Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00166 008411 10460415 na godz. na dobę w sumie
Przyspieszony kurs zarządzania ludźmi - książka
Przyspieszony kurs zarządzania ludźmi - książka
Autor: , Liczba stron: 296
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0040-X Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Rozwiń swoje umiejętności menedżerskie

Nowoczesny menedżer, aby efektywnie działać, musi opanować, a następnie stale doskonalić dwie umiejętności: komunikowania się z ludźmi i kierowania nimi. W nowoczesnym zarządzaniu jest to wymóg absolutnie podstawowy. Skuteczny menedżer nie może poświęcać się administrowaniu -- musi być przywódcą, który motywuje ludzi do działania, wyznacza cele i podejmuje decyzje, przewidując ich konsekwencje. Prawdziwy lider zna zadania, jakie stoją przed jego zespołem, ale koncentruje się na ludziach, którzy je wykonują.

Książka 'Przyspieszony kurs zarządzania ludźmi' to zbiór 150 ćwiczeń, dzięki którym rozwiniesz zdolności przywódcze i podniesiesz umiejętności menedżerskie. Nie znajdziesz w niej suchych, teoretycznych opisów, w zamian dowiesz się na czym polega skuteczne przywództwo. Kurs podzielony jest na 30 lekcji. Każda z nich została zaplanowana tak, byś mógł samodzielnie w ciągu tygodnia opanować zamieszczony w niej materiał.

Podejmij wyzwanie!
Dowiedz się na czym polega współczesna sztuka zarządzania.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Przyspieszony kurs zarz„dzania lud(cid:159)mi Autorzy: Brian Clegg, Paul Birch T‡umaczenie: Jaros‡aw Dobrzaæski ISBN: 83-246-0040-X Tytu‡ orygina‡u: Crash Course in Managing People (Crash Course Series) Format: A5, stron: 296 Rozwiæ swoje umiejŒtno(cid:156)ci mened¿erskie (cid:149) Naucz siŒ motywowa(cid:230) ludzi (cid:149) Wyznaczaj kierunki dzia‡ania organizacji (cid:149) Efektywnie zarz„dzaj czasem Nowoczesny mened¿er, aby efektywnie dzia‡a(cid:230), musi opanowa(cid:230), a nastŒpnie stale doskonali(cid:230) dwie umiejŒtno(cid:156)ci: komunikowania siŒ z lud(cid:159)mi i kierowania nimi. W nowoczesnym zarz„dzaniu jest to wym(cid:243)g absolutnie podstawowy. Skuteczny mened¿er nie mo¿e po(cid:156)wiŒca(cid:230) siŒ administrowaniu (cid:151) musi by(cid:230) przyw(cid:243)dc„, kt(cid:243)ry motywuje ludzi do dzia‡ania, wyznacza cele i podejmuje decyzje, przewiduj„c ich konsekwencje. Prawdziwy lider zna zadania, jakie stoj„ przed jego zespo‡em, ale koncentruje siŒ na ludziach, kt(cid:243)rzy je wykonuj„. Ksi„¿ka (cid:132)Przyspieszony kurs zarz„dzania lud(cid:159)mi(cid:148) to zbi(cid:243)r 150 (cid:230)wiczeæ, dziŒki kt(cid:243)rym rozwiniesz zdolno(cid:156)ci przyw(cid:243)dcze i podniesiesz umiejŒtno(cid:156)ci mened¿erskie. Nie znajdziesz w niej suchych, teoretycznych opis(cid:243)w, w zamian dowiesz siŒ na czym polega skuteczne przyw(cid:243)dztwo. Kurs podzielony jest na 30 lekcji. Ka¿da z nich zosta‡a zaplanowana tak, by(cid:156) m(cid:243)g‡ samodzielnie w ci„gu tygodnia opanowa(cid:230) zamieszczony w niej materia‡. (cid:149) Poszukiwanie inspiracji (cid:149) Prowadzenie zebraæ (cid:149) Sztuka komunikowania siŒ (cid:149) Pog‡Œbianie wiedzy (cid:149) Delegowanie obowi„zk(cid:243)w (cid:149) Podejmowanie decyzji (cid:149) Zarz„dzanie czasem Podejmij wyzwanie! Dowiedz siŒ na czym polega wsp(cid:243)‡czesna sztuka zarz„dzania Spis treści Wstęp 1 Podstawy Zarządzanie ludźmi Przewodzenie Motywowanie Szkolenie Prowadzenie formalnych rozmów Czas na kurs 2 Plan pracy Wprowadzenie do kursu Lista kontrolna 3 Kurs Lekcja 1. Przedsmak 1.1 Ćwiczenie: jaki jest Twój styl? 1.2 Technika: kultura 1.3 Technika: tworzenie zespołu 1.4 Ćwiczenie: stać się osobą w kształcie ósemki 1.5 Ćwiczenie: tym się można zarazić Lekcja 2. Inspiracja 2.1 Technika: charyzma 2.2 Technika: być inspiracją 9 11 11 12 16 26 33 40 41 41 42 49 50 51 53 54 55 57 58 59 60 3 Spis treści 2.3 Ćwiczenie/technika: szukanie inspiracji 61 2.4 Technika: jak pokochać swoją firmę i pracowników 62 2.5 Technika: jak pokochać swoich klientów i dostawców Lekcja 3. Przywódca w roli nawigatora — strategia i kierunek 3.1 Ćwiczenie: przewodzenie a zarządzanie 3.2 Ćwiczenie/technika: wizja i misja 3.3 Technika: strategia 3.4 Ćwiczenie/technika: wyznaczanie celów 3.5 Ćwiczenie/technika: opracowywanie biznesplanu Lekcja 4. Mordercze zebranie 4.1 Ćwiczenie/technika: zebrania i ich prowadzenie 4.2 Ćwiczenie/technika: zebrania i praca nad nimi 4.3 Ćwiczenie/technika: zebrania i ich eliminowanie 4.4 Ćwiczenie: widoczna poprawa 4.5 Technika: przerwy w pracy Lekcja 5. Na górze jest ciężko, czyli jak pokonać stres 5.1 Ćwiczenie/technika: postępowanie ze stresem 5.2 Ćwiczenie: nauka relaksu 5.3 Technika: popracuj nad kondycją 5.4 Ćwiczenie/technika: być silniejszym od złości 5.5 Ćwiczenie/technika: zatrzymaj się i pomyśl Lekcja 6. Słowa, słowa — komunikacja 6.1 Ćwiczenie/technika: rozmowy 6.2 Technika: kontakty 6.3 Technika: publikuj lub bądź przeklęty 6.4 Ćwiczenie: oko w oko 6.5 Ćwiczenie: pytania otwarte Lekcja 7. Wiedza to władza 7.1 Ćwiczenie/technika: wiedza techniczna 7.2 Ćwiczenie/technika: znajomość klientów i konkurencji 7.3 Technika: znajomość własnych ludzi 7.4 Technika: znajomość samego siebie 7.5 Technika: być na bieżąco Lekcja 8. Odpowiedzialność i wpływ 8.1 Ćwiczenie/technika: branie odpowiedzialności 8.2 Technika: uczenie innych odpowiedzialności 8.3 Technika: jak być idealnym przywódcą 8.4 Technika: mówienie „nie” 8.5 Ćwiczenie: dwulicowość w zarządzaniu 4 64 66 67 69 71 73 74 75 76 78 79 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 94 95 97 98 99 101 102 103 104 105 106 107 108 110 Lekcja 10. Pobudzanie energii Lekcja 9. Nagradzanie i wyrażanie uznania 9.1 Technika: docieranie do celu 9.2 Technika: nagroda 9.3 Technika: uznanie 9.4 Ćwiczenie/technika: droga 9.5 Technika: małe prezenty i wielkie sumy 111 112 113 114 115 116 118 10.1 Ćwiczenie/technika: energia 119 10.2 Technika: przewodzenie zespołem w długim okresie 120 121 10.3 Ćwiczenie: zachować obsesję 10.4 Technika: być wszechobecnym 122 123 10.5 Technika: rozgrzewki 124 125 126 127 128 130 131 132 11.1 Technika: tworzenie zmiany 11.2 Technika: kontrolowanie zmiany 11.3 Technika: zmiana jako motywator 11.4 Ćwiczenie/technika: marketing motywacyjny 11.5 Ćwiczenie/technika: najpoważniejsze zmiany Lekcja 11. Przeprowadzanie zmian Lekcja 12. Pokonać system 12.1 Technika: rozsadzanie systemu od wewnątrz 12.2 Ćwiczenie/technika: biurokracja i sposoby na jej okiełznanie 12.3 Ćwiczenie/technika: biurokracja i sposoby na jej wyeliminowanie 12.4 Ćwiczenie/technika: uzdrawianie organizacji 12.5 Technika: pozbywanie się pracy Lekcja 13. Przekazy — komunikacji ciąg dalszy 13.1 Ćwiczenie/technika: e-motywacja 13.2 Ćwiczenie: prawdziwy artykuł 13.3 Technika: odzew 13.4 Ćwiczenie: Twoje ciało 13.5 Ćwiczenie: niewerbalne odpowiedzi Lekcja 14. Delegacja i zaufanie 14.1 Technika: delegacja 14.2 Technika: odpowiedzialność 14.3 Technika: uznawana władza 14.4 Ćwiczenie: pan kierownik Grzegorz 14.5 Technika: wycofanie Lekcja 15. Dopasowywanie ludzi do stanowisk 15.1 Technika: jak widzą Cię inni? 15.2 Technika: odpowiedni system oceniania Spis treści 133 134 136 137 138 139 141 142 143 144 146 147 149 150 151 153 155 156 157 5 Spis treści 15.3 Ćwiczenie/technika: przyłap ich na tym, że robią coś dobrze 15.4 Ćwiczenie: jak wyglądają? 15.5 Ćwiczenie/technika: ocena wyników testów Lekcja 16. Trudne sprawy i kłopotliwi ludzie 16.1 Ćwiczenie: zakopywanie toporów wojennych 16.2 Technika: stawianie czoła trudnym osobom 16.3 Ćwiczenie: ludzie problematyczni 16.4 Ćwiczenie: faworyzowanie 16.5 Technika: opór przed poprawą Lekcja 17. W obliczu tłumu 17.1 Ćwiczenie/technika: ryzyko i niepowodzenia 17.2 Technika: przekazywanie energii 17.3 Technika: lasery i suchy lód 17.4 Technika: jakość merytoryczna 17.5 Technika: trochę pikanterii Lekcja 18. To nie Ty motywujesz Lekcja 19. Szkolenie i uczenie 18.1 Technika: czynny udział 18.2 Ćwiczenie: niech sami się motywują 18.3 Technika: zmiana perspektywy 18.4 Technika: indywidualne przedsięwzięcia 18.5 Ćwiczenie/technika: nie dać się wrobić w rolę nauczyciela 19.1 Technika: rozwijanie innych 19.2 Technika: kierunki szkoleń 19.3 Technika: przetrenowanie 19.4 Technika: świadomość własnej wiedzy 19.5 Technika: uczenie się i style uczenia się 183 184 185 186 188 189 190 192 20.1 Ćwiczenie/technika: dopasowywanie zakresu zajęć 193 195 20.2 Technika: torebka herbaty 196 20.3 Technika: świętowanie 198 20.4 Ćwiczenie/technika: słowo na „z” 20.5 Ćwiczenie: budowanie relacji 199 201 202 203 204 205 206 21.1 Technika: dociążaj, nie stresuj 21.2 Technika: zachowywanie realizmu 21.3 Technika: ucieczka od realizmu 21.4 Technika: ustalanie tempa 21.5 Technika: „Nie potrafię tego zrobić” 158 159 161 163 164 166 167 168 169 170 171 173 174 175 176 177 178 180 181 182 Lekcja 20. Słowo na „z” Lekcja 21. Wyważanie zadań 6 Lekcja 22. Różne kierunki roli szkoleniowca Spis treści Lekcja 23. Dawanie przykładu Lekcja 24. Przygotowanie do prowadzenia rozmów 23.1 Ćwiczenie/technika: patrz mi na ręce, nie na usta 23.2 Technika: szczerość to najlepszy przepis 23.3 Ćwiczenie/technika: więcej niż trzeba 23.4 Technika: miłość 23.5 Technika: przykłady do naśladowania 24.1 Ćwiczenie/technika: rozumienie istoty danej pracy 24.2 Ćwiczenie/technika: selekcja aplikacji 24.3 Technika: lista kontrolna informacji 24.4 Technika: otoczenie — lista kontrolna 24.5 Technika: sprzedawanie — lista kontrolna 22.1 Ćwiczenie: pełnienie roli szkoleniowca poza pracą 22.2 Technika: szkolenie wspólne 22.3 Ćwiczenie/technika: szkolenie własnego szefa 22.4 Technika: szkolenie osób z tego samego szczebla 22.5 Technika: szkolenie samego siebie 207 208 210 211 212 213 214 215 216 217 219 220 221 222 223 225 227 229 231 232 233 234 235 237 238 239 26.1 Ćwiczenie: decyzje, decyzje, decyzje 240 26.2 Ćwiczenie/technika: ustanawianie kryteriów 26.3 Ćwiczenie/technika: prosta ocena wariantów 241 26.4 Ćwiczenie/technika: wyrafinowana ocena wariantów 242 244 26.5 Technika: porównywanie jabłek z pomarańczami 245 246 247 248 249 251 252 253 255 257 Lekcja 25. Słuchanie i notowanie 25.1 Technika: pytaj 25.2 Technika: co ja powiedziałem? 25.3 Technika: sprawdzanie zrozumienia 25.4 Ćwiczenie/technika: doskonałe notowanie 25.5 Ćwiczenie/technika: jak spożytkować ciszę? Lekcja 26. Decyzje i wybory Lekcja 27. Ujarzmianie czasu 27.1 Ćwiczenie/technika: kalendarze 27.2 Ćwiczenie/technika: panowanie nad czasem 27.3 Technika: wyznaczanie czasu 27.4 Ćwiczenie: działać możesz tylko teraz 27.5 Technika: szybkie efekty Lekcja 28. Pytania, pytania 28.1 Osobowość i umiejętności 28.2 Świadomość biznesowa i praca zespołowa 28.3 Przewodzenie i umiejętność zarządzania 7 Spis treści 28.4 Inicjatywa i kreatywność 28.5 Zaskoczenie i myślenie analityczne Lekcja 29. Pozbywanie się czynników demotywujących 29.1 Ćwiczenie: pieniądze, ach pieniądze 29.2 Technika: obietnice 29.3 Technika: obieg plotek 29.4 Technika: żadnych tajemnic 29.5 Ćwiczenie/technika: pozytywna wizualizacja Lekcja 30. Subtelna inspiracja 30.1 Technika: własna kieszeń 30.2 Technika: zespoły zadaniowe 30.3 Ćwiczenie/technika: co ja z tego mam? 30.4 Ćwiczenie/technika: pogromcy środowiska 30.5 Technika: na fali 4 Podsumowanie Co dalej? Dodatek Techniki z czterema gwiazdkami w kategorii „rozwój osobisty” Techniki z czterema gwiazdkami w kategorii „przywództwo” Techniki z czterema gwiazdkami w kategorii „motywacja” Techniki z czterema gwiazdkami w kategorii „szkolenie” Techniki z czterema gwiazdkami w kategorii „prowadzenie rozmów” Techniki z czterema gwiazdkami w kategorii „zabawa” Skorowidz 259 261 263 264 266 267 268 269 270 271 272 273 275 276 279 279 281 281 282 283 285 285 286 287 8 1 Podstawy ZARZĄDZANIE LUDŹMI Na czym to polega? Niniejszy kurs uczy radzenia sobie z ludźmi — z którymi pracujesz, który pra- cują dla Ciebie, a także z tymi, z którymi nie łączą Cię bezpośrednie więzi zawo- dowe, ale na których musisz wpłynąć. U podłoża całego kursu leży komunikacja, ponieważ jest ona niemal synonimem radzenia sobie z ludźmi, nie licząc psy- chicznej manipulacji. Ta ostatnia to szczególny przypadek komunikacji, która nakłania, by coś zrobić. Kompilując tę książkę wyróżniliśmy cztery rodzaje czynności, jakie wchodzą w skład procesu zarządzania ludźmi. Każdy z nich zostanie w tym rozdziale omówiony oddzielnie, ale kiedy przyjdzie do przerabiania kursu, okaże się, że przenikają się one wzajemnie. Te cztery rodzaje czynności to przewodzenie, mo- tywowanie, szkolenie i prowadzenie rozmów formalnych. 11 Przyspieszony kurs zarządzania ludźmi PRZEWODZENIE Zarządzanie czy przewodzenie? Wielu ludzi używa słów „zarządzanie” i „przewodzenie” zamiennie. Tak naprawdę my też to zrobiliśmy, nadając tej książce tytuł Przyspieszony kurs zarządzania ludźmi. Zarządzanie to dla nas koń trojański, kryjący w sobie prawdziwe obli- cze kursu, czyli przewodzenie. Zarządzanie i przewodzenie to różne pojęcia, a ten kurs będzie skupiał się na przewodzeniu. Różnice pomiędzy tymi pojęciami po- mogą zdefiniować esencję przewodzenia. Bardzo uogólniając, można powiedzieć, że menedżerowie często skupiają się na zadaniach, a przywódcy na ludziach. Nie znaczy to, że przywódcy ignorują zadania. Dla wielkich przywódców charakterystyczne są przecież osiągnięcia. Róż- nica polega na tym, że przywódca zdaje sobie sprawę, że wykonanie zadania jest konsekwencją dobrej woli i wsparcia innych, a menedżer nie zawsze (nazwy sta- nowisk przeważnie nie odzwierciedlają tej różnicy — wielu przywódców zespołów pełni rolę „menedżerów”, a naszym zdaniem tytuły to tylko marnowanie miejsca). Dobra wola i wsparcie wyzwolone przez przywódcę wynikają z tego, że po- strzega swoich podwładnych jako jednostki, a nie jako jeden z zasobów zaanga- żowanych w realizację zadania. Rola menedżera często polega na organizowaniu zasobów w celu realizacji jakiegoś zadania. Ludzie stają się wówczas jednym z takich wymiennych zasobów. Rola przywódcy polega na spowodowaniu, by inni poszli ścieżką, którą wytyczył, albo urzeczywistnili wizję stworzoną, by zre- alizować zadanie. Często zadanie jest postrzegane jako coś podporządkowanego wizji. Na przykład ogólnym zadaniem organizacji może być generowanie zysków, ale dobry przywódca będzie traktował zysk jako produkt uboczny tego aspektu wizji, który odróżnia firmę od jej konkurentów. Nie znaczy to, że przywództwo jest domeną wyłącznie świata biznesu. Więk- szość z nas spotkała w życiu jakiegoś inspirującego przywódcę, który nie miał nic wspólnego z biznesem. Mógł to być polityk, oficer sił zbrojnych, harcmistrz albo nawet nauczyciel czy dyrektor szkoły. Podobnie zarządzanie nie jest czymś, co występuje wyłącznie w biznesie. Tutaj także możemy podać przykłady ludzi, którzy pełnią role menedżerskie w organizacjach niezajmujących się biznesem. W takich przypadkach powinno być łatwiej znaleźć inspirującą wizję, która nie kręci się wo- kół pieniędzy i sprzyja prawdziwemu przewodzeniu. Niestety, często tak nie jest. Skoro zarządzanie i przewodzenie to nie to samo, dlaczego opowiadamy się za przewodzeniem? Przywódcy osiągają więcej niż menedżerowie. Menedżerowie realizują to, co dało się zrobić. Przywódcy doprowadzają do realizacji rzeczy, które bez nich nie byłyby możliwe. Robią to, uwalniając ukrytą potęgę firmy — potęgę pracowników, którym się pomaga i którzy są motywowani do osiągnięć. Przywódcy osiągają sukcesy w czasach przemian i niepewności, a menedżerowie 12 Podstawy w okresach stabilizacji. Która rola wydaje Ci się bardziej odpowiednia w obec- nym klimacie prowadzenia działalności gospodarczej? Drugi argument na korzyść przywódców wynika z tego, że menedżerów ogra- nicza „szklany sufit”. Nie są oni w stanie zająć wyższej pozycji niż ta, która po- zwala bazować na umiejętnościach ich szefa lub na wsparciu organizacji. Albo, o ile prawo Petera jest prawdziwe, będą w stanie przejść jeden poziom wyżej ponad ów szklany sufit, osiągając swój poziom niekompetencji, ale nic więcej. Trzeci powód preferowania przywództwa to spełnienie płynące z pracy, jaką wykonujesz. Bycie przywódcą jest znacznie bardziej satysfakcjonującym zajęciem niż bycie menedżerem. Oczywiście przy okazji bywa też znacznie trudniejsze i bar- dziej frustrujące. Ostatni powód nie ma nic wspólnego z Twoimi potrzebami i pragnieniami. Organizacja przewodzona jest znacznie żywsza i szczęśliwsza niż organizacja za- rządzana. Odzwierciedlają to wyniki, ale tak naprawdę nie o nie tu chodzi. Ważne jest to, że taka organizacja staje się dla ludzi o wiele lepszym miejscem pracy. Z drugiej strony pamiętaj, że zarządzanie również ma swoje miejsce. Zarzą- dzanie, sprowadzające się do organizowania zasobów, jest kluczowym składni- kiem sukcesu w biznesie. Trudność dla przywódcy polega na tym, że zarządzanie jest ważne dla Ciebie i dla całej organizacji. Musisz być jednocześnie przywódcą i menedżerem, rozdzielając przy tym te role. Musisz umieć zarówno zainspirować ogólną wizję, jak i skupić się na szczegółach. Musisz potrafić uwolnić się całko- wicie od nadzoru, a jednocześnie utrzymać władzę. Musisz umieć całkowicie zaufać sobie, ale również zaufać swoim ludziom (nawet wtedy, albo szczególnie wtedy, kiedy się z Tobą nie zgadzają). W końcu nikt nie mówił, że będzie łatwo. Integralność przewodzenia i przywódcy Rola przywódcy to nie ubranie, które można zdjąć, albo identyfikator, który można odpiąć. To sposób na życie. W pewnym sensie rola przywódcy staje się Twoim życiem. Przerabiając zawarte tu ćwiczenia zauważysz, że niektóre dotyczą pracy i sposobów jej wykonywania, ale wiele dotyka Twojej osoby i tego, jak żyjesz. Przewodzenie jest całkowicie absorbujące. Koncentruje wokół siebie myśli, a przede wszystkim działania. Przewodzenie to nadawanie sensu pracy innych. Nie może być o tym mowy, jeżeli sam przywódca nie widzi sensu w swojej pra- cy. A to oznacza, że musisz żyć w sposób, który odzwierciedla ów sens. Twoje wartości jako przywódcy, Twoje działania jako przywódcy, Twoje przemyślenia jako przywódcy przesiąkają na wskroś Twoją organizację. Jak mawiał Gandhi: „Musisz być uosobieniem zmiany, którą kreujesz”. 13 Przyspieszony kurs zarządzania ludźmi Znajdowanie czasu Przerabiając kurs i widząc ogrom rzeczy, jakich od Ciebie wymaga, szybko za- pewne stwierdzisz, że nie masz na to w ogóle czasu. Już teraz jesteś zbyt zajęty, a te dodatkowe rzeczy pogorszą dodatkowo ten stan. Zadaj sobie pytanie, co zajmuje Twój czas. Dalej są też ćwiczenia, które poma- gają oddzielić ziarno od plew, ale z dużym prawdopodobieństwem można zało- żyć, że 67,3 tego, co robisz obecnie, to strata czasu. Dokładność tej statystyki wynika z faktu, że ją zmyśliłem, ale czułem, że jest bliska prawdy. Na pewno już teraz możesz wskazać obszary swojej działalności, które są stratą czasu. Nie mam tu na myśli czasu poświęconego na picie kawy czy pogawędkę. Chodzi mi o pracę, którą wykonujesz, a która w żaden sposób nie przyczynia się do sukcesu Twojej firmy. Pomyśl o każdym dokumencie, który piszesz, o wszystkich, na które odpowia- dasz, a w szczególności o każdym zebraniu, na jakie uczęszczasz, i zadaj sobie pytanie: „Jaki to ma wpływ na wyniki firmy?”. Jeżeli dana czynności nie wy- pływa na te wyniki, należy przestać ją wykonywać bez żadnych oporów. Pewne rzeczy, które robisz, będą korzystne pod względem wewnętrznej po- lityki: „Muszę iść na to zebranie, bo nie iść na nie to samobójstwo zawodowe”. Czy aby na pewno? Czy istnieją jakieś mniej czasochłonne (i bardziej uczciwe) sposoby zademonstrowania swojej wartości dla firmy? Jeżeli nie, to być może jesteś beznadziejnym przypadkiem i tracisz czas, biorąc się w ogóle za tę książkę. W ta- kim razie dziękujemy za zakup lub wypożyczenie książki. Przeczytaj ją, a może po drodze coś się zmieni. W środku hierarchii Niektórzy przywódcy są na szczycie organizacyjnej hierarchii. Wszyscy od czasu do czasu marzymy o takiej pozycji — być nieskrępowanym i móc robić to, co się chce. W rzeczywistości nie ma przywódców, którzy przed nikim nie odpowia- dają. Zawsze jest ktoś, przed kim trzeba się tłumaczyć. Dla większości z nas to oczywiste — mamy nad sobą szefa. Nasz szef ma swojego szefa, a nawet osoba najwyżej postawiona w organizacji odpowiada przez wieloma udziałowcami lub akcjonariuszami. Nasza rola przywódcza to mały trybik w olbrzymiej maszynie. Jesteśmy skazani na rolę przywódców w środku hierarchii. Jeżeli Twój szef nie jest prawdziwym przywódcą, to musisz sobie radzić z tym, że jesteś zarządzany w jeden sposób, a sam przewodzisz zupełnie innymi meto- dami. To właśnie jedna z najtrudniejszych rzeczy do pogodzenia. Jeżeli jesteś krytykowany, drobiazgowo kierowany i masz robić wszystko w ściśle określony sposób, niezmiernie trudno unieść głowę i spojrzeć ponad szczegółami. Trudno wówczas zyskać ogólny obraz sytuacji, trudno o inspirację i trudno inspirować innych. Jednak to, co niezmiernie trudne, wciąż jest dalekie od niemożliwego. 14 Podstawy Od teraz, za każdym razem, gdy Twój szef przysparza Ci problemów lub decy- duje o szczegółach Twojej pracy, unieś się ponad to, by skupić się na swojej wizji. Zastanów się, po co wstajesz rano z łóżka — co inspiruje Cię do przewodzenia w taki a nie inny sposób. To, że inni patrzą tylko pod nogi, nie oznacza, że Ty nie możesz spoglądać w gwiazdy. Zaufanie Dochodzimy teraz do samej istoty przywództwa. Jestem przekonany, że każdego przywódcę dopadają kiedyś dwie podstawowe obawy. Po pierwsze, obawiamy się, że jesteśmy w błędzie, a po drugie, obawiamy się dać innym swobodę działania. Błędy często nie pociągają za sobą poważnych konsekwencji. Czasami zda- rzają się bardzo ważne przedsięwzięcia albo decyzje, które są swoistym „być albo nie być” dla naszej kariery, ale to ma miejsce rzadko. Nawet jeżeli to się zdarza, często mamy wokół siebie mechanizmy wspomagające, które pozwalają rozło- żyć ryzyko i ponosić je wspólnie z innymi. Jeżeli jesteś przywódcą — prawdzi- wym przywódcą, a nie trybikiem w maszynie — to jesteś naprawdę sam. Możesz się zwrócić tylko do siebie samego. Wtedy właśnie sprawdza się Twoja wiara w siebie. Na ile jesteś pewien, że masz rację? Jeżeli nie masz pewności, to na ile jesteś w stanie zaufać własnej intuicji? Dla niektórych ludzi wiara w siebie nie stanowi problemu. Osoby takie często są postrzegane przez innych jako aroganckie, zwykle nie bez powodu. Z drugiej strony, przywódcę musi jednak cechować pewna doza arogancji, bo właśnie ona umożliwi mu funkcjonowanie. Jeżeli zaufanie do samego siebie nie jest Twoją silną stroną, to musisz wypracować mechanizmy, które to ułatwią. Jednym z nich jest lista wcześniejszych sukcesów. Innym jest mechanizm wspomagający, który umożliwia ocenę pomysłów przed wcieleniem ich w życie. Najskuteczniejszym mechanizmem jest po prostu działanie w oparciu o wiarę w siebie. Nie przejmuj się, kieruj się intuicją i po prostu działaj. W końcu najgorsze, co się może zdarzyć, to bankructwo firmy i Twoje zwolnienie. Przywódcy boją się dać innym swobodę działania. To również sprowadza się do zaufania. Wchodzi tu w grę pewien element zaufania do siebie, ale głównie chodzi o ufanie tym, którymi przewodzimy. Nie popełnij tego błędu — jeżeli chcesz być przywódcą, musisz ufać tym, którym przewodzisz, na dobre i na złe. Bez wyjątków, warunków i obejść — musisz ufać swoim ludziom. Jeżeli nie bę- dziesz im ufał, możesz nimi zarządzać, ale nigdy nie będziesz przewodził. Jeżeli rzeczywiście zainwestujesz w zaufanie, może się okazać, że Twoi podwładni potra- fią dokonać rzeczy, o których Ci się nie śniło. Gwarantuję, że przynajmniej nie- którzy Cię zadziwią. Zastanów się. Ludzie, którzy dla Ciebie pracują, wiodą aktywne życie po pracy. Wielu z nich przewodzi własnym grupom, drużynom piłkarskim, kółkom zain- teresowań itp. Wielu z nich ma w swoim prywatnym życiu osiągnięcia, które by 15 Przyspieszony kurs zarządzania ludźmi Cię zadziwiły. W pracy o tym nie wspomną, ponieważ tak jak wszyscy nauczyli się doskonale oddzielać pracę zawodową od życia prywatnego. Kiedy uda Ci się pokonać strach przed daniem swobody działania innym i rze- czywiście zaczniesz ufać ludziom, okaże się, że to, co robią, przewyższa Twoje najśmielsze oczekiwania. Z początku, aby się upewnić, o co chodzi, przestaną ufać Tobie. Jeżeli nastąpiła zmiana w zachowaniu, będą zastanawiać się, w czym tkwi kruczek. Będą oczekiwać, że w każdej chwili ponownie pociągniesz za cugle. Z czasem zorientują się, że naprawdę chciałeś im dać swobodę, i ich testowanie przyjmie formę coraz silniejszego napierania na granice wolności, które ustano- wiłeś. Im bardziej im ufasz, tym bardziej będą sobie poczynać. Im bardziej będą sobie poczynać, tym więcej będą osiągać. Im więcej osiągną, tym więcej Ty osiągniesz. Przywódcy na całym świecie pozwalają ludziom działać. Nie masz nic do stracenia prócz więzów, które ich krępują. MOTYWOWANIE Czy przewodzenie to motywowanie? Według jednego ze słowników motywowanie to stymulowanie do działania obli- czonego na osiągnięcie jakiegoś celu, gdzie czynnik stymulujący może być świa- domy lub podświadomy. Co prawda motywowanie jest niezbędnym składnikiem przewodzenia, ale wyodrębniliśmy je, ponieważ rola, jaką odgrywa, jest bardzo znacząca. Z chwilą gdy zaczniesz działać jak przywódca, zauważysz, że Twoje podejście do motywowania powinno mieć bardziej zewnętrzny charakter i skupiać się raczej na tych, których motywujesz, a nie na Tobie. Generalnie motywowanie różni się w zależności od tego, czy motywujemy jedną osobą, zespół czy dużą grupę ludzi. Są pewne elementy wspólne, ale podejście w każdym z tych przy- padków będzie inne. Kiedy zaczniemy patrzeć na motywację jako na proces zewnętrzny, stanie się oczywiste, że pojęcie to może oznaczać zupełnie różne rzeczy w zależności od kontekstu sytuacyjnego. Jeszcze inny słownik podaje, że motywowanie to danie komuś motywu lub zachęty albo wręcz perswadowanie, co już ma wydźwięk negatywny. Jeżeli motywuję kogoś innego, łatwo potraktować to jako coś po- zytywnego. Czy zachęta była kiedykolwiek czymś złym? Dla motywowanych istnieje niebezpieczeństwo poczucia manipulacji, czyli otrzymywania nie tyle za- chęty, co bycia zmuszanym do określonego zachowania. Jako że rzecz dotyczy ludzkiego zachowania, jest to kwestia bardzo drażliwa. Umiejętne motywowanie po części sprowadza się do stworzenia sytuacji, w któ- rej nie ma przegranych. Musisz czuć, że osiągasz swoje cele, motywując innych — 16 Podstawy jeżeli masz pod sobą ludzi, możesz na przykład oczekiwać podniesienia jakości ich pracy dzięki motywowaniu. Ci, którzy są motywowani, powinni albo w ogóle tego nie dostrzegać (i dzięki temu cieszyć się z własnych sukcesów), albo trak- tować to jako pozytywne wsparcie zwiększające satysfakcję z pracy. Z uwagi na to, że wsparcie i manipulację dzieli cienka granica, nie sposób skodyfikować moty- wowania w postaci zestawu reguł. Zamiast tego bazuje ono na ogólnych wytycz- nych i praktycznym doświadczeniu we wcielaniu tych wytycznych w życie. Obiektem Twoich starań może być każdy — każdego można zmotywować i właśnie Ty możesz to zrobić. Tak naprawdę potencjał motywacyjny zaczyna się od Twojej osoby. Motywowanie siebie samego jest bardzo ważne, ale mimo że po części tematyka ta pokrywa się z motywowaniem innych, bardziej związana jest z rozwojem osobistym, a temu została poświęcona inna książka: Crash Course in Personal Development. Jeżeli skoncentrujesz się na patrzeniu na zewnątrz, motywowanie stanie się dla Ciebie niezwykle potężnym narzędziem wykraczającym znacznie poza to, co zwykle jest rozumiane pod pojęciem motywowania ludzi do pracy. Możesz moty- wować swoją rodzinę, kiedy na wakacjach dopadnie was znudzenie. Możesz motywować jednostki do większego wysiłku lub zespół do lepszej współpracy. Możesz motywować całą firmę, by zaraziła się marzeniami i aspiracjami zarządu. Możesz także motywować duże i zróżnicowane grupy, takie jak Twoi klienci, aby kupowali więcej produktów. Reklama i marketing wykraczają poza ramy tego kursu, ale jest ścisła analogia między pewnymi mechanizmami motywowania a praktyką tych dyscyplin. Motywacja może być cynicznie postrzegana jako subtelna manipulacja. Takie motywowanie to tylko sposób nakłaniania ludzi, by robili to, co chcemy, i naj- lepiej zdawali sobie sprawę z naszych celów. Tak postrzegał motywowanie pe- wien znajomy menedżer, który uważał, że ludzie są bardziej produktywni, jeżeli wydaje im się, że zależy Ci na nich, i utrzymywał, że bardzo ważne jest oszukanie ich, tak by myśleli, że rzeczywiście tak jest. Nieszczere, udawane motywowanie sprawdzi się na krótką metę, po czym przestanie działać zupełnie. Aby uzyskać głęboki i długotrwały efekt, motywowanie musi być czymś wię- cej — czymś co przynosi korzyści wszystkim zaangażowanym w proces. Oczywi- ście motywujący chcą coś zyskać, ale nie jedynie większą efektywność i wyższą jakość produkcji, a już na pewno nie grupę robotów automatycznie reagujących na polecenia. Motywującym zależy, by motywowani mieli prawdziwą satysfakcję ze swojej pracy. Czy tego chcesz czy nie, naprawdę skuteczne motywowanie nie może sprowadzać się do pustych słów odwołujących się do uczuć i pragnień mo- tywowanych — musi naprawdę uwzględniać fakt, że dotyczy ludzkich jednostek. To może sprawić, że motywowanie będzie miało bardzo mglisty, a jednocze- śnie uczuciowy charakter. W tej książce szukasz jednak praktycznych narzędzi biznesowych, a nie porad dla działaczy społecznych. Nie przejmuj się — cały czas mówimy o praktycznym narzędziu biznesowym, ale zawsze trzeba pamiętać, że motywowanie dotyczy ludzi, a nie liczb, danych czy sprzętu. Czynnik ludzki 17 Przyspieszony kurs zarządzania ludźmi zawsze będzie tu obecny. Na szczęście dla większości ludzi zajmujących się prze- wodzeniem lub zarządzaniem nie będzie to stanowić problemu — czyż nie zo- staliśmy menedżerami przede wszystkim dlatego, że lubimy pracę z ludźmi? Jest to więc po części składnik Twojej własnej motywacji. Jeden do jednego Jednym z najtrudniejszych wyzwań dla motywującego jest praca z jednostką. Mo- żesz szkolić kogoś, kto nie pracuje wystarczająco efektywnie, lub pomagać komuś z niską samooceną. Możesz mieć do czynienia z bardzo utalentowaną jednostką, która nie wykorzystuje w pełni swych zdolności. Niezależnie od celu motywowa- nia wszystko sprowadza się do postępowania z jednostką. Specjalnie używam tu stale słowa „jednostka”, ponieważ w wielu firmach wciąż trzeba uporać się z baga- żem przeszłości. Przyjrzyjmy się temu zjawisku bliżej. Ci, którzy widzieli jakieś odcinki kultowego serialu The Prisoner z lat 60., na pewno pamiętają ustawiczne narzekania głównego bohatera, zwanego Numer Sześć i granego przez Patricka McGoohana, który mówił: „Nie jestem nume- rem”. Taka redukcja jednostki do bezosobowego komponentu nie jest tylko do- meną filmów SF, ale niezwykle kosztowną konsekwencją jednego z najwięk- szych błędów popełnionych przez ludzkość. Jeżeli to wszystko brzmi dla Ciebie zbyt filozoficznie, pomiń kilka następnych akapitów, pamiętaj jednak, że sprawa dotyczy ludzi, a to oni są sednem motywowania. Jeszcze niedawno, jak zauważyliśmy w czasie rozmów o przewodzeniu, osoby na stanowiskach kierowniczych lubiły postrzegać resztę ludzkości jako zestaw wymiennych trybików w maszynie. Wyjaśnia to ogólne nastawienie do takich rzeczy jak wojna, niewolnictwo i system klasowy, do niedawna dominujące (a w nie- których częściach świata wciąż rozpowszechnione). Nawet w obliczu zupełnie sprzecznych z tym nastawieniem chrześcijańskich, islamskich i judaistycznych zasad etycznych, które tworzą fundament kultury Zachodu, klasy rządzące wciąż ignorowały indywidualność innych ludzi. Kiedy mechanizacja zmieniła oblicze biznesu, nie było powodów, by zmie- niać taki obraz rzeczy. Tak naprawdę obraz robotnika jako trybiku w maszynie był wręcz wpisany w nowy świat linii produkcyjnych i masowej produkcji. Filmy pochodzące z czasów, gdy mechanizacja ogarniała gospodarkę, takie jak do dziś przejmujący Metropolis Fritza Langa, ukazują robotników dosłownie jako ele- menty wielkiej maszyny. Oczywiście obecnie już nikt tak nie myśli, nieprawdaż? Niestety, dziedzictwo przeszłości wciąż na nas ciąży. Świadomie lub nieświadomie większość firm wciąż robi wiele, by pracow- nicy poczuli się jak trybiki w maszynie. Nadają im numery i nazwy stanowisk, struktury organizacyjne oraz wyniki pokazujące relatywną wartość ich pracy. Dając podwyżki, przyznają znormalizowaną punktację, aby zapewnić równy rozkład środ- ków i zadbać o to, by wszyscy menedżerowie traktowali swoich ludzi podobnie — 18 Podstawy w końcu jeżeli nie będą uważać, to może dojść do tego, że menedżerowie zaczną traktować pracowników jak ludzi. To prawda, że takie przedstawienie sprawy jest trochę nieuczciwe. Wszystko to ma jakieś sensowne uzasadnienie: komputery posługują się numerami, a sys- tem będzie działał tylko przy jednorodnej punktacji. Jednak większość z tych uzasadnień wynika z systemu wartości, który każe myśleć o ludziach jako o wy- miennych komponentach. Wciąż zbyt często kadra zarządzająca wymyśla orga- nizację, po czym dopasowuje od niej ludzi (mamy tylu a tylu analityków, tylu pracowników administracyjnych i tylu menedżerów), zamiast budować organizację w oparciu o ludzi. Dlaczego? Nie dlatego, że przynosi to najlepsze efekty, bo nie przynosi. Wynika to z bagażu historycznego i z tego, że tak jest łatwiej. Obecnie jednak żyjemy w świecie, gdzie robienie tego, co najłatwiejsze, to często za mało. Konieczne jest maksymalne wykorzystanie możliwości pracow- ników, a to pociąga konieczność traktowania ich jako jednostki, a nie kompo- nenty. To banał, ale banał prawdziwy — każdy z nas jest inny, więc, aby każdy mógł dać z siebie jak najwięcej, trzeba go potraktować inaczej. Jeżeli stanowi to jakiś problem dla systemu, to trudno. Przetrwanie będzie wymagało zmiany syste- mu. Najlepiej, gdybyś chciał to zrobić dlatego, że chcesz, by ludzie byli naprawdę zadowoleni ze swojej pracy — jednak nawet jeżeli Ci na tym nie zależy, to i tak będziesz musiał potraktować każdego inaczej. Każdy człowiek jest inny. Kiedy zastanowimy się, jak motywować poszczególne osoby, wniosek z po- przedniego akapitu od razu stworzy problem. Jeżeli każdy człowiek jest inny i nie można traktować ludzi jako wymiennych komponentów, to w jaki sposób osią- gnąć w ogóle postęp? Na szczęście, o ile prawdą jest, że motywowanie wymaga uwzględnienia bardzo osobistych potrzeb jednostki, możliwe jest również zdefi- niowanie zbioru praktyk, które będą działać na całej populacji, pod warunkiem że jesteś przygotowany na określenie potrzeb jednostki i sposobu ich realizacji najlepiej pasującego do danej osoby. Jednym z możliwych podejść do motywowania dostosowanego do jednostki jest hierarchia stworzona przez Abrahama Maslowa. Składa się z ona z pięciu „pię- ter” czynników, które motywują ludzi. Zgodnie z teorią Maslowa po zaspokojeniu jednego z pięter, dana potrzeba przestaje być motywatorem i przemieszczamy się na następne piętro. Pięć pięter to podstawowe potrzeby psychologiczne, wolność od strachu, potrzeby społeczne, uznanie i pozycja społeczna oraz realizacja po- tencjału. O ile hierarchia Maslowa wydaje się zbyt ustrukturalizowana w odnie- sieniu do rzeczywistości, każdy z tych pięciu elementów składa się na potrzebę motywowania każdego człowieka i w każdym wybranym momencie jednostka bardziej potrzebuje realizacji wybranych elementów — uwzględnianie tej zasady może bardzo pomóc. Potrzeba wyboru odpowiedniego podejścia do motywowania jednostki wyma- ga nawiązania relacji. Aby móc motywować daną osobę, musisz ją poznać. Nie oznacza to, że macie chodzić razem na piwo albo się zaprzyjaźnić — już samo zrozumienie, jaką ktoś jest osobą, pomaga w dostosowaniu motywowania. Wynika 19 Przyspieszony kurs zarządzania ludźmi z tego, że motywowanie jest szczególnie trudne, kiedy zaczynamy pracę w no- wym miejscu. Nie znasz ludzi, którzy Cię otaczają, wszystko jest podejrzane. Jeżeli jesteś w nowym miejscu pracy, budowa tych relacji — z podwładnymi, współ- pracownikami i zwierzchnikami — to kluczowy krok w kierunku umożliwienia motywowania. To dlatego czasami w ćwiczeniach z tej książki pojawiać się będą aktywności społeczne — nie tylko z tego względu, że aktywność społeczna może być moty- watorem sama w sobie, ale również dlaczego, że daje szansę na zbudowanie relacji i otwarcie drzwi do bardziej skoncentrowanego i zindywidualizowanego motywo- wania. W miarę rozwoju znajomości możesz ustalić, jaki rodzaj motywacji będzie najlepszy w danej chwili (potrzeby nie są statyczne — zmieniają się w czasie). Unikanie demotywacji Motywowanie osoby często polega nie na wzmocnieniu pozytywów, tylko na usu- nięciu negatywów. Niezależnie od pozytywnych potrzeb jednostki istnieją za- grożenia demotywacją pochodzące ze źródeł wspólnych dla wszystkich. Wiele powszechnych czynników, które są często uznawane za motywujące, tak naprawdę nie motywuje, a jedynie powoduje demotywację w przypadku, gdy ich zabraknie. Klasycznym przykładem jest słuszne wynagrodzenie. Na przekór intuicji płacenie ludziom powyżej pewnej normy nie motywuje ich do lepszej pracy — dowodzą tego coraz to nowe badania. Z drugiej strony, zbyt niskie wynagrodzenie to potęż- ny czynnik demotywujący. Wynagrodzenie nie jest więc czynnikiem motywują- cym, a jedynie czynnikiem powstrzymującym demotywację. Takie reduktory negatywów często określa się mianem czynników higienicznych (termin wpro- wadzony przez psychologa Fredericka Herzberga). Dla nas jednak termin ten ma zbyt medyczny charakter i staramy się go unikać. Przerażające jest to, że kiedy zaczniemy przyglądać się, jakie czynniki moty- wują a jakie powstrzymują demotywację, okaże się, iż niemal wszystkie sposoby nagradzania pracowników, stosowane przez tradycyjne firmy, nie są motywujące. Takie rzeczy, jak wynagrodzenie i dodatki, warunki pracy, bezpieczeństwo i eme- rytura, wszystkie pochodzą pod kategorię reduktorów demotywacji. O wiele bar- dziej motywujące są rzeczywiste osiągnięcia (czyli efekty, których wielu biuro- kratów wydaje się z natury unikać), uznanie, prawdziwa odpowiedzialność, droga rozwoju, czyli realna możliwość pójścia dalej i robienia czegoś ciekawego. Czy może dziwić wobec tego, że motywacja do pracy jest takim problemem w wielu firmach? Nasze priorytety są skrzywione. Nie można powiedzieć, że są odwró- cone, bo zniwelowanie czynników demotywujących jest dalej konieczne, zanim przejdziemy do pozytywnego oddziaływania, ale z pewnością są skrzywione. 20 Duch pracy zespołowej Podstawy O ile świat biznesu wciąż ma problemy z postępowaniem z jednostkami, to nie można powiedzieć, że zignorował coś takiego jak zespół. Zespoły były bardzo ważne w biznesie w ostatnich dwudziestu latach dwudziestego wieku i ich zna- czenie nie wykazuje tendencji spadkowej w nowym stuleciu. Wystarczy tylko porównać wydźwięk (ukrytą pochwałę lub krytycyzm) stwierdzeń: „jest dobra w pracy zespołowej” i „woli pracować sama” — wszyscy wiemy, że zespoły są dobre. Jednak to, że o tym wiemy, nie znaczy, że to rozumiemy albo że potrafimy z tego skorzystać. Praca nad zespołem na drodze do sukcesu to złożone zadanie. Mamy do czynienia z grupą jednostek o indywidualnych potrzebach, ale nie można zastosować tu tak indywidualnego podejścia jak w sytuacji jeden do jednego. Ogólne pojęcie na temat sposobu, w jaki współpracują ze sobą poszczególne osoby w zespole, ma kluczowe znaczenie. Najważniesze to sprawić, by cele zespołu były czymś, do czego zmierza każdy z jego członków i w ten sposób dawały efekt synergiczny indywidualnych starań. Jeżeli zespół ma korzystać z dobrodziejstw synergii, musi posiąść zdolność płynnej interakcji. Często ilustruje się to obrazem dobrze naoliwionych trybi- ków w maszynie lub drużyny sportowej, jednak żaden z tych obrazów nie jest idealną wizją. Zespół ludzi przypomina o wiele bardziej żywy organizm. Potrze- buje podstawowych rzeczy umożliwiających przetrwanie, które są podobne jak w przypadku maszyny — paliwo odpowiednich zadań i wewnętrzną komunika- cję pozwalającą na pracę zespołową. Potrzebuje jednak również rozwoju i zabawy. Wzrost nie oznacza stałego powiększania zespołu (budowniczy imperium nie będzie dobrym materiałem na przywódcę zespołu), tylko stałe zwiększanie swoich możliwości — uczenie się. Zabawa jest potrzebna, bo zespół rozkwita dzięki po- zytywnym interakcjom, które tworzą atmosferę zabawy. Stworzenie dobrze działającego zespołu po części polega na zapewnieniu tych elementów: odpowiednich zadań — takich, które będą osiągalne, ale wymagające wysiłku; komunikacji wewnętrznej — jeżeli zespołu nie da rozlokować w bli- skości fizycznej, potrzebuje on świetnego wsparcia komunikacyjnego obejmują- cego pełne spektrum form komunikacji; rozwoju — regularnych kursów i mate- riałów do czytania, stałego rozszerzania granic możliwości zespołu. I wreszcie zabawy — okazji do społecznej interakcji w środowisku pracy, w którym nikt nie postrzega źle odrobiny rozrywki. Bardzo pomaga zrozumienie poszczególnych ról w zespole. Różne osoby, z różnymi profilami psychologicznymi, przejmą różne role w zespole i będą pro- wadzić na swój indywidualny sposób interakcję z innymi osobami. Nie jest to miejsce na wnikanie w szczegóły profilów osobowościowych — wystarczy po- służyć się uznanym testem, takim jak test Myersa-Briggsa, który może dać obraz tego, jak zespół będzie ze sobą współpracował, i zapewnić pomoc członkom zespołu w celu poprawienia współpracy z innymi. 21 Przyspieszony kurs zarządzania ludźmi Ważnym krokiem na drodze do zrozumienia, jak działają zespoły, i pracy w tym kierunku jest ustanowienie przejrzystych celów. Niekoniecznie musi to być formalna hierarchia składająca się z misji, celów i zadań — wystarczy regularnie rewidowana lista punktów, powieszona na ścianie. Bardzo ważne jest to, by cele zespołu były widoczne, zrozumiałe i akceptowane. Niespełnienie któregokolwiek z tych trzech warunków może demotywować i zmniejszać efektywność zespołu. Akceptacja celów jest kluczowa z punktu widzenia motywacji. Jeżeli człon- kowie zespołu nie zgadzają się z wyznaczonymi celami, mają negatywny wpływ na motywację całego zespołu. Warto upewnić się, że poszczególne osoby nie tylko potwierdzają poparcie dla celów, ale w głębi duszy są przekonane o ich za- sadności. Jednym ze sposobów na zwiększenie akceptacji jest zadbanie o to, by członkowie zespołów sami mieli swój wkład w wyznaczanie celów. Nie chodzi o to, by mogli powiedzieć: „ten cel to bzdura”, tylko by zostali szczerze wysłu- chani, kiedy mówią: „a może by zmienić ten cel tak i tak — dzięki temu stanie się lepszy”. Częścią procesu upewniania się co do akceptacji celów powinno być testowanie ich zrozumienia. Nie można w pełni popierać celów, których się do końca nie rozumie. Niezrozumienie może prowadzić do nieporozumień w zespole, co jest olbrzymią blokadą motywacji. Tylko porozumienie co do jasności celów może doprowadzić do ich realizacji. Jesteś w środku czy stoisz obok? Jest ogromna różnica pomiędzy stwierdzeniami: „jesteście zespołem” a „jesteśmy zespołem”. Motywowanie zespołów z zewnątrz jest prawie niemożliwe. Więk- szość motywacji musi pochodzić z wewnątrz. Z drugiej strony, czynniki demo- tywujące mogą bez problemu oddziaływać z zewnątrz — jest to swoisty mecha- nizm odpornościowy, którzy działa tylko w jedną stronę. Nie oznacza to, że czynniki demotywujące nie mogą pochodzić z wewnątrz. Jeżeli dyrektor przyzna zespołowi nagrodę, będzie to miało efekt motywujący, ale ogromna większość motywacji będzie płynąć z reakcji na nagrodę wewnątrz zespołu. Oznacza to, że wszelkie wyrazy uznania dla zespołu muszą mieć zespołowy charakter. Jeżeli jakaś osoba zostanie opisana w superlatywach w wewnętrznym czasopiśmie, to będzie dla niej ogromną motywacją. Dla zespołu nie będzie to już tak efektywne. Jeżeli z kolei zespół zostaje zaproszony na obiad na koszt szefa, to mimo że wi- doczny poziom uznania jest o wiele mniejszy, będzie miał ogromny wpływ, po- nieważ jest to wydarzenie zespołowe i zespół ma szanse podbudować w ten sposób swoje morale. Jeśli chcesz zmotywować jakiś zespół, ważne jest, by postrzegał Cię jako „jednego z nas”, a nie „jednego z nich”. Niestety, w praktyce nie jest to takie proste. Kiedy szef dużej firmy mówi swoim ludziom „jesteśmy wszyscy jedną wielką drużyną”, to zapewne próbuje osiągnąć owo poczucie wspólnego celu i akceptację, ale taka metoda po prostu nie działa. Zespoły tworzą się w wyniku interakcji 22 Podstawy interpersonalnych, a nie dzięki strukturze organizacyjnej. Musisz zapracować na swoją pozycję w zespole, zanim staniesz się „jednym z nas” — i to dotyczy każ- dego, nawet samego prezesa firmy. Nie oznacza to, że musisz wykonywać „zwy- kłe” prace zespołu — ważne jest to, by członkowie Twojego zespołu postrzegali Twoją pracę jako ważną i znaczącą. Motywowanie dużych grup Niezależnie od powodu, z jakiego spotyka się grupa ludzi — czy to na konfe- rencji, na szkoleniu wewnętrznym czy na forum firmy, zawsze będziemy mieli do czynienia z różnymi postawami, od entuzjastycznych do cynicznych. Bez odpo- wiedniego motywowania tak duża inwestycja w czas będzie zmarnowana. Jednak zmotywowanie licznej grupy wymaga o wiele bardziej ogólnego podejścia niż w przypadku zespołu — motywowanie jest tu mniej zindywidualizowane i bar- dziej zorientowane na czynniki, które w głębi motywują wszystkich. Zacznij od skupienia się na tym, co jest celem spotkania. Możesz chcieć roz- powszechnić jakieś informacje, przeprowadzić szkolenie lub wpłynąć po prostu na nastrój grupy. Co prawda, można się spotkać z wieloma innymi opisami celów, ale większość dużych spotkań można zaliczyć do którejś z tych trzech kategorii. Oczywiście możliwe jest, że spotkanie będzie zmieniać swój charakter i zmieni kategorię w czasie trwania. Na przykład dzień sesji wydziału może zacząć się od części informacyjnej, po czym przejść w szkolenie dotyczące nowych metod pracy, a zakończyć się oficjalną pochwałą pracy wydziału, aby pozostawić zespół z podbudowanym morale. Tak czy inaczej, z poszczególnymi kategoriami wiążą się różne wymagania. W trakcie sesji informacyjnej chcesz zmotywować obecnych do uważnego słu- chania tego, co masz do przekazania, oraz do zapamiętania tego i stosowania w praktyce. Klasyczne spotkania informacyjne to odprawy zarządu i konferencje prasowe. Niektóre z czynników motywujących mają zastosowanie również dla innych kategorii. Byłem na wielu spotkaniach (szczególnie tych dla prasy), które rozpoczynały się co najmniej pół godziny po planowanej godzinie rozpoczęcia, często poza miejscem, w którym spotkanie miało się odbyć. Nie jest to skuteczna zachęta do konstruktywnego słuchania. Korzystanie w trakcie sesji z mediów wspomagających (bardziej w celach ilustracyjnych niż po to, by prezentować się efektowniej) i przykuwający uwagę sposób mówienia znacznie poprawiają odbiór. Jeżeli prezenter mówi niemiłosiernie monotonnym głosem i posługuje się żargonem, to zgromadzeni przestaną słuchać już po kilku minutach. Zadbaj o dobrego mówcę i przeczytaj wcześniej treść pre- zentacji, by wyłapać niezręczności. Dobry mówca lub interesujący film może zakomunikować przekaz bardzo skutecznie, bez żadnych dodatkowych środków. Mimo to jednak zdolność mózgu do zapamiętywania zacznie maleć, jeżeli nie podejmiemy specyficznych kroków. 23 Przyspieszony kurs zarządzania ludźmi Jednym z wymogów są częste przerwy, które pozwolą podzielić przekaz na pewne fragmenty (konieczność udania się do toalety również jest czynnikiem demotywującym). Kolejnym wymogiem zdolności zapamiętywania jest możli- wość powtórzenia uzyskanych informacji. Dlatego dobrym sposobem zmotywo- wania zgromadzonych do powtórzenia zdobytych informacji jest danie im szansy na zrobienie tego w sposób ciekawy. Może to się sprowadzać nawet do rozdania slajdów z prezentacji, ale to niezbędne minimum (a poza tym ogromna ilość rozda- nych materiałów zalegnie nieprzeczytana ani razu na wieczność na półkach). Rozważ inne, ciekawsze sposoby na zapamiętanie przekazu. Możesz umieścić go na laminowanej karcie przeznaczonej do wpięcia w organizer. Możesz rozdać stosowną książkę, która pomoże utrwalić przekaz. Prawdziwe książki wywierają zawsze większy wpływ niż materiały konferencyjne. Możesz rozdać informacje zapisane na innym nośniku. Nie oznacza to, że chodzi tu wyłącznie o nowocze- sne technologie. Możesz co prawda stworzyć wyrafinowane płyty CD z pełną dramatyzmu prezentacją multimedialną, ale większość ludzi jej nie oglądnie. Mogą mieć zepsuty napęd albo mogą być zasypani płytami z różnych źródeł i nigdy nie mieć okazji, by zobaczyć Twoje arcydzieło. Możesz też rozdawać coś, co samo w sobie ma wartość, a będzie przypominać przekaz. Może to być torba lub koszulka ze stosownym sloganem. Może to być scy- zoryk lub cokolwiek, na czym można wydrukować kilka słów. Należy jednak pa- miętać o uważnym wyborze prezentu, dostosowanym do charakteru odbiorców. Szkolenie to w pewnym sensie szczególny przypadek informowania, ale jest na tyle różny, by potraktować go osobno. Na potrzeby naszych rozważań sesja szkoleniowa, czy to w postaci seminarium czy warsztatów, różni się złożonością informacji, jakie mają być przekazywane. Zwykle będą one bardziej szczegó- łowe i często ich zdobywanie będzie polegać na praktycznym ćwiczeniu zamiast słuchania. Wszelkie triki motywacyjne, które mają zastosowanie przy informowaniu, moż- na zastosować również w szkoleniu, ale jest też kilka dodatkowych. Kluczowe jest sprawienie, by ćwiczenia były przyjemne oraz by ich treść była zgodna z wy- mogami szkolenia. Generalnie praktyczne ćwiczenia w trakcie szkolenia są szcze- gólnie motywujące, ale mogą mieć negatywny efekt, jeżeli ich wykonywanie jest zbyt publiczne — większość ludzi nie lubi, gdy wszyscy oglądają ich błędy po- pełniane w czasie nauki. Ponieważ szkolenie często wymaga podzielenia grupy na mniejsze zespoły, wiele z zespołowych aspektów motywowania, omówionych wcześniej, ma tu również zastosowanie. Mimo że jest to potencjalny problem we wszystkich trzech formach grupowego ćwiczenia, na szkoleniach szczególnie często następuje znudzenie. Obserwuje się, że uczestnicy regularnych szkoleń zaczynają mieć dość takiej formuły. Spotkałem się z grupami, które buntowały się, ponieważ miały dość dzielenia na podsesje raportowane potem całej grupie — oczekiwały jakiejś zmiany formuły. O tym należy pamiętać. Jeżeli chcesz dzielić na zespoły, spraw, by zespoły maksymal- nie się różniły. Jeżeli chcesz raportowania zwrotnego, niech nie ma to formy 24 Podstawy dwuminutowych prezentacji wydelegowanych osób — spróbuj czegoś całkowi- cie odmiennego. Jest to szczególnie ważne, jeśli sesja szkoleniowa trwa parę dni i chcesz utrzymać wysoki poziom motywacji. Celem sesji pochwał jest wyłącznie motywacja. Nie chcesz ani informować, ani szkolić, tylko pozostawić w ludziach miłe wspomnienie tego, o czym po- wiesz. Klasyczna sesja pochwalna to konferencja handlowców, gdzie sprzedawcy (przeważnie straszni wrażliwcy) są zachęcani i prowadzeni sukcesem innych. Mniej oczywiste, ale również pochwalne z natury są imprezy okolicznościowe. Może to być doroczny firmowy grill, wigilia lub kolacja świętująca ukończenie przed- sięwzięcia. W każdym przypadku motywowanie jest głównym celem. Motywowanie na sesjach pochwalnych ma zwykle dość krzykliwą formę i działa głównie na poziomie emocjonalnym. Wszystko, od agitatorów do efek- tów specjalnych, filmów, hojnych nagród może składać się na całościowy efekt sesji pochwalnej. Ważne, by zachować poczucie stylu i dostosować formę do widowni oraz by sesja nie była postrzegana jako przesadnie kosztowna lub jako świętowanie w trudnym okresie. Najwięcej szans na motywowanie dużej grupy pojawia się w pierwszych kilku minutach jej istnienia. Na szczęście w ciągu dnia owe „kilka pierwszych minut” występuje kilkukrotnie po każdej przerwie i ponownym sformowaniu grupy. Nadanie odpowiedniego tonu w tych kilku pierwszych minutach może uczynić wiele dla motywacji. O jednym ważnym czynniku już wspomnieliśmy — o roz- poczynaniu spotkań o czasie. Warto również rozpocząć spotkanie jakimś mocnym akcentem. Oprzyjmy się pokusie rozpoczynania odczytaniem porządku dnia, za- sad bezpieczeństwa i opowiadania, gdzie są toalety. Bardzo krótka prezentacja multimedialna może pomóc we wprowadzeniu pozytywnego, pełnego oczeki- wania stanu widowni. Uświadom sobie wszelkie okazje do motywowania, jakie pojawiają się w tych kilku pierwszych minutach. Mając do czynienia z dużymi grupami, działasz na szczególnie emocjonalnym poziomie. Jak w poważnym teatralnym dramacie musisz stąpać ostrożnie, by nie wkroczyć na teren farsy. Takie zagrożenie dotyczy szczególnie sytuacji, kiedy nadawcy motywacyjnego przekazu traktują go o wiele poważniej niż jego od- biorcy. Spektakularność może dać świetne efekty, ale źle dobrane przekazy mo- gą mieć odwrotny skutek. Ubranie mało przekonującego przekazu w fajerwerki może mieć skutki przeciwne do zamierzeń. Odbiorcy mogą myśleć: „co za strata pieniędzy — nic z tego nie wynika”. Taka reakcja jest często obserwowana na zgromadzeniach o charakterze politycznym. Blichtr na dużą skalę może działać świetnie, kiedy wspiera naprawdę mocny przekaz — światła i dymy ukrywające miałkość przekazu są skutecznym (a przy okazji kosztownym) demotywatorem. 25 Przyspieszony kurs zarządzania ludźmi SZKOLENIE Po co szkolić? Ludziom nie wystarczy przywódca i motywacja, by działać. Aby dać z siebie jak najwięcej, potrzebują szczególnego rodzaju wsparcia w postaci szkolenia. Czy na pewno wiesz, na czym polega szkolenie? Z pewnością widziałeś szko- leniowców przy pracy. Sam byłeś szkolony. Być może nawet szkoliłeś innych. Tymczasem jest to temat, który wszyscy znają, ale który bardzo mało ludzi na- prawdę zgłębiło. Jest coś takiego w szkoleniu, że wydaje się ono wszystkim bliskie. Zapytaj kogoś o szkolenie, a usłyszysz jakąś opinię albo historię z życia. Zapytaj kogoś innego, a usłyszysz zupełnie inną opinię i historię. Każda osoba będzie rozumiała coś zupełnie innego pod pojęciem szkolenia. Nie ma dwóch osób, które mówią o tym samym, mając na myśli szkolenie, i nie ma dwóch osób z takim samym doświadczeniem na tym polu. Wielu osobom takie określenia jak szkoleniowiec lub trener kojarzą się ze spor- tem i trenowaniem najlepszych tenisistów, piłkarzy, lekkoatletów itp. My się na tym nie znamy, ale wiele lekcji z tej książki będzie miało zastosowanie również w sporcie. Dla wielu osoba szkoląca będzie kojarzyć się z osobistym trenerem lub korepetytorem, który pomagał przy nauce lub w pracy, albo z przyjacielem, który sprawił, że pewne życiowe przeszkody zaczęły być możliwe do przesko- czenia. To jest już bliższe obszarowi, jaki tu opiszemy, i jeszcze więcej lekcji z książki będzie miało tu zastosowanie. Koncentrujemy się tu na świecie biznesu, przyglądając się osobie, która pomaga innym poprawić efektywność. Zastosowane podejście będzie się różnić w zależności od sytuacji. Z pewnością będzie obejmowało prowadzenie. Zapewne obejmie też ocenę bieżącej efektyw- ności i czynników, które wpływają na tę efektywność. Obejmie także planowa- nie postępów w wydajności w sposób krokowy. Będzie również dotyczyło pew- nego zakresu pracy z jedną osobą, jeżeli szkoleniowiec prowadzi większą grupę ludzi. Istotne jest to, że rola ta może, ale nie musi, być identyfikowana jako rola szkoleniowca. Jesteśmy przekonani, że niezależnie od odgrywanej roli, mamy okazje do szko- lenia innych. Wierzymy również, że dostajemy od życia o wiele więcej, kiedy korzystamy z takich okazji i pracujemy nad zwiększeniem umiejętności i moż- liwości ludzi wokół nas. Tak więc niezależnie od tego, czy w danym momencie pełnisz rolę szkoleniowca, ten aspekt kursu będzie przydatny. Pozwoli Ci wzbogacić życie, pomagając innym i tym samym wzbogacając ich życie. Brzmi to altru- istycznie i nieco zbyt idealistycznie, ale nie o to tu chodzi. Jeżeli Twoi podwładni będą pracować lepiej, Ty będziesz pracował lepiej. Będziesz mógł sam osiągnąć perfekcję, pomagając innym w jej osiągnięciu. 26 Podstawy Szkoleniowiec to nie nauczyciel. Nie musi wiedzieć więcej lub mieć większych umiejętności niż osoby, które szkoli. Weźmy trenerów sportowych. Rzadko do- równują gwiazdom, które szkolą, a mimo to są doceniani i szanowani przez nie. Pomagają oni polepszyć wyniki, kładąc nacisk na czynniki, które mają na nie wpływ, niezależnie od tego, czy znają je z góry czy nie. To sprawia, że ich rola polega w dużej mierze na zadawaniu pytań. Najpotężniejsze narzędzie szkole- niowca to pytanie. Dobre pytanie zadane w dobrym momencie umożliwia więk- szy postęp niż jakakolwiek doza nauki. W ten sposób docieramy do kolejnej podstawowej zasady szkolenia. Szkolenie w dużej mierze składa się z systematycznego podejścia do odkrywania rzeczy, o któ- rych osoba szkolona już wie. Podsumujmy więc nasze podejście do szkolenia: jest to systematyczna me- toda rozwoju polegająca na zadawaniu pytań i nadawaniu kierunku, która kon- centruje się na stopniowych zmianach w bieżącej wydajności prowadzących do osiągnięcia docelowego poziomu. Oczywiście, jak w przypadku każdej definicji, czasami szkolenie obejmuje o wiele więcej, a czasami i wiele mniej niż definicja. W miarę zagłębiania się w kurs stworzysz własną definicję dostosowaną do Twojej sytuacji i umiejętności szkoleniowych. Możesz dowolnie uzupełniać i zawężać naszą definicję, ponieważ Twoja będzie bardziej pasowała do warunków, w jakich działasz. Powyższa definicja jest praktyczna, ale wydaje się zbyt sucha. Szkolenie to pomaganie komuś w realizacji jego marzeń. Żadna definicja nie uwzględni emocji i pasji, jakie wzbudza ten proces. Jego osią są marzenia. My, pisząc, od czasu do czasu zapominamy o tym, ale Ty musisz stale o tym pamiętać. Pamiętaj, żeby wszystko, co napisaliśmy o szkoleniu, interpretować w kontekście pomocy w reali- zacji czyichś marzeń. Kto może szkolić? Szkolący to ludzie tacy jak my czy Ty. Niektórzy mają duże umiejętności, inni mogą wiele zdziałać, zadając właściwe pytanie właściwej osobie we właściwym czasie. Niektórzy nadają się bardziej do roli szkoleniowców niż inni, ale każdy może rozwijać swoje umiejętności w tym zakresie. Niektórzy rozwijają te umiejęt- ności, ale mimo to nie znajdują satysfakcji z pełnienia tej funkcji. Tylko Ty sam wiesz, czy jest to coś odpowiedniego dla Ciebie. Są pewne cechy, które mniej lub bardziej predestynują Cię do roli dobrego szkoleniowca. Szkoleniowcy lubią ludzi. Jest to ogromne uogólnienie, ponieważ z pewno- ścią istnieją doskonali szkoleniowcy, którzy nie cierpią przebywać z ludźmi. Rola szkoleniowca jest nieodłącznie związana z innymi ludźmi. Zasługą szkole- niowca są osiągnięcia innych, a nie własne. Dla pewnych osób, które nie czerpią przyjemności z przebywania z innymi ludźmi, te aspekty roli szkoleniowca mogą okazać się trudne do zniesienia. 27 Przyspieszony kurs zarządzania ludźmi Szkoleniowcy sami się uczą. Rolą szkoleniowca jest zadawanie pytań i obser- wowanie, a następnie szukanie takich zmian w zachowaniu, które doprowadzą do zwiększenia efektywności. Muszą to być osoby, które lubią się uczyć i lubią być w czymś dobre. Szkoleniowcy rzadko kierują, a częściej zadają pytania i kwestionują. Popu- larny wizerunek szkoleniowca to tyran wrzeszczący w szatni na piłkarzy, ale tacy szkoleniowcy zdarzają się rzadko i moim zdaniem nie są dobrzy w tym, co robią. Najskuteczniejszą rolą, jaką może odgrywać szkoleniowiec, jest rola zadającego pytania i obserwatora. Gdy jesteśmy szkoleni, chętniej trzymamy się rad, które sami wygenerowaliśmy, niż sugestii innych ludzi. Szkoleniowcy komunikują. Umiejętność równie ważna jak zadawanie pytań to zdolność do jasnego przekazywania myśli. Komunikacja (obustronna) to sedno roli szkoleniowca. Dla ludzi mało komunikatywnych pełnienie tej funkcji będzie dużym wyzwaniem. Szkoleniowcy dzielą się wiedzą. Współczesne firmy pełne są ludzi, którzy za- zdrośnie strzegą swoich małych tajemnic dających im przewagę. Mogą one mieć formę władzy lub informacji. Ludziom tego pokroju szkolenie innych przychodzi z trudem, ponieważ naturalną rolą szkoleniowca jest dzielenie się swoją wiedzą i umiejętnościami z innymi po to, by stali się lepsi w tym, czego dotyczy szkolenie. Szkoleniowcy dają również samych siebie. Poświęcają czas, wysiłek i swoje moż- liwości, aby inni mogli stać się w czymś lepsi. Szkoleniowcy nie chcą być w centrum uwagi. Jeżeli pracujesz z kimś w celu poprawienia jego wyników, to przygotowujesz taką osobę na sukces albo nawet sławę. Nie robisz tego po to, by sława spłynęła na Ciebie. Osoba, która ma po- trzebę bycia w centrum uwagi, rzadko odnajdzie się w takiej roli. Kogo można szkolić? Aby między szkoleniowcem a osobą szkoloną mógł zaistnieć układ partnerski, potrzebny jest dobry szkoleniowiec i dobry uczeń. Gdybyś kogoś szkolił, to ja- kich cech oczekiwałbyś od tej osoby i co zrobiłbyś, gdyby dana osoba cech tych nie miała? Przede wszystkim szukać należy energii i przekonania do bycia szkolonym. Jeżeli tego zabraknie, osoba szkolona z pewnością przytaknie temu, co chcesz osią- gnąć, ale nie poświęci tyle czasu i wysiłku, by rzeczywiście to osiągnąć. Kolejna rzecz to akceptacja i świadomość swojej roli jako szkoleniowca. Jeżeli ci, których szkolisz, nie zrozumieją, jak macie współpracować, albo zrozumieją, ale tego nie zaakceptują, to nie ma mowy o układzie partnerskim. Poza tymi kwestiami są jeszcze pomniejsze trudności, które mogą wymagać rozwiązania. Można je wyrazić w formie słów, jakie mogą paść z ust szkolonego: „Naprawdę nie mam na to czasu” — to chyba najgorsze, co może usłyszeć szkoleniowiec (no, może poza słowami „Twój dom spłonął, a Twoja polisa 28 Podstawy ubezpieczeniowa wygasła”). Szkolenie kogoś, kto sam nie robi nic w kierunku własnego rozwoju, to niewdzięczna i w ostatecznym rozrachunku bezużyteczna praca. Jeżeli nie jesteś w stanie zwalczyć w kimś tej postawy, zaprzestań szkolić tę osobę. Dopóki nie zmieni podejścia, nie ma mowy o żadnych postępach. Aby popracować nad postawą takiej osoby, wyznacz bardzo krótkoterminowe etapy poprawy, które osoba ta zaakceptuje, i wytłumacz, że będziesz kontynuował swoje starania tylko wtedy, gdy osoba szkolona również będzie się przykładać. Jeżeli ta osoba nie zaakceptuje etapów poprawy, stwórz inne. Zadbaj o to, by każdy etap stanowił poprawę w stosunku do obecnego stanu, a przy tym był łatwo osiągalny. Jeżeli nie zacznie realizować tych etapów, zaprzestań szkolenia — jeżeli tego nie zrobisz, stracisz tylko czas. „Ale ja to już wiem” — kiedy słyszymy takie słowa, często oznaczają one coś więcej. Osoba, która je wypowiada, zwykle ma na myśli to, że skoro już to wie, to nie ma zamiaru nad tym pracować. W takiej sytuacji musisz wyjaśnić, że większość rad, jakie może zaoferować szkolący, będzie pochodzić od samej osoby szkolonej. Są rzeczy, o których się wie, ale których nie stosuje się w praktyce. Z chwilą gdy osoba szkolona dostrzeże u siebie oznaki postępowania zgodnie ze zdobytą wiedzą, może sprytnie udawać, że wiedziała o tym wcześniej. Wszelka po- siadana wiedza jest bezużyteczna, dopóki nie zacznie się jej stosować w praktyce.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Przyspieszony kurs zarządzania ludźmi
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: