Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00279 006434 13600825 na godz. na dobę w sumie
Przedsiębiorczość polskich menedżerów w warunkach kryzysu - ebook/pdf
Przedsiębiorczość polskich menedżerów w warunkach kryzysu - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 199
Wydawca: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7969-227-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> ekonomia
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Kryzys gospodarczy wymusza nowe podejście menedżerów do organizacji produkcji oraz wdrażania nowych technologii produkcji.

Klasycznym przykładem w tym względzie jest firma Biliński. Factory Of Colour, która jest obecnie największym i najnowocześniejszym technologicznie zakładem w branży kolorystycznej w Polsce i jednym z najnowocześniejszych w Europie. Dotychczasowe osiągnięcia firmy, ciągłe myślenie o doskonaleniu usług barwiarskich na najwyższym techniczno-technologicznym, zgodnym ze współczesnymi wymogami ekologicznymi i ochrony środowiska naturalnego ,to niezaprzeczalne atuty firmy, które zasługują na popularyzacje i stawianie jej za wzór i przykład znakomitego zarządzania w dobie kryzysu, a menedżerów produkcji usług – jako najlepszych profesjonalistów w swojej dziedzinie. Myślą oni i działają na rzecz dalszego doskonalenia już osiągniętego poziomu w różnych dziedzinach.

Tematyka książki dotyczy funkcjonowania i uwarunkowań pracy menedżerów i podmiotów prowadzących działalność gospodarczą, propozycji redukcji kosztów w technologiach barwienia, zmniejszania i odnawiania zasobów wodnych, redukcji zanieczyszczeń w technologii oczyszczania ścieków i ich filtrowania, biologicznych oczyszczalni ścieków, oszczędności energii, wody i redukcji emisji CO2, wykorzystania celulozowych barwników do tkanin, recyklingu odpadów w procesie barwienia, prania itp.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Bogusław Kaczmarek – Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Oddział w Łodzi Zakład Teorii Zarządzania, Katedra Zarządzania, Wydział Zarządzania Uniwersytet Łódzki, 90-237 Łódź, ul. Matejki nr 22/26 Waldemar Biliński – Zakład Włókienniczy Biliński Sp. j., 95-050 Konstantynów Łódzki, ul. Adama Mickiewicza 29 RECENZENT Józef Penc REDAKTOR WYDAWNICTWA UŁ Bożena Tkacz SKŁAD KOMPUTEROWY AGENT PR PROJEKT OKŁADKI Joanna Skopińska © Copyright by Uniwersytet Łódzki, Łódź 2013 Wydane przez Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Wydanie I. W.00046.13.0.X ISBN (wersja drukowana) 978-83-7525-764-9 ISBN (ebook) 978-83-7969-227-9 Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego 90-131 Łódź, ul. Lindleya 8 www.wydawnictwo.uni.lodz.pl e-mail: ksiegarnia@uni.lodz.pl tel. (42) 665 58 63, faks (42) 665 58 62 SPIS TREŚCI Wprowadenie .............................................................................................................................. Bogusław Kaczmarek – Wyzwania zarządzania we współczesnej gospodarce ........................... Zofia Wysokińska – Polityka wspierania przedsiębiorczości i innowacyjności przedsiębiorstw w Unii Europejskiej ............................................................................................................ Eugeniusz Kwiatkowski – Determinanty zmian zatrudnienia w przedsiębiorstwie w warun- kach kryzysu ....................................................................................................................... Maciej Urbaniak – Certyfikacja systemów zarządzania jakością, środowiskiem oraz bezpie- czeństwem produktów a kryzys gospodarczy .................................................................... Beata Glinkowska – Wybrane zagadnienia międzynarodowej działalności menedżerów pol- skich przedsiębiorstw ......................................................................................................... Stella Kaczmarek – Stres w pracy polskiego menedżera ............................................................ Blanka Wiśniewska – Współczesne aspekty systemu ocen pracowniczych ............................... Jarosława Szczepaniak – Zarządzanie zasobami ludzkimi w gospodarce opartej na wiedzy ..... Katarzyna Święcicka – Współdziałanie małych i średnich przedsiębiorstw w aspekcie mene- dżerskim ............................................................................................................................. Leszek Matusiak – Zarządzanie zespołami ludzkimi na przykładzie jednostek zmilitaryzowa- nych .................................................................................................................................... Janusz Moos – Kompleksowe wspieranie rozwoju systemu edukacji przez Łódzkie Centrum Doskonalenia Nauczycieli i Kształcenia Praktycznego ..................................................... Marcin Granosik – Textilimpex SA – w biznesowej ekstraklasie ............................................... Lucyna Bilińska, Kamil Biliński, Grzegorz Pogoda, Piotr Stankiewicz, Dawid Anastaziak – Techniczne koncepcje procesów barwienia w zakładach Biliński. Factory Of Colour ... 5 9 21 37 51 65 75 87 95 103 115 123 137 143 WPROWADZENIE Dnia 9 maja 2012 r. w Z. W. Biliński Sp. j. – Biliński. Factory Of Colour w Konstantynowie Łódzkim odbyła się konferencja naukowa: „Przedsiębior- czość polskich menedżerów w warunkach kryzysu”, której organizatorem były: Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Oddział w Łodzi oraz zarząd przedsiębiorstwa Biliński. Factory Of Colour. Celem konferencji była prezentacja dorobku menedżerów praktyków nowocze- snej myśli technicznej dotyczącej procesu barwienia różnego rodzaju dzianin i tkanin. Kryzys gospodarczy wymusza nowe podejście menedżerów do organizacji produkcji, nowych technologii produkcji, nowych zachowań menedżerów–prak- tyków, którzy muszą odnaleźć się w tych konkretnych warunkach, w jakich przy- szło im prowadzić działalność gospodarczą. Klasycznym przykładem w tym względzie jest firma Biliński. Factory Of Colour, która powstała cztery lata temu, a obecnie jest największym i najnowo- cześniejszym technologicznie zakładem w tej branży, w Polsce i jednym z najno- wocześniejszych w Europie. Dotychczasowe osiągnięcia firmy, ciągłe myślenie o doskonaleniu usług bar- wiarskich na najwyższym techniczno-technologicznym, zgodnym ze współczesnymi wymogami ekologicznymi i ochrony środowiska naturalnego to niezaprzeczalne atu- ty firmy, które zasługują na popularyzacje i stawianie jej za wzór i przykład znakomi- tego zarządzania w dobie kryzysu, a menedżerów produkcji usług – jako najlepszych profesjonalistów w swojej dziedzinie, którzy nie oglądając się na innych sami własną twórczą pracą osiągnęli już znakomite wyniki pracy, ale ciągle odczuwają niedosyt, myślą i działają na rzecz dalszego doskonalenia już osiągniętego poziomu w zakre- sie barwienia tkanin, technologii oczyszczania ścieków, oszczędności energii, wody i emisji CO2, recyklingu odpadów itp., i dalszego pomyślnego rozwoju firmy. Książka jest zbiorem artykułów pracowników naukowych i doktorantów Uniwersytetu Łódzkiego oraz prezesów dwóch łódzkich firm: Centrum Dosko- nalenia i Kształcenia Nauczycieli, Textilimpex SA na temat funkcjonowania i uwarunkowań pracy menedżerów we współczesnych kryzysowych warunkach gospodarki i podmiotów prowadzących działalność gospodarczą. W ostatnim zawarto propozycje redukcji kosztów technologiach barwienia, zmniejszania i odnawiania zasobów wodnych, redukcji zanieczyszczeń w technologii oczysz- czania ścieków i ich filtrowania, biologicznych oczyszczalni ścieków, oszczędno- ści energii, wody i redukcji emisji CO2, wykorzystania celulozowych barwników do tkanin recyklingu odpadów w procesie barwienia, bielenia, prania, strzyżenia i drapania różnego rodzaju dzianin (bawełny, lnu, wełny i jej mieszanek). Bogusław Kaczmarek Fot. 1. Widok ogólny przedsiębiorstwa Biliński. Factory Of Colour Ź r ó d ł o: zdjęcie własne. Fot. 2. Waldemar Biliński, prezes przedsiębiorstwa Biliński. Factory Of Colour Ź r ó d ł o: zdjęcie własne. Fot. 3. Bogusław Kaczmarek, prezes Towarzystwa Naukowego Organizacji i Kierownictwa Oddział w Łodzi Ź r ó d ł o: zdjęcie własne. Zakład Teorii Zarządzania, Katedra Zarządzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki 90-237 Łódź, ul. Matejki nr 22/26 Bogusław Kaczmarek WYZWANIA ZARZĄDZANIA WE WSPÓŁCZESNEJ GOSPODARCE 1. Wstęp Można powiedzieć, że organizacje działają dzisiaj w nowym, niekorzystnym dla siebie otoczeniu, rozumianym jako całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących ich stosunki wymienne, możliwości sprzedaży, obszary działania i perspektywy rozwojowe. Otoczenie to staje się coraz mniej stabilne, bardziej wy- magające i niepewne, co pomniejsza możliwość zapewnienia sobie trwałej egzy- stencji i długofalowego rozwoju dzięki właściwemu definiowaniu potrzeb rynku i ich zaspokajaniu w sposób bardziej efektywny niż czyni to konkurencja1. Przyczy- ny takiego stanu są dość znane. Wystarczy wymienić kilka podstawowych: rosnąca złożoność rynku (otoczenia) i ryzyko prowadzenia działalności, niebywale szybkie tempo zmian technologicznych, organizacyjnych, produktowych, wzrost znaczenia zagadnień ekologicznych, humanistycznych i etycznych, zachwianie równowagi na linii przedsiębiorstwo – pracownik: niepewność zatrudnienia, stała konieczność rekwalifikacji itp. Owa zmienność otoczenia (rynku) zmusza przedsiębiorstwa do zmiany samych siebie, do stałego doskonalenia procesów pracy, struktury, kultury organizacyjnej, do ciągłego poszukiwania nowych czynników sukcesu itd. 2. Stare i nowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa Każde przedsiębiorstwo staje przed problemem wyboru koncepcji (strategii) swego działania i czynników gwarantujących mu sukces2. Teoria i praktyka zarzą- dzania dostarcza w tym względzie wielu cennych wskazówek i przykładów, które 1 M. D. H u t t, Th. W. S p e h, Zarządzanie marketingiem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 29. 2 Por. B. W a w r z y n i a k, Zrozumieć współczesne przedsiębiorstwo, Wyższa Szkoła Przed- siębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1996, s. 7–10; M. M o s z k o w i c z, Wiedza jako element otoczenia przedsiębiorstwa, [w:] Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki zarządzania przed- siębiorstwem, H Jagoda, J. Lichtarski (red.), UE, Wrocław 2010, s. 201. 12 Bogusław Kaczmarek z pewnością ułatwiają jego osiągnięcie. Na przykład Alvin i Heidi Tofflerowie uważają, że najważniejszym czynnikiem sukcesu dla obecnych przedsiębiorstw jest wiedza: „System wiedzy jest dla współczesnych firm środowiskiem bardziej nawet istotnym niż system bankowy, polityczny i energetyczny […]. Wiedza staje się uniwersalnym substytutem wszystkich zasobów: kluczowym zasobem rozwiniętej gospodarki”3. Dzięki wiedzy przedsiębiorstwo staje się organizacją inteligentną, zdolną do poznania i dopasowania się do struktury otoczenia, do spodziewanych rezultatów lub ich braku, do generowania właściwych innowacji i ich weryfikowania na rynku, a także kreowania własnej przyszłości4. John Kay twierdzi, że sukces jest wynikiem wykorzystania zdolności, które wyróżniają firmę w sposób trwały. Oczywistymi źródłami tych zdolności są: innowacja, architektura (system stosunków wewnątrz firmy albo między firmą a jej dostawcami i klientami lub jednym i drugim), reputacja oraz posiadane za- soby strategiczne (naturalny monopol, koszty nieodwracalne oraz wyłączność)5. Wielu specjalistów z dziedziny marketingu uważa, że najważniejszym źró- dłem sukcesu firmy jest jego dobre prowadzenie, którego celem jest zaspokoje- nie klienta. Niektórzy nawet twierdzą, że dla firmy najważniejszy jest marketing, gdyż to przecież rynek zapewnia jej egzystencję. Wszelkie więc jej działania po- winny zmierzać do budowy i podtrzymywania z nim korzystnych relacji, czyli wszystko powinno być podporządkowane logice marketingu, tj. zaspokajaniu po- trzeb klienta. Te czynniki sukcesu dotyczyły realiów końca lat 80. i wywarły niemały wpływ na menedżerów i sposoby ich myślenia. Dzisiaj czynniki sukcesu „dosko- nałych przedsiębiorstw” należą już do przeszłości, a wiele firm, które je stosowa- ły, nie osiąga już powodzenia, chociaż ich znaczenie jest wciąż duże. Przekonanie, że dbałość o wysoką sprawność ekonomiczną firmy i stosowa- nie właściwego marketingu zapewni przedsiębiorstwu sukces, straciło już swoją aktualność. Im bardziej przedsiębiorstwo staje się organizacją opartą na wiedzy, tym bowiem większą rolę w kreowaniu jego sukcesów i wizerunku w otocze- niu odgrywają czynniki społeczne, a przede wszystkim współdziałanie z ludźmi i dbałość o interes publiczny: odpowiedzialność społeczną, nastawienie na ludzi i wewnętrzne negocjacje6. Odpowiedzialność społeczna oznacza, że przedsiębiorstwa widzą siebie jako integralną część zbiorowości ludzkiej i wobec tego działają w sposób zbiorowo odpowiedzialny, spełniając swą powinność obywatelską, swego rodzaju zobo- 3 A. i H. T o f f l e r o w i e, Budowa nowej cywilizacji. Polityka trzeciej fali, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 1996, s. 34, 38. 4 Zob. W. M. G r u d z e w s k i, I. K. H e j d u k, Koncepcja kreowania organizacji inteligent- nej w przedsiębiorstwach, „Organizacja i Kierowanie” 1997, nr 4, s. 3–22. 5 J. K a y, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2006, s. 32. 6 H. B l o o m, R. C a l o r i, Ph. de W o o t, Zarządzanie europejskie, Poltext, Warszawa 1995, s. 25 i nast. Wyzwania zarządzania we współczesnej gospodarce 13 wiązanie wobec społeczeństwa. W związku z tym nie uważają one, że zysk jest jedynym celem biznesu; równie ważne jest zapewnienie firmie trwania w długim okresie i korzystnego image w otoczeniu (ochrona środowiska, public relations). Dlatego też starają się nie tylko wywiązywać ze zobowiązań prawnych, lecz także inwestować w kapitał ludzki, środowisko i stosunki z zainteresowanymi strona- mi (interesariuszami – stakeholders), a więc dobrowolnie inwestują w poprawę i ochronę środowiska7. Nastawienie na ludzi oznacza przekonanie, że pracownicy powinni czer- pać korzyści z postępu naukowo-technicznego, organizacyjnego i społecznego. Przedsiębiorstwa współczesne realizują to podnosząc płace i jakość życia swoich pracowników, tolerując różnice osobowościowe i doskonaląc sposoby zarządza- nia zasobami ludzkimi m.in. dzięki zwiększaniu zakresu uprawnień i odpowie- dzialności oraz systematycznemu ich dokształcaniu. Wewnętrzne negocjacje z kolei oznaczają, że w przedsiębiorstwach decyzje podejmuje się w drodze uzgadniania poglądów poszczególnych stron i dochodze- nia do porozumienia lub kompromisu. Wychodzi się z założenia, że pracownicy będący zarówno na górze, jak i na dole hierarchii organizacyjnej powinni brać udział w podejmowaniu decyzji i poszukiwaniu optymalnych rozwiązań, gdyż to ułatwia ich angażowanie się w sprawy firmy. Zmieniające się przedsiębiorstwo musi dzisiaj stawać się organizacją świa- domą swoich zadań społecznych, a zarazem działać etycznie8. Powinno na mia- rę swych możliwości odpowiadać pozytywnie na ważne społecznie wymagania naszych czasów, jakimi są: stałe podnoszenie jakości pracy i życia w pracy, za- trudnienie długookresowe (zapewnienie długotrwałego związku pracownika z fir- mą), decentralizacja władzy (poszerzanie procesów partycypacji w zarządzaniu), wzbogacanie motywacji (wzrost autotelicznych wartości pracy) oraz kształtowa- nie zdrowego środowiska i zapewnianie jego ochrony) oraz lepsze wykorzystanie zasobów pracy, mobilności i profesjonalnego ich przygotowania. Michel Crozier np. uważa, że „powodzenie nowych form organizacji, tak niezbędnych w nowej logice gospodarczej, będzie uzależnione przede wszystkim od rozwijania ludz- kich umiejętności uczenia się i doskonalenia” i dlatego też „powinniśmy odkryć wszystkie szanse, jakie niesie ze sobą świat, w którym zasoby ludzkie stają się najważniejsze […]. Inwestowanie w rozwój ludzi, ich świadomość, kształcenie i doświadczenie powinno zajmować miejsce coraz ważniejsze w porównaniu z in- 7 Zob. F. F a l c k, Kultura przedsiębiorstwa i odpowiedzialność społeczna, „Społeczeństwo” 2003, nr 3–4, s. 417–427; O. B a z z i c h i, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, „Społe- czeństwo” 2003, nr 3–4, s. 493–501. 8 „Etyczna firma to organizacja, która już w swej misji zawiera pewien poziom kultury gospo- darowania, która będzie kierowała się zasadą – zysk nie za wszelką cenę. Firma taka opracowuje swoje własne kodeksy, normy i wartości, które z kolei z biegiem czasu zakorzeniają się w świado- mości pracowników firmy”, L. Z b i e g i e ń-M a c i ą g, Etyka zarządzania, CIM, Warszawa 1996, s. 32. 14 Bogusław Kaczmarek westowaniem w sferę materialną, która dla procesów strukturalizacji będzie mieć znaczenie uboczne”9. Sukcesu organizacji nie można naturalnie zapewnić bez troski o ludzi, bez właściwej polityki kadrowej, doskonalenia warunków pracy, motywacji i ko- munikacji, a także budowania sobie korzystnego wizerunku w otoczeniu. W na- szych przedsiębiorstwach wszystkie te sprawy są dość zaniedbane i wymagają co najmniej uporządkowania według wzoru przedsiębiorstw zachodnich, gdyż bez radykalnej poprawy gospodarowania tzw. społecznym potencjałem pracy i swego wizerunku w otoczeniu wiele dynamicznie rozwijających się firm nie sprosta wymaganiom, jakie nakłada na nie nasze członkostwo w Unii Europej- skiej10. W przedsiębiorstwach zachodnich do najważniejszych spraw społecznych należy dzisiaj pozyskiwanie ludzi dla organizacji przyszłości i ich poparcia dla wprowadzania zmian. „Odchudzone zarządzanie” (lean management) czy ra- dykalna reorganizacja (reengineering) powodują poważne zmiany w systemach pracy i karierach zawodowych pracowników, zwiększają obciążenie pracą i pro- wadzą do znacznej nawet redukcji stanowisk w hierarchii instytucji, co poważnie ogranicza możliwości kierownictwa w zakresie awansowania pracowników, a na- wet zapewnienia im pracy11. W tej sytuacji menedżerowie muszą koncentrować się na polityce kadrowej i rentownym inwestowaniu w kapitał ludzki, który staje się głównym czynnikiem rozwoju i bogacenia się organizacji. Aby skutecznie konkurować na rynku, fir- my muszą przyciągać, zatrzymywać, motywować, a nade wszystko skutecznie wykorzystać umiejętności najbardziej utalentowanych pracowników, jakich będą w stanie pozyskać. Muszą także prowadzić ustawiczne szkolenie załóg, uczyć je nowych umiejętności i nowych zachowań, aby były one w stanie zrozumieć wprowadzane zmiany, zaakceptować je i podjąć skuteczne współdziałanie. Takie szkolenie, umożliwiające pracownikom zdobywanie nowych praktycznych umie- jętności, ma ponadto tę zaletę, że zmniejsza u pracowników odczuwanie depry- wacji potrzeby bezpieczeństwa i przyczynia się do zabezpieczenia ich przyszło- ści, co niewątpliwie wzmacnia motywację, mimo nawet świadomości, że mogą oni utracić pracę w danej firmie z powodu reorganizacji. Wobec rosnącej popu- larności „odchudzania” i reorganizacji, kiedy duże przedsiębiorstwa masowo re- dukują etaty, w proces dokształcania i rekwalifikacji muszą się aktywnie włączyć także systemy ochrony socjalnej. Muszą one stwarzać pracownikom możliwo- 9 M. C r o z i e r, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialne- go, PWE, Warszawa 1993, s. 30, 34 i 57–58. 10 J. P e n c, Nowe zarządzanie w nowej gospodarce, SIG, Warszawa 2010, s. 12. 11 Por. J. L i p e c k i, Lean management – metodą restrukturyzacji przedsiębiorstwa, „Eko- nomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1997, nr 12, s. 12–14; J. P e n c, Reengineering działania firmy, „Manager” 1997, nr 10, s. 16–18; J. S k a ł e k, Problem zmian w teorii organizacji i zarządza- nia – ujecie historyczne, [w:] Kierunki i dylematy..., s. 273. Wyzwania zarządzania we współczesnej gospodarce 15 ści doskonalenia kwalifikacji, aby mieli oni szanse podejmowania nowych prac bądź rozpoczynania własnej działalności, co osłabi opór wobec zmian wynikający z obawy o utratę pracy i ułatwi organizacjom oparcie aktualnych działań na po- lityce strategicznej umożliwiającej przystosowanie ich potencjału i struktur do zmieniającego się otoczenia i wyzwań przyszłości. Nasze przedsiębiorstwa, aby podnieść swą sprawność i konkurencyjność, muszą stać się organizacjami dynamicznymi, muszą poszukiwać nowych idei i stosować nowe rozwiązania, elastycznie i szybko dostosowywać się do zmian w otoczeniu i w zmianach tych dostrzegać sposobności do podejmowania nowych rodzajów działań, umożliwiających sukces. Istotnym warunkiem kreowania takich organizacji jest integracja pracowników z firmą. Nie wystarczy bowiem twórcza motywacja przedsiębiorcy, lecz także konieczna jest mobilizacja pracowników, pozwalająca koncentrować wspólny wysiłek i zasoby na tym, co firmie przyno- si najlepsze efekty rynkowe lub znaczne przyrosty wartości. Szybkie, elastycz- ne reakcje na wyzwania rynku wymagają partnerstwa, negocjacji, współpracy, umiejętnego postępowania z ludźmi i takiego wydawania poleceń, aby były one szybko i dobrze wykonane przy zaangażowaniu własnej inicjatywy pracownika. 3. Rewolucja w zarządzaniu i w postawach menedżerów Wydaje się, że w naszych przedsiębiorstwach potrzebne są poważne przewar- tościowania, podjęcie swoistej rewolucji w zarządzaniu, aby były one nie tylko blisko klienta, lecz także blisko pracownika i społeczeństwa. Muszą one więc być bardziej wrażliwe na wewnętrzne sprawy pracowników i sprawy publicz- ne. Muszą umiejętnie zestrajać interesy klientów, pracowników i społeczeństwa z własnymi celami. Menedżerowie więc powinni zapewnić nie tylko wysoką ja- kość produktów i atrakcyjną cenę, utrzymać klientów i ich lojalność, aby zapew- nić swoim firmom zysk i rozwój, ale także czynić je atrakcyjnymi miejscami pra- cy i organizacjami przyjaznymi otoczeniu. Muszą przede wszystkim inwestować w kapitał ludzki, zwiększać potencjał intelektualny swoich firm, ponieważ będzie to warunkować zasadniczo ich zdolności przedsiębiorcze i tworzenie organiza- cji na miarę społecznych wymagań jutra, z których wynika wyraźnie integracja ekonomicznej sprawności z humanistycznymi regułami zarządzania12. Muszą być także bardziej wrażliwi na kwestie etyczno-społeczne i wykazywać większą su- werenność intelektualną i moralną. Obecnie nasi menedżerowie mają wysoki status materialny, ale ich profesjo- nalizm i moralność pozostawiają wiele do życzenia. W sowich działaniach często pomijają zagadnienia etyczne, a ich postawy cechuje relatywizm moralny, szcze- 12 Zob. R. M. K a n t e r, Pozyskiwanie ludzi dla organizacji przyszłości, [w:] Organizacja przyszłości, F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (red.), Business Press, Warszawa 1998, s. 159–169. 16 Bogusław Kaczmarek gólnie w odniesieniu do ludzi i własnej kariery. Ich moralność jest najczęściej względna, postawy są kreowane w zależności od sytuacji i rodzaju oraz znaczenia interesu. Kazimierz Doktór, badając status menedżerów i ich rolę w transformacji, zauważa nadmierne ich podporządkowanie się władzy, swego rodzaju serwilizm: „Służebność jest bowiem atrybutem całej warstwy kierowniczej, postępy w jej profesjonalizacji pokazują tylko klarowniejszy obraz relacji względem swych firm i ich właścicieli. […] Słabnie orientacja na ludzi w zachowaniach nowych menedżerów, gdyż kadra ta ma silną orientację na zadania, celem wygospoda- rowania nadwyżki prowadzącej do zysku oraz nową ekonomiczną mentalność prorynkową, w której pracownik jest tylko stroną umowy o pracę. […] Tacy me- nedżerowie są symbolem spolaryzowanej struktury społecznej na liczny biegun nędzy i ubóstwa oraz nieliczny biegun bogactwa”13. Różne badania kadry kierowniczej w naszym kraju wykazują, że menedże- rowie stanowią elitę majątkową i są czynnymi aktorami biorącymi udział w grze o władzę i wpływy, ale jest wątpliwe, czy posiadają niezbędne cechy psychospo- łeczne i moralne, które pozwalałyby im odegrać kreatywną rolę w nowym sys- temie. Badania wykazują, że w większości nie są to ludzie z intelektualną pasją, kreatywni, autentyczni profesjonaliści. „Pytanie o to, [stwierdza J. Gładys-Jakó- bik] na ile część polskich środowisk biznesu nabrała cech menedżerskich, bę- dących odpowiednikiem profesjonalizmu i kompetencji znanych z rozwiniętych gospodarek zachodnich, czy nadal są to bardziej protomenedżerowie, pozostaje ciągle w sferze badań i czeka na swoje rozstrzygnięcie”14. Wielu menedżerów naiwnie wierzy w magiczną moc wolnego rynku, a nie własnej przedsiębiorczej wyobraźni. Brak powodzenia w zarządzaniu są oni skłon- ni przypisywać ułomności rynku (market failures), a nie własnej krótkowzrocz- ności (strategic myopia). Rynek też narzuca im sposób, myślenia i zachowania według własnej skali wartości. Tymczasem rynek nie zapewnia automatycznie dobra wspólnego, do tego są potrzebne reguły i prawa, a także odpowiednio moc- ny „fundament moralny” menedżera, przestrzeganie dobrych obyczajów i zasad współżycia, tworzenie ładu między współdziałającymi ludźmi. Rynkowe myślenie powoduje, że wartości i normy ulegają niekorzystnym zawirowaniom (aberracji) połączonym z próbami wykreowania nowych wartości i nowej ich hierarchii. Wydaje się, że w postrzeganiu wartości w biznesie często odchodzi się od tego, co słuszne (wartości), w kierunku tego, co korzystne (inte- resy). To zaś, co korzystne, staje się wartością coraz bardziej pożądaną przez elity władzy i biznesu zorientowane na maksymalizację własnych korzyści i robienie kariery. W konsekwencji kondycja moralna menedżerów (i polityków) staje się coraz bardziej ambiwalentna i wieloznaczna. Zarówno w polityce, jak i biznesie mamy więc do czynienia z przykładami rozkładu wartości moralnych i relaty- 13 K. D o k t ó r, Zawód menedżera w warunkach transformacji, „MBA” 1997, nr 4, s. 42. 14 J. G ł a d y s-J a k ó b i k, Menedżerowie czy protomenedżerowie?, „MBA” 1998, nr 5, s. 40. Wyzwania zarządzania we współczesnej gospodarce 17 wizmem etycznym (kryzys moralny i atrofia zaufania do władzy) niż z proce- sem tworzenia i utrwalania porządku moralnego i ładu między współpracujący- mi ludźmi w organizacji (poszanowanie prawa i sprawiedliwości). Moralności wymaga się od „szeregowych” pracowników, od osób usytuowanych na niskich szczeblach hierarchii, choć powszechnie wiadomo, że moralność może być kre- owana i utrwalana odgórnie przez normy i zasady postępowania władzy (osoby i struktury); nie może być ona wyłącznie sprawą jednostek i nie może pozostawać wyłącznie w ich gestii. Mogą one tylko dostosowywać codziennie działania do misji i wartości uznawanych i utrwalanych przez władzę. Etyka biznesu nie może więc być wynikiem logiki pomnażania zysku (dla akcjonariuszy), a jej podstawa, „wolna konkurencja”, pojmowana jako swobod- na, nieokiełznana siła (gra rynkowa), lecz jako siła podporządkowana prawu i dobrym obyczajom, a więc mądrze kierowana, gdyż sama nie jest do tego zdolna. Przedsiębiorstwo jest nie tylko instytucją tworzenia zysku. Jest ono organiza- cją, w której splatają się interesy gospodarki, państwa i jednostki. Ono nie tylko wy- twarza produkty i generuje zysk, ale też tworzy więzi społeczne i gospodarcze oraz relacje ludzkie. Dlatego też zarówno menedżerowie, jak i biznesmeni (właściciele) spełniają funkcję społeczną i mają nie tylko zaspokajać potrzeby społeczne dając ludziom produkty, dochody, pracę i dzięki temu osiągać zyski, ale też mają wpły- wać korzystnie na jednostkowe i społeczne życie ludzi. Właśnie przedsiębiorstwo powinno odgrywać ważną rolę w układaniu stosunków między ludźmi, gdyż jest ono zasadniczym środowiskiem współżycia i współpracy, uruchamiania inicjatyw dla dobra społeczeństwa i realizacji potrzeb pracujących w nim ludzi15. Współczesny ład gospodarczy i społeczny w naszym kraju wymaga (wydaje się) przeobrażeń w sferze świadomości i działań polskiego kierownictwa. Przed naszymi menedżerami staje więc ważne zadanie zmiany oddziaływania firm na społeczeństwo, w którym one istnieją, właściwie zrozumienie roli rynku we współczesnej gospodarce i niebezpieczeństw płynących z poddania się jej dykta- towi. Menedżerowie muszą szerzej i głębiej analizować nie tylko procesy, struk- tury i rezultaty działań ekonomicznych, prowadzących do wyższej efektywności mierzonej poziomem zysku i obsługi rynku, ale też wartości prawa, obowiązki, normy moralne i wzajemne stosunki. Muszą więc tworzyć nową kulturę orga- nizacyjną, która pozwoli im łączyć skutecznie przedsiębiorczość ekonomiczną z rzetelności, uczciwością i sprawiedliwością. Ekonomia i etyka nie muszą się bo- wiem wykluczać16, możliwa jest symbioza wysokiej efektywności ekonomicznej z etycznymi regułami postępowania17. 15 Opinia publiczna w krajach o rozwiniętej gospodarce zdaje się potwierdzać tę rolę przed- siębiorstwa. Według badań 75 ludności Stanów Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii uznaje, że rolą biznesu jest „pomoc w budowaniu lepszego społeczeństwa dla wszystkich, a nie tylko osiąganie zysku i płacenie podatków” (H. A l f o r d, Globalizacja ludzkiego rozwoju: kluczowa rola dobra wspólnego, „Społeczeństwo” 2002, nr 2, s. 225). 16 J. P e n c, op. cit., s. 17. 17 Ibidem, s. 17. 18 Bogusław Kaczmarek 4. Współczesne paradygmaty zarządzania Wydaje się, że konieczne jest pobudzenie społecznej dyskusji i refleksji nad istotą zarządzania, wynikającą z jego misji i zadań w demokratycznym społeczeń- stwie, a także inspirowanie ludzi nauki do zmiany paradygmatów zarządzania, tam gdzie to jest potrzebne i społecznie użyteczne. Uczelnie kształcące menedżerów powinny tworzyć i rozwijać nowy model menedżera, bardziej koncentrującego się na ludziach i kapitale wiedzy i szerzej uwzględniającego aspekty międzynarodowe. Czas już skończyć z wzorem mene- dżera–„inżyniera” sprawnie rozwiązującego zadanie, jak optymalnie produkować i dystrybuować wyroby i usługi, aby zwiększyć wartość dla akcjonariuszy. Taki wizerunek menedżera jest już anachroniczny: techniczna sprawność, racjonaliza- cja działalności pod kątem inżynierii wytwarzania i stosowania marketingu nie wystarczy, by sprostać unijnej konkurencji i wyzwaniom przyszłości. Potrzebni są menedżerowie znający się dobrze na organizacji pracy, kierowaniu ludźmi i za- rządzaniu międzynarodowym, postępujący w sposób zgodny z przyjętym przez społeczeństwo systemem wartości, który określa, co w pracy i życiu jest najważ- niejsze. Dzisiejszy menedżer powinien więc być przede wszystkim specjalistą ob- darzonym umiejętnościami i kompetencjami w zakresie kierowania ludźmi w organizacji i podejmowania rozsądnych decyzji. „Tym, czego przedsiębiorstwu trzeba, [podkreśla Peter Drucker] jest taka zasada zarządzania, która umożliwia pełny rozwój indywidualnych sił ludzkich i odpowiedzialności, a równocześnie nada wspólny kierunek poczuciu perspektywy i wysiłkom, zapewni zespołowość pracy, harmonizując z dobrem wspólnym cele indywidualne”18. Wydaje się także, że istnieje potrzeba udoskonalenia koncepcji zarządzania – być może część z nich nie spełnia już właściwie swoich funkcji w złożonym świecie organizacji. Nowoczesne problemy wymagają nowoczesnych rozwią- zań, nowego podejścia nie wyłącznie merkantylnego i marketingowego, lecz holistycznego, syntetyzującego wartości ekonomiczne i humanistyczne – „[…] Jeśli następuje taka synteza, to zwykli ludzie osiągają niezwykłe rezultaty i czy- nią swoją firmę bogatszą, jeśli jest jej brak, to ludzie stają się tylko zwykłym zasobem”19. Można zatem powiedzieć, że zarządzanie jest odpowiedzialne za zor- ganizowany postęp społeczny, za tworzenie warunków do funkcjonowania i roz- woju różnych organizacji. Zarządzanie to „klucz” do rozwiązywania zagadnień we współczesnej gospodarce polski, która nie jest jeszcze w pełni sformułowana w sensie modelu rozwoju i jego upowszechniania. 18 P. F. D r u c k e r, Praktyka zarządzania, AE, Kraków 1999, s. 154. 19 J. P e n c, op. cit., s. 18; A. P o t o c k i, P. Ł u k a s i k, Globalny kryzys ekonomiczny a stra- tegie organizacji gospodarczych, [w:] W. B ł a s z c z y k, I. B e d n a r s k a-W n u k, P. K u ź b i k (red.), Nurt metodologiczny w naukach o zarządzaniu. 50 lat pracy naukowej prof. zw. dr hab. Zofii Mikołajczyk, „Acta Universitatis Lodziensis” 2010, Folia Oeconomika, nr 234, s. 45–53. Wyzwania zarządzania we współczesnej gospodarce 19 5. Zakończenie Wydaje się, że potrzebna jest dyskusja teoretyków i praktyków zarządzania dotycząca współczesnego gospodarowania, o tym, komu i czemu ma służyć zor- ganizowane zbiorowe działanie ludzi i pobudzanie ich przedsiębiorczości, a także o tym, jaka powinna być rzeczywista i aktualna współczesna misja nauk o zarzą- dzaniu oraz sposobach, metodach i technikach teoretycznej i praktycznej realizacji. Literatura A l f o r d H., Globalizacja ludzkiego rozwoju: kluczowa rola dobra wspólnego, „Społeczeństwo” B a z z i c h i O., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, „Społeczeństwo” 2003, nr 3–4, s. 21–23. B l o o m H., C a l o r i R., W o o t Ph. de, Zarządzanie europejskie, Poltext, Warszawa 1995. C r o z i e r M., Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, 2002, nr 2, s. 17–18. PWE, Warszawa 1993. D o k t ó r K., Zawód menedżera w warunkach transformacji, „MBA” 1997, nr 4. D r u c k e r P. F., Praktyka zarządzania, AE, Kraków 1999. F a l c k F., Kultura przedsiębiorstwa i odpowiedzialność społeczna, „Społeczeństwo” 2003, nr 3–4, s. 417–427. G ł a d y s-J a k ó b i k J., Menedżerowie czy protomenedżerowie?, „MBA” 1998, nr 5, s. 33–39. G r u d z e w s k i W. M., H e j d u k I. K., Koncepcja kreowania organizacji inteligentnej w przedsię- biorstwach, „Organizacja i Kierowanie” 1997, nr 4, s. 50–56. H u t t M. D., S p e h Th. W., Zarządzanie marketingiem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997. K a n t e r R. M., Pozyskiwanie ludzi dla organizacji przyszłości, [w:] Organizacja przyszłości, F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (red.), Business Press, Warszawa 1998, s. 118–124. K a y J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2006. L i p e c k i J., Lean management – metodą restrukturyzacji przedsiębiorstwa, „Ekonomika i Orga- nizacja Przedsiębiorstwa” 1997, nr 12, s. 15–22. M o s z k o w i c z M., Wiedza jako element otoczenia przedsiębiorstwa, [w:] Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki zarządzania przedsiębiorstwem, H Jagoda, J. Lichtarski (red.), UE, Wrocław 2010, s. 206–213. P e n c J., Nowe zarządzanie w nowej gospodarce, SIG, Warszawa 2010. P e n c J., Reengineering działania firmy, „Manager” 1997, nr 10. s. 5–11. P e t e r s T. J., W a t e r m a n R. H., Marketing is Everything”, „HBR” 2001, nr 1–2, s. 44–51. P o t o c k i A., Ł u k a s i k P., Globalny kryzys ekonomiczny a strategie organizacji gospodarczych, [w:] W. B ł a s z c z y k, I. B e d n a r s k a-W n u k, P. K u ź b i k (red.), Nurt metodologiczny w naukach o zarządzaniu. 50 lat pracy naukowej prof. zw. dr hab. Zofii Mikołajczyk, „Acta Universitatis Lodziensis” 2010, Folia Oeconomika, nr 234, s. 45–53. S k a ł e k J., Problem zmian w teorii organizacji i zarządzania – ujecie historyczne, [w:] Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki zarządzania przedsiębiorstwem, H Jagoda, J. Lichtarski (red.), UE, Wrocław 2010, s. 121–129. T o f f l e r o w i e A. i H., Budowa nowej cywilizacji. Polityka trzeciej fali, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 1996. W a w r z y n i a k B., Zrozumieć współczesne przedsiębiorstwo, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1996. Z b i e g i e ń-M a c i ą g L., Etyka zarządzania, CIM, Warszawa 1996.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Przedsiębiorczość polskich menedżerów w warunkach kryzysu
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: