Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00247 005887 14494510 na godz. na dobę w sumie
Programista poszukiwany. Znajdź i zatrudnij najlepszego! - książka
Programista poszukiwany. Znajdź i zatrudnij najlepszego! - książka
Autor: Liczba stron: 168
Wydawca: Helion Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3015-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> komputery i informatyka >> biznes it >> kompetencje osobiste
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Pracownicy Twoich marzeń

Joel Spolsky to prawdziwy geniusz. Sprawnie porusza się w świecie technologii i marketingu (oraz na polach wspólnych dla obu tych obszarów), których my wciąż musimy się uczyć.
Seth Godin, autor książki Dołek
Joel Spolsky to jeden z najbardziej rozważnych autorów piszących na temat wytwarzania oprogramowania. Z jego przemyśleniami na temat zatrudniania pracowników powinien zapoznać się każdy, kto planuje rekrutację programistów.
Jessica Livingston,
partner w firmie Y Combinator i autorka książki Founders at Work

Jak zaoszczędzić na programistach?

Menedżerowie, przedsiębiorcy i szefowie działów kadr wciąż toczą wewnętrzną walkę, czy zatrudnić świetnego, choć kosztownego programistę, czy przyoszczędzić i wybrać kogoś przeciętnego. Ci, którzy wybierają opcję numer 2, szybko przekonują się, że oszczędzanie na programistach skutkuje oprogramowaniem kiepskiej jakości, a co za tym idzie, korzyści są iluzoryczne.

Po co komu dobry programista?
Największym problemem związanym z zatrudnianiem wielu przeciętnych programistów w miejsce kilku naprawdę dobrych jest to, że niezależnie od czasu poświęconego na realizację zadań przeciętni programiści nigdy nie stworzą kodu, którego jakość będzie choćby zbliżona do jakości kodu najlepszych programistów. Pięciu Salierich nigdy nie stworzy dzieła na poziomie Requiem Mozarta, nawet gdyby pracowali nad nim sto lat.

Po co komu dobry produkt?
Nie możemy pozwolić sobie na to, by konkurencja nas prześcignęła, czy na tworzenie produktów zaledwie wystarczająco dobrych. Nasze dzieła muszą być niesamowite, by przyciągały uwagę potencjalnych użytkowników. Największym prezentem, który możemy otrzymać od naprawdę utalentowanych programistów, jest właśnie nadzieja na stworzenie czegoś zauważalnego.

Dlaczego trzeba przeczytać tę książkę?
Proces zatrudniania największych talentów technicznych jest jak zupełnie pozbawiony elementów zabawy tor przeszkód. Każdy, kto kiedykolwiek zastanawiał się, na co zwracać uwagę podczas przeglądania aplikacji, kto bił się z myślami po zakończeniu rozmowy kwalifikacyjnej lub kto nie może pojąć, dlaczego tak trudno znaleźć doskonałych programistów, powinien rzucić wszystko i przeczytać tę książkę.

Jak to się robi w profesjonalnych firmach?

DODATEK SPECJALNY: Test Joela: 12 kroków ku lepszemu oprogramowaniu.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Idź do • Spis treści • Przykładowy rozdział • Skorowidz Katalog książek • Katalog online • Zamów drukowany katalog Twój koszyk • Dodaj do koszyka Cennik i informacje • Zamów informacje o nowościach • Zamów cennik Czytelnia • Fragmenty książek online Kontakt Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: helion@helion.pl © Helion 1991–2011 Programista poszukiwany. Znajdź i zatrudnij najlepszego! Autor: Joel Spolsky Tłumaczenie: Beata Pawlak ISBN: 978-83-246-3015-8 Tytuł oryginału: Smart and Gets Things Done: Joel Spolsky s Concise Guide to Finding the Best Technical Talent Format:A5, stron: 168 Pracownicy Twoich marzeń • Naucz się stosować praktyczne kryteria porządkowania zgłoszeń od kandydatów • Poznaj podręczną instrukcję prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych • Dowiedz się, jak poprawiać niedoskonałe zespoły Joel Spolsky to prawdziwy geniusz. Sprawnie porusza się w świecie technologii i marketingu (oraz na polach wspólnych dla obu tych obszarów), których my wciąż musimy się uczyć. Seth Godin, autor książki Dołek Joel Spolsky to jeden z najbardziej rozważnych autorów piszących na temat wytwarzania oprogramowania. Z jego przemyśleniami na temat zatrudniania pracowników powinien zapoznać się każdy, kto planuje rekrutację programistów. Jessica Livingston, partner w firmie Y Combinator i autorka książki Founders at Work Jak zaoszczędzić na programistach? Menedżerowie, przedsiębiorcy i szefowie działów kadr wciąż toczą wewnętrzną walkę, czy zatrudnić świetnego, choć kosztownego programistę, czy przyoszczędzić i wybrać kogoś przeciętnego. Ci, którzy wybierają opcję numer 2, szybko przekonują się, że oszczędzanie na programistach skutkuje oprogramowaniem kiepskiej jakości, a co za tym idzie, korzyści są iluzoryczne. Po co komu dobry programista? Największym problemem związanym z zatrudnianiem wielu przeciętnych programistów w miejsce kilku naprawdę dobrych jest to, że niezależnie od czasu poświęconego na realizację zadań przeciętni programiści nigdy nie stworzą kodu, którego jakość będzie choćby zbliżona do jakości kodu najlepszych programistów. Pięciu Salierich nigdy nie stworzy dzieła na poziomie Requiem Mozarta, nawet gdyby pracowali nad nim sto lat. Po co komu dobry produkt? Nie możemy pozwolić sobie na to, by konkurencja nas prześcignęła, czy na tworzenie produktów zaledwie wystarczająco dobrych. Nasze dzieła muszą być niesamowite, by przyciągały uwagę potencjalnych użytkowników. Największym prezentem, który możemy otrzymać od naprawdę utalentowanych programistów, jest właśnie nadzieja na stworzenie czegoś zauważalnego. Dlaczego trzeba przeczytać tę książkę? Proces zatrudniania największych talentów technicznych jest jak zupełnie pozbawiony elementów zabawy tor przeszkód. Każdy, kto kiedykolwiek zastanawiał się, na co zwracać uwagę podczas przeglądania aplikacji, kto bił się z myślami po zakończeniu rozmowy kwalifikacyjnej lub kto nie może pojąć, dlaczego tak trudno znaleźć doskonałych programistów, powinien rzucić wszystko i przeczytać tę książkę. Jak to się robi w profesjonalnych firmach? SPIS TRE¥CI O autorze .....................................................................7 Wprowadzenie ..............................................................9 Rozdziaï 1. OsiÈganie najwyĝszych tonów .......................................17 Rozdziaï 2. Odnajdywanie Ăwietnych programistów ...........................33 Rozdziaï 3. PodrÚczny przewodnik po oczekiwaniach programistów ....51 Rozdziaï 4. PorzÈdkowanie zgïoszeñ ..............................................73 Rozdziaï 5. Rozmowa telefoniczna .................................................87 Rozdziaï 6. PodrÚczna instrukcja prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych ............................95 Rozdziaï 7. Poprawianie niedoskonaïych zespoïów .........................123 Dodatek Test Joela: 12 kroków ku lepszemu oprogramowaniu .....147 Skorowidz ................................................................166 Rozdziaï 3 PODR}CZNY PRZEWODNIK PO OCZEKIWANIACH PROGRAMISTÓW M oĝemy reklamowaÊ swoje oferty pracy w doskonaïych miej- scach, organizowaÊ fantastyczny program praktyk i zapra- szaÊ na rozmowy wprost wymarzonych kandydatów, ale jeĂli naj- lepsi programiĂci nie bÚdÈ chcieli dla nas pracowaÊ, nigdy nie zbu- dujemy zespoïu na miarÚ naszych oczekiwañ. Ten rozdziaï moĝna wiÚc traktowaÊ jako swoisty przewodnik po oczekiwaniach pro- gramistów — wyjaĂniÚ, czego szukajÈ, co lubiÈ, a czego nie lubiÈ w miejscu pracy oraz co decyduje o wyborze pracodawcy przez najlepszych programistów. Gabinety W zeszïym roku uczestniczyïem w konferencji informatycznej w Yale. Jeden z prelegentów, weteran Doliny Krzemowej, jeden z najbardziej cenionych ekspertów zatrudnianych przez nowo po- wstajÈce firmy, trzymaï w dïoni ksiÈĝkÚ Czynnik ludzki1. 1 Tom DeMarco, Timothy Lister, Czynnik ludzki — skuteczne przedsiÚwziÚcia i wydajne zespoïy, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa, 2002. 52 PROGRAMISTA POSZUKIWANY. ZNAJD½ I ZATRUDNIJ NAJLEPSZEGO! „Musicie przeczytaÊ tÚ ksiÈĝkÚ”, mówiï. „To prawdziwa biblia wskazujÈca, jak prowadziÊ firmÚ wytwarzajÈcÈ oprogramowanie. To najwaĝniejsza publikacja na temat prowadzenia przedsiÚ- biorstw zajmujÈcych siÚ oprogramowaniem”. Trudno siÚ z tym nie zgodziÊ. Czynnik ludzki to rzeczywiĂcie Ăwietna ksiÈĝka. JednÈ z najwaĝniejszych (ale teĝ najbardziej kon- trowersyjnych) koncepcji proponowanych w tej ksiÈĝce jest idea udostÚpniania programistom mnóstwa wolnej przestrzeni, nawet w formie osobistych gabinetów — wïaĂnie ta przestrzeñ ma byÊ warunkiem osiÈgniÚcia naleĝytej produktywnoĂci przez programi- stów. Autorzy, DeMarco i Lister, stale wracajÈ do tego zaïoĝenia. Po odczycie podszedïem do prelegenta i powiedziaïem: „Zga- dzam siÚ z twojÈ ocenÈ ksiÈĝki Czynnik ludzki. „Powiedz tylko: czy we wszystkich firmach, w których zakïadaniu uczestniczysz, rzeczywi- Ăcie dajesz swoim programistom do dyspozycji osobiste gabinety?”. „OczywiĂcie, ĝe nie, wïaĂciciele tych firm nigdy nie zgodziliby siÚ na takie koszty”. Hm. „Ale przecieĝ wïaĂnie ta koncepcja jest istotÈ ksiÈĝki, którÈ tak zachwalaïeĂ”, odpowiedziaïem. „To prawda, ale realizacja kaĝdego naszego postulatu wymaga stoczenia prawdziwej batalii. Z perspektywy inwestora gabinety dla programistów to po prostu strata pieniÚdzy”. W Dolinie Krzemowej wprowadzono praktykÚ, która nakazuje wszystkim sadzaÊ programistów w wielkich, otwartych przestrze- niach wbrew dowodom wskazujÈcym na nieporównanie wiÚkszÈ produktywnoĂÊ programistów pracujÈcych we wïasnych gabine- tach. Mam ogromne problemy z przekonywaniem ludzi do tych oczywistych racji — jak siÚ wydaje, opór branĝy wynika z tego, ĝe programiĂci sÈ po prostu zbyt towarzyscy (nawet jeĂli ta cecha przekïada siÚ na niĝszÈ produktywnoĂÊ). W tej sytuacji walka jest bardzo nierówna. PODR}CZNY PRZEWODNIK PO OCZEKIWANIACH PROGRAMISTÓW 53 Sïyszaïem nawet programistów mówiÈcych: „To prawda, rzeczy- wiĂcie wszyscy pracujemy w otwartych przestrzeniach biurowych, ale przecieĝ wszyscy tak pracujÈ, wïÈcznie z naszym prezesem!”. „CEO? NaprawdÚ prezes waszej firmy pracuje w otwartej przestrzeni?”. „Cóĝ, ma swoje miejsce miÚdzy naszymi biurkami, jednak — skoro juĝ o to pytasz — mamy teĝ salÚ konferencyjnÈ, gdzie od- bywa wszystkie waĝne spotkania...”. Mmmm, hm. To w Dolinie Krzemowej doĂÊ powszechna praktyka polegajÈca na tym, ĝe prezesi, którzy robiÈ mnóstwo szu- mu wokóï swojej rzekomej pracy wĂród szeregowych pracowników, zawsze majÈ w zanadrzu jakÈĂ salÚ konferencyjnÈ, którÈ traktujÈ jak wïasny gabinet (twierdzÈ przy tym, ĝe wspomniana sala sïuĝy im tylko do poufnych rozmów, jednak w rzeczywistoĂci spÚ- dzajÈ tam wiÚkszoĂÊ czasu, czÚsto sami, rozmawiajÈc przez tele- fon z partnerem od golfa, trzymajÈc swoje drogie buty na stole konferencyjnym). Tak czy inaczej nie chcÚ w tym miejscu ponownie uzasadniaÊ, dlaczego wydzielone gabinety podnoszÈ produktywnoĂÊ twórców oprogramowania2 4, dlaczego samo zaïoĝenie na gïowÚ sïuchawek i sïuchanie muzyki zagïuszajÈcej děwiÚki otoczenia utrudnia pro- gramistom dochodzenie do wartoĂciowych wniosków5 ani dlaczego 3 , , 2 Tom DeMarco, Tim Lister, Programmer Performance and the Effects of the Workplace, „Proceedings of the 8th International Conference on Software Engineering”, IEEE Computer Society Press, London, 1985. 3 Capers Jones, How Office Space Affects Programming Productivity, „IEEE Computer” 28, nr 1 (styczeñ 1995), s. 76 – 77. 4 Gerald M. McCue, IBM’s Santa Teresa Laboratory — Architectural design for program development, „IBM Systems Journal” 17, nr 1 (1978). 5 Tom DeMarco, Tim Lister, Peopleware. Second Edition, s. 78. 54 PROGRAMISTA POSZUKIWANY. ZNAJD½ I ZATRUDNIJ NAJLEPSZEGO! wydzielenie gabinetów dla programistów w praktyce nie zwiÚksza ïÈcznych kosztów funkcjonowania firmy6. W tym rozdziale skoncentrujÚ siÚ na rekrutacji programistów i roli osobistych gabinetów w tym procesie. Niezaleĝnie od tego, co sÈdzimy na temat produktywnoĂci i jak sami postrzegamy egalitarystycznÈ koncepcjÚ wspólnych prze- strzeni, dwie kwestie nie budzÈ niczyich wÈtpliwoĂci: 1. Osobiste gabinety sugerujÈ wyĝszy status pracownika. 2. Boksy i inne wspólne przestrzenie sÈ wyjÈtkowo niefortunne w kontekĂcie relacji towarzyskich. Na podstawie tych dwóch punktów moĝna przyjÈÊ, ĝe programi- Ăci bÚdÈ bardziej zainteresowani przyjÚciem oferty pracy w miejscu, gdzie mogÈ liczyÊ na pracÚ w wydzielonych gabinetach. Atrakcyj- noĂÊ oferty bÚdzie jeszcze wiÚksza, jeĂli gabinety bÚdÈ wyposaĝone w drzwi z moĝliwoĂciÈ zamkniÚcia oraz okna z ïadnym widokiem. NiewÈtpliwym utrudnieniem jest to, ĝe na niektóre z tych czynników uïatwiajÈcych rekrutacjÚ po prostu nie mamy wpïywu. Zdarza siÚ, ĝe nawet prezesi i zaïoĝyciele firm nie mogÈ swobod- nie wdraĝaÊ koncepcji gabinetów dla programistów, poniewaĝ ich decyzje wymagajÈ aprobaty inwestorów. WiÚkszoĂÊ ogranicza siÚ wiÚc do przenoszenia lub przebudowy swoich przestrzeni biuro- wych raz na piÚÊ czy dziesiÚÊ lat. Mniejsze firmy, które dopiero zaczynajÈ dziaïalnoĂÊ, czÚsto w ogóle nie mogÈ sobie pozwoliÊ na koszty zwiÈzane z utrzymaniem gabinetów. Z wïasnego doĂwiad- czenia wiem, ĝe ta caïkiem spora liczba wymówek ïÈcznie pro- wadzi do przekonania, iĝ udostÚpnienie programistom prywat- nych gabinetów jest najzwyczajniej w Ăwiecie niemoĝliwe. Nawet 6 Joel Spolsky, Bionic Office, artykuï opublikowany na witrynie www.joelonsoftware.com 23 wrzeĂnia 2003 r. (naleĝy wpisaÊ w wyszukiwarce sïowo Bionic). PODR}CZNY PRZEWODNIK PO OCZEKIWANIACH PROGRAMISTÓW 55 w najbardziej oĂwieconych przedsiÚbiorstwach decyzje o zmianie siedziby i rozmieszczeniu pracowników sÈ podejmowane raz na dziesiÚÊ lat przez komitet pracowniczy zïoĝony z sekretarki, me- nedĝera i pracownika wielkiego biura architektonicznego, któremu juĝ na studiach wmówiono, ĝe „otwarte przestrzenie oznaczajÈ otwarte firmy”. Oznacza to, ĝe tego rodzaju decyzje w ogóle nie uwzglÚdniajÈ potrzeb programistów ani zespoïów projektowych, których dotyczÈ. Sytuacja jest wiÚc skandaliczna, jednak sam nie ustajÚ w sïusz- nej walce o wykazanie, ĝe stworzenie warunków, w których pro- gramiĂci dysponujÈ osobnymi gabinetami, jest moĝliwe. W mojej firmie udaïo siÚ osiÈgnÈÊ ten cel przynajmniej w przypadku wiÚk- szoĂci programistów zatrudnionych na peïnym etacie, mimo ĝe ceny najmu w Nowym Jorku sÈ najwyĝsze w kraju. Zdecydowaïem siÚ na takie rozwiÈzanie, poniewaĝ nie mam wÈtpliwoĂci, ĝe w ten spo- sób znacznie poprawiam samopoczucie pracowników Fog Creek. JeĂli mimo wszystko ktoĂ upiera siÚ, twierdzÈc, ĝe korzyĂci wyni- kajÈce z udostÚpniania gabinetów programistom nie pokrywajÈ zwiÈzanych z tym kosztów, trudno — niech to nadal bÚdzie prze- waga konkurencyjna mojej firmy. Fizyczna przestrzeñ biurowa Problem fizycznej przestrzeni w biurze jest powaĝniejszy niĝ kwe- stia osobistych gabinetów dla programistów. Kiedy w dniu rozmów kwalifikacyjnych kandydat przychodzi do naszej firmy, w pierw- szym odruchu rozglÈda siÚ, analizujÈc miejsce, w którym pracujÈ obecni zatrudnieni, i próbujÈc wyobraziÊ sobie samego siebie w tym otoczeniu. JeĂli przestrzeñ biurowa jest atrakcyjna, jeĂli jest olĂniewajÈca, jeĂli znajduje siÚ w ïadnym sÈsiedztwie oraz jeĂli wszystko jest nowe i czyste, kandydat z pewnoĂciÈ odniesie pozytywne wraĝenie. JeĂli jednak biuro jest zatïoczone, dywany 56 PROGRAMISTA POSZUKIWANY. ZNAJD½ I ZATRUDNIJ NAJLEPSZEGO! brudne i wytarte, a na latami niemalowanych Ăcianach wiszÈ plakaty z wioĂlarzami i wielkim napisem PRACA ZESPO’OWA, nie moĝemy liczyÊ na pozytywne skojarzenia — kandydat przypo- mni sobie raczej perypetie Dilberta. Wiele osób zajmujÈcych siÚ nowoczesnymi technologiami w ogóle nie zwraca uwagi na ogólne warunki pracy we wïasnym biurze. Co ciekawe, nawet osoby dostrzegajÈce urok przestrzeni biurowych w innych firmach (odwiedzanych na przykïad w trakcie rekrutacji) nierzadko pozostajÈ Ălepe na istotne braki w tym wzglÚ- dzie we wïasnych firmach — wielu programistów jest po prostu przyzwyczajonych do tych niedociÈgniÚÊ. Warto wczuÊ siÚ w rolÚ naszych kandydatów i uczciwie odpo- wiedzieÊ sobie na nastÚpujÈce pytania: x Co kandydaci sÈdzÈ o miejscu, w którym znajduje siÚ nasze biuro? Jak reagujÈ na Buffalo, a jak na przykïad na Austin? Czy programiĂci naprawdÚ sÈ skïonni do przeprowadzki do Detroit? Czy firmy z siedzibÈ w Buffalo czy Detroit mogÈ sobie pozwoliÊ na organizowanie rozmów kwalifikacyjnych we wrzeĂniu? x Kiedy wchodzÈ do naszego biura, jakie jest ich pierwsze wraĝenie? Co widzÈ? Czy ich oczom ukazuje siÚ czyste i ekscytujÈce miejsce? Czy przechodzÈ przez hall z ĝywymi palmami i fontannÈ, czy raczej czujÈ siÚ jak w poczekalni przed gabinetem dentystycznym w dzielnicy slumsów z wiÚdnÈcymi kwiatami i starymi numerami „Newsweeka”? x Jak wyglÈda wïaĂciwa przestrzeñ biurowa? Czy wszystko lĂni i pachnie nowoĂciÈ? A moĝe wciÈĝ trzymamy na Ăcianie wielki, poĝóïkïy plakat Teamu Banana wydrukowany jeszcze na papierze harmonijkowym za pomocÈ drukarki igïowej (w czasach, kiedy korzystano z takiego papieru i drukarek)? PODR}CZNY PRZEWODNIK PO OCZEKIWANIACH PROGRAMISTÓW 57 x Jak wyglÈdajÈ biurka programistów? Czy kaĝdy z nich dysponuje wieloma wielkimi, pïaskimi ekranami, czy jednym starym monitorem kineskopowym? Czy siedzÈ na fotelach Aeron, czy zwykïych fotelach Staples Specials? Chciaïbym przy tej okazji poĂwiÚciÊ chwilÚ sïynnemu fotelo- wi Aeron firmy Herman Miller. Taki fotel kosztuje okoïo 900 dola- rów, czyli o dobre 800 dolarów wiÚcej niĝ zwykïe fotele biurowe w sieci Office Depot czy Staples. Fotele Aeron sÈ nieporównanie wygodniejsze od tanich foteli biu- rowych. Wybór wïaĂciwego rozmiaru i prawidïowe dostosowanie ustawieñ fotela sprawia, ĝe wiÚkszoĂÊ ich wïaĂcicieli moĝe w nich siedzieÊ caïy dzieñ bez wraĝenia dyskomfortu. Oparcie i siedzisko majÈ postaÊ drobnej siatki, która eliminuje problem pocenia siÚ. Ich ergonomia, szczególnie w przypadku nowszych modeli z do- datkowym wsparciem odcinka lÚděwiowego, jest wprost doskonaïa. 58 PROGRAMISTA POSZUKIWANY. ZNAJD½ I ZATRUDNIJ NAJLEPSZEGO! Fotele Aeron sÈ trwalsze od tanich foteli biurowych. Moja fir- ma istnieje od szeĂciu lat i wszystkie nasze fotele wyglÈdajÈ jak nowe. Zdarza mi siÚ nawet prosiÊ swoich goĂci o wskazanie róĝnic miÚdzy fotelami kupionymi w 2000 roku i takimi, które mamy w firmie od zaledwie trzech miesiÚcy. Fotele bez trudu wytrzy- mujÈ dziesiÚÊ lat intensywnej eksploatacji. Tanie fotele zaczynajÈ szwankowaÊ juĝ po okoïo miesiÈcu. W czasie korzystania z jednego fotela Aeron zwykle trzeba kupiÊ przynajmniej cztery tanie fotele w cenie 100 dolarów. Oznacza to, ĝe fotel Aeron kosztuje tylko o okoïo 500 dolarów wiÚcej niĝ jego najtañsi konkurenci, co przy trwaïoĂci na poziomie dziesiÚciu lat daje róĝnicÚ 50 dolarów rocznie. To tylko jeden dolar tygodniowo na kaĝdego programistÚ. To mniej wiÚcej tyle, ile kosztuje rolka dobrego papieru toale- towego. Nasi programiĂci prawdopodobnie zuĝywajÈ wïaĂnie jednÈ takÈ rolkÚ tygodniowo. Oznacza to, ĝe podarowanie pracownikom foteli Aeron kosztuje dokïadnie tyle, ile wydajemy na papier toaletowy. Zapewniam, ĝe gdyby ktokolwiek próbowaï zakwestionowaÊ wydatki na papier toaletowy podczas dyskusji nad budĝetem firmy, natychmiast zo- staïby przywoïany do porzÈdku za zbaczanie na nieistotne tematy — grupa odpowiedzialna za budĝet ma przecieĝ nieporównanie waĝniejsze kwestie do omówienia. Do fotela Aeron niesïusznie przylepiono ïatkÚ mebla snobistycz- nego i ekstrawaganckiego (szczególnie w przypadku firm dopiero rozpoczynajÈcych dziaïalnoĂÊ). Fotel Aeron jest wymieniany wĂród symboli bumu i póěniejszego krachu inwestycyjnego zwiÈzanego z dot-comami, co jest o tyle niesprawiedliwe, ĝe sam fotel nie jest szczególnie drogi, zwaĝywszy na jego trwaïoĂÊ. W praktyce, jeĂli prze- analizujemy czas spÚdzany na tym fotelu, uwzglÚdnimy wsparcie lÚ- děwiowego odcinka krÚgosïupa i doskonaïe wykoñczenie, fotel okaĝe siÚ na tyle tani, ĝe jego zakup bÚdzie wprost doskonaïÈ inwestycjÈ. PODR}CZNY PRZEWODNIK PO OCZEKIWANIACH PROGRAMISTÓW 59 Gadĝety Z podobnym zjawiskiem mamy do czynienia w przypadku pozo- staïych gadĝetów cenionych przez programistów. Nie ma powodu, by rezygnowaÊ z zakupu najwydajniejszych komputerów i przynajm- niej dwóch 21-calowych monitorów LCD (lub jednego 30-calowego) dla zatrudnionych programistów. Warto teĝ umoĝliwiÊ programi- stom swobodne kupowanie wszystkich tych ksiÈĝek technicznych w ksiÚgarni internetowej Amazon.com, które uznajÈ za przydatne w swojej pracy. Wymienione aspekty nie tylko — co oczywiste — podnoszÈ produktywnoĂÊ zatrudnionych, ale teĝ stanowiÈ istotne narzÚdzia w procesie rekrutacji, szczególnie w czasach, w których wiÚkszoĂÊ przedsiÚbiorstw traktuje programistów jak wymienial- ne pionki, trybiki maszyny odpowiedzialne tylko za wpisywanie czegoĂ na klawiaturze. Wielu menedĝerów dziwi siÚ, co jest zïego w 15-calowych monitorach CRT, i zaczyna snuÊ opowieĂci o swoich komputerach z dzieciñstwa. ¿ycie towarzyskie programistów Twórcy oprogramowania nie róĝniÈ siÚ od zwykïych ludzi. Oczy- wiĂcie zdajÚ sobie sprawÚ z tego, ĝe w powszechnym odczuciu pro- gramiĂci sÈ postrzegani jako osoby upoĂledzone spoïecznie, nie- zdolne do budowy relacji miÚdzyludzkich. Z doĂwiadczenia wiem, ĝe to nieprawda — nawet osoby z zespoïem Aspergera zwracajÈ uwagÚ na spoïeczny wymiar swojego otoczenia w miejscu pracy, w tym nastÚpujÈce aspekty: Jak traktuje siÚ programistów w ramach organizacji? Czy sÈ traktowani na specjalnych warunkach, czy raczej po- strzega siÚ ich jako wyrobników przykutych do klawiatury? Czy 60 PROGRAMISTA POSZUKIWANY. ZNAJD½ I ZATRUDNIJ NAJLEPSZEGO! w kierownictwie firmy sÈ inĝynierowie lub osoby z doĂwiadcze- niem programistycznym? Czy programiĂci wysyïani na konferencje lecÈ pierwszÈ klasÈ? (Nie interesuje mnie, czy to sprawia wraĝenie wyrzucania pieniÚdzy w bïoto. Gwiazdy zawsze latajÈ pierwszÈ kla- sÈ. Warto siÚ do tego przyzwyczaiÊ). Czy kandydaci zapraszani na rozmowy kwalifikacyjne sÈ odbierani z lotniska i przywoĝeni do firmy limuzynÈ, czy muszÈ sami szukaÊ sposobu dotarcia do biura potencjalnego pracodawcy? JeĂli oferty pracy w dwóch fir- mach bÚdÈ zbliĝone, moĝemy byÊ pewni, ĝe kandydat wybierze pracodawcÚ, który traktuje go jak gwiazdÚ. JeĂli prezes firmy jest zrzÚdÈ, który caïe ĝycie pracowaï w dziale sprzedaĝy i nigdy nie zrozumie, dlaczego najlepsi programiĂci majÈ prawo ĝÈdaÊ takich luksusów jak podkïadki pod nadgarstki, wielkie monitory czy wy- godne fotele, taka firma najprawdopodobniej wymaga daleko idÈ- cych zmian. Trudno przecieĝ oczekiwaÊ, by najlepsi programiĂci chcieli pracowaÊ w firmie, która ich nie szanuje. Z kim pracujÈ? Jednym z najwaĝniejszych aspektów, na które zwracajÈ uwagÚ programiĂci podczas rozmów kwalifikacyjnych, sÈ osoby, z który- mi siÚ spotykajÈ. Czy sÈ miïe? Czy — co waĝniejsze — sÈ inteligent- ne? Odbywaïem kiedyĂ letnie praktyki w firmie Bellcore, spóïce córce Bell Labs, w której kaĝda napotkana osoba ciÈgle powtarza- ïa: „Najlepszym aspektem pracy w Bellcore sÈ zatrudnieni tutaj ludzie”. JeĂli wiÚc firma zatrudnia programistów, którzy wiecznie majÈ zïy humor i narzekajÈ na otaczajÈcy ich Ăwiat, i jeĂli z jakie- goĂ wzglÚdu nie moĝna siÚ ich pozbyÊ, warto chociaĝ ukryÊ ich przed kandydatami w dniu rozmów kwalifikacyjnych. JeĂli w tej samej firmie pracujÈ osoby urocze, pomocne, o miïym usposobieniu, naleĝy za wszelkÈ cenÚ wïÈczyÊ je do procesu rekrutacji. Musimy stale PODR}CZNY PRZEWODNIK PO OCZEKIWANIACH PROGRAMISTÓW 61 pamiÚtaÊ, ĝe kiedy nasz kandydat uda siÚ do domu i bÚdzie musiaï podjÈÊ decyzjÚ o wyborze miejsca pracy, z pewnoĂciÈ nie bÚdzie miaï dobrych wspomnieñ z firmy, w której spotkaï samych ponuraków. Warto przy tej okazji wspomnieÊ o zasadzie rekrutacji pracow- ników poczÈtkowo obowiÈzujÈcej w firmie Fog Creek (i zaczerp- niÚtej z firmy Microsoft), czyli: „inteligentny, realizujÈcy wyzna- czone zadania”. Juĝ przed rozpoczÚciem wïaĂciwej dziaïalnoĂci zdaliĂmy sobie sprawÚ z tego, ĝe powinniĂmy uzupeïniÊ tÚ zasadÚ o trzeciÈ reguïÚ: „nie palant”7. W przeszïoĂci bycie palantem nie byïo sprzeczne z wymaganiami stawianymi kandydatom do pracy w firmie Microsoft, choÊ jestem pewien, ĝe choÊby podĂwiadomie zwracali uwagÚ na usposobienie kandydatów. Inna sprawa, ĝe nigdy nie dyskwalifikowali kandydatów za samo bycie palantem, poniewaĝ nierzadko wïaĂnie ta cecha bodaj najbardziej predesty- nuje do awansu na stanowiska dyrektorskie. Z biznesowego punktu widzenia zatrudnienie palanta nie stanowi wielkiego problemu, choÊ na pewno utrudnia rekrutacjÚ kolejnych pracowników. Kto chciaïby pracowaÊ w firmie tolerujÈcej palantów? NiezaleĝnoĂÊ i autonomia Kiedy w roku 1999 odchodziïem z pracy w Juno (przed zaïoĝeniem firmy Fog Creek Software), odbyïem standardowÈ rozmowÚ z pra- cownikiem dziaïu HR. Do dzisiaj nie wiem, jak to siÚ staïo, ale wpadïem w puïapkÚ zastawionÈ przez rozmówcÚ i opowiedziaïem mu o wszystkich swoich zastrzeĝeniach dotyczÈcych sposobu za- rzÈdzania firmÈ. Doskonale wiedziaïem, ĝe moja wylewnoĂÊ nie przyniesie mi najmniejszych korzyĂci, a jedynie moĝe mi istotnie zaszkodziÊ. Mimo to zdecydowaïem siÚ na opisanie irytujÈcego stylu zarzÈdzania firmÈ Juno, który moĝna by opisaÊ sïowami „uderz 7 Robert I. Sutton, The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t, Warner Business Books, New York, 2007. 62 PROGRAMISTA POSZUKIWANY. ZNAJD½ I ZATRUDNIJ NAJLEPSZEGO! i uciekaj”. Przez wiÚkszoĂÊ czasu szeregowi pracownicy samodziel- nie realizowali swoje zadania, bez udziaïu menedĝerów, ale teĝ zda- rzaïo siÚ, ĝe kierownictwo wykazywaïo niezdrowe zainteresowanie jakimĂ mikroskopijnym szczegóïem i wymuszaïo na podwïadnych realizacjÚ tego aspektu w okreĂlony sposób (bez ĝadnych wyja- Ănieñ). Niedïugo potem ten sam schemat powtarzaï siÚ w przypad- ku innego szczegóïu, jednak nigdy nie starczaïo menedĝerom czasu, by ĂledziÊ skutki swoich groteskowych decyzji. PamiÚtam na przy- kïad wyjÈtkowo stresujÈcy okres, w którym przez dwa czy trzy dni wszyscy moi przeïoĝeni, od bezpoĂredniego kierownika po samego prezesa, narzucali mi precyzyjny sposób wpisywania dat w kwestio- nariuszu rejestracji uĝytkowników na witrynie firmy Juno. Nie mieli pojÚcia o projektowaniu interfejsu uĝytkownika i nie znaleěli dla mnie wystarczajÈco duĝo czasu, abym mógï im wyjaĂniÊ przyczyny, dlaczego zdecydowaïem siÚ na okreĂlone rozwiÈzanie. To wszystko byïo dla nich bez znaczenia — nie zawracali sobie gïowy rzeczywi- stymi problemami i nie byli skïonni choÊby wysïuchaÊ moich argumentów. DecyzjÚ o wyborze okreĂlonego rozwiÈzania podjÚto na spotkaniu z prezesem, na które nikt mnie nie zaprosiï. W najwiÚkszym uproszczeniu, jeĂli ktoĂ planuje zatrudnienie inteligentnych pracowników, powinien umoĝliwiÊ im praktyczne wykorzystywanie swoich umiejÚtnoĂci podczas realizacji zlecanych zadañ. Menedĝerowie mogÈ oczywiĂcie dawaÊ rady — te sÈ mile widziane — ale powinni za wszelkÈ cenÚ unikaÊ „rad” interpre- towanych jako polecenia, poniewaĝ w zdecydowanej wiÚkszoĂci przypadków ich wiedza jest mniejsza niĝ wiedza podwïadnych (szczególnie jeĂli firma zatrudnia wïaĂciwych ludzi). ProgramiĂci chcÈ byÊ zatrudniani z uwagi na swoje umiejÚtnoĂci, chcÈ byÊ traktowani jak eksperci i chcÈ mieÊ moĝliwoĂÊ podej- mowania decyzji na podstawie swojej najlepszej wiedzy. PODR}CZNY PRZEWODNIK PO OCZEKIWANIACH PROGRAMISTÓW 63 ¿adnej polityki W praktyce problem polityki wystÚpuje zawsze wtedy, gdy w jednym miejscu gromadzÈ siÚ przynajmniej trzy osoby. Co wiÚcej, polityka moĝe byÊ zupeïnie nieszkodliwa. Kiedy mówiÚ „ĝadnej polityki”, w rzeczywistoĂci mam na myĂli zakaz „ĝadnej polityki dysfunk- cyjnej”. ProgramiĂci sÈ wyjÈtkowo wraĝliwi na problem niespra- wiedliwoĂci. Kod albo dziaïa, albo nie dziaïa. Nie ma sensu odwo- ïywanie siÚ do jakiejkolwiek argumentacji na temat istniejÈcego lub wyimaginowanego bïÚdu — wszystko moĝna sprawdziÊ za po- mocÈ stosownych testów. ¥wiat programowania jest wyjÈtkowo precyzyjnie uporzÈdkowany. Wiele osób decyduje siÚ na progra- mowanie wïaĂnie dlatego, ĝe woli spÚdzaÊ czas w uporzÈdkowanym Ărodowisku z jasnymi reguïami — w ustroju merytokracji, gdzie kaĝdy spór wygrywa ten, kto po prostu ma racjÚ. WïaĂnie takie Ărodowisko naleĝy stworzyÊ w firmie, aby sku- tecznie przyciÈgaÊ programistów. Kiedy programista skarĝy siÚ na „politykÚ”, w rzeczywistoĂci ma na myĂli dowolnÈ sytuacjÚ, w której relacje osobiste biorÈ górÚ nad argumentami technicz- nymi. Nic tak nie denerwuje programisty jak nakaz uĝycia okreĂlo- nego jÚzyka programowania, który nie jest najlepszym wyborem w przypadku realizowanego zadania, a tylko ulubionym jÚzykiem przeïoĝonego. Nic tak nie wkurza pracowników jak awanse wy- ïÈcznie za zdolnoĂÊ budowania relacji z przeïoĝonymi zamiast za osiÈgniÚcia stricte merytoryczne. Nic tak nie draĝni programisty jak zmuszanie do stosowania technicznie niefortunnych rozwiÈzañ tylko dlatego, ĝe tak decyduje ktoĂ wyĝej postawiony lub ktoĂ dys- ponujÈcy lepszymi kontaktami w organizacji. Nic nie daje satysfakcji podobnej do tej, którÈ odczuwa zwy- ciÚzca dyskusji na argumenty wynikajÈce wyïÈcznie z wiedzy tech- nicznej dyskutanta (zwïaszcza wtedy, gdy ten sam rozmówca prze- graïby na pïaszczyěnie politycznej). Kiedy zaczynaïem pracÚ 64 PROGRAMISTA POSZUKIWANY. ZNAJD½ I ZATRUDNIJ NAJLEPSZEGO! w firmie Microsoft, realizowano tam powaĝny, choÊ chybiony projekt oznaczony nazwÈ kodowÈ MacroMan. Projekt polegaï na stworze- niu graficznego jÚzyka programowania opartego na makrach. Nowy jÚzyk nie tylko byïby wyjÈtkowo niewygodny dla zwykïych progra- mistów, poniewaĝ jego graficzny charakter tylko utrudniaïby im- plementowanie pÚtli czy wyraĝeñ warunkowych, ale teĝ nie stano- wiïby ĝadnego uïatwienia dla osób niebÚdÈcych programistami, które — jak sÈdzÚ — i tak nie myĂlÈ w kategoriach algorytmów i miaïyby ogromne problemy ze zrozumieniem choÊby podstaw jÚzyka MacroMan. Kiedy zasugerowaïem to mojemu bezpoĂred- niemu przeïoĝonemu, odpowiedziaï: „Nic juĝ nie moĝe wykoleiÊ tego pociÈgu. Poddaj siÚ”. Nie ustawaïem jednak w swoich wysiïkach, przytaczajÈc kolejne argumenty (co waĝne, byïem wtedy absolwen- tem college’u, który nie dysponowaï praktycznie ĝadnymi znajomo- Ăciami w firmie Microsoft), aĝ wreszcie moi rozmówcy przyznali mi racjÚ i zamknÚli caïy projekt MacroMan. Nie miaïo znaczenia, kim jestem — liczyïo siÚ tylko to, ĝe mam racjÚ. WïaĂnie takie nie- polityczne organizacje cieszÈ siÚ najwiÚkszym uznaniem wĂród programistów. Ostatecznie dbaïoĂÊ o dynamikÚ relacji spoïecznych w ramach organizacji jest kluczem do stworzenia zdrowego, przyjemnego miejsca pracy, które nie tylko zniechÚci juĝ zatrudnionych progra- mistów do poszukiwania alternatywy, ale teĝ przyciÈgnie nowych pracowników. Nad czym pracujÚ? Jednym z najlepszych sposobów przyciÈgania dobrych programistów jest umoĝliwienie im pracy nad interesujÈcymi ich zagadnieniami. W pewnych przypadkach zmiana tego aspektu moĝe byÊ wyjÈt- kowo trudna — jeĂli na przykïad nasza firma tworzy oprogra- mowanie dla przemysïu ĝwirowego i piaskowego, trudno udawaÊ PODR}CZNY PRZEWODNIK PO OCZEKIWANIACH PROGRAMISTÓW 65 przed kandydatami, ĝe wïaĂnie zaczynamy dziaïalnoĂÊ w obszarze najatrakcyjniejszych technologii internetowych. ProgramiĂci lubiÈ teĝ pracowaÊ nad rozwiÈzaniami na tyle pro- stymi lub na tyle popularnymi, ĝe mogÈ bez trudu wytïumaczyÊ swoje zadania cioci Genowefie podczas ĂwiÈtecznego spotkania rodzinnego. Ciocia Genowefa, która na co dzieñ pracuje na stano- wisku fizyka jÈdrowego, oczywiĂcie nie zna siÚ na programowaniu w jÚzyku Ruby na potrzeby branĝy ĝwirowej i piaskowej, za to ma bzika na punkcie symulatorów dynamiki cieczy. I wreszcie, wielu programistów coraz czÚĂciej zwraca uwagÚ na spoïeczny wymiar dziaïalnoĂci firmy, w której pracuje. Praca w firmach tworzÈcych portale spoïecznoĂciowe czy blogi pozwala zbliĝaÊ ludzi i nie prowadzi do ĝadnych szkód spoïecznych, zatem jest popularna; na drugim biegunie jest praca w przemyĂle wojskowym lub wÈtpliwych etycznie firmach sïynÈcych z naduĝyÊ ksiÚgowych. Nie jestem niestety pewien, czy przeciÚtny menedĝer odpowie- dzialny za rekrutacjÚ ma jakikolwiek wpïyw na ten aspekt oceny swojego przedsiÚbiorstwa. Zawsze moĝna podjÈÊ próbÚ zmiany wi- zerunku firmy na przykïad poprzez wprowadzenie na rynek nowe- go, atrakcyjnego produktu, jednak w dïuĝszej perspektywie takie rozwiÈzanie nie zdaje egzaminu. IstniejÈ jednak dwa moĝliwe kro- ki w tym obszarze, które sÈ z powodzeniem stosowane w rozmaitych firmach: Niech najlepsi nowo przyjÚci sami wybierajÈ swoje projekty Przez wiele lat w firmie Oracle Corporation stosowano program nazwany MAP (od ang. Multiple Alternatives Program — program wielu alternatyw). Program byï corocznie oferowany najlepszym ab- solwentom college’ów. Koncepcja polegaïa na moĝliwoĂci przyjĂcia do firmy Oracle, spÚdzenia tam tygodnia lub dwóch na obserwowa- niu pracy w tej firmie, uczestnictwie w spotkaniach wszystkich grup 66 PROGRAMISTA POSZUKIWANY. ZNAJD½ I ZATRUDNIJ NAJLEPSZEGO! rozpoczynajÈcych nowe projekty i moĝliwoĂci wyboru dowolnego spoĂród tych projektów. Takĝe firma Google stwarza programistom moĝliwoĂÊ wyboru spoĂród wielu realizowanych projektów — przyjÚto tam model, który kaĝdemu programiĂcie pozwala poĂwiÚcaÊ 20 procent czasu pracy na wybrany przez siebie projekt (bez koniecznoĂci akceptacji tego wyboru ze strony przeïoĝonych). Stosowanie ciekawych, nowych technologii (nawet zbytecznych) Wielkie banki inwestycyjne z Nowego Jorku uwaĝa siÚ za wyjÈtko- wo kiepskie miejsce pracy dla programistów. Warunki, w których pracujÈ, sÈ wprost nieludzkie — siedzÈ oni wiele godzin w jednym miejscu, w którym nie mogÈ liczyÊ choÊby na ciszÚ, a ich przeïo- ĝeni sÈ prawdziwymi tyranami. O ile programistów traktuje siÚ w bankach jak obywateli trzeciej kategorii, o tyle ich koledzy (zwy- kle z wyjÈtkowo rozdÚtym ego) zajmujÈcy siÚ sprzedaĝÈ stanowiÈ prawdziwÈ elitÚ korporacji, która moĝe liczyÊ na wielomilionowe premie i tyle cheeseburgerów, ile tylko moĝe zjeĂÊ (nierzadko przy- noszonych przez znajdujÈcych siÚ w pobliĝu programistów). To oczywiĂcie tylko stereotyp, niemniej jednak banki inwestycyjne od pewnego czasu stosujÈ dwie strategie majÈce na celu zatrzymanie eksodusu najlepszych programistów: albo wypïacajÈ im niewyobra- ĝalne pieniÈdze, albo dajÈ im swobodÚ w kwestii wielokrotnego implementowania tych samych rozwiÈzañ w nowych, popularnych jÚzykach programowania, których akurat ci programiĂci chcÈ siÚ nauczyÊ. Chcecie przepisaÊ caïy system transakcyjny w Ruby? Niech bÚdzie. Tylko przynieĂcie mi tego cholernego cheeseburgera. Niektórzy programiĂci przywiÈzujÈ mniejszÈ wagÚ do uĝywane- go jÚzyka programowania, ale bardzo ceniÈ sobie kaĝdÈ okazjÚ do pracy z nowymi, ekscytujÈcymi technologiami. Obecnie tÚ funkcjÚ PODR}CZNY PRZEWODNIK PO OCZEKIWANIACH PROGRAMISTÓW 67 moĝe peïniÊ Python bÈdě Ruby on Rails; trzy lata temu byï to jÚzyk C#, a jeszcze wczeĂniej wszyscy mówili tylko o Javie. Chciaïbym podkreĂliÊ, ĝe nikogo nie namawiam do rezygnacji z narzÚdzi, które najlepiej nadajÈ siÚ do realizacji bieĝÈcych zadañ, ani nie przekonujÚ do ponownego implementowania gotowych rozwiÈzañ co dwa lata tylko dlatego, ĝe pojawiï siÚ jakiĂ nowy, po- pularny jÚzyk. JeĂli jednak moĝemy stworzyÊ programistom warunki do poznawania nowych jÚzyków, frameworków i technologii, z pewnoĂciÈ poprawimy w ten sposób komfort ich pracy. Nawet jeĂli nie chcemy ryzykowaÊ tworzenia od zera caïej podstawowej aplikacji, zwykle dysponujemy jakimiĂ wewnÚtrznymi aplika- cjami lub mniej waĝnymi nowymi aplikacjami, które moĝna bez obaw zaimplementowaÊ od poczÈtku w nowym jÚzyku (w ramach poznawania nowych rozwiÈzañ). Czy identyfikujÚ siÚ ze swojÈ firmÈ? W wiÚkszoĂci programiĂci nie szukajÈ tylko miejsca, w którym zarobiÈ godziwe pieniÈdze. Nie oczekujÈ „zwykïej pracy” — chcÈ raczej mieÊ ĂwiadomoĂÊ, ĝe pracujÈ nad czymĂ naprawdÚ waĝnym. ChcÈ identyfikowaÊ siÚ ze swojÈ firmÈ. Dla mïodych programistów szczególnie atrakcyjne sÈ przedsiÚbiorstwa repre- zentujÈce pewnÈ ideologiÚ. Wiele firm ma doskonaïe kontakty ze Ărodowiskiem twórców oprogramowania open source i ru- chem wolnego oprogramowania, co moĝe mieÊ spore znaczenie dla co bardziej idealistycznych programistów. Inne firmy aktyw- nie uczestniczÈ w programach spoïecznych lub tworzÈ produkty postrzegane (z tego czy innego powodu) jako prospoïeczne. Zadaniem osoby odpowiedzialnej za rekrutacjÚ jest identyfi- kacja tych idealistycznych aspektów funkcjonowania przedsiÚ- biorstwa i dbanie o to, aby zapraszani kandydaci mieli Ăwiado- moĂÊ ich istnienia. 68 PROGRAMISTA POSZUKIWANY. ZNAJD½ I ZATRUDNIJ NAJLEPSZEGO! Niektóre firmy decydujÈ siÚ nawet na inicjowanie wïasnych ru- chów ideologicznych. Na przykïad pewna poczÈtkujÈca firma z re- jonu Chicago, nazwana 37signals, wïoĝyïa sporo wysiïku w to, by jej dziaïalnoĂÊ kojarzyïa siÚ z prostotÈ — w ten sposób promowaïa proste, ïatwe w uĝyciu aplikacje, na przykïad Backpack, oraz pro- sty, ïatwy w uĝyciu framework programistyczny Ruby on Rails. Dla firmy 37signals prostota jest jak ustrój — swoisty miÚdzy- narodowy ruch polityczny. Prostota to nie tylko prostota, o nie! To sïoneczne lato, kojÈca muzyka, spokój, sprawiedliwoĂÊ, szczÚĂcie i piÚkne dziewczÚta z kwiatami we wïosach. David Heinemeier Hansson, twórca frameworku Rails, twierdzi, ĝe historia jego firmy to „PiÚkno, szczÚĂcie i motywacja. To zdolnoĂÊ odczuwania dumy i przyjemnoĂci z pracy i tworzonych narzÚdzi. Nasza historia to nie jakiĂ kaprys — to raczej trend. To historia wprowadzajÈca takie sïowa jak pasja czy entuzjazm do codziennego sïownika programi- stów bez koniecznoĂci usprawiedliwiania czegokolwiek czy od- czuwania zakïopotania z powodu robienia tego, co siÚ naprawdÚ lubi”8. Mówienie o frameworku do tworzenia aplikacji interneto- wych w kontekĂcie „piÚkna, szczÚĂcia i motywacji” moĝe sprawiaÊ wraĝenie czczych przechwaïek, jednak wydaje siÚ wyjÈtkowo atrak- cyjne i z pewnoĂciÈ wyróĝnia tÚ firmÚ na tle konkurencji. Promo- wanie frameworku Ruby on Rails jako pochodnej szczÚĂcia jego twórców ma tÚ praktycznÈ zaletÚ, ĝe przynajmniej czÚĂÊ progra- mistów bÚdzie ĝywo zainteresowana pracÈ nad jego rozwojem. Okazuje siÚ jednak, ĝe firma 37signals stawia dopiero pierwsze kroki na gruncie kampanii zarzÈdzania toĝsamoĂciÈ. Pracownicy tej firmy nie mogÈ siÚ równaÊ ze specjalistami z koncernu Apple Com- puter, którzy za pomocÈ jednej reklamy w przerwie meczu Su- per Bowl w roku 1984 zbudowali trwaïy wizerunek (utrzymywany 8 David Heinemeier Hansson, Rails steps into year three, http://loudthinking.com/arc/2006_08.html, 6 sierpnia 2006 r. PODR}CZNY PRZEWODNIK PO OCZEKIWANIACH PROGRAMISTÓW 69 w ĂwiadomoĂci konsumentów do dzisiaj) siïy kontrkultury prze- ciwstawiajÈcej wolnoĂÊ dyktatowi, swobodÚ uciskowi, kolory czerni i bieli oraz piÚknÈ kobietÚ w czerwonych szortach wymuskanym facetom w garniturach. Sprawne zarzÈdzanie wizerunkiem pro- wadzi do zjawisk godnych dzieï Orwella — gigantyczne korporacje manipulujÈ sposobem postrzegania swojej dziaïalnoĂci w sposób, który z pozoru ma niewiele wspólnego ze zdrowym rozsÈdkiem (skoro produkujÈ komputery, co, u licha, ma oznaczaÊ ich walka z dyktatem?), skutecznie tworzÈc kulturÚ toĝsamoĂci, dziÚki której nabywcy komputerów majÈ wraĝenie uczestnictwa w jakimĂ wielkim, ogólnoĂwiatowym ruchu. Kiedy kupujemy iPoda, moĝemy byÊ pewni, ĝe wspieramy w ten sposób walkÚ Gandhiego z kolonializmem bry- tyjskim. Kaĝdy kupiony MacBook to dowód na sprzeciw wobec ty- ranii i gïodu na Ăwiecie! Weěmy teraz gïÚboki oddech... W tym podrozdziale chciaïem zwróciÊ uwagÚ na koniecznoĂÊ analizy skojarzeñ budzonych przez naszÈ firmÚ, sposobu jej postrzegania i potencjalnych dziaïañ na rzecz poprawy wizerunku. WïaĂciwe zarzÈdzanie markÈ korporacji jest równie istotne z perspektywy rekrutacji, jak z perspektywy kampanii marketingowych. Jedna kwestia, która nie interesuje programistów ProgramiĂci nie myĂlÈ tylko o pieniÈdzach, chyba ĝe kompletnie zaniedbamy pozostaïe aspekty. JeĂli wiÚc od jakiegoĂ czasu sïyszymy skargi (które nie pojawiaïy siÚ wczeĂniej) na zbyt niskie wynagro- dzenia, moĝemy uznaÊ to za sygnaï sugerujÈcy, ĝe nasi programiĂci nie kochajÈ swojej pracy. JeĂli potencjalni kandydaci na programi- stów nie sÈ skïonni do najmniejszych ustÚpstw podczas negocjo- wania wynagrodzenia, najprawdopodobniej mamy do czynienia 70 PROGRAMISTA POSZUKIWANY. ZNAJD½ I ZATRUDNIJ NAJLEPSZEGO! z nastÚpujÈcÈ postawÈ: „Cóĝ, jeĂli juĝ muszÚ kompromitowaÊ siÚ pracÈ w tej firmie, powinni mi przynajmniej odpowiednio zapïaciÊ”. To oczywiĂcie nie oznacza, ĝe moĝemy sobie pozwoliÊ na zbyt niskie wynagradzanie pracowników, poniewaĝ programiĂci sÈ wraĝliwi na niesprawiedliwoĂÊ. JeĂli odkryjÈ, ĝe pracownicy innych firm otrzymujÈ nieporównanie wyĝsze wynagrodzenie za tÚ samÈ pracÚ lub ĝe pensje w naszej firmie sÈ na przykïad o 20 procent niĝsze niĝ w firmie za rogiem, kwestia pieniÚdzy z dnia na dzieñ uroĂnie do miana powaĝnego problemu. Nasze wynagrodzenia mu- szÈ byÊ konkurencyjne, jednak same pïace (o ile, o czym wspomi- naïem, sÈ uczciwe) zajmujÈ zaskakujÈco niskÈ pozycjÚ na liĂcie czynników decydujÈcych o wyborze pracodawcy i jako takie stano- wiÈ zadziwiajÈco nieefektywne narzÚdzie do radzenia sobie z ta- kimi problemami jak wysïuĝone monitory 15-calowe, marudzÈcy pracownicy dziaïu sprzedaĝy czy zaangaĝowanie w produkcjÚ broni nuklearnej przenoszonej przez pïetwonogi. SKOROWIDZ E K 37signals, 68 A algorytm rekurencyjny, 110 AOL Time Warner, 27 Apple, 26, 28, 68, 143 architekt, 84 Austin Robert D., 125 autonomia programistów, 61 B baza danych z informacjami o wykrytych bïÚdach, 152 biurko programisty, 57 bïÚdy, 153 budowa wïasnej spoïecznoĂci, 45 Econ 137, 138 efekt naduzasadnienia, 138 Eisenstat Stanley, 20 F fizyczna przestrzeñ biurowa, 55 Fog Creek Copilot, 42 Fog Creek Software, 17 fotele Aeron, 57 G gabinety, 51, 53 gadĝety, 59 gïówny programista, 84 kandydaci polecani przez pracowników, 46 kompilacja po kaĝdym dniu pracy, 151 kompilacja systemu, 150 koncepcja wspólnych przestrzeni, 54 kontrola wersji kodu ěródïowego, 149 korytarzowe testy uĝytecznoĂci, 164 koszty, 19 kryteria porzÈdkowania zgïoszeñ, 74 hard core, 78 jÚzyk, 76 mózg, 77 pasja, 74 róĝnorodnoĂÊ, 79 selekcja, 78 wyjÈtkowoĂÊ, 75 L list motywacyjny, 73, 75 lista pytañ zadawanych podczas rozmów kwalifikacyjnych, 103 M MAP, 65 marszu ku Ămierci, 153 mechanizm kontroli wersji koduěródïowego, 149 C I cele organizacji, 143 CV, 73 CVS, 149 czas podejmowania decyzji dotyczÈcej kandydata, 116 czas poĂwiÚcony na realizacjÚ zadania, 24 czynniki uïatwiajÈce rekrutacjÚ, 54 D diagnozowanie kodu graficznego interfejsu uĝytkownika, 162 doĂwiadczenie zwiÈzane z technologiami, 82 identyfikacja z organizacjÈ, 143 informacje o kandydacie, 73 informacje o wykrytych bïÚdach, 152 inteligencja, 101 iPod, 26, 27 J jakoĂÊ kodu, 25 jakoĂÊ pracy, 24 jÚzyk, 76 jÚzyk programowania, 66 Joel on Software, 45 wspóïpracownicy, 60 wynagrodzenie, 69 ĝycie towarzyskie, 59 odnajdywanie Ăwietnych programistów, 33 otwarte przestrzenie biurowe, overjustification effect, 138 P pasja, 74 pisanie specyfikacji, 157 plan rozmowy kwalifikacyjnej, plany realizacji projektów, 156 po pierwszej lekcji ekonomii, 103 137 podchwytliwe pytania, 115 polityka, 63, 89 poprawa wydajnoĂci, 130 poprawianie niedoskonaïych zespoïów, 123 miary i zachÚty, 124 morale zespoïu, 128 ocena wspóïpracowników, 128 poprawa wydajnoĂci, 130 zwalnianie nieproduktywnych pracowników, 128, 129 porównywanie kompetencji kandydatów, 90 porzÈdkowanie zgïoszeñ, 73 doĂwiadczenie zwiÈzane z konkretnymi technologiami, 82 kryteria, 74 odmienne doĂwiadczenia, 80 praca nad interesujÈcymi zagadnieniami, 64 pracownicy z umiejÚtnoĂciÈ doprowadzania spraw do koñca, 101 praktykanci, 38 praktyki, 38, 43, 44 prawo Brooksa, 25 proces rekrutacji, 10, 36 produktywnoĂÊ, 20, 53 prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych, 95 SKOROWIDZ 167 R realizacja projektu, 156 referencje pracowników, 46 reguïa „nie palant”, 61 rekrutacja programistów, 36, 54 rekurencja, 110 rodzaje wkïadu w funkcjonowanie organizacji, 126 rozmowa kwalifikacyjna, 95, 163 czas podejmowania decyzji dotyczÈcej kandydata, 116 czas rozmowy, 97 faza wprowadzenia, 104 lista pytañ, 103 ocena inteligencji, 101 otwarte pytania, 105 plan rozmowy, 103 podchwytliwe pytania, 115 podejmowanie decyzji na temat danego kandydata, 98 proste pytanie zwiÈzane z programowaniem, 107 prowadzenie jednoczesnej rozmowy z kilkoma potencjalnymi pracownikami, 97 pytania zadawane przez kandydata, 113 pytania zwiÈzane z programowaniem, 112 pytanie o jeden z projektów ostatnio realizowanych przez kandydata, 105 rozwiÈzywanie problemów, 117 sposób traktowania kandydatów, 118 uzyskiwanie wiedzy o kandydacie, 102 zasady zatrudniania, 100 zïe pytania, 114 rozmowa telefoniczna, 87, 88 etapy, 88 polityka, 89 moĝliwoĂÊ wyboru projektów, przestrzeñ biurowa, 55, 56 66 metody zarzÈdzania zespoïem, 131 metoda utoĝsamiania, po pierwszej lekcji ekonomii, 137 stanowisko dowodzenia, 53 142 132 143 66 129 metodyka nieskoñczonej liczby bïÚdów, 154 metodyka zerowej tolerancji dla bïÚdów, 154 miary, 124 miary produktywnoĂci, 20 Microsoft Word, 153 miejsce pracy, 51 MonsterTRAK, 37 morale zespoïu, 128 motywacja wewnÚtrzna, 138, motywacja zewnÚtrzna, 138 moĝliwoĂÊ wyboru projektów, N narzÚdzia, 161 nieefektywnoĂÊ pracowników, niezaleĝnoĂÊ programistów, 61 nowe technologie, 66 Nullsoft, 26 O ocena inteligencji podczas rozmowy kwalifikacyjnej, 101 ocena kandydata, 73 ocena wspóïpracowników, 128 oczekiwania programistów, 51 autonomia, 61 fizyczna przestrzeñ biurowa, 55 gabinety, 51 gadĝety, 59 identyfikacja ze swojÈ firmÈ, 67 niezaleĝnoĂÊ, 61 nowe technologie, 66 praca nad interesujÈcymi zagadnieniami, 64 168 PROGRAMISTA POSZUKIWANY. ZNAJD½ I ZATRUDNIJ NAJLEPSZEGO! ½ ěródïa informacji o kandydacie, 73 ¿ ĝadnej polityki, 63 ĝycie towarzyskie programistów, 59 ĝyciorys kandydata, 103 rozmowa telefoniczna porównywanie kompetencji kandydatów, 90 technologia, 89 róĝnice dzielÈce programistów, 24 S specjalista od skryptów, 111 specyfikacja, 157 spoïecznoĂÊ, 45 spoïeczny wymiar dziaïalnoĂci, 65 sposób traktowania programistów w ramach organizacji, 59 stanowisko dowodzenia, 132 struktury danych, 112 styl, 28 system CVS, 149 system kontroli wersji kodu ěródïowego, 149 szukanie Ăwietnych programistów, 33 ¥ Ăwietni programiĂci, 33, 34 T technologie, 66, 82, 89 terminy, 24 test Joela, 148 testerzy, 163 tworzenie motywacji wewnÚtrznej, 143 umowy o zakazie konkurencji, usuwanie bïÚdów, 153 warunki pracy programistów, wewnÚtrzne oprogramowanie, Winamp, 26 wkïad w funkcjonowanie organizacji, 126 wskaěniki, 110 wynagrodzenie, 69 47 159 29 U W Z zachÚty, 124 zarzÈdzanie toĝsamoĂciÈ, 68 zarzÈdzanie zespoïem, 131 zatrudnianie programistów, 96 zatrudnianie kandydatów polecanych przez dotychczasowych pracowników, 46, 48 zatrudnianie najlepszych programistów, 18 zatrudnianie praktykantów, 38 zatrudnianie wielu przeciÚtnych programistów, 25 zespoïy, 25, 123 zgïoszenia, 73 zïe pytania podczas rozmowy kwalifikacyjnej, 114 zwalnianie nieproduktywnych pracowników, 128, 129
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Programista poszukiwany. Znajdź i zatrudnij najlepszego!
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: