Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00072 009328 11231140 na godz. na dobę w sumie
Profesjonalny coaching. Zasady i dylematy etyczne w pracy coacha - ebook/pdf
Profesjonalny coaching. Zasady i dylematy etyczne w pracy coacha - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-5168-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> rynek pracy
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Trzy lata po ukazaniu się pozycji Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, która szybko stała się bestsellerem, Małgorzata Sidor-Rządkowska przygotowała kolejną książkę. Tym razem przedmiot rozważań stanowi odpowiedź na pytanie, czym jest profesjonalny coaching jakie zasady i standardy etyczne muszą być przestrzegane, aby proces ten przebiegał prawidłowo, autentycznie wspierając rozwój jednostek i zespołów. W książce omówiono: istotę i rodzaje coachingu, relacje między coachingiem a innymi formami wspierania rozwoju, taki mi jak mentoring, konsulting, szkolenia, różnice między coachingiem a psychoterapią, najważniejsze zasady etyczne coachingu, dylematy etyczne pojawiające się w codziennej pracy oraz propozycje ich rozstrzygania w tej części swoim doświadczeniem dzieli się kilkunastu coachów wywodzących się z różnych nurtów i szkół omawianej profesji. Z pełnym przekonaniem stwierdzam, że powstała książka bardzo potrzebna, dotycząca aktualnej, ważnej problematyki, interesującej szerokie grono coachów, menedżerów, specjalistów z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi oraz wiele innych osób, które pragną poznać tajniki coachingu. Jest to książka napisana dobrym, precyzyjnym, a jednocześnie bardzo przejrzystym językiem. Jest innowacyjna w treści i formie. Jestem pewien, że zyska szerokie grono czytelników . Prof. nadzw. dr hab. Czesław Szmidt kierownik Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

małgorzata sidor-rządkowska profesjonalny coaching zasady i dylematy etyczne w pracy coacha WA R S Z AWA 2 0 1 2 Recenzent dr hab. Czesław Szmidt, prof. Akademii Leona Koźmińskiego Wydawca Kamila Dołęgowska-Narloch Redaktor prowadzący Janina Burek Opracowanie redakcyjne Joanna Hołdys Redakcja, korekta i łamanie www.wydawnictwojak.pl Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce © iStockphoto.com/wavebreakmedia © Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2012 All rights reserved. ISBN 978-83-264-3785-4 Wydane przez: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Redakcja Książek 01-231 Warszawa, ul. Płocka 5a tel. 22 535 82 00, fax 22 535 81 35 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl Księgarnia internetowa www.profinfo.pl Ponownie Grzegorzowi Spis treści O autorce ............................................................................................................ 9 Wstęp .................................................................................................................. 11 Rozdział 1. Istota i formy coachingu ................................................................... 13 Czym jest coaching? .......................................................................... 13 Rodzaje coachingu ............................................................................ 18 Rozdział 2. Coaching a inne formy wspierania rozwoju pracowników ............... 24 Coaching a mentoring ...................................................................... 24 Coaching a szkolenie ........................................................................ 27 Coaching a konsulting ...................................................................... 30 Coaching a psychoterapia ................................................................. 33 Rozdział 3. Kodeks etyki zawodowej jako zbiór zasad moralnych przedstawicieli profesji ............................................................................................. 36 Kilka uwag terminologicznych .......................................................... 36 Kodeks etyczny – drogowskaz postępowania czy przejaw instrumentalizacji moralności? ................................................... 38 Współczesne kodeksy etyczne ........................................................... 42 14 zasad coacha ................................................................................ 48 Kodeksy etyczne coachingu ............................................................... 50 Rozdział 4. Najważniejsze zasady moralne w świetle Kodeksu Etycznego Coacha ............................................................................................. 53 Zasada nadrzędności dobra klienta ................................................... 54 Szacunek dla autonomii klienta ......................................................... 56 Dotrzymywanie zobowiązań ............................................................. 59 Prawdomówność i uczciwość ............................................................ 60 Obowiązek zachowania tajemnicy ..................................................... 63 Rozdział 5. Dylematy etyczne ............................................................................. 66 Istota dylematu etycznego ................................................................. 66 Jak rozstrzygać dylematy etyczne? ..................................................... 68 Dylematy etyczne coachingu ............................................................. 70 8 Spis treści Dylematy etyczne – komentarze do studiów przypadków .................................... 75 Dylemat I. (Zbyt) szczery klient ........................................................ 77 Dylemat II. Poufna wiadomość ......................................................... 86 Dylemat III. Coach versus konsultant ................................................ 92 Dylemat IV. Czy coach może stać się psychoterapeutą? ..................... 100 Dylemat V. Zmiana celów ................................................................. 106 Dylemat VI. Raport .......................................................................... 111 Dylemat VII. Marta i Tomasz ............................................................ 116 Dylemat VIII. Zwolnienie lekarskie .................................................. 121 Dylemat IX. Coach a mobbing .......................................................... 125 Dylemat X. Wystąpienia publiczne .................................................... 128 Dylemat XI. (Nie)wiara w klienta ..................................................... 132 Dylemat XII. Czy przedłużyć coaching? ............................................ 136 Dylemat XIII. Różnice wartości ........................................................ 140 Dylemat XIV. Wezwanie na świadka ................................................. 144 Dylemat XV. Wyniki sprzedaży ......................................................... 146 Dylemat XVI. Tajemnica Agnieszki ................................................... 149 Coaching wewnętrzny a coaching zewnętrzny – rozmowa ................................... 151 Trudne sytuacje w mojej pracy – relacje coachów ................................................ 157 Oczyszczające spotkanie .................................................................... 159 Pierwsza klientka .............................................................................. 162 Historia Krzysztofa ........................................................................... 164 Czy podjąć się coachingu? ................................................................. 166 Konsekwencje awansu ....................................................................... 168 Coaching czy konsulting? ................................................................. 171 Coaching, który się nigdy nie odbył .................................................. 173 Informacje o autorach wypowiedzi ...................................................................... 179 Bibliografia .......................................................................................................... 183 Aneks. Wybrane kodeksy etyczne coachingu ........................................................ 187 Kodeks Etyczny Izby Coachingu ....................................................... 189 Kodeks Etyczny International Coach Federation (ICF) ...................... 194 Kodeks Etyczny Association for Professional Executive Coaching and SupervisionTM ..................................................................... 198 O autorce Dr Małgorzata Sidor-Rządkowska – absolwentka filozofii (specjalizacja etyka), doktor nauk humanistycznych Uniwersytetu Warszawskiego. Pracu- je jako wykładowca zarządzania zasobami ludzkimi na studiach MBA w Po- lish Open University, opartych na standardach Oxford Brookes University. Prowadzi także zajęcia w Krajowej Szkole Administracji Publicznej oraz na Uniwersytecie Warszawskim. Autorka kilkudziesięciu artykułów oraz 8 książek, w tym takich pozycji, jak: Etyczne aspekty rehabilitacji osób niepełnosprawnych (Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk 1997), Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników (Oficyna Ekonomiczna 2000, 2003, 2006), Zarządzanie personelem w małej firmie (Oficyna Ekonomiczna 2004, 2010), Kompe- tencyjne systemy ocen pracowników (Wolters Kluwer Polska 2006, 2011), Motywowanie. Wynagradzanie. Nagradzanie (współautorka, Wydawnictwo Infor 2004), Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków (redaktor na- ukowy, Wolters Kluwer Polska 2009). Współtwórca i wykładowca Podyplomowego Studium Trenerów Gru- powych oraz Podyplomowego Studium Coachingu prowadzonych wspól- nie przez Szkołę Wyższą Psychologii Społecznej i Laboratorium Psychoedu- kacji w Warszawie. Od kilkunastu lat pracuje jako trener i konsultant ds. HR w firmach róż- nych branż i wielkości. Zajmuje się m.in. rekrutacją i selekcją pracowników, polityką szkoleniową, wdrażaniem systemów ocen okresowych (w tym oce- ny 360°), kształtowaniem ścieżek kariery zawodowej, zapobieganiem fluk- tuacji pracowników, podnoszeniem kompetencji interpersonalnych kierow- ników liniowych. Specjalizuje się także w zagadnieniach zarządzania przez wartości (w tym zwłaszcza wdrażania i stosowania kodeksów etycznych). Prelegent na wielu konferencjach poświęconych etyce biznesu, kształto- waniu strategii personalnych i doskonaleniu umiejętności menedżerskich pol- skiej kadry kierowniczej. Przewodnicząca jury konkursu Top Menedżer HR. Wstęp Allard de Jong w rozdziale poświęconym etyce coachingu pisze: „jestem świę- cie przekonany, że poruszane tutaj zagadnienia należą obecnie do najważniej- szych i najbardziej zajmujących w zakresie coachingu. To przeświadczenie [...] wywodzi się z wiary w to, że: a) przestrzeganie zasad etycznych stanowi istotę i podstawę dobrego coachingu, oraz b) ludzie profesjonalnie zajmujący się coachingiem muszą utrzymywać najwyższe standardy związane z odpowie- dzialnością, aby chronić interesy klienta” (Coaching doskonały 2012, s. 271). Identyfikuję się w pełni z powyższym stwierdzeniem i wiem, że nie po- zostaję w tym poczuciu osamotniona. Przekonanie, że profesjonalizacja coachingu wymaga wypracowania odpowiednich standardów etycznych, jest coraz powszechniejsze; staje się czynnikiem, który zaczyna łączyć naj- bardziej nawet odległe szkoły i nurty tej dyscypliny. Pojawiają się ważne pytania: Dlaczego tak trudne jest wypracowanie jednoznacznych reguł mo- ralnych w odniesieniu do coachingu? Które z reguł należy uznać za najistot- niejsze? Jak przełożyć zasady zawarte w kodeksach etycznych na praktykę coachingowego działania? Jak radzić sobie ze sprzecznymi często oczekiwa- niami osób zaangażowanych w coaching? Jak rozstrzygać dylematy etycz- ne towarzyszące pracy każdego coacha? Próbom odpowiedzi na te pytania podporządkowana została konstrukcja prezentowanej książki. Dwa pierwsze rozdziały poświęciłam zagadnieniom, które można okre- ślić jako „pytanie o granice”. Omawiam w nich istotę i rodzaje coachingu, charakteryzuję różnice między coachingiem a mentoringiem, konsultingiem i szkoleniem, a także linię oddzielającą coaching od psychoterapii. W rozdziale 3 przedstawiam dyskusje toczone na temat kodeksów etycznych oraz prezentuję współczesne podejścia do tworzenia tego typu dokumentów. W rozdziale 4 omawiam najważniejsze zasady moralne coacha. Wyróż- niłam pięć takich zasad, określając je jako: 1) zasada nadrzędności dobra klienta, 2) szacunek dla autonomii klienta, 3) dotrzymywanie zobowiązań, 4) prawdomówność i uczciwość, 5) obowiązek zachowania tajemnicy. W rozdziale 5 przedstawiam problematykę dylematów etycznych. Roz- ważania na temat istoty tego pojęcia są wstępem do przedstawienia szesna- 12 Wstęp stu praktycznych dylematów, z którymi coach może się zetknąć w swojej pracy. Zaproszenie do rozstrzygnięcia tych dylematów przyjęło kilkunastu doświadczonych przedstawicieli profesji. Serdecznie im za to dziękuję. Po- wstał bogaty zbiór komentarzy, pokazujący, jak ważna w tej pracy jest wraż- liwość moralna, gotowość poddawania refleksji codziennych działań. W pracy każdego coacha zdarzają się sytuacje trudne pod względem etycznym. Chęć dzielenia się takimi doświadczeniami na szerszym forum nie stanowi powszechnego zjawiska. Tym większa jest moja wdzięczność dla autorów opisów zamieszczonych w kolejnej części książki. Całość kończy aneks zawierający trzy wybrane kodeksy etyczne coach - ingu. Są to kodeksy Izby Coachingu, International Coach Federation oraz Association for Professional Executive Coaching and Supervision. Ostatni z tych dokumentów został po raz pierwszy przetłumaczony na język polski. W dążeniu do profesjonalizacji coachingu warto przeanalizować zarówno podobieństwa, jak i różnice pomiędzy kodeksami różnych organizacji. Wierzę, że Czytelnicy zechcą wziąć udział w dyskusji na temat zasad i dylematów etycznych przedstawionych w tej książce. Zapraszam do nad- syłania wypowiedzi na adres: m.sidor.rzadkowska@gmail.com. Warszawa, wrzesień 2012 r. Małgorzata Sidor-Rządkowska Rozdział 1 Istota i formy coachingu Co się tyczy opracowania naszego przedmiotu, to wystarczy może, jeśli ono osiągnie taki stopień jasności, na który ów przedmiot pozwala. [...] jest bowiem cechą człowieka wykształconego żądać w każdej dziedzinie ścisłości w tej mierze, w jakiej pozwala natura przedmiotu. Arystoteles, Etyka nikomachejska Czym jest coaching? Gdy słyszę to proste pytanie, nie umiem ukryć uczucia niepewności. Naj- chętniej odpowiedziałabym (zachowując wszelkie proporcje) słowami jed- nego z wybitnych filozofów, który na pytanie: „Czym jest czas?” odparł: „Wiem, dopóki nie pytasz...”. Taka odpowiedź jednak nie wystarczy, dokonajmy więc skrótowego przeglądu definicji. Będzie to oczywiście wybór subiektywny – korzystając z przywileju autora, przedstawiam przykłady tylko tych definicji, które są niesprzeczne z moim rozumieniem istoty coachingu. • „Coaching jest formą rozmowy przebiegającej zgodnie z niewypowie- dzianymi żelaznymi zasadami dotyczącymi tego, co musi być w niej obec- ne. Te zasady to: szacunek, otwartość, współczucie, empatia i rygory- stycznie przestrzegane zobowiązanie do mówienia prawdy” (Whitworth i in. 2010, s. 22). • „Coaching – posługiwanie się ciszą, pytaniami oraz wyzwaniami w celu udzielenia podopiecznemu pomocy w realizacji konkretnego celu” (McLeod 2008, s. 27). • „Coaching to rozwijanie zdolności zmieniania ludzi, organizacji, w któ- rych pracują, oraz środowiska, w którym żyją. Wpływając na ich wy- obraźnię i wyznawane wartości, pomaga w ponownym określeniu – w zgodzie z celami, do których dążą – ich postaw, sposobu myślenia i zachowania” (Hargrove 2006, s. 23). 14 1. Istota i forma coachingu • „Proces, w którym coach, pracując z klientem, używa umiejętności słu- chania i zadawania pytań w taki sposób, aby umożliwić mu wymyślenie rozwiązań jego problemów” (McAdam 2011, s. 19). • „Konwersacja lub seria konwersacji jednej osoby z drugą [...], która przynosić ma korzyść w postaci postępu” (Starr 2005, s. 10). • „Pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udoskonalaniu działania po- przez refleksję nad tym, jak stosuje konkretną umiejętność lub wiedzę” (Thorpe, Clifford 2004, s. 17). • „Proces umożliwiający uczenie i rozwój, a tym sposobem poprawę dzia- łania [...], wymagający wiedzy i rozumienia wielości stylów, umiejętno- ści i technik odpowiednich do kontekstu, w którym proces ma miejsce” (Parsloe 1999, s. 8). David Clutterbuck (2009, s. 17–18) podaje kilkanaście definicji coach- ingu. Oto niektóre z nich: • „Strategia stosowana po to, by klient w pełni wykorzystał swój potencjał i osiągnął zamierzone cele. Na początku coach pomaga klientowi precy- zować owe cele. Następnie wspiera go w ich realizacji poprzez zaplano- wanie strategii działania. Coach dba o to, by klient nie zboczył z ustalonej ścieżki. Coaching pomaga zachować równowagę między pracą, życiem rodzinnym i towarzyskim a czasem wolnym i rozwojem duchowym”. • „[Coaching] to związek pomiędzy trenerem a klientem, oparty na współ- pracy, która prowadzi do spełnienia oczekiwań klienta. Cele określa klient, który przy wsparciu trenera podejmuje ściśle określone działa- nia, prowadzące do pożądanych zmian w życiu. Celem coachingu jest satysfakcjonujące, harmonijne życie”. • „Sednem coachingu jest rozmowa. To dialog, który odbywa się między tobą a mną, w kontekście jasno określonych celów. Jest to rozmowa, dzięki której w krytycznych momentach możesz spojrzeć na problem z różnych perspektyw i rozważyć rozmaite strategie działania”. • „Coaching tworzy przestrzeń bezwarunkowej akceptacji, gdzie ucze- nie się, rozwój i zmiana zachodzą w sposób naturalny, gdy uczestnicy (a) uzyskują jasność sytuacji, (b) utożsamiają się z podstawowymi war- tościami oraz (c) podejmują skuteczne działania w osiąganiu istotnych celów. Coaching ujmuje proces uczenia się w sposób holistyczny. Każdy uczestnik programu coachingowego traktowany jest jako odrębna jed- nostka – istota obdarzona zdolnościami i potencjałem. Ważną, nieod- łączną częścią procesu coachingu jest rozwój duchowy człowieka”. • „Coaching jest procesem uporządkowanym, opartym na współpracy, zmierzającym do rozwiązania problemu i osiągnięcia określonych rezul- tatów. W trakcie programu zadaniem coacha jest ułatwienie zwiększenia Czym jest coaching? 15 efektywności działań, dbałość o dobre samopoczucie uczestników pro- gramu, troska o ich postępy w uczeniu się oraz rozwój osobisty poszcze- gólnych jednostek, grup i organizacji. Coaching sprawdza się przede wszystkim wśród tych osób i grup, które nie mają problemów ze zdro- wiem psychicznym ani też nie skarżą się na anormalny poziom niepoko- ju lub smutku” (Wydział Psychologii Coachingu, Uniwersytet w Sydney). Definicje można byłoby mnożyć, dopisując do tego zestawu jeszcze wie- le podobnych. Różnorodność postaw i stanowisk, będąca istotą coachingu, uwidacznia się też w kwestiach definicyjnych. W większości przypadków jest to zrozumiałe i korzystne, ma jednak także ciemną stronę. Sytuacje, w których najdziwniejsze nawet praktyki bywają nazywane „coachingiem” i w atrakcyjnym opakowaniu oferowane zdezorientowanym klientom, bu- dzą głęboki sprzeciw. Niejasność co do istoty pojęcia spowodowała także, że w wielu firmach coachingiem zaczyna być nazywane niemal wszystko: przyzwoite traktowa- nie pracowników, udzielanie informacji zwrotnych, szkolenie, wyjaśnianie powodów podejmowanych decyzji itp. Pojawia się nawet tendencja, aby za- stępować słowo „przełożony” słowem „coach”. Najdalej idącym wyrazem tej tendencji jest wypowiedź, którą usłyszałam od przedstawiciela pewne- go działu personalnego: „U nas wszyscy menedżerowie są coachami” (?!). Trudno oprzeć się wrażeniu, że termin ten bywa nadużywany. To, co ład- nie wygląda w profilu kompetencyjnym stanowiska, w praktyce codziennej pracy często okazuje się nieporozumieniem. Decydując się na wdrażanie w firmie działań coachingowych, trzeba ko- niecznie odpowiedzieć sobie na kilka pytań: Na czym polega coaching? Na czym polega tzw. coachingowy styl zarządzania? Jak wypracować zasady współpracy z coachami zewnętrznymi przy wdrażaniu coachingu przezna- czonego dla najwyższej kadry menedżerskiej? A co z coachingiem wewnętrz- nym? Czy każdy przełożony może (i powinien) być coachem? Jakie szanse i zagrożenia wiążą się z wdrażaniem omawianych technik do codziennych relacji przełożony–podwładny? To niezwykle ważne pytania. Warto bo- wiem pamiętać, że niewłaściwie prowadzone działania coachingowe łatwo przeradzają się we własną karykaturę. „Szef wezwał mnie na coaching” – te anegdotyczne wręcz, lecz niestety prawdziwe słowa jednego z pracowni- ków pochodzą sprzed wielu lat. Nie zdziwiłabym się jednak, gdyby znowu stały się rzeczywistością w jakiejś firmie. Jak pisze David Clutterbuck (2009, s. 37), „Coaching jest zawsze działa- niem podejmowanym z k i m ś, a nie d l a k o g o ś. Zatem odpowiedzialność [...] spoczywa na obu stronach: coacha i pracownika. Obie strony muszą wykazać wzajemne zaufanie i otwartość, które są niezbędne dla powstania właściwych relacji między nimi. Pracownik i coach muszą postrzegać efekty działań jako swój wspólny sukces”. 16 1. Istota i forma coachingu Można sobie wyobrazić szkolenie prowadzone przy obojętności lub na- wet wbrew chęci pracowników. Będzie to zapewne frustrujące dla trenera i mało efektywne dla organizacji, jednak jakaś porcja wiedzy pozostanie w umysłach uczestników. Coachingu bez zaangażowania bezpośrednio za- interesowanych wyobrazić sobie nie sposób. Istotą tego procesu jest bo- wiem wsparcie pracownika w realizacji j e g o celów. Próbując jakoś uporządkować przedstawione definicje (i wiele innych), można byłoby je podzielić na dwie grupy: 1) definicje akcentujące przebieg procesu coachingowego; 2) definicje akcentujące cel, któremu coaching służy. Jeżeli chodzi o cel procesu coachingowego, to można go najkrócej okre- ślić jako rozwój potencjału jednostek i zespołów. Określając przebieg pro- cesu coachingowego, powtórzyłabym za Jimem Pattersonem, że „coaching to rozmowa, która znaczy” („coaching is a significant conversation”). Jak zauważa Paweł Gniazdowski, trudno to uznać za precyzyjną definicję – „nie każda znacząca rozmowa to od razu coaching, choć na pewno każdy coaching to znacząca rozmowa” (Smółka 2009, s. 13). Zgodzić się też na- leży ze wspomnianym autorem, gdy pisze, że „coaching jest rozmową w ca- łości skupioną na rzeczach ważnych, rozmową, w której rozmówcy – przy chyba jednak większej odpowiedzialności coacha w tym zakresie – dbają, aby ograniczyć się do rzeczy ważnych. Bo przecież na przykład rozmo- wa doradcy inwestycyjnego z klientem też jest w efekcie znacząca, ale jest w niej wiele pobocznych tematów i przekazów [...]. W coachingu wszystkie poboczne przekazy i tematy są włączane w istotę rozmowy i ich znaczenie jest wspólnie badane. I wtedy to jest coaching” (tamże). Istotą coachingu jest rozmowa, a osią tej rozmowy są wnikliwe, właściwie zadawane pytania. Nieprzypadkowo coacha określa się mianem „człowieka, który pyta”. Nieprzypadkowo też jeden z wybitnych coachów ma na wizy- tówce napis „Akuszer”. To bezpośrednie nawiązanie do źródeł coachingu – postaci Sokratesa, starożytnego myśliciela uważanego za prekursora oma- wianej profesji. Jego rozumienie roli nauczyciela jest zaskakująco zbieżne z dzisiejszym rozumieniem zadań coacha. Sokrates podkreślał, że rola ta nie polega na przekazywaniu drugiemu człowiekowi „niewzruszenie pewnej” wiedzy. Tej bowiem sam nauczyciel nie posiada. Chodzi raczej o wspólne dochodzenie do celu, o to, by człowiek, umiejętnie wspierany, wykorzystał potencjał drzemiący we własnym wnętrzu. Sokratejski nauczyciel nie tworzy żadnej wiedzy, nikogo nią nie obdarza. Jego misją, tak jak misją akuszerki, jest „dziecko odbierać”, pomagać w rozwoju ludziom, którzy z istoty swego człowieczeństwa noszą w sobie „myśl zdrową i prawdziwą”. Pora wrócić do współczesności i odnieść działania coachingowe do dzisiejszej praktyki. Czy uda się wskazać „jedynie słuszną” definicję? Od- powiedź musi być, niestety, przecząca. Jak zauważa Łukasz T. Marciniak Czym jest coaching? 17 (2009, s. 20): „Mamy zupełnie różne definicje coachingu przygotowywa- ne przez naukowców precyzujących zakres terminu, firmy szkoleniowe za- chęcające potencjalnych klientów, ekspertów coachingu wprowadzających w praktykę adeptów, stowarzyszenia profesjonalne prezentujące specyfikę swojego podejścia, coachów rozpoczynających pracę z klientem, menedże- rów przygotowujących wdrożenie coachingu w firmie i wiele innych osób powiązanych z coachingiem. Różne cele i interesy, odmienne podstawy konceptualne i różne okoliczności sprawiają, że niezwykle trudno stworzyć definicję satysfakcjonującą wszystkich zainteresowanych”. Może więc, zamiast poszukiwać definicji, warto próbować określić istotę omawianego pojęcia przez odróżnienie go od innych form wspiera- nia jednostek i zespołów? Do zagadnień tych powrócimy w dalszej części książki. Sposobów rozumienia coachingu jest, jak wskazywaliśmy, niezwy- kle dużo. Oscylują one od bardzo wąskiego rozumienia tego pojęcia jako zbioru określonych technik i narzędzi aż po te teorie, w których coaching staje się wręcz koncepcją filozoficzną, rozumianą jako całościowa wizja myślenia i działania. Wyrazem tego ostatniego podejścia jest pochodzący z 1998 roku poruszający tekst, w którym znajdujemy m.in. następujące sło- wa (Whitworth i in. 2010, s. 184–186): „Wyobraźmy sobie świat, w którym podstawowe umiejętności i podej- ście coachingowe są powszechnie wykorzystywane – nie tylko przez co- achów, ale też przez wszystkich. [...] W świecie, w którym obowiązują fundamentalne zasady coachingu, ludzie byliby zaangażowani w dotrzymywanie zaciągniętych wobec siebie zobowiązań do prowadzenia przynoszącego satysfakcję życia osobistego i zawodowego. Mniej byliby w stanie tolerować życie drugiej kategorii, a bardziej skłonni decydować, że nie poprzestaną na czymkolwiek, co nie będzie życiem pełnym, w którym maksymalnie wykorzystywać będą swoje talenty i umiejętności. [...] Wyobraźmy sobie świat, w którym każdy miałby śmiałą wizję swojej pracy, poczucie wyboru i celu. Wyobraźmy sobie świat zaangażowanych ludzi działających z pasją, zdeterminowanych, aby wnieść istotny wkład w życie innych, w pełni doświadczających własnego życia. Byłby to świat czerpiący z najszczerszych wysiłków i najlepszych talentów wszystkich ludzi – nie zaś z ich uległości, ich ciał siedzących za biurkiem, pracujących przy maszynach albo stojących za ladą przy zaangażowaniu za- ledwie 10 możliwości umysłu. [...] Wyobraźmy sobie, że aksjomaty coachingu funkcjonowałyby wszędzie: w relacjach międzyludzkich, pracy zespołowej, stosunkach międzynarodo- wych. Wyobraźmy sobie, jak bardzo zmieniłby się świat, gdyby ludzie za- wierali między sobą sojusz, zanim zaczną wspólnie realizować projekt bi- znesowy lub być parą. Jak to by wyglądało, gdyby ludzie rutynowo mówili sobie prawdę – nawet niewygodną prawdę – i na to przede wszystkim kład- 18 1. Istota i forma coachingu li nacisk w relacji, bez wznoszenia murów obronnych? Wyobraźmy sobie, jak zmieniłyby się systemy polityczne. Wyobraźmy sobie świat, w którym ludzie byliby gotowi naprawdę słuchać nie tylko słów, ale też wszystkiego poza słowami. Jak by to było, gdybyśmy kierowali się możliwie najśmielszą wizją tego, kim moglibyśmy być my sami i kim mogłyby być nasze dzieci, zamiast wytykać własne i cudze ograniczenia? Jak by to było, gdybyśmy spodziewali się po sobie wielkości zamiast niepowodzeń lub nieadekwatno- ści, a porażki traktowali nie jako hańbę, lecz pomoc w szybkim uczeniu się? Jak by to było, gdybyśmy wyrażali uznanie dla silnych stron innych ludzi zamiast zwracać uwagę na ich wady? Byłby to świat ciekawości, zadziwienia i słuchania w zupełnie nowy spo- sób. Byłby to świat, w którym pozwolilibyśmy swojej intuicji, aby się ujaw- niła. Wzajemnie dotrzymywalibyśmy wobec siebie zobowiązań i odpowia- dali za to, kim jesteśmy, oraz za swoje obietnice. W tym świecie bylibyśmy tak samo oddani prawdzie o sobie, jak prawdzie, którą mówimy innym. W tym świecie uczenie się i rozwój byłyby bardziej cenione niż komfort i pozory. [...] Wyobraźmy sobie”. Rodzaje coachingu Business coaching, life coaching, sport coaching, educational coaching, health coaching, executive coaching, career coaching, expat coaching, indi- vidual coaching, team coaching, self coaching, internal coaching, external coaching, family coaching, e-coaching, peer coaching – nawet samo znalezie- nie polskich odpowiedników wielu z tych pojęć nastręcza sporo trudności. Próba charakterystyki wymienionych terminów, ujęcia ich we wspólne ka- tegorie, ustalenia kryteriów podziału, analizy różnic i podobieństw – mo- głaby stanowić przedmiot niejednej rozprawy. Skoncentrujmy się zatem na tych rozróżnieniach, które są istotne z punktu widzenia dalszych rozważań. Pierwszym narzucającym się podziałem jest podział na tzw. life coaching1 oraz coaching biznesowy. Life coaching, jak sama nazwa wskazuje, wspie- ra osiąganie tzw. celów życiowych, natomiast coaching biznesowy – celów zawodowych. Problem polega na tym, iż w praktyce celów tych nie da się rozdzielić. Prawidłowość tę obrazowo ilustruje przykład podawany przez Macieja Bennewicza (2011, s. 35): 1 Katarzyna Popiołek (2009, s. 189) pisze: „Termin life coaching brzmi dla polskiego ucha bardzo drażniąco. Jednak jego tłumaczenie [...] nie oddaje dobrze istoty zagadnienia, a ponadto oryginalna angielskojęzyczna wersja przyjęła się w literaturze przedmiotu. Z niechęcią pozostaję więc przy tej oryginalnej wersji”. Ja czynię tak samo, zarówno w stosunku do life coachingu, jak i innych rodzajów, o samym terminie „coachingu” nie wspominając. Rodzaje coachingu 19 „Pewien coach spytał mnie niedawno po krótkim powitaniu: – Ty zdaje się głównie zajmujesz się life coachingiem? – Można tak powiedzieć – odezwałem się niepewnie i szybko dodałem: – A jakim coachingiem ty się zajmujesz? – Ja oczywiście biznesowym i executive coachingiem. Wiesz, chodzi o działania dla prezesów i zarządów na szeroką skalę – odparł z dumą. – A jakie tematy bierzesz najczęściej na warsztat? – dopytywałem się z zaciekawieniem. – Wypalenie zawodowe, problemy z delegowaniem, przepracowanie, umiejętność godzenia życia zawodowego z osobistym. – Wymienił kilka naj- ważniejszych i zwrócił się do mnie z podobnym pytaniem: – Nad jakimi pytaniami pracujesz najczęściej? – No cóż – odpowiedziałem. – U mnie rzeczywiście inaczej niż u ciebie, bardziej life-coachingowo: wypalenie zawodowe, problemy z delegowaniem, przepracowanie, umiejętność godzenia życia zawodowego z osobistym...”. Na czym więc polega różnica między coachingiem biznesowym a life coachingiem? Na odmiennym rozłożeniu akcentów. Pierwszy z nich kon- centruje się na życiu zawodowym, natomiast drugi – na prywatnym; oby- dwa dążą do tego, aby odnaleźć między tymi sferami równowagę. Istnieje jeszcze jedna, z praktycznego punktu widzenia niezwykle istotna różnica: life coaching jest zwykle finansowany bezpośrednio przez klienta, nato- miast coaching biznesowy – przez organizację. Nie jest to oczywiście re- guła bezwzględna, jednak przypadki klientów samodzielnie opłacających coaching biznesowy, podobnie jak przypadki firm finansujących pracowni- kom life coaching, należą, zwłaszcza w Polsce, do rzadkości. Fakt, że coaching biznesowy ma na ogół charakter relacji trójstronnej: klient – coach – sponsor, wymaga wypracowania szeregu zasad umożliwia- jących rozstrzyganie pojawiających się trudności i dylematów. We wszyst- kich kodeksach etycznych kwestia ta zajmuje bardzo dużo miejsca; będzie- my do niej wielokrotnie powracać. Najczęściej chyba wymienianym rodzajem coachingu jest tzw. executive coaching. Dosłowne tłumaczenie tego terminu (executive – wykonawczy) niewiele wyjaśnia; jeśli „wykonawczy” oznaczać by miał „nastawiony na dzia- łanie”, to odnosiłby się do każdego rodzaju coachingu. Omawianego terminu używa się zwykle, chcąc podkreślić pozycję zajmowaną przez klienta; „execu- tive coaching” oznacza zwykle „coaching przeznaczony dla najwyższej kadry kierowniczej”. Odnotujmy przy okazji, że jest to kolejne nieostre pojęcie; trak- towanie go dosłownie oznaczałoby, że najwybitniejszy nawet specjalista nie może korzystać z executive coachingu, jeśli nie pełni funkcji kierowniczych. Zostawiając na boku te wątpliwości, podkreślić należy, że executive coaching pełni szczególnie istotną rolę w rozwoju ludzi i organizacji. Wyni- ka to z wielu powodów, wśród których trzeba wymienić: 20 1. Istota i forma coachingu 1. Nieadekwatność tradycyjnych metod szkoleniowych do rozwoju li- derów. Z moich badań wynika przykładowo, że przeciętny menedżer wysokiego szczebla w ciągu kilkunastoletniej kariery zawodowej brał zwykle udział w 4–8 szkoleń dotyczących zarządzania czasem. Trenin- gi te bywają często opatrywane bardzo kreatywnymi nazwami, słysza- łam nawet o szkoleniu „Bądź Napoleonem swojego czasu”, przy którym „Sztuka ostrzenia piły” (rozumiana jako planowanie zadań) wydaje się czymś banalnym. Różnorodność tytułów nie zmienia faktu, że szkolenia te zawierają podobne, skądinąd bardzo ważne treści. Problem w tym, że wspomniani menedżerowie przyznają najczęściej, iż w dziedzinie zarzą- dzania, zarówno czasem własnym, jak i podległych im zespołów, wciąż mają bardzo wiele do zrobienia, nie są to jednak problemy, które można rozwiązać za pomocą szkolenia. To tylko przykład, pokazuje jednak, że na pewnym poziomie zarządzania „fundowanie” menedżerom ko- lejnych szkoleń, opatrzonych najbardziej nawet atrakcyjnymi nazwami, bywa absurdalne. Menedżer wysokiego szczebla potrzebuje raczej indy- widualnego wsparcia w wypracowaniu nowych, bardziej efektywnych metod działania, a to właśnie jest domeną coachingu. 2. Fakt, że „samotność lidera” to nie tylko metafora literacka, lecz rze- czywistość boleśnie odczuwana przez wiele osób znajdujących się na szczycie hierarchii organizacyjnej. Coaching daje możliwość poufnego przedyskutowania wszystkich aspektów podejmowanych decyzji z kimś, kto nie konkuruje, nie ocenia, lecz słucha i wspiera. Taka sytuacja sprzy- ja dokonywaniu wyborów najbardziej uczciwych wobec siebie i innych. 3. Rosnącą świadomość, że efektywność działania menedżera zależy w znacznej mierze od umiejętności wypracowania indywidualnych me- chanizmów ułatwiających osiąganie równowagi między życiem oso- bistym a zawodowym. Coaching umożliwia zatrzymanie się w biegu, będącym często biegiem donikąd. Przebieg kolejnych sesji zmusza do odpowiedzi na pytanie: „Co jest tak naprawdę ważne dla mnie i fir- my, którą kieruję?”, wspiera dokonanie niezbędnych zmian zarówno we własnym życiu, jak i w funkcjonowaniu organizacji. 4. Coraz powszechniejsze przekonanie, że objęcie najwyższej kadry mene- dżerskiej programem coachingowym prowadzi do korzystnych zmian w kulturze organizacyjnej całej firmy. „Kaskadowanie w dół” bardziej otwartego sposobu myślenia i działania powoduje, że zmieniają się na lepsze zarówno relacje interpersonalne, jak i metody wspierania pra- cowników organizacji. Executive coaching jest zazwyczaj prowadzony przez specjalistów ze- wnętrznych. Coraz popularniejszy w wielu firmach staje się jednocześnie tzw. coaching wewnętrzny – prowadzony przez specjalnie przeszkolone, za- Rodzaje coachingu 21 trudnione w firmie osoby. Zwolennicy coachingu wewnętrznego uważają, że ma on następujące zalety: • Głębsze osadzenie coachingu w realiach organizacji. Coach wewnętrzny, jako pracownik firmy, lepiej rozumie problemy klienta związane z funk- cjonowaniem w ramach danej organizacji; jest on zazwyczaj w więk- szym stopniu niż coach zewnętrzny nastawiony na wspieranie klientów w rozwiązywaniu konkretnych problemów zawodowych. • Możliwość bardziej harmonijnego połączenia coachingu z innymi for- mami rozwoju pracowników, przede wszystkim programami szkolenio- wymi. Dużo mówi się o tym, że wsparcie szkoleń programami coachingu wewnętrznego ułatwia przeniesienie wiedzy zdobytej na szkoleniu do realiów codziennej pracy. Wielu autorów podkreśla, że coaching we- wnętrzny wspiera tworzenie uczącej się organizacji. • Last but not least – niższe (w porównaniu z coachingiem zewnętrznym) koszty. Korzyść tę trzeba jednak rozpatrywać w perspektywie długoter- minowej: prawidłowe wyszkolenie coachów wewnętrznych jest inwe- stycją kosztowną, zarówno w sensie finansowym, jak i czasowym. Oprócz różnych typów coachingu indywidualnego coraz popularniejszy staje się coaching zespołów2 (team coaching). Jak wskazuje nazwa, ten ro- dzaj coachingu dotyczy grup. Podmiotem działania są zarówno jednostki, jak i relacje między nimi. Istotę coachingu zespołów dobrze oddają następu- jące słowa: „Coaching grupy różni się od coachingu jednostek i to w sposób daleko wykraczający poza różnice liczb. Zespół, organizacja [...] są żywymi systemami, a nie tylko zbiorem pojedynczych części. System ludzki można rozpatrywać jako grupę wzajemnie ze sobą powiązanych osób, skupionych wokół wspólnego celu. Ogólne funkcjonowanie systemu wyłania się z inter- akcji pomiędzy poszczególnymi uczestnikami i jest czymś więcej niż sumą wchodzących w jego skład części. [...] W coachingu systemów relacji i or- ganizacji system nazywamy »trzecim bytem«. Każdy system ma ciągle zmie- niający się klimat i własne pole emocjonalne. [...] coaching polega na pracy z systemem, trzecim bytem, a nie na pracy z jednostkami, które wchodzą w jego skład” (Whitworth i in. 2010, s. 255). Prowadzenie coachingu zespołów stanowi duże wyzwanie. Stosując róż- norodne metody i narzędzia, uwzględniać należy zarówno rodzaj zespołu, jak i fazę jego rozwoju. Wśród korzyści płynących z coachingu zespołów wymienia się zazwyczaj: 2 Często stosowana nazwa „coaching zespołowy” (por. np. Clutterbuck 2009) wydaje mi się nieco niefortunna. Osoba niezorientowana może się zastanawiać, czy określenie „zespołowy” dotyczy klientów, czy... coachów.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Profesjonalny coaching. Zasady i dylematy etyczne w pracy coacha
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: