Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00252 006165 12446466 na godz. na dobę w sumie
Prowadzenie warsztatów szkoleniowych. Podręcznik trenera biznesu - książka
Prowadzenie warsztatów szkoleniowych. Podręcznik trenera biznesu - książka
Autor: Liczba stron: 256
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3612-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook (-26%), audiobook).

To książka dla tych, którzy wierzą - za Leonardem da Vinci - że 'mądrość to córka doświadczenia' i że bez praktycznego doświadczenia rozwój jest nieefektywny lub wręcz niemożliwy.

Podobną maksymą kieruje się autor Podręcznika trenera biznesu, opisując metodę prowadzenia szkoleń, którą nazywa realistycznym treningiem. Jego sednem jest przeprowadzanie uczestników szkolenia przez realne doświadczenie, odwzorowujące realia ich pracy oraz prawdziwe problemy.

Oto podręcznik nie tylko dla zawodowych trenerów. Mogą po niego sięgnąć wszyscy ci, którym od czasu do czasu zdarza się nauczać innych: menedżerowie, nauczyciele, superwizorzy.

Książka jest efektem doświadczeń trenerskich oraz biznesowych autora oraz zebraniem dorobku jednej z najdłużej działających polskich firm szkoleniowych - Kontrakt-OSH - z którą autor był związany przez dwanaście lat. Zbiór refleksji na temat rozwoju człowieka, roli trenera, funkcjonowania grupy, efektywności szkoleń uzupełnia podstawową treść tego podręcznika, którą stanowi opis kluczowych 'narzędzi' trenerskich, czyli bardzo konkretnych wskazówek i umiejętności, pozwalających wykonywać ten zawód sprawnie i efektywnie.

A wszystko przyprawione jest sosem autentycznych anegdot i historii z życia trenera...

Patron medialny:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Korekta językowa: M.T. Media Projekt okładki: Urszula Buczkowska Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/prowar Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-3612-9 Copyright © Jarosław Holwek 2012 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treħci WstÚp ...........................................................................................................................7 CZ}¥m I O ZAWODZIE TRENERA BIZNESU Rozdziaï 1. Kim jest trener biznesu? ......................................................................13 Kto to jest trener i na czym polega jego praca? ..................................................................13 Co trener biznesu powinien mieÊ wspólnego z biznesem? .................................................16 Rozdziaï 2. Droga do zawodu trenera .....................................................................19 Czy kaĝdy moĝe byÊ trenerem? ..........................................................................................19 Co to znaczy byÊ trenerem-praktykiem? ............................................................................21 Czym sÈ tak zwane umiejÚtnoĂci trenerskie? .........................................................................23 Rozdziaï 3. Puïapki zawodu trenera .......................................................................27 Puïapka pierwsza: nadodpowiedzialnoĂÊ, czyli zbawiciel i matka Polka ............................27 Puïapka druga: megalomania, czyli guru doskonaïy ...........................................................29 Puïapka trzecia: uleganie pokusom, czyli nocny ïowca ......................................................31 Puïapka czwarta: ocenianie i weryfikowanie, czyli nieĂwiadomy samobójca ..................32 Puïapka piÈta: wypalenie, czyli sterany weteran .................................................................33 Rozdziaï 4. Jak unikaÊ puïapek zawodu trenera ....................................................35 Superwizja trenerska, czyli w kupie siïa .............................................................................35 BHP trenera. Jak zostaÊ dïugodystansowcem ................................................................36 Etyka zawodu, czyli dbanie o dobrÈ karmÚ ........................................................................37 O WARSZTATACH I TRENINGACH BIZNESOWYCH CZ}¥m II Rozdziaï 5. Szkolenie – warsztat – trening .............................................................43 Rozdziaï 6. Korzenie realistycznego treningu biznesowego .................................47 4 P R O W A D Z E N I E W A R S Z T A T Ó W S Z K O L E N IO W Y C H Rozdziaï 7. Filozofia pracy z grupÈ w realistycznym treningu biznesowym ........51 PrzemÈdrzaïy belfer czy partner towarzyszÈcy w rozwoju? ................................................51 Czy powinno siÚ mieszaÊ rozwój z ocenÈ? .........................................................................52 Krawaty czy dresy? .............................................................................................................52 Kto ma byÊ w centrum uwagi? ...........................................................................................53 MoĝliwoĂci i granice rozwoju dorosïego czïowieka ............................................................54 O GRUPIE I PROCESACH GRUPOWYCH CZ}¥m III Rozdziaï 8. Grupa i jej tajemne ĝycie ......................................................................61 Maïa grupa spoïeczna, czyli co? .........................................................................................62 Jak ĝyje i rozwija siÚ maïa grupa? .......................................................................................64 Od czego zaleĝy rozwój grupy? ..........................................................................................65 Fazy (etapy) rozwoju maïej grupy ......................................................................................66 Rozdziaï 9. BiernoĂÊ i konformizm, czyli faza zaleĝnoĂci .....................................69 Rozdziaï 10. Rywalizacja i indywidualizm, czyli faza róĝnicowania .....................75 Rozdziaï 11. Narzekanie i krytycyzm, czyli kryzys odpowiedzialnoĂci ................85 Rozdziaï 12. Bunt na pokïadzie, czyli atak na lidera .............................................93 Rozdziaï 13. Zespóï w manii, czyli nadzwyczajna moc grupy ...............................97 Rozdziaï 14. OdpowiedzialnoĂÊ i wspóïpraca, czyli faza realnych moĝliwoĂci grupy ................................................99 Rozdziaï 15. Jaki mamy na to wszystko wpïyw? ...................................................101 O PRZYGOTOWYWANIU TRENINGÓW BIZNESOWYCH CZ}¥m IV Rozdziaï 16. Co trzeba wiedzieÊ, ĝeby dobrze przygotowaÊ trening ..................107 Rozdziaï 17. Jak optymalnie wykorzystaÊ oczy, uszy i mózg do przygotowania treningu, czyli o narzÚdziach diagnostycznych ..............................113 Ankiety, czyli co ludzie wypisujÈ i dlaczego? ........................................................................114 Wywiad, czyli trener w roli detektywa ..............................................................................117 Obserwacja, czyli weryfikacja opowieĂci ..........................................................................120 Gdzie drÈĝyÊ — ěródïa informacji przydatne do przygotowania treningu .......................122 Jak nie wejĂÊ na minÚ, czyli trudnoĂci i puïapki, które moĝna zidentyfikowaÊ na etapie przygotowania ...................................................................................................................124 Rozdziaï 18. Logika i metodologia tworzenia projektów szkoleniowych ...........129 S p i s t r e ħ c i 5 CZ}¥m V O NARZ}DZIACH TRENERA Rozdziaï 19. UmiejÚtnoĂci komunikacyjne trenera .............................................145 Jak mieÊ wpïyw na to, co myĂlÈ o nas inni? Czyli: „czytelnoĂÊ” trenera ...........................146 Jak zrozumieÊ motywy innych ludzi? Czyli: co siÚ za czym kryje .....................................148 Belfer czy wspierajÈcy partner? NarzÚdzia konstruktywnej komunikacji i budowania partnerskich relacji z grupÈ ..........................................................................151 Jak poïÈczyÊ róĝne Ăwiaty? UwzglÚdnianie typologii osobowoĂci w pracy trenera ...........158 Czym jest „zdrowe pomaganie”? ......................................................................................163 Rozdziaï 20. Modele pracy stosowane w treningu biznesowym .........................167 Od teorii do praktyki, czyli model akademicki ................................................................167 Od doĂwiadczenia, przez teoriÚ, do praktyki, czyli model pracy z diagnozÈ ....................169 Rozdziaï 21. Opis metod prowadzenia treningu biznesowego ...........................173 Jak sobie poĂcielesz, tak siÚ wyĂpisz, czyli o sztuce robienia wstÚpów .............................173 Jak mówiÊ, ĝeby nie zanudziÊ? Czyli o prowadzeniu wykïadów .......................................180 Grupa kreatywna, czyli prowadzenie Êwiczeñ koncepcyjnych ..........................................189 Jak organizowaÊ poglÈdowe doĂwiadczenia diagnozujÈce konkretny problem, czyli praca z uĝyciem psychodramy diagnostycznej .........................................................192 CZ}¥m VI O EFEKTYWNO¥CI SZKOLE” Rozdziaï 22. Jaka jest naprawdÚ efektywnoĂÊ szkoleñ? ......................................217 Dlaczego szkolenia nie zawsze dajÈ spodziewany efekt? .................................................218 Rozdziaï 23. Czynniki wpïywajÈce na efektywnoĂÊ szkoleñ ...............................221 Co moĝe trener? Granice odpowiedzialnoĂci firmy szkoleniowej/trenera za efekt szkolenia ............................................................................................................222 Druga strona medalu. OdpowiedzialnoĂÊ zleceniodawcy za efekty szkoleñ ....................224 A co na to wszystko sam zainteresowany? Za co odpowiada uczestnik? ..........................231 Rozdziaï 24. Pomiar efektywnoĂci szkoleñ ..........................................................235 Co zrobiÊ, ĝeby wiedzieÊ, co mierzyÊ? Cele szkolenia a kryteria pomiaru efektywnoĂci ..............................................................236 Co da siÚ zmierzyÊ? Poziomy badania efektywnoĂci szkoleñ ...........................................237 Zakoñczenie ............................................................................................................247 Bibliografia ..............................................................................................................249 Rozdziaã 7. Filozofia pracy z grupĎ w realistycznym treningu biznesowym Realistyczny trening biznesowy jest wymagajÈcÈ formÈ pracy dla trenera. U jego podstaw leĝy Ăcisïa kooperacja trenera z grupÈ. A trudno jest wciÈgnÈÊ do niej grupÚ bez specyficznego podejĂcia i stosowania kilku kluczowych zasad. OczywiĂcie zasady te sÈ waĝne takĝe w innych formach pracy warsztatowej, ale w tym przypadku nabierajÈ szczególnej wagi. Poniĝej opisujÚ takie zasady, jak: „ znaczenie budowania partnerskich relacji z grupÈ; „ unikanie ocen; „ budowanie komfortowej atmosfery; oraz wyjaĂniam rolÚ trenera w realistycznym treningu biznesowym i mecha- nizm stojÈcy u podstaw nauczania poprzez doĂwiadczenie. PrzemĎdrzaãy belfer czy partner towarzyszĎcy w rozwoju? Nie mam oczywiĂcie zamiaru obraĝaÊ powyĝszym mianem nauczycieli. Sïowo belfer jest dla mnie symbolem pewnego stylu nauczania, charakteryzujÈcego siÚ wyĝszoĂciowym tonem, przemÈdrzaïoĂciÈ, dystansem do uczniów i skïonnoĂciÈ do oceniania i pouczania. Z takÈ postawÈ czÚsto moĝna siÚ spotkaÊ w szkoïach lub na uczelniach. Trener nie jest wykïadowcÈ ani nauczycielem, przemawiajÈcym ex cathedra. Jest dla grupy partnerem, który wspólnie z niÈ pracuje nad rozwiÈzywaniem problemów, poszukiwaniem nowych sposobów dziaïania. Dzieli siÚ swojÈ wie- dzÈ i doĂwiadczeniami, ale proponuje je uczestnikom jako jednÈ z moĝliwoĂci. Partnerstwo buduje siÚ poprzez szanowanie zdania uczestników, dawanie im wyborów, bez forsowania swojej wersji rozwiÈzañ. A takĝe poprzez wciÈganie grupy do podejmowania decyzji na temat kluczowych spraw, które jej dotyczÈ. Wyrazem partnerstwa sÈ teĝ szczere komunikaty dotyczÈce trenera i jego stanu 52 P R O W A D Z E N I E W A R S Z T A T Ó W S Z K O L E N IO W Y C H (kiedy np. przeĝywa trudne chwile) i proĂba skierowana do uczestników szko- lenia o pomoc, kiedy sytuacja tego wymaga. Innym sposobem budowania partnerskich relacji z grupÈ jest przechodze- nie z uczestnikami na „ty”, prowadzenie wielu elementów zajÚÊ na siedzÈco (na poziomie uczestników), bez odgradzania siÚ biurkami czy stoïami. Waĝ- nym elementem jest teĝ, w tym przypadku, kontraktowanie z uczestnikami za- sad pracy, a nie tylko ich komunikowanie. Te „drobne” elementy majÈ duĝy wpïyw na podĂwiadomy odbiór przez uczestników relacji miÚdzy nimi a trenerem. Czy powinno siē mieszaĄ rozwój z ocenĎ? ZdajÈc sobie sprawÚ z powszechnego lÚku przed ocenÈ, nie warto oceniaÊ uczest- ników i ïÈczyÊ procesu edukacji z procesem oceniania. Warto natomiast pilno- waÊ, ĝeby podstawowym narzÚdziem sïuĝÈcym do omawiania sytuacji czy ludz- kich reakcji byïy informacje zwrotne. Opïaca siÚ oddzielaÊ zachowania od osoby. W inscenizowanych sytuacjach treningowych trzeba staraÊ siÚ zadbaÊ o to, ĝeby uczestnicy biorÈcy w nich udziaï zachowali dystans do odgrywanych ról. Ryzykowne jest robienie na szkoleniu ewaluacji oraz zgadzanie siÚ na imienne testy i sprawdziany. WyjÈtkiem sÈ tu anonimowe testy, których celem jest zbada- nie przyrostu wiedzy u caïej grupy. Nie jestem przeciwnikiem oceniania w ogóle. Musi istnieÊ jakiĂ sposób bada- nia kompetencji pracowników czy efektywnoĂci szkolenia. Ale moje doĂwiadcze- nie pokazuje, ĝe ïÈczenie edukacji z ocenÈ najczÚĂciej sprawia, ĝe ani ocena, ani edukacja nie wychodzi najlepiej. Dlatego warto te dwa procesy rozdzielaÊ. Naj- pierw edukacja, potem ocena. Najlepiej robiona przez inne osoby niĝ trenerzy. W innym czasie i miejscu niĝ szkolenie. KonkludujÈc: procesowi oceny na zajÚciach podlegaÊ powinniĂmy tylko my, trenerzy. Krawaty czy dresy? Z dresami oczywiĂcie zaĝartowaïem. Ale tylko odrobinÚ, bo sam siÚ nie obraĝam, jeĂli ktoĂ na moje zajÚcia przychodzi swobodnie ubrany. OczywiĂcie w granicach obowiÈzujÈcych norm kulturowych. Niemniej jednak warto, ĝeby na warsztatach, F i l o z o f i a pr a c y z g r u p Ď w r ea l i s t y c z n y m t r e n i n g u b i z n e s o w y m 53 w ramach budowania komfortowej i swobodnej atmosfery, uczestnicy mogli choÊ trochÚ wyzwoliÊ siÚ z obowiÈzujÈcych na co dzieñ, krÚpujÈcych konwencji. W takiej atmosferze ïatwiej jest zïapaÊ dystans do rzeczywistoĂci, uruchomiÊ wyobraěniÚ, wyzwoliÊ potencjaï intelektualny. Z tego samego powodu nie powinno siÚ prowadziÊ zajÚÊ w miejscu pracy uczestników, ĝeby wyrwaÊ ich z atmosfery codziennej presji. Poza tym szkole- nie w miejscu pracy grozi tym, ĝe biorÈcy udziaï w treningu bÚdÈ odrywani od toku zajÚÊ do róĝnych pilnych spraw przez kolegów czy przeïoĝonych albo ule- gnÈ pokusie sprawdzania skrzynki mailowej. Efektem sÈ nie tylko kïopoty or- ganizacyjne, ale takĝe problem ze skupieniem siÚ na temacie szkolenia. JeĂli chce siÚ stworzyÊ przyjaznÈ i swobodnÈ atmosferÚ na treningu, dobrze jest pracowaÊ w swobodnych ubiorach, bez garniturów oraz krawatów, które, jak niektórzy mawiajÈ, odcinajÈ dopïyw tlenu do mózgu. Warto teĝ uĝywaÊ aneg- dot oraz dowcipów traktujÈc je jako narzÚdzia dydaktyczne. Nie tylko budujÈ one atmosferÚ swobody, otwartoĂci ale teĝ uïatwiajÈ zapamiÚtywanie omawia- nych sytuacji. O ile oczywiĂcie sÈ zwiÈzane z omawianym tematem. Moĝna, od czasu do czasu, nawet powygïupiaÊ siÚ z uczestnikami, gdy grupa jest w fazie rozwoju, która temu sprzyja. Fazy rozwoju grupy opisujÚ w rozdziale poĂwiÚconym procesom grupowym. Kto ma byĄ w centrum uwagi? W realistycznym treningu biznesowym warto kroczyÊ najprostszÈ i najbardziej efektywnÈ drogÈ do celu edukacyjnego. NajprostszÈ, czyli takÈ, dziÚki której moĝna najszybciej znaleěÊ konkretne rozwiÈzanie zasygnalizowanej przez grupÚ lub uczestnika sytuacji. Bo od strony warsztatu trenerskiego taka metodologia pracy jest jednÈ z najbardziej wymagajÈcych, pod wzglÚdem technicznym i psy- chologicznym. Wymaga ona, oprócz wielu róĝnorodnych umiejÚtnoĂci, ogranicze- nia przez trenera swoich gwiazdorskich zapÚdów. Uprawianie takiego gwiazdor- stwa w czasie prowadzonego przez siebie treningu czÚsto sprawia ĝe elokwentny i bïyskotliwy trener moĝe zdominowaÊ i onieĂmieliÊ grupÚ oraz spowodowaÊ, ĝe uczestnicy bÚdÈ siÚ krÚpowaÊ wystÚpowania przed „mistrzem” z obawy przed kompromitacjÈ. W realnym treningu biznesowym trener „gra na grupÚ”. To uczestnicy majÈ byÊ w centrum zainteresowania. Oznacza to, ĝe gïównÈ rolÈ trenera jest: 54 P R O W A D Z E N I E W A R S Z T A T Ó W S Z K O L E N IO W Y C H „ Dokïadne zidentyfikowanie sytuacji, którymi chcÈ siÚ zajÈÊ uczestnicy. Sprecyzowanie ich na poziomie konkretnych zachowañ i sformuïowañ. „ Odwzorowanie tych sytuacji w psychodramie1, w sposób jak najbardziej adekwatny do rzeczywistoĂci. „ Przeanalizowanie ich, wspólnie z uczestnikami, przy wykorzystaniu pamiÚci lub nagrañ wideo . W trakcie analizy jest teĝ miejsce na „nasÈczanie” uczestników fachowÈ wiedzÈ na dany temat (np. komentarze dotyczÈce podïoĝa psychologicznego zaobserwowanych zjawisk). „ Wypracowanie z grupÈ nowych sposobów reagowania albo zaproponowanie gotowych pomysïów rozwiÈzañ omawianego przypadku (na poziomie konkretnych zachowañ, zdañ). „ Doprowadzenie do treningu polegajÈcego na powtórnym odtworzeniu sytuacji, z zaïoĝeniem jednak, ĝe osoba biorÈca w niej udziaï w roli kogoĂ, kto zmagaï siÚ wczeĂniej z problemem, próbuje zastosowaÊ nowy pomysï z listy tych, które udaïo siÚ wypracowaÊ. Szczegóïowy opis techniczny zastosowania wyĝej wymienionych zasad w prak- tyce znajduje siÚ w rozdziale ksiÈĝki poĂwiÚconym opisowi metod prowadzenia treningu biznesowego. Moijliwoħci i granice rozwoju dorosãego czãowieka Wyĝej opisana metoda pracy jest mocno zwiÈzana z wiedzÈ o rozwoju do- rosïego czïowieka, opartÈ na odkryciach psychologii osobowoĂci, psychologii rozwojowej. Warto zdawaÊ sobie sprawÚ, ĝe wiele z naszych sposobów reagowania i wiele z naszych problemów jest zwiÈzanych z naszymi typami osobowoĂci, które powodujÈ, ĝe te same wydarzenia sÈ postrzegane zupeïnie inaczej przez róĝne osoby. BudzÈ one w nas odmienne reakcje i emocje. Pewne rzeczy za- uwaĝamy, nad innymi przechodzimy do porzÈdku dziennego. Budujemy w sobie róĝne przekonania ĝyciowe dotyczÈce tych samych aspektów rzeczywistoĂci. PrzywiÈzujemy innÈ wagÚ do tych samych spraw. Ten sam bodziec u jednych 1 Psychodrama — metoda pracy edukacyjnej lub terapeutycznej, której gïównym ele- mentem jest odwzorowanie w zainscenizowanej sytuacji konkretnego wydarzenia, z emocjami, które mu towarzyszÈ. F i l o z o f i a pr a c y z g r u p Ď w r ea l i s t y c z n y m t r e n i n g u b i z n e s o w y m 55 osób wyzwala mobilizacjÚ, jest traktowany przez nie jako coĂ przyjemnego czy nawet ekscytujÈcego. A u innych powoduje lÚk, paraliĝ, poczucie bezradnoĂci. KtoĂ kiedyĂ nazwaï typ osobowoĂci strategiÈ przetrwania czy teĝ strategiÈ ra- dzenia sobie ze Ăwiatem. Kïopot polega na tym, ĝe ta strategia ksztaïtuje siÚ w nas najbardziej rady- kalnie do piÈtego roku ĝycia. Póěniej przeïomowym okresem jest jeszcze czas dojrzewania, w którym równieĝ zachodzÈ spore zmiany. Dorosïy czïowiek ma juĝ w peïni uksztaïtowany „krÚgosïup” osobowoĂciowy i nie zmieni go radykalnie. Chyba ĝe podda siÚ dïugoterminowej, intensywnej psychoterapii albo w jego ĝyciu nastÈpiÈ jakieĂ traumatyczne wydarzenia. Nie oznacza to jednak, ĝe na nic nie mamy wpïywu. Nie zmienimy wpraw- dzie swojej osobowoĂci, ale moĝemy uĂwiadamiaÊ sobie wïasne reakcje, ich przyczyny, ich skutki i w sposób Ăwiadomy korygowaÊ poszczególne elementy swojego funkcjonowania w otoczeniu. Moĝemy eliminowaÊ lub ograniczaÊ szko- dliwe reakcje, które powodujÈ cierpienie lub sÈ nieopïacalne z punktu widze- nia relacji z otoczeniem. UczyÊ siÚ reakcji korzystnych, dziÚki którym ograni- czamy przykre przeĝycia lub dostarczamy sobie przyjemnych. I w ten sposób poprawiaÊ swój komfort ĝycia, skutecznoĂÊ w sytuacjach ĝyciowych lub zawo- dowych. Moĝemy teĝ zmieniaÊ swojÈ postawÚ i przekonania w stosunku do niektórych wydarzeñ, spraw, ludzi, w tym takĝe do siebie. ¿eby nie byÊ goïosïownym, posïuĝÚ siÚ tutaj wïasnym przykïadem. W dalszej czÚĂci ksiÈĝki, w rozdziale poĂwiÚconym umiejÚtnoĂciom komunikacyjnym trenera, opiszÚ typologiÚ osobowoĂci, którÈ siÚ posïugujÚ. W tym miejscu wspomnÚ tylko, ĝe jednym z naturalnych typów opisujÈcych mojÈ osobowoĂÊ jest typ „zgodny”. Jego zasadniczÈ cechÈ jest niechÚÊ do konfliktów, konfron- tacji. Osoby zgodne nie lubiÈ teĝ sprawiaÊ innym przykroĂci, rywalizowaÊ. Dla- tego teĝ starajÈ siÚ unikaÊ sytuacji zwiÈzanych z tymi zjawiskami. Waĝny jest dla nich „ĂwiÚty spokój”, akceptacja otoczenia, dobra atmosfera. W zwiÈzku ze swoimi cechami osoby zgodne majÈ duĝy problem z asertywnoĂciÈ. Nie walczÈ o swoje. Kiedy sÈ niezadowolone z zakupionego produktu lub obsïugi, czÚsto zamiast zgïosiÊ reklamacjÚ pracownikowi sklepu i domagaÊ siÚ swoich praw, myĂlÈ: „… szkoda czasu, nerwów. Po prostu wyjdÚ i wiÚcej tu nie wrócÚ…”. MajÈ teĝ kïopot z odmawianiem: „… wezmÚ za niego tÚ robotÚ, bo jeszcze siÚ obrazi albo sobie coĂ o mnie pomyĂli…”, stawianiem granic: „… wkurza mnie to, ĝe siÚ na mnie wydziera, ale jakoĂ to wytrzymam, przecieĝ nie bÚdÚ siÚ kïóciÊ…”. 56 P R O W A D Z E N I E W A R S Z T A T Ó W S Z K O L E N IO W Y C H Czasami na szkoleniach obserwujÚ ciekawe reakcje osób zgodnych. KtoĂ zauwaĝa, ĝe ma brudnÈ ïyĝkÚ. Komentuje to do kolegi, a nastÚpnie zamiast zgïosiÊ obsïudze, wyciera jÈ serwetkÈ. Zapytany przez kelnera, czy wszystko w po- rzÈdku, twierdzi, ĝe jak najbardziej. A po jego odejĂciu rzuca komentarz na temat „syfu” panujÈcego w tej restauracji. Wszystko byïoby dobrze, gdyby nie to, ĝe osoby zgodne cierpiÈ z powodu swoich reakcji. MajÈ poczucie niĝszej wartoĂci czy niesmaku: „… znowu da- ïem ciaïa, nie sprzeciwiïem siÚ…”, „… nie zawalczyïem o swoje…”. WykonujÈ wiele prac za innych, kupujÈ rzeczy, których nie potrzebujÈ, znoszÈ upokorze- nia. Raz na jakiĂ czas oczywiĂcie reagujÈ, ale sÈ to najczÚĂciej reakcje emocjo- nalne, nieadekwatne i nadmiarowe w stosunku do wydarzenia, które miaïo miejsce. RobiÈ tak w sytuacji, kiedy „im siÚ przeleje czara goryczy” i osoba, która ich sprowokowaïa, obrywa wtedy nie tylko za siebie, ale za tych wszyst- kich innych, którzy wczeĂniej nadepnÚli na odcisk „zgodnemu”, a wobec których on nie zareagowaï. Wtedy z kolei ludzie „zgodni” czÚsto przeĝywajÈ poczucie winy, ĝe przesadzili. OczywiĂcie opisujÚ powyĝej skrajne przykïady. „ZgodnoĂÊ” wystÚpuje w róĝ- nym natÚĝeniu. I ja wïaĂnie jestem przykïadem osoby zgodnej, która w pewnym momencie swojego ĝycia uznaïa, ĝe ta cecha za duĝo jÈ kosztuje. Koledzy z firmy zafundowali mi na naszych wewnÚtrznych spotkaniach szkole- niowych ciÈg krótkich treningów asertywnoĂci opartych na przykïadach realnych sytuacji, które sprawiaïy mi najwiÚcej trudnoĂci. A póěniej byïem delegowany do wszystkich spraw zwiÈzanych ze skïadaniem reklamacji lub odmawianiem. Teraz, kiedy przyznajÚ siÚ osobom, które mnie znajÈ od niedawna, ĝe jestem z natury mocno „zgodny”, patrzÈ na mnie z niedowierzaniem. A ja nie prze- staïem byÊ „zgodny”, nauczyïem siÚ tylko Ăwiadomie radziÊ sobie z wïasnÈ zgod- noĂciÈ, dziÚki czemu mój komfort ĝycia oraz moja skutecznoĂÊ w dziaïaniu ra- dykalnie siÚ poprawiïy. Zmieniïa siÚ równieĝ moja postawa. Przekonaïem siÚ na wïasnej skórze, ĝe kiedy odmawiam, stawiam granice, to nie tylko duĝo zy- skujÚ, ale teĝ Ăwiat siÚ nie wali, a ludzie siÚ ode mnie nie odwracajÈ. O mojej zgodnoĂci przypomina mi jednak czasem mój wewnÚtrzny gïosik, woïajÈcy w trudnych sytuacjach: „… daj spokój, odpuĂÊ sobie, co siÚ bÚdziesz naraĝaï na nieprzyjemnoĂci…”. Czasem mu ulegam, ale w waĝnych dla siebie sytuacjach mobilizujÚ siÚ i reagujÚ asertywnie, bo wiem, jak to siÚ robi, wiem teĝ, ĝe potrafiÚ, i pamiÚtam, ile mnie kosztuje zwykle brak takiej reakcji. F i l o z o f i a pr a c y z g r u p Ď w r ea l i s t y c z n y m t r e n i n g u b i z n e s o w y m 57 Powyĝszym przykïadem chciaïem zilustrowaÊ proces rozwoju i nauki doro- sïych, uksztaïtowanych ludzi. NajwiÚkszÈ gwarancjÚ sukcesu przy dokonywaniu zmiany daje, zgodnie z trójkÈtem efektywnoĂci Edgara Dale’a, trening poprzez doĂwiadczenie, na zainscenizowanych, ale zbliĝonych do realnych sytuacjach, oraz kontynuacja tego treningu w realnym ĝyciu. I tak wïaĂnie traktujÚ misjÚ trenera: w ramach uzgodnionego ze zlecenio- dawcÈ tematu moim zadaniem jest zidentyfikowanie realnych sytuacji spra- wiajÈcych ludziom kïopot lub takich, w których efektywnoĂÊ tych ludzi jest niewystarczajÈca. A nastÚpnie odtworzenie tych sytuacji, dostarczenie uczestni- kom bazowej wiedzy przydatnej do zajÚcia siÚ nimi, ale przede wszystkim zapro- szenie ich do behawioralnego2 treningu. PAMIĒTAJ: „ w realistycznym treningu trener jest dla grupy partnerem, który wspólnie z niĎ pracuje nad rozwiĎzywaniem problemów, poszukiwaniem nowych sposobów dziaãania; „ nie warto oceniaĄ uczestników podczas treningu i ãĎczyĄ procesu edukacji z procesem oceny; „ warto budowaĄ komfortowĎ i swobodnĎ atmosferē na treningu, w której ãatwiej jest uczestnikom zãapaĄ dystans do rzeczywistoħci, uruchomiĄ wyobraıniē, wyzwoliĄ potencjaã intelektualny; „ gãównĎ rolĎ trenera, w realistycznym treningu, jest przeprowadzenie grupy przez edukacyjne doħwiadczenie. 2 Trening skupiony na odtwarzaniu konkretnych zachowañ w okreĂlony sposób.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Prowadzenie warsztatów szkoleniowych. Podręcznik trenera biznesu
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: