistością. Zamiast pogo- dzić się z faktem, że wszystkich zaślepiła orgia spekulacji, która doprowadziła do tego, że in- teligentni skądinąd ludzie zachowywali się jak idioci, zaczęto wskazywać palcem zewnętrzne siły, aby tylko nie ujawniać prawdziwego źródła tego szaleństwa. I nie jest to charaktery- styczne wyłącznie dla krachu z roku 2008. Podobne wytłumaczenia pojawiały się także po katastrofach z roku 1987 i 1929, po szaleństwie kolejowym w Anglii w roku 1840 oraz po — także angielskiej — aferze Kompanii Mórz Południowych w latach 1720 – 1721. Mówiło się o konieczności zreformowaniu systemu i uchwalano ustawy antyspekulacyjne, ale nic z tego nie wyszło. Bańki pojawiają się dlatego, że żądza pieniędzy wywołuje u ludzi skrajne emocje, które spra- wiają, że ich umysły tracą zdolność logicznego rozumowania. Emocje te stymulują nasze na- turalne skłonności do chciwości, łatwego bogacenia się i szybkich efektów. Trudno jest ob- serwować, jak inni zarabiają, i nie chcieć się do nich przyłączyć. Nie ma na świecie siły, która byłaby w stanie kontrolować ludzką naturę. A ponieważ ciągle nie dostrzegamy rzeczywiste- go źródła problemu, bańki i katastrofy finansowe powtarzają się i będą się powtarzać tak długo, jak długo będą istnieli frajerzy i ludzie, którzy nie wyciągają wniosków z historii. Powtarzal- ność tego zjawiska odzwierciedla ciągłe powielanie przez nas tych samych problemów i po- pełnianie tych samych błędów, za sprawą czego tworzymy negatywne wzorce. Trudno uczyć się z doświadczenia, gdy nie poszukujemy rzeczywistych przyczyn wewnątrz siebie. Zrozum: pierwszym krokiem na drodze do stania się jednostką racjonalną jest zrozumienie naszej fundamentalnej irracjonalności. Istnieją dwa czynniki, za sprawą których ta konstatacja powinna stać się łatwiejsza do przyswojenia przez nasze ego. Po pierwsze, fakt, że emocje wywierają nieodparty wpływ na umysł, dotyczy wszystkich, nawet najmądrzejszych wśród nas, a po drugie, irracjonalność jest do pewnego stopnia funkcją struktury naszego mózgu i jest wkomponowana w naszą naturę za sprawą sposobu, w jaki przetwarzamy emocje. Bycie irra- cjonalnymi pozostaje w zasadzie poza naszą kontrolą. Aby to zrozumieć, musimy spojrzeć na ewolucję emocji. Przez miliony lat żywe organizmy polegały na precyzyjnie dostrajanych do realiów instynk- tach przetrwania. Gady były w stanie w ułamku sekundy wyczuwać niebezpieczeństwo poja- wiające się w ich otoczeniu i reagować natychmiastową ucieczką. Nie istniało coś, co można byłoby określić jako oddzielenie impulsu od działania. Następnie u szeregu zwierząt to in- stynktowne odczucie stopniowo zaczęło przekształcać się w coś coraz bardziej ogólnego — uczucie lęku. Początkowo temu lękowi odpowiadał wysoki poziom pobudzenia za sprawą uwalniania się pewnych substancji chemicznych, co ostrzegało zwierzę o możliwym niebez- pieczeństwie. Dzięki pobudzeniu i koncentracji, jaka mu towarzyszyła, zwierzę mogło reagować na szereg sposobów, a nie tylko na jeden. Mogło stawać się bardziej wyczulone na otoczenie, mogło się także uczyć. Zyskiwało większe szanse na przeżycie, bo poszerzał się zakres jego możliwych zachowań. Odczuwany przez nie lęk trwał wtedy zaledwie kilka sekund, a nawet mniej, bo zasadnicze znaczenie miała szybkość. 32 Poleć książkęKup książkę W przypadku zwierząt społecznych to pobudzenie i towarzyszące mu uczucia nabierały co- raz bardziej istotnego znaczenia: stawały się podstawową formą komunikacji. Wydawane dźwięki lub zjeżona sierść mogły oznaczać gniew, odstraszać wroga albo sygnalizować nie- bezpieczeństwo. Pewne pozy lub zapachy ujawniały pożądanie i gotowość seksualną, a inne sygnalizowały chęć zabawy. Określone dźwięki wydawane przez młode osobniki ujawniały głęboki niepokój i pragnienie powrotu matki. U naczelnych te zjawiska stawały się coraz bar- dziej złożone i wieloaspektowe. Wykazano, że szympansy mogą oprócz innych emocji od- czuwać na przykład zazdrość i pragnienie zemsty. Te zmiany ewolucyjne dokonywały się na przestrzeni setek milionów lat. Znacznie później, całkiem niedawno, zwierzęta i ludzie roz- winęli zdolności kognitywne, których kulminacją stało się wytworzenie języka i zdolności abstrakcyjnego myślenia. Wielu neurobiologów twierdzi, że za sprawą tej ewolucji mózg ssaków składa się z trzech czę- ści. Najstarszą jest tak zwana część gadzia, która kontroluje wszystkie reakcje automatyczne. Tę część mózgu można nazwać instynktowną. Ponad nią znajduje się część zwana starą ssaczą lub limbiczną, która zarządza uczuciami i emocjami. Na samym końcu rozwinęła się tak zwana kora nowa, która kontroluje funkcje poznawcze, a u ludzi język. Emocje powstają w wyniku pobudzenia fizycznego, za sprawą którego stajemy się uważni i zaczynamy uświadamiać sobie coś, co znajduje się w naszym otoczeniu. Ich bazą są impulsy i reakcje chemiczne, które musimy następnie — aby spróbować je zrozumieć — przetłuma- czyć na słowa. Ponieważ jednak są one przetwarzane w innej części mózgu niż język i myśli, to tłumaczenie często bywa mało precyzyjne i pozostaje niewystarczające. Zachowanie osoby X wywołuje w nas na przykład gniew, podczas gdy prawdziwym źródłem naszych emocji może być zazdrość; poniżej poziomu świadomości czujemy się gorsi od osoby X i chcemy czegoś, co ona posiada. Zazdrość nie jest jednak uczuciem, z którym zwykle czujemy się komfortowo, więc często przekładamy ją na coś bardziej strawnego — gniew, niechęć czy re- sentyment. A oto inny przykład. Załóżmy, że pewnego dnia odczuwamy frustrację i znie- cierpliwienie. W niewłaściwym momencie w drogę wchodzi nam osoba Y, a my reagujemy gniewem w nieproporcjonalny w stosunku do zachowania osoby Y sposób za sprawą własne- go nastroju, którego sobie nie uświadamiamy. Może być jeszcze inaczej — załóżmy, że jeste- śmy naprawdę rozgniewani na osobę Z, ale gniew tkwi w nas dlatego, że wywołał go ktoś, kto głęboko zranił nas w przeszłości, na przykład któreś z rodziców, a na osobę Z kierujemy go tylko z tego powodu, że nam tego kogoś przypomina. Innymi słowy: nie mamy świadomego dostępu do źródeł naszych emocji i nastrojów, które te emocje generują. Kiedy je czujemy, możemy jedynie spróbować interpretować emocje, tłumaczyć je na zrozumiały język. Najczęściej jednak robimy to źle. Wybieramy interpreta- cje, które są proste i pasują do okoliczności. Albo pozostajemy w stanie konsternacji. Może- my na przykład nie wiedzieć, dlaczego czujemy przygnębienie. Ten podświadomy aspekt emocji oznacza także, że bardzo trudno jest nam się na ich podstawie uczyć, aby móc poten- cjalnie powstrzymywać się od kompulsywnych zachowań czy im zapobiegać. Dzieci, które uważają, że zostały porzucone przez rodziców, także w dalszym życiu miewają tendencję do tworzenia wzorców porzucenia, nie zdając sobie sprawy z ich powodów (patrz: Punkty za- palne z wczesnego dzieciństwa, na stronie 40). 33 Poleć książkęKup książkę Komunikacyjna funkcja emocji — czynnik dla zwierząt społecznych fundamentalny— także jest dla nas nieco skomplikowana. Komunikujemy gniew, gdy faktycznie odczuwamy coś in- nego lub gdy nasze emocje odnoszą się do kogoś innego, ale ich adresat nie może tego zoba- czyć i reaguje tak, jakby to właśnie on został zaatakowany (zgodnie ze stanem faktycznym), a to może rodzić lawinę błędnych interpretacji. Powód ewolucji emocji jest inny niż ten, który doprowadził do rozwoju kognicji. Te dwie postacie odnoszenia się do świata nie są w naszym mózgu zespolone. W przypadku zwierząt, nieobciążonych potrzebą przekładania wrażeń fizycznych na abstrakcyjny język, emocje działają płynnie, tak jak powinny. W przypadku ludzi rozdział między emocjami a kognicją jest źródłem stałego wewnętrznego „tarcia” za sprawą istnienia wewnątrz nas Emocjonalnej Jaźni, niejako jaźni-bis, która funkcjonuje niezależnie od naszej woli. Zwierzęta odczuwają strach tylko przez krótki czas. My pławimy się w naszych obawach, które się w związku z tym nasilają i utrzymują długo po ustaniu zagrożenia, co prowadzi do tego, że zaczynamy odczuwać ciągły lęk. Wielu z nas mogłyby kusić próby wyobrażania sobie, że w jakiś sposób poskromiliśmy tę Emocjonalną Jaźń za pomocą postępu intelektualnego i technologicznego. Ostatecznie nie sprawiamy wrażenia tak agresywnych, pełnych pasji ani przesądnych jak nasi przodkowie. To jednak złudzenie. Postęp i technologia nas nie przeprogramowały, zmieniły jedynie postacie naszych emocji i charakter irracjonalności, która się z nimi wiąże. Nowe media są na przy- kład nadal nośnikiem gry na naszych emocjach, którą od wieków uprawiają politycy i inni tego rodzaju ludzie, tyle że dzięki nim mogą to robić w coraz bardziej subtelny i wyrafino- wany sposób. Reklamodawcy bombardują nas wysoce efektywnymi komunikatami podpro- gowymi. Ciągły dostęp do mediów społecznościowych powoduje, że stajemy się podatni na nowe postacie wiralnych efektów emocjonalnych. To nie są media zaprojektowane po to, aby wywoływać spokojną refleksję. Wobec ich stałej obecności dysponujemy coraz mniejszym zasobem przestrzeni mentalnej skłaniającej do zwolnienia tempa i zastanowienia. Jak Ateń- czyków w zgromadzeniu przytłacza nas natłok emocji i niepotrzebnych dramatów, bo natura ludzka wcale się nie zmieniła. Określenia „racjonalność” i „irracjonalność” mogą oczywiście bywać różnie rozumiane. Więk- szość z nas zawsze nazywa tych, którzy się z nimi nie zgadzają, „irracjonalnymi”. Potrzebu- jemy prostej definicji tych pojęć, którą będziemy mogli tak precyzyjnie, jak to tylko możliwe, stosować w roli czynnika oceny w kontekście rozpiętości różnic między nimi. Naszym ba- rometrem powinna być następująca konstatacja: emocje odczuwamy nieustannie i nieustan- nie infekują one nasze procesy myślowe, zmuszając nas do oddawania się rozważaniom, któ- re nam się podobają i koją nasze ego. Nie da się sprawić, aby nasze skłonności i uczucia nie były w jakiś sposób związane ze sposobem, w jaki myślimy. Osoby racjonalne są tego świa- dome i dzięki introspekcji oraz pracy nad sobą są w stanie do pewnego stopnia wykluczać emocje z toku swojego myślenia i przeciwdziałać ich efektom. Osoby irracjonalne nie dys- ponują tego rodzaju świadomością. Gwałtownie dążą do działania, nie zwracając uwagi na to, aby wcześniej uważnie zastanowić się nad jego uwarunkowaniami i konsekwencjami. Nietrudno dostrzec różnicę między decyzjami i działaniami podejmowanymi przez różne osoby oraz efektami, jakie te decyzje i działania przynoszą. Ci z nas, którzy są racjonalni, po- trafią udowadniać, że są w stanie ukończyć projekt, zrealizować swoje cele, efektywnie pra- 34 Poleć książkęKup książkę cować z zespołem i stworzyć coś, co ma szanse przetrwać. Osoby irracjonalne ujawniają na- tomiast w swoim funkcjonowaniu negatywne wzorce — błędy, które się powtarzają, niepo- trzebne konflikty, które towarzyszą im wszędzie, gdziekolwiek się udają, marzenia i projekty, które nigdy nie zostały zrealizowane, gniew i pragnienie zmian, które nigdy nie przekładają się na konkretne działania. Tacy ludzie są emocjonalni i reaktywni, nie zdając sobie z tego sprawy. Każdemu z nas zdarza się podejmować irracjonalne decyzje, z których część jest efektem okoliczności pozostających poza naszą kontrolą, a z drugiej strony nawet najbar- dziej emocjonalni wśród nas mogą wpadać na świetne pomysły lub odnosić chwilowe sukce- sy dzięki odwadze. Istotne jest zatem, aby nauczyć się oceniać, czy dana osoba jest racjonal- na, czy irracjonalna. Czy jest w stanie stale odnosić sukcesy i opracowywać dobre strategie. Czy potrafi się dostosowywać i uczyć na własnych błędach. Różnice między osobami racjonalnymi i irracjonalnymi można także zauważyć w sytuacjach związanych z szacowaniem efektów długoterminowych i obserwowaniem, co jest tak naprawdę istotne. Oto przykład: w toku spraw rozwodowych obejmujących kwestie związane z opieką nad dzieckiem osoby racjonalne potrafią zapominać o goryczy i uprzedzeniach, koncentru- jąc się na tym, co w długookresowej perspektywie będzie najlepsze dla dziecka. Osoby irra- cjonalne pochłania natomiast walka z małżonkiem o wpływy, więc ich decyzjami w ukryty sposób kierują niechęć i żądza zemsty. Prowadzi to do długotrwałych sporów i zdecydowa- nie negatywnie odbija się na psychice dziecka. W przypadku zatrudniania asystenta lub partnera osoby racjonalne w roli barometru wyko- rzystują kompetencje — „Czy dana osoba będzie w stanie wykonać określone zadanie?”. Osoby irracjonalne łatwo ulegają urokowi czarujących oszustów, ludzi, którzy wiedzą, jak wykorzystywać ich poczucie zagubienia, albo po prostu takich, którzy nie stanowią dla nich szczególnego wyzwania lub zagrożenia, i zatrudniają ich, nie zdając sobie sprawy z przyczyn swoich decyzji. Prowadzi to do błędów i braku efektywności, za które osoby irracjonalne wi- nią innych. W kwestii decyzji dotyczących kariery zawodowej osoby racjonalne poszukują stanowisk odpowiadających ich długoterminowym celom, a irracjonalne decydują na pod- stawie tego, ile pieniędzy uda im się szybko zarobić, na co we własnym mniemaniu zasługują w życiu (a oczekiwania te bywają czasami zaskakująco skromne), na ile będą mogły się nie przepracowywać lub ile uwagi są w stanie zyskać na określonym stanowisku. Często prowa- dzi to do błędnych decyzji w sferze zawodowej. Najistotniejsze znaczenie ma zawsze poziom świadomości. Osoby racjonalne łatwo przy- znają się do irracjonalnych tendencji we własnym zachowaniu i do tego, że należy być czuj- nym, natomiast irracjonalne w obliczu wyzwań związanych z emocjonalnymi korzeniami własnych decyzji reagują zazwyczaj bardzo emocjonalnie. Takie osoby nie są zdolne do in- trospekcji i nie uczą się na błędach. Kolejne pomyłki wyłącznie pogłębiają ich defensywność. Istotne jest zrozumienie faktu, że racjonalność nie jest sposobem na wykraczanie poza emo- cje. Nawet Perykles cenił śmiałe i pełne polotu działania. Kochał ducha Ateny i inspiracje, których był on źr
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Prawa ludzkiej natury
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: