Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00516 010140 17906906 na godz. na dobę w sumie
Psychologia dla kadry zarządzającej - ebook/pdf
Psychologia dla kadry zarządzającej - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 210
Wydawca: C. H. Beck Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-255-4512-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> poradniki
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Jak skutecznie motywować pracowników? Jak stworzyć zespół, dbać o efektywność i rozwiązywać konflikty? Co o osobowości kandydata mówią materiały rekrutacyjne?

Skutecznie zarządzać może tylko ten, kto właściwie rozumie zachowania swoich kolegów i współpracowników. Poznaj podstawowe zagadnienia psychologii w tej materii i wybierz skuteczny styl zarządzania.

W publikacji:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Psychologia dla kadry zarządzającej Jak znajomość ludzkich charakterów pomaga w zarządzaniu? Anke von der Heyde, Boris von der Linde Wydanie 1. Książka wydana na licencji wydawnictwa Rudolf Haufe Verlag Tytuł oryginału „Psychologie für Führungskräfte” ISBN e-book 978-83-255-4512-3 Redakcja: Anna Włudarczyk, Joanna Tyszkiewicz Tłumaczenie: Olga Koszutska Koordynacja tłumaczenia: Beata Moryl Korekta: Agnieszka Janowska Projekt grafi czny okładki: Katarzyna Juras Skład i łamanie: PanDawer Druk: Elpil, Siedlce © Wydawnictwo C.H. Beck 2009 ul. Bonifraterska 17, 00-203 Warszawa tel. 022 33 77 600 faks 022 33 77 601 www.beckinfobiznes.pl Wszelkie prawa zastrzeżone. Opinie zawarte w niniejszej publikacji stanowią osobisty punkt widzenia Autora. Spis treści Spis testów „Sprawdź się!” ...................................................................................................... Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? .............................................................................. Ważne kompetencje kadry kierowniczej ............................................................................. 1. Zdolność analizy ................................................................................................................ 2. Zorientowanie na działanie i osiągnięcie rezultatu ............................................................ 3. Umiejętność motywowania ................................................................................................ 4. Zorientowanie na cel ......................................................................................................... 5. Umiejętność wprowadzania zamierzeń w czyn i uczestniczenia w konfl iktach .................. 6. Zdolność empatii i elastyczność w relacjach ...................................................................... 7. Siła perswazji i zdolność komunikowania się ..................................................................... 8. Myślenie strategiczne, pod kątem potrzeb fi rmy ................................................................ 9. Autorefl eksja i gotowość do zmian .................................................................................... 1. Podstawy psychologii dla kadr kierowniczych .............................................................. 1.1. Model czterech typów psychologicznych – praktyczna teoria na co dzień ...................... 1.2. Poczucie własnej wartości ............................................................................................... 1.3. Nastawienie i zachowanie ............................................................................................... 1.4. Dylemat roli – odnalezienie równowagi .......................................................................... 1.5. Teorie zarządzania i pytanie o skuteczny styl kierowania ................................................ 2. Umiejętność oceny pracownika ....................................................................................... 2.1. Na czym polega poznanie człowieka w kontekście zawodowym? ................................... 2.2. Zrozumieć istniejącą sytuację .......................................................................................... 2.3. Właściwa interpretacja informacji ................................................................................... 2.4. Jak opisać i wyjaśnić zachowanie? ................................................................................... 2.5. Popraw swoją znajomość natury ludzkiej ........................................................................ 2.6. Jakie narzędzia można stosować? .................................................................................... 3. Psychologia motywacji ...................................................................................................... 3.1. Czym jest motywacja? ..................................................................................................... 3.2. Jakie potrzeby ma człowiek? ........................................................................................... VII IX 1 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 17 20 28 36 54 54 60 65 71 75 78 94 94 99 VI Spis treści 3.3. Motywacja jako proces .................................................................................................... 3.4. Jakie są rodzaje motywacji? ............................................................................................. 3.5. Demotywacja i ponowna motywacja ............................................................................... 3.6. Zadania kadry kierowniczej w procesie motywacyjnym .................................................. 4. Postaw na pracę zespołową ............................................................................................... 4.1. Tworzenie opinii i podejmowanie decyzji w zespołach .................................................... 4.2. Praca zespołowa w praktyce ............................................................................................. 4.3. Jak z grupy powstaje zespół ............................................................................................. 5. Jak umiejętnie zarządzać w sytuacji konfl iktowej ........................................................ 5.1. Rodzaje i przyczyny konfl iktów ....................................................................................... 5.2. Indywidualne przesłanki powstawania konfl iktów ........................................................... 5.3. Spory między grupami ..................................................................................................... 5.4. Jak pokonać konfl ikt i wykorzystać go? ............................................................................ Formularze i materiały pomocnicze ..................................................................................... Indeks rzeczowy ....................................................................................................................... 107 116 121 127 142 142 149 159 166 166 172 177 181 190 195 Spis testów „Sprawdź się!” Test 1: Wspieranie rozwoju poszczególnych typów psychologicznych ....................................... Test 2: Wzmacniaj poczucie wartości ........................................................................................ Test 3: Przemyśl swoje role ........................................................................................................ Test 4: Czego się od ciebie oczekuje? ......................................................................................... Test 5: Stopień dojrzałości twoich pracowników ....................................................................... Test 6: Zarządzanie sytuacyjne na co dzień ............................................................................... Test 7: Sprawdź swój sposób zarządzania .................................................................................. Test 8: Indywidualne tendencje w zachowaniu .......................................................................... Test 9: Określ swoje stanowisko ................................................................................................ Test 10: Konstrukty psychiczne ................................................................................................... Test 11: Dyspozycja motywacyjna ............................................................................................... Test 12: Stwórz idealne warunki .................................................................................................. Test 13: Jak delegujesz? ................................................................................................................ Test 14: Kaskada celów ............................................................................................................... 15 20 30 34 44 47 47 51 51 74 113 127 130 134 Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? Zakres obowiązków i odpowiedzialności kadry zarządzającej stale rośnie. Nie chodzi już tylko o to, by menedżer przekazał pracownikowi zadanie do wykonania i krok po kroku sprawdzał jego realizację. Dotychczasowy wykonawca poleceń, stał się z czasem partnerem w realizacji celów bizne- sowych. Stał się człowiekiem, którego potrzeby są dla organizacji istotne. Kadrze zarządzającej nie uda się wypełnić przypisanych jej zadań – od do- boru pracowników po rozwiązywanie konfl iktów – bez posiadania solidnej wiedzy na temat ludzkiej psychiki oraz podstawowych, najczęściej wystę- pujących w pewnych sytuacjach wzorców ludzkich reakcji. W tej książce znajduje się wiedza właśnie na ten temat. Po jej lekturze menedżer będzie lepiej rozumiał niektóre reakcje, punkty widzenia, prze- konania i sposoby zachowań nie tylko swoich pracowników, ale również własne. Ważne kompetencje kadry zarządzającej Współczesny menedżer, aby podołać zadaniom zawodowym czy tym, związanym z relacjami między ludźmi, musi dysponować określonymi umiejętnościami. Do najważniejszych należą: zdolność analizy, orientacja na działanie i osiągnięcie rezultatu, zdolność motywowania innych, umie- jętność przeprowadzenia swoich zamiarów, radzenie sobie w sytuacjach konfl iktowych, zdolność empatii, elastyczność w kontaktach z ludźmi, siła przekonywania, komunikowania się, myślenie strategiczne, autorefl eksja, gotowość do przeprowadzania zmian. Za tymi pojęciami, określanymi jako umiejętności osobiste (soft skills), kryją się konkretne działania. Książka po- kazuje, jakie są to działania i dlaczego należy je stosować w praktyce. X Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? 1. Podstawy psychologii dla kadr kierowniczych Każdy człowiek jest niepowtarzalny. Jednakże istnieją teorie, które próbu- ją uporządkować całą różnorodność ludzkich osobowości w pewien układ zmiennych i dzięki temu uczynić ludzkie zachowanie bardziej zrozumia- łym i przewidywalnym. Prosty, wynikający z praktyki przykład takiego uporządkowania, to model czterech typów psychologicznych. Oczywiście w życiu, prezentowane w książce modele, rzadko kiedy występują w czystej formie. Jednakże ten umowny podział pozwala na pierwszą, szybką diagno- zę, z kim mamy do czynienia. Im wyższe jest poczucie własnej wartości pracownika, tym chętniej podej- muje on trudne wyzwania i stara się sprostać powierzonym mu zadaniom. Dlatego tak istotne dla kadry zarządzającej powinno być wspieranie poczu- cia własnej wartości pracowników oraz wspieranie ich rozwoju. W książce znajdą się przykłady, jak buduje się poczucie własnej wartości i po czym poznać jego brak. W codziennej praktyce, bardzo trudno jest zrozumieć nastawienie i spo- sób zachowania innych ludzi. Dlatego bardzo pomocna okazuje się wiedza o ludzkim nastawieniu do istotnych spraw, w jaki sposób powstaje i jak można na nie wpływać. Ostatnie dwa podrozdziały zostały poświęcone dylematom ról, jakie musi wypełniać kadra zarządzająca i jaki styl zarządzania jest najbardziej sku- teczny. Właściwie każdy menedżer zmaga się z dylematem, wynikającym ze sprzecznych oczekiwań, które są wobec niego stawiane. Powinien zarządzać na podstawie współpracy ze swoimi pracownikami i jednocześnie dbać o ich wydajność. Oczekuje się od niego, że poświęci swój czas i energię organi- zacji, a przecież oprócz życia zawodowego ma on również życie rodzinne. Zachowanie równowagi między pracą zawodową a życiem rodzinnym nie jest prostą sprawą. Jednak warto próbować radzić sobie z tymi problemami. Na koniec tego rozdziału została przedstawiona koncepcja zarządzania sy- tuacyjnego. Opiera się ona na czterech sposobach zarządzania, które dobie- rane są w danej sytuacji, w zależności od stopnia dojrzałości pracowników. Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? XI Testy kompetencyjne pomogą menedżerom określić punkt rozwoju, w któ- rym znajduje się ich zespół. 2. Umiejętność oceny pracownika Błędna decyzja w procesie rekrutacji pracownika może mieć fatalne skutki dla organizacji: w najgorszym razie nowy pracownik w krótkim czasie opu- ści fi rmę i poszukiwania trzeba będzie zacząć od nowa. Ten rozdział próbu- je odpowiedzieć na pytanie, dlaczego ciągle popełnianych jest tyle błędów w ocenie innych ludzi. Jakim zaburzeniom w postrzeganiu rzeczywistości ulegają menedżerowie, dlaczego jedni wydają się bardziej sympatyczni niż inni i dlaczego tak niebezpieczne jest podejmować decyzję na podstawie pierwszego wrażenia? Książka odpowiada na pytanie, jak ustrzec się przed uleganiem zaburzeniom postrzegania rzeczywistości. Zostaną przy tym zaprezentowane trzy najważniejsze instrumenty rekrutacyjne: CV – do- starczone przez kandydata materiały na swój temat, rozmowa rekrutacyjna i assessment center. Za pomocą wszystkich tych trzech instrumentów, moż- na uzyskać taki zasób informacji, który pozwoli na podjęcie obiektywnej decyzji, co do zatrudnienia nowego pracownika. W centrum rozważań stoi zawsze pytanie: Czy ten kandydat odpowiada wymaganiom organizacji? 3. Psychologia motywacji Bez wątpienia jednym z najważniejszych zadań kadry zarządzającej jest umożliwienie pracownikowi zaangażowania całej swojej motywacji w re- alizowanie zadań fi rmowych. Ale właściwie, co napędza ludzi do działania? Dlaczego człowiek angażuje się całą mocą w prace towarzystwa opieki nad zwierzętami, a nie w aktywność w swoim miejscu pracy? Menedżer znajdzie w książce instrukcje, jak powinien ukierunkować zaangażowanie pracow- ników na zadania zawodowe, dowie się, co wyzwala w ludziach określone działania i jakie są możliwości kreowania odpowiednich motywatorów. Będzie też mowa o demotywacji. Jakie czynniki przyczyniają się do tego, że pracownicy wykonują tylko niezbędne czynności, pracują „od – do”, a liczba XII Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? zwolnień lekarskich rośnie. Dobra wiadomość brzmi: możliwe jest ponow- ne zmotywowanie pracowników. Przykłady zawarte w książce pokażą, jakie zadania stoją przed menedżerami w procesie motywowania pracowników. 4. Postaw na pracę zespołową W wielu organizacjach tworzy się zespoły do wykonania konkretnych za- dań i projektów. Jednak zespoły te, wbrew temu, co się uważa, nie działają skutecznie przez sam fakt ich utworzenia. Wewnątrz zespołu mają miejsce różne procesy, które mogą skierować działania zespołu w niepożądanym kierunku. Jak bowiem wytłumaczyć fakt, że bezpośrednio po spotkaniu, na którym wszyscy wspólnie podjęli decyzję, jego uczestnicy negują wcześniej- sze ustalenia? W jaki sposób, z pewnej grupy osób powstaje zespół? Książka informuje o tym, jakie procesy przebiegają w trakcie tworzenia się zespołu i w jaki sposób można aktywnie w nie ingerować, by przyspieszyć tworzenie się zespołu lub ewentualnie skorygować złe kierunki jego rozwoju. W tym rozdziale znajdą się również informacje o tym, jakie wymagania i zadania powinien sobie postawić menedżer zespołu i jak wygląda w prak- tyce praca zespołowa. 5. Jak umiejętnie zarządzać w sytuacji konfl iktowej Każdy menedżer prędzej czy później zostanie postawiony w sytuacji ko- nieczności rozstrzygnięcia jakiegoś konfl iktu. Wielu menedżerów obawia się tego wyzwania. W większości sporów ogromną rolę pełnią emocje, a menedżer jest zwykle w te konfl ikty osobiście zaangażowany. Profesjonalne rozwiązanie konfl iktu nie jest w gruncie rzeczy takie trud- ne, jeśli menedżer zna mechanizmy psychologiczne, które za konfl iktem stoją. Jakie są powody sporu i dlaczego tak ważna jest wiedza, o jaki rodzaj konfl iktu w danym momencie chodzi? Dlaczego ludzie atakują się osobi- ście, często nawet z zupełnie błahych powodów? Co dzieje się w głowach uczestników takiego konfl iktu, gdy całe działy fi rmy nagle przestają ze sobą Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? XIII XIII współpracować, blokując tym samym pracę fi rmy? W tym rozdziale zostaną przedstawione mechanizmy, które stoją za takimi irracjonalnymi zachowa- niami, a ich poznanie pozwoli w przyszłości na pewną i profesjonalną iden- tyfi kację oraz rozwiązywanie konfl iktów w zespole. Dodatkowo w tym rozdziale, każdy menedżer dowie się, co należy zrobić, aby wykorzystać zaistniały konfl ikt, jako szansę wprowadzenia innowacji i impuls do dalszego rozwoju. Ważne kompetencje kadry kierowniczej Od nowoczesnej kadry kierowniczej oczekuje się podejmowania wyzwań, których realizacja wymaga różnorodnych zdolności. Podstawowe umiejęt- ności to: motywowanie, delegowanie, kierowanie i rozwijanie. Dotyczą one różnych obszarów kompetencji. Typowe jest jednak i to, że ludzie nie są w tym samym stopniu biegli we wszystkich aspektach zarządzania pra- cownikami: jeśli ktoś umie podtrzymać wysoką motywację swoich pracow- ników, mimo wszystko może mieć kłopoty z osiąganiem celu. Inny postę- puje konsekwentnie, zgodnie z wcześniej przyjętą strategią, posiada jednak pewne defi cyty na polu relacji międzyludzkich. Każdy przedstawiciel kadry kierowniczej ma swoje mocne i słabe strony, nad którymi można pracować, na przykład metodą assessment center. Podstawą oceny kompetencji kadry kierowniczej w przedsiębiorstwie jest model kompetencyjny. Odzwiercie- dla on te cechy i umiejętności, których posiadanie w danym miejscu jest uważane za niezbędne do wykonywania zadań. Nie należy mylić modelu kompetencyjnego z prostymi typologizacjami, które stają się coraz bardziej popularne przy ocenie osobowości (wskaźniki do określenia typu oso- bowości, na przykład: MBTI czy DISG). O ile w ramach coachingu zastosowanie tych instrumentów jest w pełni uzasadnione, o tyle tu chodzi o coś innego: o autorefl eksję, zmianę sposobu postępowania poprzez zrozumienie własnej osobowości. Poza tym uważamy, że takie typologizacje nie nadają się do wyczerpującego opisu działań kierowniczych. Użycie ich przy opisywaniu miejsc pracy czy w trakcie procesów diagnostycznych uważamy za zupełnie chybione. Ta książka przedstawia podstawowe mechanizmy psychologiczne odnoszą- ce się do aspektu zarządzania. Chcemy na kolejnych stronach, najpierw całkiem ogólnie opisać kompe- tencje konieczne do zarządzania, czyli dokonać opisu pewnego „modelu ramowego”. W przeciwieństwie do wypracowanego modelu kompeten- cyjnego jest on skrócony i uogólniony. Opisuje podstawowe, najważniejsze Kompetencje częściowo się pokrywają 2 Ważne kompetencje kadry kierowniczej elementy związane tematycznie z tym, o czym piszemy dalej. Omawiane kompetencje częściowo się pokrywają. Nie chodzi nam bowiem o meto- dycznie „czyste”, psychologiczne konstrukty, lecz o pojęcia opisujące prak- tyczne, skuteczne działanie kadr kierowniczych. 1. Zdolność analizy Pojęcie to w odniesieniu do kadr kierowniczych określa umiejętność anali- zowania problemów, rozumienia zarówno szczegółów, jak i ich wzajemnych powiązań, a przede wszystkim zdolność interpretowania faktów pod kątem szukania rozwiązań. Umiejętności tej nie należy mylić z tak zwaną inteli- gencją ogólną. Warsztaty przeprowadzone na uczelniach wyższych wśród osób, które charakteryzowały się szczególnie wysokim stopniem inteligen- cji, wykazały, że zdolność analizy w kontekście przedsiębiorstwa i inteli- gencja ogólna wcale nie muszą ze sobą korespondować. Kadry kierownicze muszą odznaczać się dobrze wykształconymi umiejęt- nościami analitycznymi, ponieważ to one tworzą podstawę do podejmowa- nia decyzji i rozumienia powiązań w kontekście biznesowym. Cechy ludzi myślących analitycznie Co wyróżnia ludzi myślących analitycznie w kontekście zarządzania: (cid:131) (cid:131) Dokładnie studiują problem, analizują go dogłębnie. Oprócz informacji szczegółowych mają na uwadze również szerszy kon- tekst problemu, inne powiązania. Są w stanie wydobyć z szumu informacyjnego najważniejsze dane, sku- pić się na nich, a wykluczyć te mniej istotne. Potrafi ą szybko pojąć całość zagadnienia, także skomplikowanego. Wypracowują możliwe działania i rozwiązania. (cid:131) (cid:131) (cid:131) 2. Zorientowanie na działanie i osiągnięcie rezultatu Pozwala na aktywne, zdecydowane i trafne działanie w zarządzaniu. Lu- dzie posiadający tę umiejętność podejmują decyzje i trudne wyzwania bez 3. Umiejętność motywowania 3 zbędnego roztrząsania ich i odwlekania. W trakcie zebrań nie omawiają zbyt długo danego problemu, lecz od razu przechodzą do szukania rozwią- zań. Typ przeciwny zwleka, ociąga się, długo roztrząsa i permanentnie się waha. Kadry kierownicze powinny posiadać umiejętność trafnego działania w za- rządzaniu, gdyż – w przeciwieństwie do pozostałych pracowników – muszą przejąć odpowiedzialność za innych. Kadry kierownicze muszą przejąć odpowiedzialność Zorientowanie na działanie i osiągnięcie rezultatu przejawia się w następujący sposób: (cid:131) Ludzie nastawieni na działanie wprowadzają w czyn podjęte postano- wienia, nie odsuwają realizacji decyzji w czasie. Nie odsuwają od siebie decyzji, lecz delegują konieczne zadania na pra- cowników. Jeśli jest to konieczne, podejmują decyzje obarczone ryzykiem. Przy podejmowaniu decyzji kierują się rozsądnymi priorytetami. W procesie podejmowania decyzji nie wikłają się w szczegóły. Na pierwszym planie znajduje się rozwiązanie problemu, a nie dyskusja nad nim. (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) 3. Umiejętność motywowania Kadry kierownicze, którym nie udaje się zapewnić swoim pracownikom satysfakcji z wykonywania zadań i przywiązać ich do przedsiębiorstwa, w efekcie nie odniosą sukcesu w nowoczesnych strukturach biznesowych. Umiejętność motywowania jest więc jedną z kluczowych kompetencji w codzienności zarządzania. Umiejętność motywowania jako kompetencja kadry kierowniczej Na czym polega umiejętność motywowania? (cid:131) Ludzie z dobrze rozwiniętą umiejętnością motywowania stosują otwar- tą, przejrzystą politykę informacyjną. Wspierają rozwój swoich pracowników w ramach ich możliwości. (cid:131) 4 Ważne kompetencje kadry kierowniczej (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) Jeśli delegują zadania, zapewniają pracownikom odpowiednią przestrzeń do samodzielnego opracowania tematu. Ocenę pracowników wyrażają nie tylko w formie pochwały, lecz również odpowiedniej krytyki. Przełożeni pozwalają swoim pracownikom czuć się ważnymi członkami przedsiębiorstwa. Wspierają aspekty pracy zespołowej i poczucia wspólnoty w grupach pracowniczych. Przejmują odpowiedzialność za osiągnięcia zespołu. 4. Zorientowanie na cel Kadra kierownicza zorientowana na cel w sposób konsekwentny, wiążący i otwarty jest zainteresowana tym, by osiągnąć cel indywidualny lub przed- siębiorstwa. W bezpośrednich relacjach z pracownikami przekazuje precy- zyjne wskazówki i kontroluje stopień realizacji zamierzeń. Zorientowanie na cel jest ważną umiejętnością, gdyż struktura organizacyj- na nastawiona na osiągnięcie ekonomicznego sukcesu jest głównie sterowa- na przez własne cele. To, na ile cele i kontrola ich realizowania są ze sobą związane, zależy od charakteru zadań i od wykonujących je pracowników. Warunki brzegowe, czyli organizacja, stopień kwalifi kacji pracowników itp., decydują, jak w praktyce wygląda konkretnie zorientowanie na cel. I tak na przykład nie we wszystkich przedsiębiorstwach możliwa i konieczna jest cotygodniowa kontrola poziomu osiągnięcia celu. Struktury organizacyjne są sterowane głównie przez swoje cele Cechy ludzi zorientowanych na cel w zarządzaniu: (cid:131) Zorientowane na cel kadry kierownicze formułują cele realistyczne, możliwe do osiągnięcia. Zapewniają konieczne zasoby (informacje, pracownicy, budżet etc.) do osiągnięcia celu. Osiąganie celu odbywa się według realistycznych i sprawdzonych pla- nów. (cid:131) (cid:131) 5. Umiejętność wprowadzania zamierzeń w czyn i uczestniczenia w konfl iktach 5 (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) Uzgadniają z pracownikami przejrzyste kryteria oceny. Przełożeni wyciągają logiczne konsekwencje, jeśli dochodzi do odstępstw od realizacji celu. Regularnie kontrolują stopień osiągnięcia celu. Jeśli dochodzi do odstępstw w realizacji planów, wkraczają, przekazując odpowiednią informację zwrotną. Konsekwentnie przekazują swoim pracownikom pozytywne i negatyw- ne informacje zwrotne. 5. Umiejętność wprowadzania zamierzeń w czyn i uczestniczenia w konfl iktach Ludzie, którzy nie umieją odnaleźć się w sytuacjach konfl iktowych i nie mogą wprowadzić własnych planów w czyn, najczęściej unikają w ogóle ta- kich sytuacji lub popadają w przeciwną skrajność i stają się zbyt ofensywni i agresywni. W codziennym zarządzaniu konfl ikty zdarzają się często: między pracow- nikami, członkami zespołu, kolegami czy wewnątrz samej kadry kierowni- czej. Nie należy ich przemilczać, lecz nazwać sprawę po imieniu i doprowa- dzić do konstruktywnego rozwiązania. Celem jest przeforsowanie swojego stanowiska, nawet wobec sprzeciwów innych osób. W codziennym zarządzaniu najbardziej pożądany jest „złoty środek”. Moż- na go osiągnąć tylko wtedy, gdy przełożony z jednej strony nie działa zbyt emocjonalnie, lecz z drugiej nie podchodzi do problemu wyłącznie w rze- czowy sposób. Cechy osoby z siłą przebicia, niebojącej się konfl iktów: (cid:131) (cid:131) (cid:131) Nie unika konfl iktów. Rozumie, że jej własny osąd nie oznacza jedynej prawdy. Ważniejsze jest rozwiązanie sytuacji konfl iktowej i wyjaśnienie jej niż analizowanie niezgodności i wskazanie winnego. Nie unikać konfl iktów 6 Ważne kompetencje kadry kierowniczej (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) Jako przełożony dysponuje odpowiednimi technikami podchodzenia do konfl iktów w sposób nakierowany na osiągnięcie celu. Do konfl iktów podchodzi rzeczowo i ze spokojem – także w dyskusji. Swoje stanowisko prezentuje w sposób pewny i wyczerpujący, przekony- wująco uzasadnia je. Otwarcie podejmuje kwestie sporne, to znaczy umie jasno i wyraźnie przedstawiać swoje zdanie, nawet jeśli spotyka się z odmiennymi opi- niami. Nie zachowuje się jak ktoś, kto „zjadł wszystkie rozumy”, agresywnie czy niejednoznacznie. Do konfl iktów podchodzi z nastawieniem na ich rozwiązanie i osiągnię- cie celu. Nie daje się wyprowadzić z równowagi. Jest zdolna do przyjmowania krytyki, uznaje możliwość własnej omyl- ności. 6. Zdolność empatii i elastyczność w relacjach Zdolność empatii polega na umiejętności wczucia się w sposób myślenia, percepcję i pragnienia innej osoby. Ten, kogo określamy jako „współodczu- wającego”, często wykazuje nie tylko zdolność, lecz także chęć wczuwania się w sytuację innych ludzi. Ta umiejętność jest ważną przesłanką udanej komunikacji z pracownikami, kolegami, przełożonymi, klientami i dlate- go nie da się z niej zrezygnować w dzisiejszym świecie zawodowym. Im szybciej uda się nam zrozumieć powody działania i punkt widzenia osoby, z którą mamy do czynienia, tym łatwiej będzie nam odnaleźć właściwe ar- gumenty, by przekonać ją do naszego zdania. Szybciej można rozpoznać czynniki motywujące innych i zastosować je do osiągnięcia konkretnego celu. Kadry kierownicze obdarzone empatią łatwiej mogą pobudzić zaan- gażowanie swoich pracowników.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Psychologia dla kadry zarządzającej
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: