Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00157 007870 15046846 na godz. na dobę w sumie
Program Rozwoju Firmy - ebook/pdf
Program Rozwoju Firmy - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Złote Myśli Język publikacji: polski
ISBN: 9788375829693 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Czy zastanawiałeś się kiedykolwiek

Dlaczego tylko nieliczne firmy nie mają problemów z pozyskiwaniem klientów?

Na pewno znasz z 'własnego podwórka' firmy, które wydawać by się mogło w magiczny sposób przyciągają tłumy klientów. Właściciele tych biznesów nie muszą obawiać się recesji czy kryzysu finansowego. Jeżeli prowadzisz własną firmę, lub masz zamiar rozpocząć własna działalność to prawdopodobnie za główny cel stawiasz sobie generowanie coraz większych zysków. I wiesz co? Tak naprawdę jest to o wiele łatwiejsze niż Ci się wydaje.

Jedną z najskuteczniejszych strategii osiągnięcia tego celu zdradza w swojej książce Marek Zabiciel. Autor wielu cenionych w Polsce książek o tematyce biznesowej i motywacyjnej. Autor przedstawia sprawdzony i autorski model 'Przyjaznej Firmy'.

Dowiesz się z niej

- jak budować stała listę zadowolonych klientów?

- w jaki sposób przyciągać ludzi, którzy zostawią u Ciebie więcej pieniędzy?

- co zrobić, żeby klienci stale wracali i działali jak żywa reklama twojej firmy?

- jak zarządzać firmą, aby Tobie i twoim współpracownikom dawał dużo satysfakcji z pracy.

Jeżeli chcesz zbudować Przyjazną Firmę i przy okazji zwielokrotnić swoje zyski ta publikacja stanie się podręcznikiem do którego często będziesz wracał.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Niniejszy darmowy ebook zawiera fragment pełnej wersji pod tytułem: „Program rozwoju firmy” Aby przeczytać informacje o pełnej wersji, kliknij tutaj Darmowa publikacja dostarczona przez Wydawnictwo Złote Myśli sp z.o.o Niniejsza publikacja może być kopiowana, oraz dowolnie rozprowadzana tylko i wyłącznie w formie dostarczonej przez Wydawcę. Zabronione są jakiekolwiek zmiany w zawartości publikacji bez pisemnej zgody wydawcy. Zabrania się jej od- sprzedaży, zgodnie z regulaminem Wydawnictwa Złote Myśli. © Copyright by Wydawnictwo Złote Myśli Marek Zabiciel Data: 24.02.2010 rok 2010 Tytuł: Program rozwoju firmy – fragment utworu Autor: Marek Zabiciel Projekt okładki: Marzena Osuchowicz-Podleś Redakcja: Magda Wasilewska, Sylwia Fortuna Wydawnictwo Złote Myśli sp. z o.o. ul. Daszyńskiego 5 44-100 Gliwice WWW: www. ZloteMysli.pl EMAIL: kontakt@zlotemysli.pl Autor oraz Wydawnictwo „Złote Myśli” dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowie- dzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo „Złote Myśli” nie po- noszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzy- stania informacji zawartych w książce. Wszelkie prawa zastrzeżone. All rights reserved. SPIS TREŚCI SPIS TREŚCI Wstęp.........................................................................7 Czy jesteś gotowy? Odpowiedzialność....................................9 Podstawa..................................................................11 Wizja......................................................................................11 Wizja przyszłości..................................................................13 Elementy, które sprawią, że Twoja wizja będzie właściwa. .14 Najbliższe dziesięć lat..........................................................15 Planowanie strategiczne......................................................15 Planowanie pokoleniowe.....................................................16 Wizja nakreśla kierunek......................................................16 Umiejętność zastosowania formy opisowej.........................16 Misja......................................................................................17 Po co istnieje Twoja firma?..................................................17 Jaki jest Twój życiowy cel? Jaki jest życiowy cel Twojej firmy?...................................................................................17 Im krócej, tym lepiej............................................................18 Misja określa, kim jesteś — bądź konkretny........................19 Nadrzędna Ideologia.............................................................19 Nadrzędne wartości............................................................20 wątpliwych Nadrzędna Ideologia mówi o sytuacjach............................................................................20 ......................21 Zastosowanie Nadrzędnej Ideologii w Wizja, Misja i ..................22 Ludzie....................................................................................23 Co stanowi o ..............................................23 Jak dobierać odpowiednich ludzi........................................23 Nadrzędne reguły doboru ludzi...........................................24 Gdzie szukać właściwych osób i najlepszych?........................................................................27 Zatrudniaj wtedy, kiedy trafisz na dobrych ludzi...............28 Zatrudniaj lepszych od siebie..............................................29 Systemy motywacyjne, zasady wynagradzania...................30 ...............................................................32 pieniądze Ludzie i ....................................................33 Szczeble kariery i awansu Prawda i .....................34 Jak rozstawać się ze współpracownikami...........................36 lojalność — klucze do ludzkich serc jak rozpoznać tych wartości firmy? tym, co zrobisz w ideologia to części jednej całości firmie organizacji organizacji organizacji aspekcie wyznaczonych celów Cele.......................................................................................40 ...................40 Umiejętność wyznaczania celów w Poziomy kompetencji w .....43 wyznaczaniu celów przez poszczególne szczeble Swoboda w kompetencji.........................................................................44 Jedność w .........................................................45 Przywódca.............................................................................46 Rola przywódcy w .............................................46 Utrzymanie atmosfery prawdy............................................47 Ryba psuje się od głowy......................................................48 Przywództwo to odpowiedzialność.....................................48 Umiejętność oceny ludzkich charakterów..........................48 Cechy przywódcy.................................................................49 Rola kształcenia liderów.....................................................50 ..........................................51 pracy Organizacja czasu i Procesy zachodzące w .................................................51 firmie Procesy strategiczne............................................................52 Graficzny zapis procesów....................................................52 Procesy standardowe...........................................................55 Procesy pomocnicze............................................................56 Ludzie i ....................................................................58 Znaczenie odpowiedzialności każdego zadania..................58 Przypisanie odpowiedzialności do konkretnych osób.........59 Prawa i .......60 Czas i ......................................................62 Wszystkie firmy mają tyle samo czasu................................63 Godziny pracy, nadgodziny, skutki przeciążenia................63 Planowanie i i czynności ...........................................................................64 Sposoby na wykorzystanie każdej chwili (co robić…).........66 Liczy się efektywny czas poświęcony zadaniu, czyli „skuteczna szybkość”...........................................................67 Planowanie rytmu pracy.......................................................68 Znajomość własnego ciała...................................................69 Świadome przerwy i ........................................70 .....................................71 Dotrzymywanie terminów i Przyczyny i ...................................72 Pracuj nad ustanowieniem własnej kultury organizacyjnej..73 Prowadzenie księgowości i ....................................74 Kiedy w ustaleń skutki złego planowania obowiązki osób odpowiedzialnych za procesy firmie powinien powstać dział księgowości finansów wypoczynek procesy jego wykorzystanie przewidywanie czasu trwania procesów i finansów słuchaj nas jest klientem — czyli umiejętność ............................................................................74 Orientacja na klienta................................................77 Wszystko, co robimy, jest dla ludzi.......................................77 Dlaczego klient jest najważniejszy?....................................78 Świadomość potrzeby klienta — na co zwracać uwagę?......79 Każdy z wykorzystania empatii........................................................80 Strategiczne miejsca mające wpływ na klienta.....................81 Pierwszy kontakt.................................................................81 Dostarczenie tego, czego chce klient...................................82 Sytuacje konfliktowe...........................................................82 nabywcą Podtrzymywanie więzi z .......................................83 Ankiety i badania rynku ........................................................84 Zwracaj uwagę na to, co mówią klienci...............................85 Pytaj i ......................................................................86 Stwórz klimat sprzyjający temu, żeby klient chciał się wypowiedzieć......................................................................87 Stosuj ankiety......................................................................87 Wzmacniaj to, co jest dobre, poprawiaj to, co nie działa najlepiej...............................................................................88 Staraj się dostosować własną kulturę organizacyjną do potrzeb klientów...................................................................90 Bądź naturalny i .........................................90 Współpracuj z ................................................91 firmą klienta Zaproponuj więcej, niż od Ciebie oczekują.........................92 ...................93 „słabych” miejscach Bądź szczególnie „silny” w klientem kontakcie z Newralgiczne miejsca w ....................95 Reklamacje..........................................................................95 Czas obsługi..........................................................................95 Termin dostawy....................................................................96 zgodny ze sobą Znajdź słabe miejsca swojej branży i najlepszy..............................................................................97 Imprezy integracyjne dla klientów.......................................98 stań się w nich miejscu, ten się cofa Rozwój, Innowacyjność, Podnoszenie kwalifikacji, Szkolenia.................................................................99 Kto stoi w .............................................99 Tylko ciągły rozwój zapewni Ci bezpieczeństwo.................100 Rozwój w ..................101 Kontrola i .................101 Innowacja — wprowadzanie nowości..................................102 organizacji jako kwestia nadrzędna analiza — czyli podnoszenie jakości przedsiębiorstwie firmie rozbudowywanie firmy stabilne tempo innowacji Wprowadzanie innowacji w .................102 Przystosowanie się do zmian.............................................103 Innowacyjność jako element kultury firmy.......................104 Systematyczność i ....................105 Efekt destabilizacji innowacyjnej......................................105 Zmiana struktur organizacyjnych.....................................106 Przekształcanie, łączenie, dywersyfikacja..........................106 Powiększanie i ...............................107 Powstawanie nowych oddziałów.......................................107 Dobre momenty na tworzenie nowych oddziałów............109 Tworzenie sieci globalnych................................................110 Sposoby podnoszenia kwalifikacji.......................................110 Samodoskonalenie..............................................................111 Uczenie się na błędach........................................................111 Słuchanie tego, co mówią klienci.......................................113 Spotkania wewnętrzne w .........................................113 Nauczanie indywidualne....................................................114 Szkolenia jako narzędzie rozwoju firmy..............................115 Zasadność szkoleń..............................................................115 Wybór odpowiedniego programu......................................116 Rodzaje szkoleń..................................................................117 Szkolenia zewnętrzne..........................................................117 Szkolenia wewnętrzne.........................................................118 Osoby prowadzące szkolenia.............................................119 Wewnętrzna polityka szkolenia.........................................119 Organizacja „ucząca się”......................................................120 Dobre firmy ciągle się uczą................................................120 Zaprzestanie nauki jest wyrazem braku pokory................121 ...............................122 Czym jest marketing?..........................................................122 Definicja marketingu.........................................................123 Cele marketingu................................................................124 Działania marketingowe....................................................124 Wady przestarzałych działań marketingowych.................125 Nowy metamarketing..........................................................126 Dobry produkt, usługa........................................................127 Uczciwa cena.......................................................................128 Nowe zasady metamarketingowe......................................129 Szczerość, pewność, odwaga..............................................129 Nie możesz zostać skrzywdzony.........................................130 Metamarketing i Metareklama klientami Komunikacja i grupie czym zapomnieliśmy kiedy metareklama jest skuteczna? Przeszkody nie istnieją po to, by je pokonywać, ale powstają po to, żeby szukać innych rozwiązań.................................130 Sukces to tylko kwestia czasu.............................................131 Liczy się wspólne zadowolenie...........................................132 Działania metamarketingowe na zewnątrz.......................132 Oferty handlowe.................................................................133 Działania marketingowe.....................................................134 Rozmowy z .........................................................134 Nowa metareklama..............................................................135 Metamarketing umożliwia zastosowanie metareklamy....135 Zasady metareklamy..........................................................136 Dlaczego i ..................137 Reklama dźwignią handlu...................................................138 Analiza dotychczasowych działań......................................138 Powrót do źródeł — o ......................138 Dlaczego określone działania były nieskuteczne — jakie .........................................................139 płyną z tego wnioski? Dostosowanie ilości i jakości reklamy do potrzeb firmy .. .139 Reklama jest potrzebna — praca nad marką.....................140 Różnice pomiędzy kreowaniem marki a klienta................................................................................141 ........142 Firma powinna być jak jeden organizm..............................142 Zalety działania w ...................................................143 Jedność tworzy siłę............................................................144 Całość to suma części.........................................................144 Przepływ informacji.............................................................145 Komunikacja......................................................................145 Wszyscy zawsze powinni mieć możliwość wypowiedzenia się. 146 Motywuj do zgłaszania wniosków innowacyjnych............146 Obieg dokumentów............................................................147 Jasność i ...........................147 czytelność zapisów i Spotkania i ................................................148 narady firmowe Narady firmowe planowane..............................................148 Spotkania spontaniczne.....................................................149 Walka o .......................................................................149 Wyścig szczurów................................................................150 Największe sukcesy osiągasz wtedy, kiedy nie dbasz o to, kto dostanie medal..................................................................150 Systemy nagradzania i ......................................151 stosunki wewnątrz organizacji informacją dla instrukcji laury motywacji gwiazdami gwiazdami otwartości Wszyscy gramy do jednej bramki........................................152 Rola liderów.......................................................................152 Liczy się wspólne dobro.....................................................153 Umiejętność radzenia sobie z ..........................153 Rodzime gwiazdy................................................................153 Nabytki transferowe...........................................................154 Postępowanie z .................................................154 Reguły gry..........................................................................155 Zasady skutecznej komunikacji...........................................156 Chęć wzajemnego zrozumienia..........................................156 ......................................157 Atmosfera szczerości i kolorze purpury” „Skrzynka w ...........................................157 Informuj o ..................................158 tym, co się będzie działo Spotkania nieformalne........................................................158 Imprezy firmowe...............................................................159 Wspólne spędzanie czasu..................................................159 „Dobra” atmosfera — czyli tworzenie więzi.......................160 Otoczenie, konkurencja, dostawcy..........................161 .........................161 Rola przedsiębiorstwa w Uczestnictwo w .....................................161 Wspieranie inicjatyw lokalnych.........................................162 Działalność charytatywna..................................................163 Inicjatywa społeczna — formą reklamy.............................164 Prestiż i .....................................................165 Wygląd zewnętrzny firmy..................................................165 ..................................................................166 Firma w środku szczegóły Dbałość o ...........................................................166 Reprezentacja na zewnątrz................................................167 Ludzie................................................................................167 Materiały firmowe...............................................................167 Pierwszy kontakt — sekretariat, telefon............................168 Współzawodnictwo i .......................................169 Zalety posiadania konkurencji..........................................169 Motywacja do działania......................................................169 Ciągła potrzeba stawania się lepszym................................170 Szacunek do „rywali”.........................................................170 Dlaczego konkurencji należy się szacunek?.......................170 Grać należy czysto...............................................................171 ..................171 Współdziałanie w ......................171 stanie obsłużyć całego rynku kategorii wygrany/wygrana życiu społecznym życiu społecznym wizerunek firmy konkurencja Nikt nie jest w We wszystkim potrzebny jest umiar..................................172 Szukaj swojej niszy rynkowej.............................................172 Rola i znaczenie dostawców .................................................173 Kim jest dostawca?............................................................173 Zacieśnianie więzów z ........................................174 Wspólne inicjatywy............................................................174 Analiza i .............................................175 Polityka utrzymania długoterminowych więzi..................175 selekcja dostawców dostawcą działalności firmy XX w. wykorzystanie technologii w firmie Narzędzia wspomagające — systemy, technologie, rozwiązania.............................................................177 ...........................177 Znaczenie systemów w Systemy organizacyjne......................................................178 Systemy przepływu informacji..........................................179 Komunikacja międzyludzka...............................................179 Wykorzystanie techniki w ...180 systemach przepływu informacji Dąż do zautomatyzowania wszystkich możliwych części procesów............................................................................180 Rozwój technologii czynnikiem umożliwiającym ekspansję ...........................................................................181 i innowację Krótki rys historyczny.......................................................182 Rozwój technologii do XV w..............................................182 Rozwój technologii między XV a .............................182 Potencjalna przyszłość........................................................183 Zastosowanie i ............184 Technologie przemysłowe.................................................184 Komputeryzacja..................................................................184 Technologie filozoficzno-koncepcyjne..............................185 Nowe metody zarządzania..................................................185 Futurystyczne koncepcje prowadzenia biznesu................186 ......................186 Alternatywne i Szukaj i ...................................................186 Eksperymentuj..................................................................187 .............187 Skuteczne jest to, co działa w Złote zasady biznesu...............................................188 To, co dajesz, to wraca.........................................................188 Wszyscy muszą zarobić.......................................................189 Dbaj o ...............................................190 Reinwestycja w ..........................................................190 Pieniądz musi pracować.....................................................191 Koncentruj się na tym, co jest ważne...................................191 niestandardowe rozwiązania łańcuch pokarmowy Twoim przypadku. łącz to, co działa firmę perspektywy całości Zawsze patrz z .....................................191 Koncentracja na wybranym sektorze..................................192 Ważniejsza od szybkości jest jakość....................................192 Podstawy to fundamenty...................................................193 Zawsze jest wystarczająca ilość czasu..................................193 Najpierw myśl, później działaj............................................193 Zaufaj sobie.........................................................................194 Zamiast zakończenia..............................................195 Nota od autora........................................................................196 II Moduł II Moduł PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel Organizacja czasu i pracy pracy Organizacja czasu i Procesy zachodzące w firmie Aby sprawnie i skutecznie zarządzać przedsiębiorstwem, po- winniśmy wiedzieć, które procesy w nim zachodzące mają naj- istotniejszy wpływ na jego funkcjonowanie. Żeby mieć taką świadomość i wiedzieć, na czym skoncentrować uwagę, trzeba najpierw wyszczególnić konkretne działania i operacje, nadając im formę procesową. Proces jest tylko umowną formą zdefinio- wania tego, co dzieje się w firmie, czyli tego, jakie czynności wykonujemy, aby zapewnić jej istnienie i rozwój. Sam proces to nic innego jak ciąg czynności, które są potrzebne do tego, by zrealizować określone zadanie. Procesem może być zarówno czynność sprzątania mająca na celu utrzymanie czystości, jak i obsługa klienta na sali operacyjnej. Podejście procesowe do zarządzania firmą jest lansowane mię- dzy innymi podczas konstruowania systemów jakości. Pamię- taj, że znajomość tego, jak wyglądają różne modele kreowania biznesu pomoże stworzyć schemat najbardziej Ci odpowiadają- 12 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel cy. To mniej więcej tak samo, jak w układzie systemów społecz- nych, na których próbowano zbudować porządek świata. Feu- dalizm, gospodarka socjalistyczna, traktaty komunistyczne czy demokracja nie są idealnymi systemami, ale wiedząc, które ele- menty są w nich dobre dla człowieka (a dobre to te, które dzia- łają na jego korzyść w skali globalnej, jednocześnie nie ograni- czając swobód jednostki do decydowania o swoim losie), bę- dziemy mogli stworzyć w przyszłości nowy model życia. i prę- dzej czy później taki powstanie. Tak samo jest z zarządzaniem w firmie. System zarządzania jakością nie gwarantuje sukcesu. i sam w sobie nie jest idealny. Ale mądrze zastosowany niewąt- pliwie pomaga. a już na pewno jego niektóre elementy. Wraca- jąc do podejścia procesowego, powinniśmy na początku naszej analizy wyszczególnić procesy, jakie zachodzą w naszej firmie. Możemy je podzielić na trzy kategorie: procesy strategiczne, standardowe i pomocnicze. Procesy strategiczne Pod pojęciem procesów strategicznych rozumieć będziemy te, które mają największe znaczenie dla naszej firmy. a z jakiego punktu widzenia najważniejsze? Wybór należy do Ciebie. To Ty masz określić, które procesy są strategiczne z punktu widzenia branży, w której działasz, priorytetów, do których przywiązu- jesz największą wagę. w takiej ocenie i kwalifikacji niezmiernie pomaga umiejętność spojrzenia na firmę oczami klienta. Czyli 13 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel to, co jest najważniejsze z jego perspektywy. Jak już wspomi- nałem, to klient zdecyduje, czy proponowana usługa czy pro- dukt jest mu potrzebna i czy zechce ją nabyć właśnie od Ciebie. Procesy strategiczne to takie, które mają bezpośredni wpływ na funkcjonowanie firmy i nie można ich zlekceważyć pod żadnym pozorem. Dla firmy handlowej będzie to niewątpliwie sprowa- dzanie towaru od dostawców, obsługa klienta. Dla firmy pro- dukcyjnej będzie to sprowadzanie surowców i sam proces pro- dukcji. Dla przykładu firma X zajmuje się sprzedażą używa- nych części do samochodów. Część swoich dochodów czerpie z handlu w sieci, czyli rozwija sprzedaż internetową. Ma własne punkty sprzedaży, a towar dostarcza jej kilkunastu producen- tów bezpośrednio na miejsce zamówienia, czyli albo do punktu sprzedaży, albo bezpośrednio do klienta. Na przykładzie tej firmy można ogólnie powiedzieć, że procesa- mi strategicznymi będą następujące operacje: 1. zaopatrzenie: współpraca zamawiający–odbiorca; 2. dystrybucja towaru do klienta zamawiającego przez Inter- net; 3. obsługa klienta: sprzedaż towaru klientowi przychodzącemu do punktu sprzedaży. Umiejętność powiązania ze sobą tych czynności, zaangażowa- nia do nich jak najmniejszej ilości ludzi, czyli skoordynowanie 14 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel procesu, by w miejscach do tego się nadających system działał niejako sam, to właśnie zadania osoby zarządzającej procesem. Do ludzi przejdziemy później. Oczywiście trzy wyszczególnione wyżej procesy są zapisane na dosyć dużym poziomie ogólności i bazują na dosyć skąpej ilości informacji dotyczących naszej firmy X. w praktyce mamy tych informacji o wiele więcej, a więc sam proces może być zapisany i skonstruowany w miarę dokładnie z uwzględnieniem wszystkich wariantów rozwiązań. Graficzny zapis procesów Zapisanie systemu i nazwanie go może nie być wystarczająco jasne. Ponieważ do większości z nas bardziej przemawiają ry- sunki i obrazy, ja osobiście robię to tak, że tworzę jego graficz- ną matrycę. Do tego celu używam dwóch figur geometrycz- nych: rombu i prostokąta. Każdy może sobie dowolnie dobrać figury, jakie lubi, mogą to być koła, trójkąty. Nie ma to znacze- nia. Znaczenie ma tylko logiczny ciąg następujących po sobie czynności, które znajdą się w środku lub na zewnątrz figur w formie zapisów. Pamiętaj, że cały czas zależy mi na tym, że- byś tworzył swoje rozwiązania, a z sugerowanych w tym pro- gramie treści mógł czerpać inspiracje. Podręczniki typu „weź to i zrób to dokładnie tak” zawsze mnie irytowały, dlatego że nie dawały możliwości tworzenia i nie pozostawiały miejsca na in- wencję twórczą. Na początku rysuję więc romb i wpisuję w nim „start”, następnie od rombu odchodzi kreska, która dochodzi 15 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel do prostokąta, w którym zawiera się treść pierwszej operacji procesu, później kolejny prostokąt i tak aż do momentu, kiedy całość jest już gotowa i cały zapis kończy się rombem z napi- sem „stop”. Wygląda to mniej więcej tak: W trakcie trwania procesu, czyli dochodząc do określonego prostokąta, może się okazać, że przejście dalej jest możliwe tyl- ko wtedy, kiedy zostanie spełniony określony warunek (takie komputerowe „if”). Może się wtedy okazać, że zajdzie okolicz- ność umożliwiająca przejście do następnej czynności albo nie. Do tego służą zapisy „tak” lub „nie”, tworząc jednocześnie od- gałęzienia w dwie strony od prostokąta. i dalej ciągniemy za- równo nitkę „tak”, jak i musimy rozrysować, co stanie się w chwili, kiedy przejdziemy do wariantu „nie”. Wierzę, że nie zrazisz się do tego może niezbyt prostego opisu, ale zaraz wszystko stanie się jasne. Popatrzmy zatem już na przykładowy schemat konkretnego procesu i możliwości w nim zachodzące. Niech będzie to proces (uproszczony i fragmentaryczny) „obsługa klienta” firmy sprze- dającej części samochodowe. Jak widzisz, proces musi kończyć się definitywnym „stop” in- formującym o tym, że zakończyliśmy i wyczerpaliśmy wszyst- kie jego warianty. Żadna z gałęzi schematu nie może pozostać 16 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel otwarta. Wszystkie potencjalne możliwości powinny być prze- widziane, tak samo jak sposób zachowania się w każdej z nich. Co nam daje takie rozrysowanie i cała analiza? Pokazuje nam, gdzie mogą być najsłabsze miejsca i zmusza nas do zlikwidowa- nia ich. Poza tym cała ta geometryczna zabawa ma służyć temu, by zobaczyć, ile elementów procesu można „zautomatyzować”. Kolejna korzyść dotyczy sytuacji, kiedy do firmy przychodzi nowy człowiek. Ludzie na początku gubią się i nie zawsze w lot chwytają kulturę organizacyjną i zasady działania w firmie. Mapy procesowe, zapisy procesów mają im dostarczyć infor- macji, za co odpowiadają i jak należy działać. Przyszedł czas, żebyś przymierzył się do zapisania procesów za- chodzących w Twojej firmie. Najpierw opisowo, później gra- ficznie. Będziesz oczywiście do tego wracać, żeby je udoskona- lać i szlifować, ale od czegoś trzeba zacząć. Nie spiesz się. Naj- pierw zapisz ogólnie, co jest najważniejsze. Później z tych waż- nych kwestii zacznij wyszczególniać „podprocesy”, jeśli będzie to dla Ciebie wygodne. Mogą one być długie lub krótkie, ogólne lub szczegółowe. Jeśli trzeba, a nawet byłoby to wskazane, za- angażuj do tego ludzi, z którymi pracujesz. Zastanówcie się wspólnie, jakie ścieżki są najistotniejsze i jakie rozwiązania będą wobec nich najbardziej skuteczne. Ile powinno być tych procesów? To zależy od tego, co uznasz za najistotniejsze, warto chyba jednak pomyśleć o takim rozwią- 17 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel zaniu, w którym każdy z dyrektorów firmy będzie miał w swojej strukturze podlegającego mu zespołu przynajmniej jeden pro- ces strategiczny. Jeśli nie znajdziesz takiego dla każdego dyrek- tora, zastanów się, czy nie za dużo „naprodukowałeś” dyrekto- rów. Zapisz teraz procesy strategiczne: .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 18 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... A teraz stwórz dla nich formę graficzną. Procesy standardowe Kolejnym rodzajem procesów będą procesy standardowe. Są to takie procesy, które nie mają strategicznego wpływu na działal- ność firmy, ale ich niedopatrzenie albo ich brak byłby męczący, a w konsekwencji mocno utrudniający pracę przedsiębiorstwa. Pod pojęciem „utrudniający” możemy rozumieć opóźniający ja- kieś czynności czy procesy strategiczne, niepotrzebnie zwalnia- jący tempo pracy lub po prostu szkodliwy dla firmy. Kilka przykładowych procesów naszej firmy X może dotyczyć: 1. pozyskania nowego klienta, 2. koordynowania współpracy z dostawcą, 3. nadzoru nad ekspozycją w punkcie sprzedaży, 4. aktualizacji strony w Internecie. Oczywiście w zależności od podejścia do sprawy i od prioryte- tów każdy z tych procesów może być procesem strategicznym, ale to zależy tylko od tego, co jest najistotniejsze dla firmy. Ilość procesów standardowych będzie o wiele większa od stra- 19 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel tegicznych. Poza tym będą one dotyczyły wielu różnych spraw związanych z firmą. Chciałbym zwrócić Twoją szczególną uwa- gę na jeden aspekt. To, że proces jest standardowy, strategicz- ny czy pomocniczy, nie powinno w żadnej mierze świadczyć o tym, że jeden może być lekceważony, a inny nie. Nie o to cho- dzi. Ranga, jaką nadajemy określonym procesom ma służyć za- planowaniu działań operacyjnych i przydzieleniu im osób od- powiedzialnych (o czym będziemy za chwilę mówić), ale nie powinna być wyznacznikiem, na co zwracamy uwagę, a co można, mówiąc popularnie, darować sobie, bo jeśli coś można sobie darować, to niech to będzie świadoma decyzja i niech nie wchodzi w skład procesów firmowych. Proszę teraz o zapisanie procesów standardowych. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 20 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Jeśli to konieczne, stwórz teraz ich formę graficzną. Celowo użyłem tutaj sformułowania „jeśli to konieczne”, bo niektóre z tych procesów mogą być na tyle proste i składające się z tak niewielu elementów, że ich obraz graficzny będzie niepotrzeb- ny. Procesy pomocnicze Ostatnim sugerowanym przeze mnie rodzajem procesów są procesy pomocnicze. Te, jak się domyślasz, mają najmniejszą rangę w firmie, ale z różnych powodów są istotne. Nie mają one bezpośredniego wpływu na procesy strategiczne. Żyją swo- im życiem, ale dotyczą tego, by atmosfera w pracy była korzyst- na, by utrzymać standardy związane z czystością itd. Sami 21 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel określacie, co znajdzie się w tej grupie. Nasza przykładowa fir- ma X może mieć takie procesy pomocnicze: 1. utrzymanie czystości na terenie firmy, 2. zaopatrzenie w produkty biurowe, 3. raporty dotyczące ankiety „Zadowolenie klienta”. Jak widzisz z powyższego przykładu, proces pomocniczy zdefi- niowany w kategorii czynności może być elementem jakże waż- nej dziedziny obsługi klienta (patrz: raporty dotyczące ankiety). Dlatego właśnie zwracałem uwagę na to, że żadnych procesów nie należy w firmie lekceważyć, a ich określenie i przypisanie do konkretnej grupy ma służyć sprawnemu roz- działowi odpowiedzialności i skutecznemu zarządzaniu. Zapisz procesy pomocnicze. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 22 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Tak jak w poprzednim układzie, jeśli uważasz, że do któregoś wskazana jest forma graficzna, stwórz ją. Przedstawiona powyżej koncepcja zakłada definiowanie proce- sów, od razu grupując je w hierarchii ważności. Całą pracę można zrobić niejako „od tyłu”. Czyli najpierw wypisać wszyst- kie procesy, jakie będą zachodziły w firmie, a następnie podzie- lić je na trzy proponowane kategorie. Jeszcze raz powtarzam, że ten program ma Ci służyć. Sam masz dokonywać selekcji i wyboru. Możesz na przykład zdecydować, że nie będziesz wcale definiować procesów pomocniczych, choć osobiście mam przekonanie właśnie do takiego sytemu (w innym razie nie 23 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel proponowałbym go). Pamiętaj cały czas o tym, że jeśli coś nie zostanie jasno zdefiniowane, jak ma wyglądać, to istnieje praw- dopodobieństwo, które przekształci się z biegiem czasu w oczy- wistość, że pewne rzeczy nie będą Ci się podobały. a przecież to Twoja firma i wszystko powinno być na swoim miejscu. Należy mieć na uwadze fakt, że jeśli nie powiesz ludziom, jak chcesz, żeby określone sprawy wyglądały, to będą działali po swojemu i wcale nie jest powiedziane, że na złość komukolwiek, ale po prostu dlatego, że nie będą znali standardów, bo nie zostały one określone. a to już błąd zarządu. Ludzie i procesy Przeszliśmy przez zdefiniowanie i wytyczenie procesów. Teraz czas na ludzi, którzy będą w tych procesach brali udział i omó- wienie ich funkcji w firmie. Pierwsza i niepodważalna zasada brzmi „nie ma odpowiedzialności zbiorowej”. Jeśli wszyscy są odpowiedzialni, to nikt nie jest odpowiedzialny. Twórcy kapita- lizmu nie wzięli pod uwagę, kiedy tworzyli jego podwaliny (a może zrobili to specjalnie), że aby był skuteczny i działał sprawnie, wszyscy ludzie muszą być dobrzy, empatyczni, wyro- zumiali i chcieć dobra dla innych. Sam system jest całkiem nie- zły, ale brak tej fundamentalnie spełnionej zasady spowodo- wał, że abolicjonizm wciąż ma na świecie rację bytu. Nie wcho- 24 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel dząc zbytnio w sprawy społeczno-ekonomiczno-polityczne, chcę powiedzieć, że nie jesteśmy jeszcze przygotowani na to, by stosować odpowiedzialność zbiorową, choć byłoby to o wiele prostsze. Chcąc dostosować się do istniejących okoliczności, musimy (jeśli oczywiście chcemy działać skutecznie) do stwo- rzonych przez nas procesów, funkcji i zadań dobrać odpowied- nich ludzi i uczynić ich odpowiedzialnymi — poprzez demokra- tyczne wybory — za sprawne działanie poszczególnych części systemu. Znaczenie odpowiedzialności każdego zadania Wspomniałem już kilkakrotnie, że firma to zespół, to zbiór jed- nostek, wartości, idei, działań. Dzieląc wiele kwestii na podze- społy, nie należy zapominać o celu takiego podziału. Nie może on dzielić, ma łączyć, a jego umowny podział ma tylko służyć sprawniejszemu zarządzaniu całością (jak wiemy, kiedy cel roz- bijemy na podcele, o wiele łatwiej go zrealizować). Na pewnym poziomie wszystko jest jednością i całością. i to nie tylko z me- tafizycznego punktu widzenia. Firma, tak jak organizm, grupa czy subkultura, składa się z części składowych jednakowo waż- nych dla całości działającego systemu. Dlatego należy przyjąć zasadę, że wszystko się liczy. Nie ma spraw nieistotnych, nie- ważnych. Nie stać nas na to, żeby lekceważyć jakikolwiek aspekt działania firmy tylko dlatego, że wydaje nam się 25 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel w pierwszym odruchu mało ważny. Może się bowiem okazać, że nasza arogancja lub zwykłe przeoczenie było powodem stra- ty lub braku zysku (brak zysku nie zawsze musi być stratą). Wyobraźmy sobie prezesa jakiejś potężnej firmy, który jest wy- czulony na sprawy czystości. Jest u nas w firmie, poszedł do to- alety, a tam… No właśnie, i co? z kontraktu nici. Przez głupią toaletę, zapyta ktoś? Znam osobiście ludzi, którzy nie zrobią in- teresu z kimś, kogo kibel firmowy wygląda jak lotnisko w Saj- gonie. Toaleta świadczy o właścicielu. Nie licząc już historii, kiedy spotykamy się z ekscentrykiem, a takich przecież nie bra- kuje. Przykładem niech będzie Howard Hughes z granego przez Leonardo DiCaprio wizjonera-ekscentryka w filmie Avia- tor. To oczywiście skrajny przykład (ale mimo wszystko nie wy- ssany z palca) wskazujący na to, że wszystko jest ważne i mówi również o tym, na co ludzie mogą zwracać uwagę. a przecież firma istnieje dzięki ludziom. Tym wewnątrz organizacji i tym, którzy korzystają z jej usług. Jesteś szefem. Nie pozwól, by szczegóły działalności zaprzątały Ci głowę, ale jednocześnie nie zaniedbuj szczegółów. Właśnie w tym celu robimy mapy procesów, ustalamy cele i ustalamy odpowiedzialnych za nie ludzi. Ci właśnie ludzie mają wiedzieć, za co są odpowiedzialni i jak mają wykonywać swoje zadania. 26 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel Przypisanie odpowiedzialności do konkretnych osób Czas przypisać odpowiedzialność za poszczególne procesy, za- dania, cele konkretnym ludziom. Każdy wcześniej zdefiniowa- ny i zapisany proces należy uzupełnić informacją, kto w firmie za niego odpowiada. Jeśli w firmie istnieje podział organizacyj- no-hierarchiczny, czyli stanowiska dyrektorskie są obsadzone według klucza definiującego najważniejsze obszary działania, to sprawa będzie prosta. Wyobraźmy sobie stanowiska: dyrek- tora handlowego — zajmującego się sprzedażą i wszystkim, co jest związane z klientem zewnętrznym, dyrektora technicznego — który odpowiada za wewnętrzną część przedsięwzięcia, czyli taką, która jest niewidoczna dla klienta, jak zaopatrzenie, sprzęt, produkcja — oraz dyrektora ds. koordynacji i reprezen- tacji, w skład której mogą wchodzić takie aspekty jak sprawna organizacja wewnątrzfirmowa, reklama, szkolenia czy dział fi- nansowy. Mając trzech dyrektorów, rozdzielamy między nich procesy strategiczne, oni natomiast w swoich pionach mają kierowników poszczególnych działów, którzy są odpowiedzialni za procesy standardowe. Kierownicy mają w swoich komór- kach ludzi, którym przydzielają procesy pomocnicze, czyniąc ich właśnie za nie odpowiedzialnymi. Jeśli stworzymy taki po- dział, zawsze będzie wiadomo, jaki odcinek potrzebuje wspar- cia, jeśli będzie działo się coś niepokojącego. Taka organizacja upraszcza wiele aspektów istnienia i funkcjonowania firmy. Od 27 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel przydzielenia zakresów obowiązków, bo te niejako wynikają z procesów, jakie są przypisane określonym osobom, po szyb- kość w reagowaniu na potencjalne błędy, jakie pojawią się w trakcie działania. Zwróć, proszę, uwagę na wygodę takiego podziału organizacyjnego. Ludzie czuwają, by czynności umoż- liwiające realizację procesów były wykonane, a oprócz tego sprawdzają sprawność ich przebiegu. Również jasna staje się rola osób pełniących funkcje kierownicze czy dyrektorskie. Mają oni zarządzać procesami tak, by sprawnie działały, mają pracować nad ich udoskonaleniem oraz mają przewodzić lu- dziom, tak by chętnie i w atmosferze wzajemnego zrozumienia, szacunku i sympatii wykonywali to, co do nich należy. Role i funkcje kierownicze w układzie kontaktu ze współpracowni- kami sprowadzają się do skutecznej motywacji i wzajemnej współpracy. w ten sposób odwracamy stary skostniały model, gdzie dyrektor był katem i nadzorcą, a staje się osobą, która za- czyna służyć ludziom. Służyć radą, wsparciem i doświadcze- niem. Prawa i obowiązki osób odpowiedzialnych za procesy Mówiliśmy wcześniej o roli szefa, przywódcy w organizacji, która chce się rozwijać i która planuje rosnąć w siłę. Żeby móc zająć się tym, co będzie wytyczało nowe kierunki, czyli kształto- waniem wizji i celów nadrzędnych, szef musi mieć w firmie od- 28 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel powiednich ludzi, którzy zaopiekują się tym, by system działał sprawnie i realizował pokładane w nim nadzieje. Dlatego wła- śnie to nie szef powinien być odpowiedzialny za procesy, które są realizowane, ale wyznaczeni do tego celu ludzie. Przekazując innym ludziom nadzór nad czymkolwiek trzeba mieć świado- mość, że są to ich obowiązki. Odpowiedzialność za coś zawsze oznaczać będzie obowiązek. a jeśli są obowiązki, to dla równo- wagi powinny też być prawa. w życiu jest tak, że bardzo łatwo przychodzi nam ustalanie i wręczanie komuś obowiązków, ale z dawaniem praw to jest już nieco gorzej. Wynika to z nieod- partej chęci zachowania kontroli za wszelką cenę. Zapomnij o tym modelu. On też jest przestarzały. Szef, który chodził z ba- tem, nazywany był ekonomem i jego czasy minęły, tak jak czasy dinozaurów. Właściciel ma dobrać sobie do współpracy takich ludzi, żeby nie bał się zostawić w ich rękach firmy. Dlatego tak ważną rzeczą jest dobór odpowiednich ludzi. Obowiązki osób odpowiedzialnych za procesy sprowadzają się do tego, żeby działały one sprawnie i żeby współgrały z innymi procesami. Oprócz tego należy dążyć do usprawniania tych procesów, ale cały czas w koordynacji z innymi procesami, które są współist- niejące. Chodzi o to, że jeśli następuje jakaś zmiana w jednym procesie, to do tej zmiany musi być przygotowany też ten pro- ces, który jest od niego w jakimś stopniu zależny. Warunek ten jest niezbędny, aby nie doprowadzić do sytuacji, kiedy zmie- niając i ulepszając jeden aspekt działania, popsujemy, pogor- 29 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel szymy lub nie dostosujemy drugiego. Po raz kolejny więc wi- dać, że większość umiejętności, jakie powinny mieć osoby za- rządzające procesami, sprowadza się do umiejętności współ- pracy z innymi i skutecznej komunikacji. Bo, jak wiemy, zmia- ny i ustalenia to nic innego, jak wspólne narady i rozmowy. Ludzie zarządzający procesami powinni mieć wpływ na ich mo- dyfikowanie. Zarządzanie procesem nie będzie sprawne, jeśli ograniczymy je do zwykłego wykonywania instrukcji. Życie, tak samo jak życie firmy, to ciągłe zmiany. To wciąż nowe sytuacje. Taki stan rzeczy wymaga elastyczności. Czasem sytuacja wyglą- da tak, że najlepszym rozwiązaniem jest odstępstwo od wszel- kich reguł i zagranie w zupełnie inny sposób, niż do tej pory. i takie prawo powinny mieć osoby zarządzające procesami. Trudno jest wymyślać tu przykładowe sytuacje, ale mówię tu o takich zdarzeniach, kiedy zaistniała sytuacja połączona z kro- kami procesu w konsekwencji zaprzeczy Nadrzędnej Ideologii firmy albo opóźni realizację któregoś z ważnych celów. o tym, czy istnieje takie zagrożenie, ma właśnie zdecydować zarządca procesu i musi on mieć narzędzia umożliwiające mu działanie. Takie sytuacje w dobrze zorganizowanym przedsiębiorstwie będą miały miejsce niezwykle rzadko, ale trzeba przewidzieć, że mogą się zdarzyć. Natomiast trochę inną sprawą jest mody- fikacja procesów w sposób zaplanowany i przygotowany. Obo- wiązkiem osoby odpowiedzialnej za proces jest jego uspraw- nianie. Więc w sposób automatyczny nabywa on praw do zgła- 30 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel szania zmian. Tak jak wspomniałem, zmiany powinny być ko- ordynowane i powinny współgrać z całością działalności, dlate- go dobrze jest je ustalać na wspólnych zebraniach czy po kon- sultacjach. w zmianie procesów strategicznych może uczestni- czyć właściciel, ale wcale nie musi. Oczywiście że szef jest sze- fem i może również uczestniczyć w zmianach procesów pomoc- niczych, jeśli tak sobie życzy. i często lub zawsze ma to miejsce w układzie, kiedy firma jest nieduża. Natomiast im staje się większa, tym bardziej powinniśmy odsuwać od siebie podejmo- wanie decyzji na niższych szczeblach. Powodów takiego działa- nia jest kilka. Przede wszystkim wkładając we wszystko ręce, doprowadzimy do sytuacji, że odpowiedzialność za skutki de- cyzji rozmyje się. No bo jak można przewidzieć rezultat, kiedy jest kilku decydentów i każdy chce po swojemu? Jeszcze raz powtarzam, że narzędziem właściciela w kwestiach podstawo- wych jest zaplanowany, przemyślany i przekazany ludziom sys- tem zasad i wartości. Kolejnym argumentem przemawiającym za delegowaniem zadań i uprawnień na niższe szczeble zarzą- dzania jest to, że ludzie muszą się uczyć. Jeszcze inna strona takiego postępowania wynika z kwestii zaufania. Jeśli dajesz komuś narzędzia do działania, a później działasz za niego, to wyraźnie sygnalizujesz, że mu nie ufasz. Nie wierzysz w to, że może to zrobić dobrze. Brak zaufania jest potężnym narzę- dziem demotywującym współpracownika. a co z popełnianymi błędami? Ludzie mają prawo popełniać błędy. Tak samo jak Ty 31 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel i ja. Człowiek jest tylko człowiekiem, a poza tym nie ma takiej dziedziny, w której nauka odbywałaby się bez popełniania błę- dów. Oczywiście nie namawiam do euforii, kiedy coś się „wysy- pie”, ale nie trzeba z tego robić też ogromnej tragedii. Trzeba wyciągać wnioski i starać się, by nie popełniać tych samych błędów w przyszłości. i Twoi współpracownicy powinni o tym wiedzieć. Paradoksalnie może to wpłynąć na mniejszą ilość błę- dów, bo zniknie strach związany z tym, że jeśli ktoś się pomyli, to od razu na jego plecy spadnie bat. Jasną sprawą jest, że nie należy tolerować bylejakości czy niestaranności. Trzeba zacho- wać szeroko rozumiany umiar i równowagę. Przypisz procesy zachodzące w Twojej firmie do konkretnych osób, definiując jednocześnie odpowiedzialność za nie. .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... 32 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... .................................................................................................................................... Czas i jego wykorzystanie Żeby móc sprawnie i skutecznie radzić sobie z wyzwaniami, ta- kimi jak sprawne zarządzanie procesami czy współpraca na po- szczególnych stanowiskach, należy umiejętnie zarządzać cza- sem. Chodzi tu o czas zarówno trwania procesów, jak i o jego wykorzystanie w układzie pojedynczej jednostki. Sama kwestia czasu może wydawać się odrobinę banalna, ale z punktu widze- nia możliwości, jakie niesie umiejętne nim gospodarowanie, staje się to tematem najwyższej wagi. Zła organizacja może wy- nikać z wadliwie skonstruowanych procesów, nieumiejętności zarządzania nimi, jak również z nieumiejętnego rozplanowania 33 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel ich w czasie. Chcemy czy nie, czas jest takim czynnikiem, który pomaga nam skoordynować określone czynności, tak by działa- nie przez nas podejmowane było nie tylko skuteczne, ale i opty- malnie zgrane i zaaranżowane. Wszystkie firmy mają tyle samo czasu Należy zdawać sobie sprawę z kilku bardzo istotnych zależno- ści, jakie wiążą się bezpośrednio z czasem. Nie istnieje na świe- cie firma, która by była faworyzowana przez wszechświat w taki sposób, że miałaby więcej czasu niż inne (chyba że ktoś umie manipulować czasem, choć z drugiej strony czasem lepiej jest tego nie robić). Wszyscy mają równe szanse i tylko od Cie- bie zależy, czy dany czas wykorzystasz w konstruktywny i przy- noszący korzyść sposób. To, że jedna firma danej branży staje się liderem, w dużym uproszczeniu będzie oznaczało, że lepiej wykorzystała swój czas niż jej konkurencja. Taki rozwój wypad- ków może być oczywiście uwarunkowany również większą ilo- ścią kapitału zaangażowanego w firmę czy lepszą kadrą zarzą- dzającą, ale na dłuższą metę to właściwe wykorzystanie czasu będzie kluczem do sukcesu. a dobra kadra zarządzająca czy większa ilość kapitału to zawsze narzędzia, które możemy po- siąść i zaprząc do realizacji naszego przedsięwzięcia, bo wyni- kają one bezpośrednio z naszych umiejętności i kreatywności. Pamiętaj, że wszyscy mają tyle samo czasu. Ważne jest, by wie- dzieć, jak właściwie i optymalnie go wykorzystać. 34 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel Godziny pracy, nadgodziny, skutki przeciążenia Kolejną kwestią są godziny pracy. w układzie zewnętrznym, czyli przy współpracy z klientem zewnętrznym, godziny pracy będą często z góry narzucone przez rynek i konkurencyjne fir- my. Oznacza to mniej więcej, że sklepy w centrach miast będą najczęściej otwarte od dziesiątej do osiemnastej. Te, które znaj- dują się w kompleksach handlowych będą miały godziny otwarcia dostosowane do godzin otwarcia tych właśnie kom- pleksów, a plac targowy rozpoczyna swą działalność wtedy, kie- dy większość z nas jeszcze śpi, a kończy swoją działalność w po- łudnie. Trzeba mieć świadomość, że firma powinna być otwarta w tych godzinach, które będą najwygodniejsze z punktu widzenia klienta. Masz bardzo szerokie pole działania. Firma, którą pro- wadzisz, może być czynna przez kilka godzin w ciągu dnia i równie dobrze może funkcjonować od rana do nocy. Wszystko zależy od charakteru działalności i od tego, jak widzimy kwe- stię organizacji czasu pracy. Proponuję zwrócić uwagę przy tej okazji na kilka kwestii. Po pierwsze z niczym nie trzeba przesadzać. Zarówno zbyt mało intensywne działanie, jak i ogromne zaangażowanie środków i zasobów może spowodować dysharmonię. Młodzi przedsię- biorcy, którzy za wszelką cenę chcą dogodzić klientowi, często 35 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel wykorzystują wzorzec pracy do upadłego, byle tylko klient był zadowolony. Takie działanie na dłuższą metę jest toksyczne. Trzeba umieć znaleźć granicę tego, co oznacza „za wszelką cenę”. Po pierwsze dlatego, że nie istnieje sposób czy metoda, która zadowoli zawsze wszystkich, a po drugie dlatego, że klienci wykorzystają to bez pardonu. Kolejnym ważnym argu- mentem jest to, że ludzie nie są robotami. Każdy z nas ma określone możliwości, których przekroczenie grozi spadkiem efektywności. Pamiętajmy przez cały czas, że optymalny model biznesu lansuje podejście efektywne, a nie efektowne. Nie jest sztuką zrobienie zysku z jednoczesnym „zajeżdżeniem” współ- pracowników. Ludzie powinni przyjść do firmy, dobrze wyko- nać swoją robotę i z zadowoleniem pójść do domu, tak by jutro mogli znowu dać z siebie to, co najlepsze. Wiemy wszyscy, że tak się nie dzieje, kiedy ludzie są przemęczeni. Każdy z nas, kiedy jest przemęczony, działa o wiele mniej skutecznie, niż w układzie dobrego samopoczucia. Wiem, że tę granicę jest do- syć łatwo przekroczyć, szczególnie kiedy firma się rozwija lub kiedy ma bardzo wysoko postawione cele. Pamiętaj. To właściciel, menadżer powinien zadbać o to, by czas pracy w firmie był optymalny. i działa tutaj prosta zasada. Jeśli przeciążymy ludzi pracujących w firmie, to założone cele osiągniemy w dłuższym odcinku czasu i w zdecydowanie gor- szej atmosferze pracy. a po co, skoro można zachowywać takie tempo, aby nie doprowadzać do „przegrzania organizmu”? 36 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel Jeśli ludzie poświęcają pracy więcej czasu niż zapisana w umo- wie, to powinni mieć za to zapłacone. Dlaczego? Wyobraź so- bie, że pracujesz w firmie i wykonujesz tak zwane nadgodziny. i nikt Ci za to nie płaci. Jak się czujesz? Co myślisz o swoim pracodawcy? Jak pracujesz? Chyba nie potrzeba dalszego ko- mentarza… Planowanie i przewidywanie czasu trwania procesów i czynności Żeby skutecznie zapanować nad czasem pracy i organizacją w firmie, musimy wiedzieć, jak długo trwają procesy i czynno- ści w niej wykonywane. Tylko wtedy będziemy umieli w sposób zorganizowany stworzyć skuteczny i sprawnie działający sys- tem. w tym celu należy zdefiniować czas trwania poszczegól- nych procesów w firmie. Ile czasu zajmuje cały proces, ile czasu zajmują kolejne jego etapy? To ważne, bo jeśli chcemy w istnie- jący proces wpasować kolejny, dołączając go do schematu or- ganizacyjnego, to musimy wiedzieć, gdzie go dołączyć, a w tym celu jest nam potrzebna informacja, jak czasowo wygląda nasz proces podstawowy. Wyobraźmy sobie, że produkcja potrzebu- je materiału czy surowca potrzebnego do zakończenia procesu wytworzenia gotowego wyrobu w dziesięć dni po rozpoczęciu procesu produkcji. Po co zatem gromadzić ten materiał, skoro można go zamówić u dostawcy „just in time” i może on zostać do nas dostarczony w ósmym dniu cyklu produkcji? Osiem dni 37 PROGRAM ROZWOJU FIRMY — darmowy fragment — Złote Myśli Marek Zabiciel zalegania surowca w magazynie to wymierne pieniądze, bo przecież musimy za materiał zapłacić. Nie inaczej ma się spra- wa z niematerialną kwestią zgrania procesów w czasie. Jeśli wiemy, że w cztery dni od momentu rozpoczęcia procesu po- trzebne będzie zaangażowanie działu kontroli jakości, w ilości czterech osób, na czas jednego roboczego dnia, w celu skontro- lowania określonej partii materiału, to wiadomo już, jak zapla- nować pracę, by nie było przestojów, aby ludzie wiedzieli, co mają robić
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Program Rozwoju Firmy
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: