Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00234 004930 14867990 na godz. na dobę w sumie
Przeskoczyć przepaść. Jak trafić z nowoczesnym produktem do każdego klienta - książka
Przeskoczyć przepaść. Jak trafić z nowoczesnym produktem do każdego klienta - książka
Autor: Liczba stron: 184
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-6295-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> sprzedaż
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Zanim przystąpisz do gry na polu nowoczesnych technologii, przeczytaj Przeskoczyć przepaść - ta książka zdecydowanie zwiększy Twoje szanse na odniesienie sukcesu na szybko zmieniającym się rynku, na którym trwa zażarta walka.
William B. Lawson Sr.,
prezes i dyrektor generalny firmy Lawson Software

Nie skacz! Działaj zgodnie ze sprawdzonym planem!

Wyobraź sobie, że wprowadzasz na rynek nowy produkt technologiczny i odnosisz spektakularny sukces. Teraz Twoim zadaniem jest przekuć 'wczesny sukces rynkowy' na realny zysk i możliwość dalszego rozwoju firmy. Musisz zatem wykonać solidny skok i znaleźć się w głównym nurcie.

Jednak oba rynki oddziela PRZEPAŚĆ.

Od czego zacząć? Przede wszystkim zapomnij o tradycyjnym marketingu i stwórz nowy plan działania, nawet jeśli wydaje Ci się sprzeczny rozsądkiem. A zatem zamiast sprzedawania produktu naucz się nawiązywać relacje z klientami i tworzyć z nimi partnerski układ.

Po co? By zmniejszyć szok związany z nowością. Zmiany w dziedzinie nowoczesnych technologii zachodzą tak szybko, że nikt nie mógłby wytrzymać ich tempa na dłuższą metę, gdybyśmy skupiali się wyłącznie na transakcjach.

Jak to zrobić? Najlepszym sposobem na przygotowanie się do pracy w szybko zmieniającym się, bardzo konkurencyjnym świecie współczesnego marketingu jest stworzenie nowego modelu działania poprzez budowanie trwałych i przynoszących owoce relacji rynkowych. To książka pokaże Ci, jak ten model działa w praktyce i jak możesz go użyć do własnych celów, by Twoje dzieło nie pozostało tylko zabawką małej grupki geeków.



Geoffrey A. Moore jest partnerem zarządzającym w firmie TCG Advisors, działającej w San Mateo w Kalifornii, oraz partnerem w firmie Mohr Davidow Ventures z siedzibą w Menlo Park w Kalifornii. Napisał bestselerowe książki: Inside the Tornado, The Gorilla Game i Living on the Fault Line.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers Tłumaczenie: Michał Lipa Projekt okładki: Jan Paluch ISBN: 978-83-246-6295-1 CROSSING THE CHASM. Copyright © 1991, 1999, 2002 by Geoffrey A. Moore. All rights reserved. No part of this book maybe used or reproduced in any manner whatsoever without written permission except in the case of brief quotations embodied in critical articles and reviews. Polish edition copyright © 2013 by Helion S.A. All rights reserved. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/przepa Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści Wprowadzenie do uzupełnionego wydania Przedmowa Przedmowa do polskiego wydania Podziękowania CZĘŚĆ I ODKRYWANIE PRZEPAŚCI Wstęp. Skoro Bill Gates może być miliarderem… 1 Iluzja marketingu nowoczesnych technologii 2 Olśnienie CZĘŚĆ II PRZEKRACZANIE PRZEPAŚCI 3 Lądowanie w Normandii 4 Wybierz miejsce desantu 5 Zbierz siły 7 11 15 17 21 25 39 67 87 101 6 Spis treści 6 Określ warunki bitwy 7 Rozpocznij inwazję Zakończenie Po drugiej stronie przepaści O autorze 121 147 167 167 184 1 Iluzja marketingu nowoczesnych technologii Kiedy piszÚ te sïowa, jest 1998 rok. JakiĂ czas temu miaïa miejsce premiera rynkowa sa- mochodu z napÚdem elektrycznym. Takie pojazdy produkuje juĝ firma General Motors, a Ford i Chrysler z pewnoĂciÈ niedïugo do niej doïÈczÈ. Zaïóĝmy, ĝe elektryczne auta dziaïajÈ tak samo jak inne samochody, tylko sÈ cichsze i bardziej przyjazne dla Ărodowi- ska naturalnego. Pytanie brzmi: kiedy kupisz taki pojazd? Cykl przyjmowania nowych technologii Twoja odpowiedě na pytanie zawarte w poprzednim akapicie pozwoli okreĂliÊ, jaki jest Twój stosunek do cyklu przyjmowania nowych technologii. Jest to model pozwalajÈcy zrozumieÊ proces rozpowszechniania siÚ nowych produktów. Jeĝeli odpowiedziaïeĂ: „PrÚ- dzej mnie piekïo pochïonie”, prawdopodobnie naleĝysz do grupy konsumentów akcep- tujÈcych dany produkt bardzo póěno, zwanych w tym modelu maruderami. JeĂli Twoja odpowiedě brzmi: „Kiedy siÚ przekonam, ĝe elektryczne samochody sÈ wystarczajÈco nie- zawodne, i kiedy w okolicy bÚdzie odpowiednia liczba punktów serwisowych”, naleĝysz do grupy umiarkowanych entuzjastów, okreĂlanych w modelu mianem wczesnej wiÚk- szoĂci. Jeĝeli powiedziaïeĂ: „Dopiero wtedy, gdy zdecydowana wiÚkszoĂÊ ludzi przesiÈ- dzie siÚ do elektrycznych samochodów, a jeĝdĝenie autem na benzynÚ stanie siÚ bardzo niewygodne”, jesteĂ zapewne naĂladowcÈ, czyli czïonkiem póěnej wiÚkszoĂci. Z drugiej strony, jeĂli chcesz byÊ posiadaczem pierwszego elektrycznego samochodu na Twoim osiedlu, masz zadatki na innowatora lub prekursora. Za chwilÚ scharakteryzujÚ te grupy bardziej szczegóïowo, ale najpierw chciaïbym zwróciÊ uwagÚ na znaczenie tego podziaïu. Okazuje siÚ, ĝe nasze podejĂcie do przyjmo- wania nowych technologii odgrywa najwiÚkszÈ rolÚ — przynajmniej z punktu widzenia marketingu — wtedy, gdy natrafiamy na produkty, których uĝywanie zmusza nas do zmia- ny zachowañ lub do modyfikacji innych produktów i usïug, z których korzystamy. W jÚ- zyku naukowym takie wywoïujÈce zmiany produkty sÈ okreĂlane mianem innowacji nie- ciÈgïych. Z drugiej strony, okreĂlenie innowacje ciÈgïe odnosi siÚ do unowoczeĂniania produktów, które nie zmusza nas do zmiany zachowañ. 26 PR ZE S K O C Z Y Ć P R ZE P A Ś Ć Na przykïad kiedy producent pasków wybielajÈcych Crest obiecuje nam bielszy uĂmiech, proponuje innowacjÚ ciÈgïÈ. Nadal musimy czyĂciÊ zÚby szczoteczkÈ, tak jak czynimy to od dzieciñstwa. Kiedy Ford obiecuje, ĝe nowy Taurus zuĝyje mniej benzyny, kiedy Dell zapewnia, ĝe jego najnowszy komputer ma szybszy procesor i wiÚkszy dysk, kiedy Sony wprowadza na rynek telewizory o coraz lepszych parametrach obrazu, wszystko to sÈ in- nowacje ciÈgïe. Konsument nie musi zmieniaÊ sposobu postÚpowania, ĝeby skorzystaÊ z wprowadzonych ulepszeñ. Z drugiej strony, gdyby telewizory Sony dziaïaïy w rozdzielczoĂci HD, byïyby nie- zgodne ze wspóïczesnymi standardami nadawania, wskutek czego klient musiaïby szukaÊ specjalnych programów nadawanych w wysokiej rozdzielczoĂci. Byïaby to innowacja nie- ciÈgïa, poniewaĝ wiÈzaïaby siÚ ze zmianÈ zwykïych nawyków telewizyjnych. Podobnie gdyby nowy komputer Della byï wyposaĝony w system operacyjny Be, byïby niekompa- tybilny z wiÚkszoĂciÈ dostÚpnego oprogramowania. Uĝytkownik musiaïby na wïasnÈ rÚkÚ szukaÊ programów dedykowanych dla tego systemu, zatem to takĝe byïaby innowacja nie- ciÈgïa. Gdyby nowy samochód Forda miaï napÚd elektryczny zamiast benzynowego albo gdyby uĝywanie nowej pasty do zÚbów polegaïo tylko na pïukaniu niÈ jamy ustnej, a nie szczotkowaniu, równieĝ mielibyĂmy do czynienia z produktami niekompatybilnymi z istnie- jÈcÈ infrastrukturÈ pomocniczÈ. We wszystkich wymienionych przypadkach wprowadze- nie innowacji pociÈgaïoby za sobÈ powaĝne zmiany nie tylko w zachowaniach konsumen- tów, ale takĝe w infrastrukturze. Dlatego wïaĂnie moĝna je okreĂliÊ mianem „nieciÈgïych”. W granicach wyznaczonych okreĂleniami „ciÈgïy” i „nieciÈgïy” mieĂci siÚ szerokie spektrum innowacji wymuszajÈcych zmiany o róĝnym zakresie. Konsumenci mroĝonych obiadów nie musieli kupowaÊ nowego rodzaju kuchenek — w przeciwieñstwie do ama- torów dañ przeznaczonych do mikrofalówek — ale za to potrzebowali wiÚkszych zamra- ĝarek. Pierwsi odbiorcy telewizji kolorowej nie musieli inwestowaÊ w nowe urzÈdzenia i uczyÊ siÚ ich obsïugi — w przeciwieñstwie do nabywców pierwszych magnetowidów — ale musieli kupiÊ nowe telewizory i dowiedzieÊ siÚ wielu rzeczy o strojeniu i antenach, nawet jeĂli nie wszyscy mieli na to ochotÚ. Instrukcje dotyczÈce prania nowoczesnych tkanin, pasy ruchu zarezerwowane dla rowerzystów, specjalne sposoby uzyskiwania miÚ- dzynarodowych poïÈczeñ telefonicznych — wszystko to sÈ przykïady innowacji wymaga- jÈcych od konsumentów wprowadzenia wiÚkszych lub mniejszych zmian w zachowaniu. PrÚdzej czy póěniej kaĝda firma musi zaĝÈdaÊ od swoich klientów takich zmian. Tak siÚ skïada, ĝe w tej dziedzinie wszystkie przedsiÚbiorstwa mogÈ siÚ uczyÊ od podmiotów z bran- ĝy nowoczesnych technologii. Podczas gdy w innych branĝach wprowadzanie nieciÈgïych innowacji odbywa siÚ rzadko i z wielkimi obawami, przedsiÚbiorstwa z sektora nowoczesnych technologii wpro- wadzajÈ je rutynowo i z takÈ pewnoĂciÈ siebie, jaka charakteryzuje nowo nawróconego chrzeĂcijanina z czterema asami w rÚce. Dlatego od samego poczÈtku takie firmy potrze- bowaïy odpowiedniego modelu marketingu, który byïby skuteczny przy wprowadzaniu na rynek takich produktów. W tych warunkach cykl wprowadzania nowych technologii staï siÚ wyznacznikiem podejĂcia caïej branĝy do marketingu. (Ludzie zwykle rozbawie- niem reagujÈ na informacjÚ, ĝe badania, które zaowocowaïy stworzeniem tego modelu, dotyczyïy rozpowszechniania nowych odmian ziemniaków wĂród amerykañskich rolni- ków. Niemniej mimo swego pochodzenia model ten doskonale przyjÈï siÚ na gruncie Do- liny Krzemowej). Iluzja marketingu nowoczesnych technologii 27 Model ten odzwierciedla proces penetracji rynku przez kaĝdy nowy produkt techno- logiczny w kategoriach zdobywania popularnoĂci wĂród róĝnych typów konsumentów, którzy siÚ nimi interesujÈ w ciÈgu caïego cyklu jego ĝycia. Jak widaÊ, wykres ma ksztaït krzywej dzwonowej. Widoczne na nim podziaïy pokry- wajÈ siÚ mniej wiÚcej z kolejnymi odchyleniami standardowymi. To oznacza, ĝe wczesna wiÚkszoĂÊ i póěna wiÚkszoĂÊ mieszczÈ siÚ w granicach jednego odchylenia standardowe- go od Ăredniej, prekursorzy i maruderzy znajdujÈ siÚ w granicach dwóch odchyleñ stan- dardowych, a najdalej od normy — w odlegïoĂci trzech odchyleñ standardowych — pla- sujÈ siÚ innowatorzy. Prekursorzy — podobnie jak innowatorzy — kupujÈ nowe produkty na bardzo wcze- snym etapie ich cyklu ĝycia, ale nie sÈ miïoĂnikami technologii. PotrafiÈ sobie jednak Poszczególne grupy róĝniÈ siÚ od siebie charakterystycznÈ reakcjÈ na nieciÈgïe inno- wacje oparte na nowej technologii. Kaĝda z nich ma wyjÈtkowy profil psychograficzny, bÚdÈcy kombinacjÈ cech psychologicznych i demograficznych, które decydujÈ o odmien- nych reakcjach rynkowych klientów naleĝÈcych do róĝnych grup. Zrozumienie tych pro- fili oraz ich wzajemnych relacji jest bardzo waĝnym warunkiem powodzenia w dziedzinie marketingu nowoczesnych technologii. Innowatorzy bardzo aktywnie poszukujÈ na rynku nowych produktów. Czasem znaj- dujÈ je nawet przed rozpoczÚciem oficjalnej kampanii marketingowej. Nowoczesne tech- nologie stanowiÈ bowiem gïówny przedmiot ich zainteresowania, bez wzglÚdu na funkcje, jakie mogïyby speïniaÊ nowe produkty. Na ogóï ciekawiÈ ich nowe wynalazki i chÚtnie kupujÈ urzÈdzenia tylko po to, by czerpaÊ przyjemnoĂÊ z odkrywania ich wïaĂciwoĂci. W poszczególnych segmentach rynku nie ma zbyt wielu innowatorów, ale mimo to wzbu- dzenie ich zainteresowania produktem jest kluczem do sukcesu, poniewaĝ ich zaangaĝo- wanie jest sygnaïem dla innych uczestników rynku, ĝe produkt rzeczywiĂcie dziaïa i mo- ĝe byÊ przydatny. 28 PR ZE S K O C Z Y Ć P R ZE P A Ś Ć wyobraziÊ korzyĂci wynikajÈce ze stosowania nowej technologii, rozumiejÈ je i doceniajÈ, a takĝe umiejÈ je powiÈzaÊ ze swoimi osobistymi potrzebami. Jeĝeli powiÈzanie jest wy- starczajÈco silne, prekursorzy podejmujÈ decyzjÚ o zakupie. Poniewaĝ nie korzystajÈ przy tym z referencji specjalistów, lecz opierajÈ siÚ na wïasnej intuicji i wizji, ich zainteresowa- nie produktem jest przepustkÈ do wiÚkszego segmentu rynku nowoczesnych technologii. Wczesna wiÚkszoĂÊ podziela czÚĂciowo entuzjazm prekursorów wobec nowej tech- nologii, ale w przypadku tej grupy podstawÈ decyzji o zakupie jest zwykle silny zmysï praktyczny. Jej czïonkowie wiedzÈ, ĝe wiÚkszoĂÊ nowych wynalazków okazuje siÚ tylko modnymi gadĝetami, i zanim sami dokonajÈ zakupu, chcÈ siÚ przekonaÊ, czy produkt rze- czywiĂcie przydaje siÚ do czegoĂ innym ludziom. Zanim wydadzÈ duĝo pieniÚdzy, pragnÈ zapoznaÊ siÚ z pozytywnymi opiniami znawców. Poniewaĝ ten segment rynku jest bardzo duĝy — obejmuje mniej wiÚcej jednÈ trzeciÈ wszystkich klientów zdobywanych w ciÈgu caïego cyklu ĝycia technologii — wzbudzenie zainteresowania tej grupy jest warunkiem osiÈgniÚcia wysokich zysków i rozwoju firmy. Póěna wiÚkszoĂÊ podziela wszystkie wÈtpliwoĂci wczesnej wiÚkszoĂci i wyraĝa jesz- cze jednÈ, bardzo waĝnÈ obawÚ: podczas gdy czïonkowie wczesnej wiÚkszoĂci sÈ przeko- nani, ĝe bÚdÈ potrafili siÚ posïugiwaÊ nowym urzÈdzeniem, kiedy wreszcie je kupiÈ, póěna wiÚkszoĂÊ nie ma tej pewnoĂci. Osoby naleĝÈce do tej grupy czekajÈ wiÚc, aĝ nowy pro- dukt stanie siÚ standardem, i nawet wtedy oczekujÈ solidnego wsparcia, zatem dokonujÈ zakupu w duĝych przedsiÚbiorstwach o ustabilizowanej pozycji rynkowej. Podobnie jak wczesna wiÚkszoĂÊ, ta grupa stanowi mniej wiÚcej jednÈ trzeciÈ caïej populacji nabywców w danym segmencie. NawiÈzanie relacji z niÈ moĝe byÊ ěródïem pokaěnych dochodów, poniewaĝ choÊ marĝa zysku zmniejsza siÚ, kiedy produkt siÚ starzeje, jednoczeĂnie spadajÈ koszty sprzedaĝy, a koszty badañ i rozwoju sÈ juĝ w praktyce caïkowicie zamortyzowane. OstatniÈ grupÚ stanowiÈ maruderzy. To ludzie, którzy z róĝnych przyczyn — osobi- stych lub ekonomicznych — nie chcÈ mieÊ nic wspólnego z nowoczesnymi technologia- mi. Nowoczesne produkty kupujÈ tylko wtedy, gdy stanowiÈ one integralnÈ czÚĂÊ innego produktu, ukrytÈ tak gïÚboko, ĝe klient nawet nie zdaje sobie sprawy z jej istnienia — jak w przypadku mikroprocesora bÚdÈcego czÚĂciÈ ukïadu hamulcowego samochodu. Na ogóï uwaĝa siÚ, ĝe ta grupa klientów nie jest warta zainteresowania. PodsumowujÈc logikÚ cyklu przyjmowania nowych technologii, naleĝy podkreĂliÊ pod- stawowÈ tezÚ: kaĝda spoïecznoĂÊ przyjmuje nowÈ technologiÚ etapami, których nastÚp- stwo odzwierciedla psychologiczne i spoïeczne profile naleĝÈcych do niej poszczególnych grup klientów. Moĝna uznaÊ, ĝe jest to proces ciÈgïy, w ramach którego definiujemy róĝ- ne etapy powiÈzane z konkretnymi grupami. Dodatkowo kaĝda z grup stanowi okreĂlonÈ i przewidywalnÈ czÚĂÊ caïoĂci. Model marketingu nowoczesnych technologii Omówiony profil jest fundamentem modelu marketingu nowoczesnych technologii. Zgod- nie z nim sposobem na zbudowanie rynku dla nowoczesnej technologii jest przesuwanie siÚ po krzywej z lewej strony na prawÈ i skupianie siÚ najpierw na innowatorach (oraz rozwijanie tego segmentu), nastÚpnie na prekursorach, wczesnej wiÚkszoĂci i tak dalej, aĝ Iluzja marketingu nowoczesnych technologii 29 do maruderów. Firma musi wykorzystywaÊ kaĝdÈ pozyskanÈ grupÚ klientów jako punkt wyjĂcia do „podbijania” nastÚpnej. Pozyskanie innowatorów pozwala sformuïowaÊ wiary- godny komunikat marketingowy dla prekursorów, a pozyskanie prekursorów umoĝliwia zwrócenie siÚ do wczesnej wiÚkszoĂci i tak dalej. Waĝne jest, aby caïy ten proces przebiegaï bardzo sprawnie. Powinien przypominaÊ przekazywanie païeczki w biegu sztafetowym albo znane z filmów o Tarzanie przeskakiwa- nie z jednej koïyszÈcej siÚ liany na drugÈ. Trzeba zachowaÊ odpowiedni rozpÚd i wywo- ïaÊ efekt podÈĝania za modÈ, który sprawia, ĝe kolejne grupy same chcÈ przyïÈczyÊ siÚ do poprzednich. Zbyt duĝe opóěnienie moĝe sprawiÊ, ĝe proces marketingowy zacznie przy- pominaÊ zwisanie na nieruchomej lianie, kiedy jedynym wyjĂciem jest upadek. (W rzeczy- wistoĂci nie jest on wcale najgorszym rozwiÈzaniem. CzÚĂciej dochodzi do desperackich prób ponownego „rozhuĂtania liany” za pomocÈ nachalnej promocji, co sprawia, ĝe firma zaczyna wyglÈdaÊ jak Tarzan bezsilnie i bezskutecznie miotajÈcy siÚ na wszystkie strony. W takiej sytuacji drapieĝniki zbiegajÈ siÚ ze wszystkich stron i cierpliwie czekajÈ, aĝ nie- szczÚsna ofiara spadnie wreszcie na ziemiÚ). Utrzymywanie rozpÚdu jest waĝne takĝe ze wzglÚdu na koniecznoĂÊ dotrzymywania kroku pojawiajÈcym siÚ coraz nowszym technologiom. PrzenoĂne elektryczne maszyny do pisania ustÈpiïy miejsca przenoĂnym komputerom osobistym, które w przyszïoĂci zo- stanÈ zastÈpione terminalami internetowymi. PowinieneĂ wykorzystaÊ swój czas, zanim przyjdzie nowy dzieñ i Twoja technologia stanie siÚ przestarzaïa. Na tym polega koncep- cja okna moĝliwoĂci. Skutkiem utraty rozpÚdu moĝe byÊ przeĂcigniÚcie przez konkurenta oraz utrata przewagi wynikajÈcej z pozycji lidera technologicznego, a zwïaszcza wysokiej marĝy zysku w Ărodkowej i póěnej fazie cyklu ĝycia produktu, bÚdÈcej ěródïem wiÚkszo- Ăci fortun w branĝy nowoczesnych technologii. Na tym w istocie polega model marketingu nowoczesnych technologii, bÚdÈcy wizjÈ pïynnego rozwijania rynku we wszystkich fazach cyklu przyjmowania technologii. Naj- bardziej oszaïamiajÈcym elementem tej koncepcji, zwïaszcza dla udziaïowców przedsiÚ- biorstw technologicznych, jest obietnica zdobycia monopolu na nowym, rozwijajÈcym siÚ rynku. JeĂli przedsiÚbiorstwo jako pierwsze wejdzie na krzywÈ wznoszÈcÈ i podbije seg- ment wczesnej wiÚkszoĂci, wtedy ustanowi nowy standard technologiczny i bardzo szyb- ko siÚ wzbogaci, poniewaĝ na bardzo dïugi czas stanie siÚ „wyïÈcznym wïaĂcicielem” bar- dzo dochodowego rynku. Świadectwa Lotus 1-2-3 jest najlepszym przykïadem optymalizacji modelu marketingu nowoczesnych technologii. Nikt nigdy nie twierdziï, ĝe to najlepszy program do tworzenia arkuszy kal- kulacyjnych, jaki kiedykolwiek napisano. Z pewnoĂciÈ nie byï teĝ pierwszym narzÚdziem tego typu, a wiÚkszoĂÊ funkcji cenionych przez jego uĝytkowników zostaïa bezpoĂred- nio skopiowana z programu VisiCalc — jego poprzednika przeznaczonego na komputery Apple II. Niemniej Lotus 1-2-3 byï pierwszym programem kalkulacyjnym dziaïajÈcym na komputerach typu IBM PC, a jego projektanci zadbali o to, by dziaïaï bardzo sprawnie wïaĂnie na tej platformie sprzÚtowej. Innowatorzy polubili wiÚc Lotusa, poniewaĝ dziaïaï 30 PR ZE S K O C Z Y Ć P R ZE P A Ś Ć szybko i sprawnie. Prekursorzy takĝe powitali go z radoĂciÈ, poniewaĝ umoĝliwiaï prze- prowadzanie operacji, których wczeĂniej nie wykonywaï ĝaden program — spopulary- zowanych póěniej pod nazwÈ analizy „what if” („co jeĝeli?”). Wczesna wiÚkszoĂÊ równieĝ polubiïa ten program, poniewaĝ znacznie uïatwiaï realizacjÚ wielu operacji biznesowych, takich jak tworzenie budĝetów, prognozowanie sprzedaĝy i Ăledzenie realizacji róĝnych przedsiÚwziÚÊ. W miarÚ jak coraz wiÚcej ludzi zaczynaïo go uĝywaÊ, coraz trudniej byïo uĝywaÊ innych narzÚdzi — w tym papieru i oïówka — i w koñcu póěna wiÚkszoĂÊ takĝe po niego siÚgnÚïa. Ludzie wiedzieli juĝ, jak uĝywaÊ tego narzÚdzia. Jeĝeli ktoĂ chciaï udo- stÚpniÊ innym uĝytkownikom arkusz kalkulacyjny, musiaï on byÊ sporzÈdzony w programie Lotus 1-2-3. Pozycja tego produktu byïa tak silna, ĝe pod koniec lat 80. znacznie wiÚcej niĝ poïowa komputerów typu IBM PC byïa w niego wyposaĝona, mimo ĝe na rynku byïo wiele konkurencyjnych programów, które po starannym porównaniu cech i funkcji czÚ- sto okazywaïy siÚ lepsze. ChoÊ to osiÈgniÚcie wydaje siÚ oszaïamiajÈce, wiele innych firm zdobyïo równie wy- sokÈ pozycjÚ w innych sektorach rynku: Oracle w dziedzinie relacyjnych baz danych, Microsoft w sektorze systemów operacyjnych na komputery PC, Hewlett-Packard w sekto- rze drukarek laserowych i atramentowych, a IBM w dziedzinie komputerów typu main- frame. Podobnie Netscape króluje wĂród przeglÈdarek internetowych, Autodesk wĂród programów typu CAD, ESRI w dziedzinie oprogramowania GIS, Cisco w sektorze route- rów, a Intel w dziedzinie mikroprocesorów. Kaĝda z wymienionych firm posiada udziaï w rynku przekraczajÈcy 50 . Wszystkie potrafiïy zapewniÊ sobie niezagroĝonÈ pozycjÚ co najmniej w segmencie wczesnej wiÚk- szoĂci i cieszyÊ siÚ trwaïym wzrostem, niezwykle wysokimi marĝami zysku oraz bardzo dobrymi relacjami z klientami, dla których byïy preferowanymi dostawcami. OczywiĂcie, niektóre z nich — na przykïad Oracle albo Netscape — przeĝywaïy trudne chwile, ale nawet wtedy klienci czÚsto przymykali oko na trudnoĂci liderów rynku i dawali im drugÈ albo nawet trzeciÈ szansÚ, wywoïujÈc niezadowolenie ich rywali, którym nigdy nie okaza- no takiej ïaski. Nie powinno byÊ dla nikogo zaskoczeniem, ĝe historia tych „produktów flagowych” jest zgodna z modelem marketingu nowoczesnych technologii. W rzeczywistoĂci oma- wiany model powstaï bowiem na podstawie analizy tej historii. Marketing nowoczesnych technologii u progu nowego tysiÈclecia opiera siÚ zatem na przykïadach firm odnoszÈcych oszaïamiajÈce sukcesy rynkowe oraz na opracowanym na ich podstawie abstrakcyjnym modelu i obiecuje ĂwietlanÈ przyszïoĂÊ jego adeptom. Ale jak ïatwo siÚ domyĂliÊ, to jeszcze nie wszystko. Gdyby to, co napisaïem do tej po- ry, byïo wystarczajÈcÈ gwarancjÈ sukcesu, nie musiaïbyĂ czytaÊ dalej. Iluzje i rozczarowania: rozpadliny na wykresie Nadszedï czas, aby CiÚ poinformowaÊ, ĝe w Dolinie Krzemowej moĝna spotkaÊ wiele osób przekonanych o tym, ĝe model marketingu nowoczesnych technologii nie jest caï- kiem dobry. ½ródïem tego przekonania jest fakt posiadania przez wielu z nas niegdyĂ bar- dzo wartoĂciowych akcji przedsiÚbiorstw, które albo od dawna nie istniejÈ, albo sÈ tak ni- Iluzja marketingu nowoczesnych technologii 31 sko wyceniane, ĝe za nasze papiery dostalibyĂmy marne grosze, oczywiĂcie gdyby jakimĂ cudem udaïo siÚ je spieniÚĝyÊ. ChoÊ kaĝdy z nas inaczej przeĝywaï stratÚ pieniÚdzy, wiÚkszoĂÊ naszych doĂwiadczeñ moĝna przeïoĝyÊ na nastÚpujÈcÈ modyfikacjÚ cyklu przyjmowania nowych technologii: Jak widaÊ, etapy cyklu nie ulegïy zmianie, ale miÚdzy poszczególnymi grupami psy- chograficznymi pojawiïy siÚ rozpadliny. SymbolizujÈ one rozïÈcznoĂÊ pomiÚdzy grupami, czyli trudnoĂci z zaakceptowaniem nowego produktu przez danÈ grupÚ w sytuacji, gdy produkt jest w niej prezentowany tak samo jak w grupie sÈsiadujÈcej z niÈ po lewej stro- nie. Kaĝda rozpadlina oznacza groěbÚ utraty rozpÚdu i moĝliwoĂci przejĂcia do nastÚpne- go segmentu, czyli inaczej mówiÈc utraty moĝliwoĂci dotarcia do ziemi obiecanej i objÚ- cia pozycji lidera w Ărodku cyklu oraz zarabiania na bajecznie wysokich marĝach. Pierwsza rozpadlina Dwie rozpadliny w wykresie ilustrujÈcym model marketingu nowoczesnych technologii sÈ stosunkowo niewielkie i moĝna by nazwaÊ je zaledwie rysami, a mimo to nawet one stanowiÈ Ămiertelne zagroĝenie dla nieostroĝnych przedsiÚbiorców. Pierwsza rozpadlina oddziela innowatorów od prekursorów. Pojawia siÚ wtedy, gdy nowatorski produkt wcho- dzi na rynek, ale nie moĝna jeszcze wskazaÊ jednoznacznych korzyĂci wynikajÈcych z je- go uĝywania — jak w przypadku jÚzyka esperanto. EntuzjaĂci technologii uwielbiajÈ go za architekturÚ, ale nikt poza nimi nie potrafi sobie nawet wyobraziÊ, jak siÚ go uĝywa. W chwili obecnej do tej kategorii zaliczajÈ siÚ sieci neuronowe. SÈ dostÚpne od lat 80. i naĂladujÈ dziaïanie mózgu, programujÈc siÚ samodzielnie dziÚki wykorzystaniu sprzÚ- ĝenia zwrotnego oraz reguï zwiÚkszania wydajnoĂci i skutecznoĂci podczas wykonywania okreĂlonych zadañ. To bardzo ekscytujÈca technologia, poniewaĝ sygnalizuje moĝliwoĂÊ 32 PR ZE S K O C Z Y Ć P R ZE P A Ś Ć budowania uczÈcych siÚ komputerów i tworzenia rozwiÈzañ, których czïowiek nie umiaïby samodzielnie zaprojektowaÊ od podstaw. Niemniej sieci neuronowe nie odniosïy jak do- tÈd sukcesu rynkowego, poniewaĝ nie wymyĂlono jeszcze dla nich ĝadnego wyjÈtkowego i atrakcyjnego zastosowania, dziÚki któremu staïyby siÚ atrakcyjniejsze niĝ dotychczaso- we narzÚdzia. Kolejnym przykïadem produktu, który utknÈï w rozpadlinie miÚdzy innowatorami a pre- kursorami, jest oprogramowanie do prowadzenia wideokonferencji. W latach 90. liczne wersje tego wynalazku zostaïy opracowane przez laboratoria badawcze takich firm jak Xerox, Intel, Picture Tel czy IBM, a twórcy tych narzÚdzi rÚczÈ za ich skutecznoĂÊ i atrak- cyjnoĂÊ. Rzecz w tym, ĝe poza nimi nikt nie wierzy w ten produkt. Nie chodzi o trudnoĂci z szerokopasmowym przesyïem danych. Prawdziwym problemem jest przebieg procesu biznesowego. SpecjaliĂci od marketingu wymyĂlajÈ przykïady róĝnych sytuacji bizneso- wych, w których wideokonferencje mogïyby znaleěÊ zastosowanie — przyjmowanie wnio- sków kredytowych, obsïuga klientów, komunikacja miÚdzy menedĝerami — ale ludzie uparcie odmawiajÈ korzystania z nich, a specjaliĂci od marketingu tracÈ pracÚ. Problem rozwojowy w przypadku sieci neuronowych i wideokonferencji polega na tym, ĝe choÊ kaĝda z tych ekscytujÈcych i w peïni funkcjonalnych technologii staïa siÚ podstawÈ dziaïajÈcych produktów kupowanych przez innowatorów, nie udaïo siÚ zainte- resowaÊ nimi prekursorów rynku. Jak siÚ przekonamy w nastÚpnym rozdziale, kluczem do sukcesu w tym segmencie rynku jest pokazanie ludziom, ĝe nowa technologia umoĝ- liwia strategiczny skok naprzód i osiÈgniÚcie czegoĂ, co nigdy wczeĂniej nie byïo moĝliwe i co ma niezaprzeczalnÈ wartoĂÊ nawet dla klientów nieinteresujÈcych siÚ technologiami. Symbolem tej korzyĂci jest zwykle pojedyncze, atrakcyjne zastosowanie dajÈce wyobra- ĝenie o znaczeniu i wartoĂci nowego produktu. Jeĝeli specjaliĂci od marketingu nie znaj- dÈ takiego zastosowania, proces rozwoju rynku zatrzyma siÚ na innowatorach, a przyszïoĂÊ produktu roztrzaska siÚ o dno rozpadliny. Druga rozpadlina Na wykresie widnieje takĝe druga rozpadlina o podobnej szerokoĂci. MieĂci siÚ ona miÚ- dzy wczesnÈ wiÚkszoĂciÈ a póěnÈ wiÚkszoĂciÈ. Na tym etapie cyklu ĝycia przyjmowania technologii rynek jest juĝ doĂÊ dobrze rozwiniÚty, a produkt zostaï zaakceptowany przez klientów mainstreamowych. Gïównym problemem utrudniajÈcym przejĂcie z segmentu wczesnej do póěnej wiÚkszoĂci jest wymóg opanowania odpowiednich umiejÚtnoĂci tech- nicznych przez ostatecznego uĝytkownika. Krótko mówiÈc, wczesna wiÚkszoĂÊ chce i potrafi w razie potrzeby opanowaÊ niezbÚd- ne umiejÚtnoĂci, natomiast póěna wiÚkszoĂÊ jest o wiele mniej skïonna to zrobiÊ. Kiedy rozwój rynku dochodzi do tego etapu, naleĝy jak najbardziej uïatwiÊ przyjmowanie pro- duktu, ĝeby zapewniÊ mu dalszy sukces. Jeĝeli do tego nie dojdzie, wejĂcie do segmentu póěnej wiÚkszoĂci moĝe siÚ znacznie opóěniÊ albo nigdy nie nastÈpiÊ. Na tym etapie sÈ obecnie programowalne magnetowidy oraz zaawansowane kseroko- piarki biurowe, a takĝe mnóstwo modeli nowoczesnych telefonów oferujÈcych moĝliwoĂÊ przekazywania rozmów lub prowadzenia telekonferencji. Ile razy podczas rozmowy te- lefonicznej powiedziaïeĂ — lub usïyszaïeĂ — zdanie: „Moĝemy straciÊ poïÈczenie, kiedy Iluzja marketingu nowoczesnych technologii 33 spróbujÚ przekazaÊ je na drugi numer, wiÚc gdyby do tego doszïo, proszÚ zadzwoniÊ jesz- cze raz”. Problem polega na tym, ĝe osoby, które nie korzystajÈ zbyt czÚsto z tej funkcji, majÈ problemy z zapamiÚtaniem kolejnoĂci czynnoĂci, które trzeba wykonaÊ. Uĝytkow- nicy nie wykorzystujÈ wiÚc wszystkich funkcji produktu, a firmy na dojrzaïych rynkach odkrywajÈ, ĝe coraz trudniej im pokryÊ koszty przeprowadzonych badañ, poniewaĝ klienci nie dostrzegajÈ korzyĂci wynikajÈcych z uĝywania urzÈdzenia. PrzedsiÚbiorcy narzekajÈ, ĝe produkt spowszedniaï, podczas gdy w rzeczywistoĂci to doĂwiadczenie korzystania z niego spowszedniaïo. To wina dziaïu marketingu, zwïaszcza jeĂli firma daïa mu prawo przeprojektowania interfejsu uĝytkownika, a co za tym idzie — ksztaïtowania doĂwiad- czeñ klientów. Innymi przykïadami produktów, które mogÈ utknÈÊ w rozpadlinie miÚdzy wczesnÈ a póěnÈ wiÚkszoĂciÈ, sÈ skanery umoĝliwiajÈce dodawanie zdjÚÊ do prezentacji kompute- rowych oraz oprogramowanie DTP. Liderami w tych dwóch segmentach rynku sÈ firmy Hewlett-Packard i Adobe, które odniosïy duĝy sukces, podbijajÈc wczesnÈ wiÚkszoĂÊ, ale ich produkty nadal odstraszajÈ konserwatystów naleĝÈcych do póěnej wiÚkszoĂci. Sprze- daĝ tych urzÈdzeñ moĝe wpaĂÊ w stagnacjÚ, chociaĝ w rzeczywistoĂci rynek nie jest jesz- cze nasycony. Odkrywanie przepaści NajwiÚkszÈ sensacjÈ nie sÈ jednak rozpadliny miÚdzy innowatorami a prekursorami oraz miÚdzy wczesnÈ a póěnÈ wiÚkszoĂciÈ. PrawdziwÈ sensacjÈ jest gïÚboka i szeroka przepaĂÊ oddzielajÈca prekursorów od wczesnej wiÚkszoĂci. PrzejĂcie miÚdzy tymi dwoma segmen- tami jest bez wÈtpienia najbardziej przeraĝajÈcym i niebezpiecznym krokiem w caïym cyklu przyjmowania nowych technologii, a ryzyko jest bardzo duĝe miÚdzy innymi dlate- go, ĝe maïo kto w ogóle dostrzega to przejĂcie. Jest ono trudno dostrzegalne, poniewaĝ w obu segmentach zarówno lista klientów, jak i rozmiar zamówieñ mogÈ wyglÈdaÊ tak samo. Zwykle w kaĝdej z tych grup znajdujÈ siÚ firmy z listy Fortune 500 albo Fortune 2000, skïadajÈce relatywnie duĝe zamówienia — o wartoĂci co najmniej kilkudziesiÚciu, a czÚĂciej kilkuset tysiÚcy dolarów, a czasem nawet wiÚkszej. W rzeczywistoĂci jednak podstawa relacji handlowych — czyli to, co sprzedawca obiecaï klientowi poĂrednio lub bezpoĂrednio i co musi dostarczyÊ — jest w kaĝdym przypadku inna. Prekursor kupuje przede wszystkim moĝliwoĂÊ wcielenia siÚ w rolÚ agenta zmian w swojej branĝy (zagadnienie to zostanie omówione bardziej szczegóïowo w rozdziale 2.). Taki klient chce zastosowaÊ nowe rozwiÈzanie jako pierwszy i zostawiÊ konkurencjÚ w tyle dziÚki obniĝeniu kosztów, skróceniu czasu wprowadzania produktów na rynek, udoskona- leniu obsïugi klienta czy innym czynnikom przewagi konkurencyjnej. Oczekuje, ĝe nowy sposób postÚpowania bÚdzie siÚ radykalnie róĝniï od starego, i jest gotów walczyÊ o to mimo silnego oporu. Jako prekursor jest takĝe przygotowany na to, ĝe nowe rozwiÈzanie moĝe mieÊ wady i niedoróbki charakterystyczne dla kaĝdego nowatorskiego produktu wchodzÈcego na rynek. 34 PR ZE S K O C Z Y Ć P R ZE P A Ś Ć Z drugiej strony, przedstawiciel wczesnej wiÚkszoĂci oczekuje zwiÚkszenia produk- tywnoĂci juĝ prowadzonych operacji i chce w jak najmniejszym stopniu zmieniaÊ utarte sposoby postÚpowania. Zaleĝy mu na stopniowych zmianach, a nie na rewolucji. Z jego punktu widzenia technologia ma rozwijaÊ, a nie zastÚpowaÊ dotychczasowe metody dzia- ïania. Nade wszystko jednak nie chce byÊ testerem poszukujÈcym bïÚdów w czyimĂ pro- dukcie. DecydujÈc siÚ na zakup, chce mieÊ pewnoĂÊ, ĝe produkt dziaïa prawidïowo i moĝ- na go bez problemów zintegrowaÊ z istniejÈcÈ bazÈ technologicznÈ. Opisany kontrast stanowi zaledwie wierzchoïek góry lodowej, jeĂli chodzi o róĝnice i niezgodnoĂci miÚdzy prekursorami a wczesnÈ wiÚkszoĂciÈ. Na razie pozwolÚ sobie na dwa bardzo waĝne stwierdzenia: Ze wzglÚdu na dzielÈce ich róĝnice, prekursorzy nie sÈ dobrym ěródïem referencji dla wczesnej wiÚkszoĂci. A poniewaĝ wczesna wiÚkszoĂÊ bar- dzo siÚ troszczy o to, ĝeby nie zakïóciÊ dziaïalnoĂci swoich firm, referencje majÈ ogrom- ny wpïyw na podejmowane przez jej przedstawicieli decyzje zakupowe. Tu zaczyna siÚ bïÚdne koïo. Okazuje siÚ, ĝe jedynym wiarygodnym ěródïem referencji dla klienta naleĝÈ- cego do wczesnej wiÚkszoĂci jest inny klient z tej samej grupy, ale ĝaden powaĝny czïo- nek wczesnej wiÚkszoĂci nie dokona zakupu bez uprzedniego skonsultowania siÚ z kilkoma solidnymi ěródïami referencji. Uwięzieni w przepaści Jaka jest przyczyna powstania tego bïÚdnego koïa? Po pierwsze, poniewaĝ produkt zdobyï popularnoĂÊ wĂród prekursorów, zrobiïo siÚ o nim gïoĂno. Przykïadami takich produktów w dziedzinie sieci komputerowych sÈ sieci Ethernet o duĝej przepustowoĂci, przeïÈczni- ki optyczne, modemy kablowe i DSL; w sektorze komputerów osobistych — przetwarza- nie gïosu umoĝliwiajÈce dyktowanie tekstów, wspóïpraca z telewizjÈ oraz specjalistyczne zastosowania w rodzaju elektronicznej ksiÈĝki; w dziedzinie urzÈdzeñ peryferyjnych — palmtopy z dostÚpem do poczty elektronicznej i internetu, klawiatury z wbudowanymi skanerami oraz myszy ĝyroskopowe dziaïajÈce w powietrzu; w sektorze oprogramowania dla firm przykïadami takich produktów sÈ aplikacje do analizowania danych, marketingu docelowego i zarzÈdzania ïañcuchem dostaw, zaĂ w dziedzinie internetu trójwymiarowe Ăwiaty tworzone za pomocÈ jÚzyka modelowania wirtualnej rzeczywistoĂci, telefonia in- ternetowa oraz wideokonferencje internetowe. Wszyscy sïyszeliĂmy o takich produktach, ale ĝaden ich producent nie osiÈgnÈï jeszcze pozycji lidera na mainstreamowym rynku, choÊ wszystkie one dziaïajÈ doĂÊ stabilnie. W duĝej mierze wynika to z duĝej nieciÈgïo- Ăci zwiÈzanej z przyjmowaniem tych produktów przez organizacje oraz z dotychczasowej nieumiejÚtnoĂci obniĝenia tej przeszkody przez specjalistów od marketingu w celu uïa- twienia wczesnej wiÚkszoĂci przyjmowania nowych rozwiÈzañ. W efekcie produkty cie- szÈ siÚ umiarkowanym popytem, znajdujÈc nabywców wĂród prekursorów, ale nie budzÈc zainteresowania w segmencie wczesnej wiÚkszoĂci, przez co firmy tracÈ moĝliwoĂÊ osiÈ- gniÚcia naprawdÚ duĝych przychodów ze sprzedaĝy. Klasycznym przykïadem tego scenariusza w latach 90. byïy rozwiÈzania typu klient- -serwer przeznaczone dla firm. Kiedy w 1987 roku The Gartner Group ogïosiïa, ĝe taka architektura bÚdzie hitem nastÚpnej dekady wĂród klientów biznesowych, wszyscy spe- Iluzja marketingu nowoczesnych technologii 35 cjaliĂci z branĝy IT ochoczo przytaknÚli. NastÚpnie co roku ukazywaïy siÚ artykuïy po- ĂwiÚcone przeïomowi technologicznemu w architekturze klient-serwer, pojawieniu siÚ bardzo waĝnego oprogramowania do zarzÈdzania relacyjnymi bazami danych i nowych narzÚdzi graficznego interfejsu uĝytkownika, ale nabywców znajdowaïy tylko rozwiÈza- nia oparte na centralnym serwerze i wspóïpracujÈcych z nim minikomputerach. Dopiero w 1992 roku — czyli 5 lat po pierwszych zapowiedziach — architektura klient-serwer staïa siÚ wystarczajÈco niezawodna, a w 1995 roku w koñcu zdetronizowaïa technologiÚ sieci z centralnym serwerem. Dlaczego tak dïugo to trwaïo? Wprowadzenie architektury klient-serwer wymagaïo miÚdzy innymi istnienia standardowych komputerów wyposaĝonych w graficzny inter- fejs uĝytkownika. W 1987 roku wiÚkszoĂÊ maszyn pracowaïa w systemie operacyjnym DOS. Istniaïy cztery systemy oparte na interfejsie graficznym, które mogïy go zastÈpiÊ: Unix, Macintosh, OS/2 i Windows. Firmy IBM i Microsoft ogïosiïy, ĝe zamierzajÈ zastÈ- piÊ DOS-a systemem OS/2. To przedsiÚwziÚcie jednak siÚ nie powiodïo, a zarówno Unix, jak i Macintosh przeĝywaïy rozkwit, podczas gdy Windows pozostawaï w tyle. W efekcie caïy rynek miaï duĝe opóěnienie, dopóki nie pojawiï siÚ system Windows 3.0, który staï siÚ nowym standardem. Dopiero potem firma PeopleSoft wprowadziïa na rynek pakiet oprogramowania typu klient-serwer do zarzÈdzania zasobami ludzkimi na komputerach wyposaĝonych w system Windows i rynek zaczÈï siÚ rozwijaÊ bïyskawicznie. Przeanalizujmy inny przykïad. Jednym z najgorÚtszych tematów na poczÈtku lat 80. byïa sztuczna inteligencja (AI), czyli moĝliwoĂÊ stworzenia myĂlÈcej maszyny. Wszyscy o tym pisali, a wiele prestiĝowych organizacji klienckich nawiÈzywaïo wspóïpracÚ z taki- mi modnymi firmami jak Teknowledge, Symbolics i Intellicorp. Lista ich klientów wy- glÈdaïa jak spis pracowników firm z listy Fortune 100. Pionierzy AI, tacy jak Tom Kehler, prezes Intellicorp, byli rozchwytywani przez prasÚ, w tym przez magazyny „Inc.”, „High Technology” i „Time”, a nawet pojawiali siÚ na pierwszej stronie dziennika „Wall Street Journal”. MiÚdzy innymi potrafili wykorzystaÊ ten ogromny entuzjazm opinii publicznej, by wprowadziÊ swoje firmy na gieïdÚ. Koniec koñców, okreĂlenie „sztuczna inteligencja” trafiïo na Ămietnik historii. ChoÊ byïa to — i wciÈĝ jest — bardzo frapujÈca technologia, cieszÈca siÚ ogromnym uznaniem prekursorów, którzy dostrzegali jej potencjaï jako narzÚdzia wspomagajÈcego podejmo- wanie decyzji przez ludzi, nigdy nie przyjÚïa siÚ jako produkt mainstreamowy. Dlaczego? Kiedy trzeba byïo zainteresowaÊ niÈ wczesnÈ wiÚkszoĂÊ, pojawiïo siÚ zbyt wiele prze- szkód: niekompatybilnoĂÊ z mainstreamowym oprogramowaniem, niemoĝnoĂÊ ïatwego zintegrowania jej z istniejÈcymi systemami, brak ustalonej metodologii projektowania oraz brak ludzi przeszkolonych w zakresie wdraĝania nowych rozwiÈzañ. Wobec tego sztucz- na inteligencja utknÚïa w martwym punkcie przed wejĂciem do segmentu wczesnej wiÚk- szoĂci z braku spójnych dziaïañ marketingowych ukierunkowanych na obniĝenie barier wejĂcia, a po jakimĂ czasie zaczÚto mówiÊ, ĝe ta technologia okazaïa siÚ niewypaïem. Kiedy tylko do tego doszïo, sama nazwa staïa siÚ tabu. Dlatego choÊ technologia AI nadal prÚĝnie siÚ rozwija — przykïadem mogÈ byÊ tak popularne zastosowania jak systemy eksperckie i programowanie obiektowe — nikt nie uĝywa okreĂlenia „sztuczna inteligencja” w komunikatach marketingowych. Takie firmy jak Intellicorp zrezygnowaïy z podtrzymywania wizerunku pionierów sztucznej inteligen- cji, który kiedyĂ z determinacjÈ budowaïy. 36 PR ZE S K O C Z Y Ć P R ZE P A Ś Ć PodsumowujÈc, kiedy promotor nowoczesnego produktu chce przejĂÊ z segmentu skïadajÈcego siÚ z wizjonerskich prekursorów i podbiÊ nastÚpny segment — pragmatycz- nej wczesnej wiÚkszoĂci — w praktyce nie ma ĝadnych ěródeï referencji ani ĝadnego wsparcia na rynku, który oczekuje zarówno bardzo wiarygodnych referencji, jak i so- lidnego wsparcia. To rzeczywiĂcie gïÚboka przepaĂÊ, do której wpadïo wiele nieĂwiadomych, poczÈt- kujÈcych firm. Mimo powtarzajÈcych siÚ przypadków wystÚpowania efektu przepaĂci, specjaliĂci od marketingu nowoczesnych technologii nie zwracajÈ jeszcze naleĝytej uwa- gi na ten problem. Niniejsza ksiÈĝka ma ich do tego skïoniÊ. Ostatecznym preludium do realizacji tego celu, majÈcym wywoïaÊ dodatkowe zrozumienie problemu przepaĂci, niech bÚdzie poniĝsza przypowieĂÊ o tym, jak bardzo niekorzystnie moĝe siÚ rozwinÈÊ sytuacja. Przypowieść o marketingu nowoczesnych technologii W pierwszym roku sprzedaĝy produktu — gïównie wersji alfa i beta — mïoda firma z sek- tora nowoczesnych technologii pozyskuje kolejnych klientów, w tym przede wszystkim entuzjastycznie nastawionych innowatorów i kilku wizjonerskich prekursorów. Wszyscy sÈ zadowoleni i podczas pierwszego przyjÚcia gwiazdkowego zorganizowanego w siedzi- bie firmy rozbrzmiewajÈ radosne toasty wznoszone plastikowymi kubeczkami. W drugim roku na rynek trafia wreszcie ostateczna wersja produktu, a firma pozysku- je jeszcze kilku klientów z grupy prekursorów i podpisuje kilka intratnych kontraktów. Przychody rosnÈ zgodnie z planem i wszyscy sÈ przekonani, ĝe nadszedï czas, aby zwiÚk- szyÊ skalÚ dziaïalnoĂci. NalegajÈ na to zwïaszcza inwestorzy, który zauwaĝyli, ĝe w biz- nesplanie firmy na nastÚpny rok przewidziano 300-procentowy wzrost przychodów. (Jak uzasadniono tÚ prognozÚ? OczywiĂcie, za pomocÈ modelu przyjmowania nowych tech- nologii! Czyĝ firma nie znajduje siÚ na gwaïtownie wznoszÈcej siÚ czÚĂci krzywej? Nikt nie chce straciÊ klientów na rzecz rywali w tak waĝnym momencie. Trzeba dziaïaÊ, dopóki okno moĝliwoĂci jest otwarte, i kuÊ ĝelazo, póki gorÈce!). W tym roku przyjÚcie gwiazd- kowe odbywa siÚ w eleganckim hotelu, plastikowe kubeczki ustÈpiïy miejsca krysztaïowym kieliszkom, a toasty speïniane sÈ drogim winem. Motto imprezy nawiÈzujÈce do Dickensa brzmi: „Wielkie oczekiwania”. Na poczÈtku trzeciego roku firma znacznie zwiÚksza liczbÚ pracowników dziaïu han- dlowego, podpisuje imponujÈce kontrakty reklamowe, otwiera biura regionalne i wzmac- nia dziaï obsïugi klienta. W poïowie roku okazuje siÚ jednak, ĝe przychody ze sprzedaĝy sÈ rozczarowujÈco niskie. Wprawdzie udaïo siÚ pozyskaÊ kilku duĝych klientów, ale po bardzo dïugich negocjacjach zakoñczonych znacznÈ obniĝkÈ cen. WielkoĂÊ przychodów ze sprzedaĝy zdecydowanie nie odpowiada oczekiwaniom, a tempo wzrostu wydatków znacznie przewyĝsza tempo wzrostu dochodów firmy. Co wiÚcej, dziaï badañ i rozwoju utknÈï w miejscu, realizujÈc kilka specjalnych projektów wynikajÈcych z umów zawartych z pierwszymi klientami. OdbywajÈ siÚ liczne zebrania (jako ĝe w mïodej firmie nadal obowiÈzuje uczestniczÈcy styl zarzÈdzania). Sprzedawcy narzekajÈ na niekompletnoĂÊ linii produktów oraz na zbyt wysokÈ cenÚ i zbyt duĝÈ liczbÚ niedoróbek w dostÚpnych wyrobach. ZwracajÈ uwagÚ, ĝe Iluzja marketingu nowoczesnych technologii 37 klienci oczekujÈ czegoĂ innego. Inĝynierowie broniÈ siÚ, mówiÈc, ĝe wypeïnili specyfika- cjÚ i dotrzymali harmonogramu wprowadzania poszczególnych produktów na rynek, ale ich wywody zostajÈ skwitowane ponurym pomrukiem przez dziaï obsïugi klienta. Mene- dĝerowie narzekajÈ, ĝe sprzedawcy nie docierajÈ do wystarczajÈco wysoko postawionych osób w firmach potencjalnych klientów, nie potrafiÈ roztoczyÊ odpowiedniej wizji i nie sÈ wystarczajÈco agresywni. ¿aden z problemów nie zostaje rozwiÈzany, za to w kuluarach zaczynajÈ siÚ tworzyÊ koterie. Dane dotyczÈce sprzedaĝy w trzecim kwartale sÈ druzgocÈce. Zaczyna siÚ batoĝenie niewolników. ZarzÈd i inwestorzy dobierajÈ siÚ do skóry zaïoĝycielowi i prezesowi firmy, którzy z kolei przykrÚcajÈ ĂrubÚ wiceprezesowi ds. sprzedaĝy, a ten bierze w obroty swoich podwïadnych. ZapadajÈ pierwsze decyzje personalne: wiceprezes ds. marketingu musi szukaÊ nowej pracy. Czas na „prawdziwe zarzÈdzanie”. Firma potrzebuje wiÚcej kapita- ïu, ale jego zwiÚkszenie oznacza katastrofalne rozwodnienie udziaïów znajdujÈcych siÚ w rÚkach pierwszych inwestorów, a zwïaszcza wspóïzaïoĝycieli firmy i najwaĝniejszych inĝynierów. Niektórzy siÚ buntujÈ, ale zostajÈ uciszeni. Mija szeĂÊ miesiÚcy. „Prawdziwe zarzÈdzanie” nie przynosi ĝadnych efektów. Ludzie zaczynajÈ uciekaÊ z firmy, wiÚc trze- ba wynajÈÊ konsultantów. Rotacja pracowników roĂnie. Inwestorzy uznajÈ, ĝe w tej sytu- acji potrzebny jest specjalista od restrukturyzacji przedsiÚbiorstw. NastÚpujÈ zwolnienia grupowe, po których rotacja roĂnie jeszcze bardziej. I tak dalej. Kiedy przedstawienie do- biega koñca, kolejna spóïka doïÈcza do grona firm-cieni zaludniajÈcych DolinÚ Krzemo- wÈ, które dziÚki finezyjnym operacjom ksiÚgowym w funduszach inwestycyjnych venture capital nie sÈ caïkiem martwe, ale teĝ nie potrafiÈ zdecydowaÊ siÚ na godne odejĂcie. ByÊ moĝe ten przykïad jest wyolbrzymiony — zarzucano mi juĝ skïonnoĂÊ do przesa- dy. Niemniej nie ma ĝadnej przesady w stwierdzeniu, ĝe co roku setki nowych firm dys- ponujÈcych interesujÈcymi technologiami i fantastycznymi produktami oraz osiÈgajÈcych na poczÈtku obiecujÈce przychody wpadajÈ w tarapaty i znikajÈ z rynku. Oto dlaczego: To, co pracownicy firmy uwaĝali za wzrost sprzedaĝy prowadzÈcy prosto na szczyt krzywej, byïo w rzeczywistoĂci zaledwie pierwszym sygnaïem zainteresowania wczesne- go rynku, a nie zapowiedziÈ wejĂcia na rynek mainstreamowy. Firma poniosïa poraĝkÚ, poniewaĝ jej menedĝerowie nie potrafili zrozumieÊ, ĝe sprzedaĝ produktu prekursorom nie gwarantuje zainteresowania wczesnej wiÚkszoĂci, nawet jeĂli nazwa przedsiÚbiorstwa na czeku jest identyczna. Dlatego w momencie najwiÚkszego zagroĝenia, kiedy firma staïa na skraju przepaĂci, jej szefowie stracili umiar w swoich oczekiwaniach i zaczÚli intensyw- nie inwestowaÊ w rozwój, zamiast oszczÚdnie gospodarowaÊ zasobami. Wszystko to jest rezultatem iluzji marketingu nowoczesnych technologii, polegajÈcej na przekonaniu wynikajÈcym z obserwacji modelu marketingu, ĝe nowe rynki otwierajÈ siÚ przed firmÈ w sposób ciÈgïy i niezakïócony. Aby uniknÈÊ ryzyka spadniÚcia w prze- paĂÊ, naleĝy osiÈgnÈÊ stan olĂnienia, zgïÚbiajÈc tajniki cyklu przyjmowania nowych tech- nologii w celu skorygowania bïÚdów modelu i stworzenia solidnej podstawy rozwoju stra- tegii marketingowej. 38 PR ZE S K O C Z Y Ć P R ZE P A Ś Ć
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Przeskoczyć przepaść. Jak trafić z nowoczesnym produktem do każdego klienta
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: