Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00298 005207 15190611 na godz. na dobę w sumie
Psychologia szefa 1. Szef to zawód. Wydanie III rozszerzone - książka
Psychologia szefa 1. Szef to zawód. Wydanie III rozszerzone - książka
Autor: , Liczba stron: 312
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-0205-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook (-40%), audiobook).

Szanowny Czytelniku!

Oddajemy w Twoje ręce książkę szczególną — i nie jest to slogan marketingowy.

Ta książka jest szczególna na naszym rynku, bo jej dwa wcześniejsze wydania sprzedały się w nakładzie ponad 40 000 egzemplarzy, co w polskich warunkach jest niezwykle dobrym wynikiem dla poradnika biznesowego.

Ta książka jest szczególna, bo w badaniach Think Tank „Biznesowe Bestsellery Dwudziestolecia” na lekturę najbardziej inspirującą polskich menedżerów znalazła się na liście „Top 20” jako jedyna polska pozycja.

Ta książka jest też szczególna, bo powstała na podstawie ponad dwudziestoletniej praktyki biznesowej i szkoleniowej. Dotyczy polskiej rzeczywistości i uwzględnia polską specyfikę.

Autorzy tej książki nie pouczają i nie dają „dobrych rad”, ale wskazują precyzyjne narzędzia i konkretne algorytmy działania, które mogą być użyteczne w codziennej pracy szefa i trudnych sytuacjach z podwładnymi.

Trzecie wydanie zostało poszerzone o narzędzia budowania współpracy, której brak jest poważnym problemem rozwojowym wielu zespołów, firm i organizacji w Polsce.

Psychologia szefa. Szef to zawód Wojciecha Hamana i Jerzego Guta jest wyrazem ich szczególnego uznania dla polskich menedżerów.

Szefie, ta książka przyda Ci się, jeżeli:  
 

Kliknij, żeby powiększyć obrazek:

Highslide JS

 

Jerzy Gut. Urodzony w 1955 r. Do 1990 zajmował się praktyczną psychologią, prowadząc treningi psychologiczne, psychoterapię i szkolenia oraz przygotowania do prywatyzacji. Od 1991 r. jest współwłaścicielem Grupy Szkoleniowej Kontrakt/OSH, trenerem biznesu i coachem. Wspiera realne negocjacje i rozwiązywanie konfliktów w wielu firmach. Prowadzi szkolenia i coaching indywidualny dla wyższej kadry kierowniczej. Jest współautorem trzech innych książek: Coaching narzędziowy.

Wojciech Haman. Urodzony w 1954 r. Absolwent Wydziału Psychologii na Uniwersytecie Warszawskim. Pracował w OTiRO, PTP oraz Laboratorium Psychoedukacji, prowadząc treningi psychologiczne i psychoterapię. Od 1991 r. jest współwłaścicielem Grupy Szkoleniowej Kontrakt/OSH i trenerem biznesu. Specjalizuje się w szkoleniach wyższej kadry kierowniczej z zakresu umiejętności szefowskich i rozwiązywania realnych konfliktów. Prowadzi indywidualny coaching szefowski i wdrożenia mechanizmu coachingu w firmach. Wykształcił kilkudziesięciu trenerów. Jest współautorem trzech innych książek: Coaching narzędziowy.
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Wydawnictwo HELION nie bierze jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Wydawnictwo HELION nie ponosi również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Natomiast autorzy wraz z Wydawnictwem KONTRAKT/OSH biorą pełną odpowiedzialność za przedstawione w książce propozycje standardów szefowskich oraz algorytmy działania, które pomagają szefowi osiągać zamierzone cele i chronić ważne dla niego wartości. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Projekt okładki: Jan Paluch Korekta językowa: Jarosław Kacorzyk Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Wydawnictwo Grupa Szkoleniowa Kontrakt/OSH ul. Niedźwiedzia 12B, 02-737 Warszawa tel. 22 853-74-51, 608-208-106 e-mail: katarzyna.chojnacka@kontraktosh.pl (zamówienia indywidualne i firmowe) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?psysz3 Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-283-0205-1 Copyright © Wojciech Haman, Jerzy Gut 2004 Wydanie III rozszerzone, 2015 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TRE(cid:165)CI Rozdzia(cid:239) 1. Szef to trudny zawód ....................................................... 9 Rozdzia(cid:239) 2. Exposé szefa ................................................................... 15 Jak wyg(cid:239)osi(cid:202) exposé? ...................................................... 25 Rozdzia(cid:239) 3. Karanie ........................................................................... 37 Sankcje i dolegliwo(cid:258)ci, których mo(cid:285)esz u(cid:285)y(cid:202) do karania podw(cid:239)adnych ................................................ 43 Pu(cid:239)apki podczas karania. Dziecko — Rodzic — Doros(cid:239)y ...................................... 45 Algorytm karania ........................................................... 51 Nasze uwagi do karania .................................................. 61 Rozdzia(cid:239) 4. Nagradzanie ................................................................... 65 Nagrody, czyli ró(cid:285)ne sposoby doceniania i wyró(cid:285)niania pracowników ........................................... 68 K(cid:239)opoty szefa podczas nagradzania ............................... 75 Algorytm rozmowy z docenianym podw(cid:239)adnym ......... 79 Uwagi do nagradzania .................................................... 83 Rozdzia(cid:239) 5. Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa ................... 89 Jak przekazywa(cid:202) trudne decyzje? .................................. 93 Kup książkęPoleć książkę SPIS TRE(cid:165)CI Rozdzia(cid:239) 6. Model negocjacji nastawionych na wspó(cid:239)prac(cid:218) ..... 109 Rozdzia(cid:239) 7. Zestaw psychologicznych narz(cid:218)dzi szefa ................. 119 Rozdzia(cid:239) 8. Zwalnianie pracowników ........................................... 139 Standard komunikowania decyzji o zwolnieniu ........ 143 Rozdzia(cid:239) 9. Refleksje o zwolnieniach w polskiej rzeczywisto(cid:258)ci ... 159 Rozdzia(cid:239) 10. Od pro(cid:258)by do negocjacji ............................................. 165 Rozdzia(cid:239) 11. Refleksje o pro(cid:258)bie i odpowiedzialno(cid:258)ci .................. 179 Rozdzia(cid:239) 12. Jak radzi(cid:202) sobie z narzekaniem podw(cid:239)adnych? ...... 189 Od marudzenia do odpowiedzialno(cid:258)ci. Algorytm rozmowy z „narzekaczem” ......................... 197 Rozdzia(cid:239) 13. Refleksje o pomaganiu i odpowiedzialno(cid:258)ci ............ 207 Rozdzia(cid:239) 14. Szef jako mediator ...................................................... 213 Algorytm mediacji szefowskiej .................................... 221 Rozdzia(cid:239) 15. Refleksje na po(cid:285)egnanie ............................................. 223 Samotno(cid:258)(cid:202) szefa ............................................................ 227 Motywowanie podw(cid:239)adnych ........................................ 229 Wiedza i umiej(cid:218)tno(cid:258)ci szefa ......................................... 233 Rozdzia(cid:239) 16. Nie mamy czego si(cid:218) wstydzi(cid:202) .................................... 237 6 Kup książkęPoleć książkę SPIS TRE(cid:165)CI SUPLEMENT 2008 Nowe sposoby motywowania podw(cid:239)adnych i wi(cid:200)zania najlepszych pracowników z firm(cid:200) ................................. 243 Rozdzia(cid:239) 17. Jak zwi(cid:200)za(cid:202) dobrego pracownika z firm(cid:200), kiedy awans pionowy nie jest mo(cid:285)liwy? ................... 247 Doskonalenie relacji szef — podw(cid:239)adni ..................... 253 Budowanie awansu poziomego .................................... 257 Dbanie o rozwój osobisty pracownika ........................ 263 Rozdzia(cid:239) 18. Jak rozmawia(cid:202) i negocjowa(cid:202) z odchodz(cid:200)cym pracownikiem, aby chroni(cid:202) interesy szefa i firmy? ........................... 269 Próba zatrzymania dobrego pracownika ..................... 273 Jak rozsta(cid:202) si(cid:218) z dobrym pracownikiem, chroni(cid:200)c interesy szefa i firmy? ................................... 279 Zako(cid:241)czenie ....................................................................................... 285 SUPLEMENT 2014 Jak budowa(cid:202) wspó(cid:239)prac(cid:218) i zaufanie w zespole oraz w firmie? .... 289 NEGOCJACJE NASTAWIONE NA WSPÓ(cid:146)PRAC(cid:125) ................ 295 7 Kup książkęPoleć książkę SPIS TRE(cid:165)CI 8 Kup książkęPoleć książkę (cid:178) ROZDZIA(cid:146) 3. Karanie Motywuj swoich podw(cid:239)adnych jak doros(cid:239)y, a nie jak rodzic KARANIE Kup książkęPoleć książkę KARANIE 38 Kup książkęPoleć książkę KARANIE L ogiczn(cid:200) konsekwencj(cid:200) wyg(cid:239)oszonego exposé jest konieczno(cid:258)(cid:202) wymierzania sankcji za przekroczenie granic i nagradzania pod- w(cid:239)adnych za postawy po(cid:285)(cid:200)dane przez szefa. W naszym przekonaniu motywacj(cid:218) buduje konsekwencja prze(cid:239)o(cid:285)onego, a nie wielko(cid:258)(cid:202) kar lub nagród. Do tej pory na warsztatach Psychologia szefa go(cid:258)cili(cid:258)my kilka tysi(cid:218)cy uczestników. Kiedy przygotowywali si(cid:218) oni do exposé, prawie zawsze pojawia(cid:239)y si(cid:218) w(cid:200)tpliwo(cid:258)ci: „Jak kara(cid:202) i nagradza(cid:202), skoro nie mamy odpowiednich narz(cid:218)dzi? Ile razy mo(cid:285)na zwraca(cid:202) podw(cid:239)adnemu uwag(cid:218), opieprza(cid:202) go albo straszy(cid:202) wyrzuceniem z pracy? W jaki sposób doce- nia(cid:202) ludzi, skoro brakuje pieni(cid:218)dzy nawet na bie(cid:285)(cid:200)c(cid:200) dzia(cid:239)alno(cid:258)(cid:202)?”. Rozumiemy te obawy i dlatego za ka(cid:285)dym razem wspólnie przygo- towujemy d(cid:239)ug(cid:200) list(cid:218) mo(cid:285)liwych sposobów docenienia pracownika oraz wykonalnych dla szefa sankcji i dolegliwo(cid:258)ci. Jeste(cid:258)my przekonani, (cid:285)e prze(cid:239)o(cid:285)ony musi mie(cid:202) do dyspozycji co najmniej kilkana(cid:258)cie nieregulaminowych kar i kilka razy wi(cid:218)cej ró(cid:285)- nych form nagradzania. Bez takich narz(cid:218)dzi nie jest mo(cid:285)liwe bie(cid:285)(cid:200)ce motywowanie podw(cid:239)adnych. W Polsce obserwujemy niekorzystn(cid:200) tendencj(cid:218) do zast(cid:218)powania codziennej motywacji systemem okresowych ocen lub tabel(cid:200) punktów ujemnych i dodatnich. Wed(cid:239)ug nas s(cid:200) to dwie zupe(cid:239)nie ró(cid:285)ne sprawy. 39 Kup książkęPoleć książkę KARANIE System ocen i punktacja ma s(cid:239)u(cid:285)y(cid:202) przekazywaniu informacji oraz rozwojowi zawodowemu. Natomiast bie(cid:285)(cid:200)ce karanie i nagradzanie ma zniech(cid:218)ca(cid:202) pracowników do pewnych zachowa(cid:241) lub wzmacnia(cid:202) postawy najbardziej po(cid:285)(cid:200)dane przez szefa. W niektórych firmach system punktowy zosta(cid:239) doprowadzony do absurdu. Wygodni kierownicy zacz(cid:218)li „zerowa(cid:202)” wpadki i zas(cid:239)ugi swo- ich podw(cid:239)adnych, próbuj(cid:200)c uciec od codziennego trudu karania i nagra- dzania. Psychologiczny efekt takich dzia(cid:239)a(cid:241) sugestywnie obrazuje jedna z anegdot o bacach. Dwóch górali wybra(cid:239)o si(cid:218) na d(cid:239)u(cid:285)sz(cid:200) przechadzk(cid:218). Kiedy zacz(cid:218)li si(cid:218) nudzi(cid:202), jeden z nich zaproponowa(cid:239): — Baco, za(cid:239)o(cid:285)(cid:218) si(cid:218) z wami o sto z(cid:239)otych, (cid:285)e nie zjecie tego krowiego placka. Zak(cid:239)ad nie by(cid:239) zbyt wygodny, ale wygrana kusi(cid:239)a. Drugi z baców przemóg(cid:239) si(cid:218)... i zainkasowa(cid:239) stówk(cid:218). Poszli dalej. Po jakim(cid:258) czasie prze- grany baca znów si(cid:218) odzywa: — Wiecie co, baco? Odegra(cid:239)bym si(cid:218). Jak zjem to samo, co wy, to oddacie mi sto z(cid:239)otych. Drugi zak(cid:239)ad stan(cid:200)(cid:239) i... zwyci(cid:218)zca odebra(cid:239) swój banknot. Id(cid:200) dalej, my(cid:258)l(cid:200) i próbuj(cid:200) wyci(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) wnioski z tego, co im si(cid:218) przytrafi(cid:239)o. Wresz- cie jeden nich dzieli si(cid:218) refleksj(cid:200): — Co(cid:258) mi si(cid:218) zdaje, baco, (cid:285)e(cid:258)my si(cid:218) gówna za darmo najedli. Nam si(cid:218) te(cid:285) wydaje, (cid:285)e system punktowy zamiast sytemu kar i nagród to praca na darmo, a nie motywowanie podw(cid:239)adnych. Wielu szefów d(cid:239)ugo nie reaguje kar(cid:200) na destrukcyjne zachowania pracowników. Dzieje si(cid:218) tak z powodu l(cid:218)ku lub bezradno(cid:258)ci, a ko(cid:241)czy najcz(cid:218)(cid:258)ciej wybuchem z(cid:239)o(cid:258)ci oraz bardzo surow(cid:200), nadmiarow(cid:200) i nieade- kwatn(cid:200) do przewinienia sankcj(cid:200). 40 Kup książkęPoleć książkę KARANIE W naszym przekonaniu konsekwencje za przekroczenie szefowskiej granicy powinny by(cid:202) stopniowane, aby motywowa(cid:239)y do zmiany szko- dliwych zachowa(cid:241). Za pierwsze przewinienie kara mo(cid:285)e by(cid:202) ma(cid:239)o dotkliwa, nawet symboliczna, (cid:285)eby szef mia(cid:239) do czego si(cid:218)ga(cid:202), kiedy nast(cid:200)pi recydywa. Na przyk(cid:239)ad pracownikowi, który przekracza usta- lone terminy wykonania swojej pracy, szef mo(cid:285)e stopniowa(cid:202) dolegli- wo(cid:258)ci i sankcje w nast(cid:218)puj(cid:200)cy sposób: (cid:132) Przy pierwszym wykroczeniu prze(cid:239)o(cid:285)ony informuje pracownika o swoim niezadowoleniu i zagro(cid:285)onych interesach oraz udziela ustnego upomnienia. (Informacja zwrotna i symboliczna kara — ostrze(cid:285)enie) (cid:132) Przy kolejnym spó(cid:283)nieniu dolegliwo(cid:258)ci(cid:200) b(cid:218)dzie wi(cid:218)cej planów pracy i raportów. (Zwi(cid:218)kszona kontrola i dodatkowa praca) (cid:132) Za dalsz(cid:200) recydyw(cid:218) sankcj(cid:200) b(cid:218)dzie odebranie presti(cid:285)owego i docho- dowego klienta oraz zlecenie archiwizacji dokumentów w zespole. (Ograniczenie kompetencji i czarna robota) (cid:132) Dopiero na koniec warto u(cid:285)ywa(cid:202) takich „siekier” jak odebranie pre- mii, nagana z wpisaniem do akt lub zwolnienie z pracy (Kary drastyczne, formalne i regulaminowe) 41 Kup książkęPoleć książkę KARANIE 42 Kup książkęPoleć książkę SANKCJE I DOLEGLIWO(cid:165)CI, KTÓRYCH MO(cid:191)ESZ U(cid:191)Y(cid:109) DO KARANIA PODW(cid:146)ADNYCH SANKCJE I DOLEGLIWO(cid:165)CI, KTÓRYCH MO(cid:191)ESZ U(cid:191)Y(cid:109) DO KARANIA PODW(cid:146)ADNYCH SANKCJE I DOLEGLIWO(cid:165)CI DO KARANIA PODW(cid:146)ADNYCH Chcemy zaproponowa(cid:202) Ci kilka obszarów, do których mo(cid:285)esz si(cid:218)- ga(cid:202), aby stworzy(cid:202) w(cid:239)asn(cid:200) list(cid:218) wielu mo(cid:285)liwych kar. S(cid:200) to: (cid:132) czarna robota — w ka(cid:285)dej firmie s(cid:200) prace, które musz(cid:200) by(cid:202) zrobione, a nikt ich nie lubi, na przyk(cid:239)ad: archiwizacja danych b(cid:200)d(cid:283) raportów, prace porz(cid:200)dkowe, przygotowywanie zebra(cid:241) i sprz(cid:200)tanie po nich, (cid:132) zwi(cid:218)kszona kontrola — dodatkowe raportowanie, szczegó(cid:239)owe kon- spekty i plany pracy, sprawozdania z wykonanych zada(cid:241), meldo- wanie wyj(cid:258)(cid:202), (cid:132) ostatni w kolejce do... — w ka(cid:285)dym zespole istnieje ograniczona pula po(cid:285)(cid:200)danych dóbr, co jest najcz(cid:218)(cid:258)ciej ko(cid:258)ci(cid:200) niezgody; sankcj(cid:200) mo(cid:285)e by(cid:202) decyzja szefa, (cid:285)e ukarany pracownik jako ostatni wpisuje si(cid:218) na plan urlopu, ostatni dostaje nowy sprz(cid:218)t, ostatni pobiera materia(cid:239)y reklamowe, ostatni ma mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) wyjazdu na atrakcyjne szkolenie, (cid:132) ograniczenie kompetencji i samodzielno(cid:258)ci — odebranie prawa decyzji na jakim(cid:258) poziomie, odebranie presti(cid:285)owej pracy lub kluczo- wego klienta, ograniczenie prawa dost(cid:218)pu do pewnych informacji, 43 Kup książkęPoleć książkę KARANIE (cid:132) zmniejszenie limitów i ograniczenie dost(cid:218)pu do po(cid:285)(cid:200)danych dóbr — na przyk(cid:239)ad ni(cid:285)szy limit pieni(cid:218)dzy na delegacje, hotele, rycza(cid:239)t samochodowy lub telefoniczny, ograniczenie u(cid:285)ywania samo- chodu s(cid:239)u(cid:285)bowego do celów prywatnych, (cid:132) zwi(cid:218)kszenie dystansu mi(cid:218)dzy szefem a podw(cid:239)adnym — koniecz- no(cid:258)(cid:202) bardziej formalnego umawiania si(cid:218) na spotkania s(cid:239)u(cid:285)bowe, powrót do bardziej oficjalnej formy zwracania si(cid:218) do siebie, (cid:132) dodatkowa praca lub zmiana jej charakteru, (cid:132) kara dopasowana do rodzaju przewinienia — za niszczenie samo- chodu s(cid:239)u(cid:285)bowego kar(cid:200) b(cid:218)dzie zakaz jego u(cid:285)ywania lub je(cid:285)d(cid:285)enie ma(cid:239)ym fiatem, za spó(cid:283)nienia konieczno(cid:258)(cid:202) przychodzenia wcze(cid:258)niej do pracy, za nadu(cid:285)ycie alkoholu, na przyk(cid:239)ad na imprezie firmowej, zakaz udzia(cid:239)u w podobnych imprezach lub zakaz picia nawet jed- nego piwa. 44 Kup książkęPoleć książkę PU(cid:146)APKI PODCZAS KARANIA. DZIECKO — RODZIC — DOROS(cid:146)Y PU(cid:146)APKI PODCZAS KARANIA. DZIECKO — RODZIC — DOROS(cid:146)Y Wyobra(cid:283) sobie wkurzonego szefa, który dowiedzia(cid:239) si(cid:218), (cid:285)e jego pod- w(cid:239)adny nie poszed(cid:239) do klienta na umówion(cid:200) wizyt(cid:218). Szef postanowi(cid:239) ukara(cid:202) go i tak si(cid:218) do tego zabra(cid:239): Szef: Panie Mietku, gdzie pan by(cid:239) wczoraj o godzinie pi(cid:218)tnastej? Podw(cid:239)adny: Szefie, dok(cid:239)adnie nie pami(cid:218)tam, ale chyba u klienta. S: Tak? By(cid:239) pan u Malinowskiego na Piotrkowskiej? P: Tego nie jestem pewien, ale na pewno mia(cid:239)em jak(cid:200)(cid:258) rozmow(cid:218) han- dlow(cid:200) w tym czasie. S: Niech pan nie k(cid:239)amie. Klient zadzwoni(cid:239) do mnie z pretensjami, (cid:285)e pan go ola(cid:239). Nie do(cid:258)(cid:202), (cid:285)e zawali(cid:239) pan wa(cid:285)ny kontrakt, to jeszcze mnie pan oszukuje. P: A, to ju(cid:285) wiem, o co chodzi. Nawali(cid:239) mi samochód i nie mog(cid:239)em dojecha(cid:202). 45 Kup książkęPoleć książkę KARANIE S: To dlaczego nie zadzwoni(cid:239) pan do mnie i do klienta? Jest pan nie- powa(cid:285)ny i nieodpowiedzialny. Czy pan jest dzieckiem? Przecie(cid:285) powinien pan wiedzie(cid:202), co zrobi(cid:202) w takiej sytuacji. P: Szefie, wczoraj by(cid:239)a awaria naszej sieci telefonicznej. Nic nie mog(cid:239)em zrobi(cid:202). S: I co ja w tej sytuacji mam z panem zrobi(cid:202)? Musz(cid:218) pana ukara(cid:202). Odbieram panu premi(cid:218) i niech to b(cid:218)dzie nauczka na przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202). P: Ale to przecie(cid:285) niesprawiedliwe. Inni robi(cid:200) jeszcze gorsze numery i uchodzi to im na sucho. S: To nie(cid:239)adnie, panie Mietku, tak skar(cid:285)y(cid:202) na kolegów. Niech pan si(cid:218) lepiej nad sob(cid:200) zastanowi, bo teraz nie(cid:239)atwo o prac(cid:218). I tak dalej, i tak dalej. Mogliby(cid:258)my ten dialog ci(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) jeszcze bardzo d(cid:239)ugo i zaj(cid:218)(cid:239)oby to równie du(cid:285)o czasu co w rzeczywisto(cid:258)ci. By(cid:202) mo(cid:285)e wydaje Ci si(cid:218), (cid:285)e w tej jednej scence skondensowali(cid:258)my zbyt wiele nie- racjonalnych zachowa(cid:241) szefa. Zapewniamy Ci(cid:218), (cid:285)e byli(cid:258)my (cid:258)wiadkami wielu znacznie dziwniejszych i komicznych rozmów pod has(cid:239)em „karanie”. Niewielu szefów lubi kara(cid:202) swoich podw(cid:239)adnych. Dla wi(cid:218)kszo(cid:258)ci s(cid:200) to sytuacje wywo(cid:239)uj(cid:200)ce l(cid:218)k i z(cid:239)o(cid:258)(cid:202), bo pracownicy usprawiedliwiaj(cid:200) si(cid:218) jak dzieci. L(cid:218)k i z(cid:239)o(cid:258)(cid:202) nie s(cid:200) dobrymi doradcami w konfliktach, bo sk(cid:239)aniaj(cid:200) do konfrontacji i dzia(cid:239)ania przeciwko w(cid:239)asnym interesom. Chcesz wiedzie(cid:202), jakie b(cid:239)(cid:218)dy pope(cid:239)ni(cid:239) szef przedstawiony w scence? Prawie wszystkie mo(cid:285)liwe. Oczywi(cid:258)cie przy za(cid:239)o(cid:285)eniu, (cid:285)e w d(cid:239)u(cid:285)szej perspektywie zale(cid:285)a(cid:239)o mu na kszta(cid:239)towaniu u podw(cid:239)adnego postawy odpowiedzialno(cid:258)ci i samodzielno(cid:258)ci. Opiszemy to za chwil(cid:218) bardziej szczegó(cid:239)owo, lecz najpierw chcemy wprowadzi(cid:202) kilka u(cid:285)ytecznych poj(cid:218)(cid:202). Je(cid:285)eli zale(cid:285)y Ci, podobnie jak nam, aby karanie mia(cid:239)o walor edukacyjny i motywowa(cid:239)o podw(cid:239)adnych do wi(cid:218)kszej odpowiedzialno(cid:258)ci, to nie mo(cid:285)esz traktowa(cid:202) ich jak dzieci. Nie op(cid:239)aca si(cid:218) wchodzi(cid:202) w rol(cid:218) mamu(cid:258)ki czy tatu(cid:258)ka, którzy wyg(cid:239)aszaj(cid:200) rodzicielskie mowy wychowawcze. 46 Kup książkęPoleć książkę PU(cid:146)APKI PODCZAS KARANIA. DZIECKO — RODZIC — DOROS(cid:146)Y Odniesienia do dzieci(cid:218)cej, rodzicielskiej i dojrza(cid:239)ej postawy zaczerp- n(cid:218)li(cid:258)my z analizy transakcyjnej, która wydaje si(cid:218) koncepcj(cid:200) psycholo- giczn(cid:200) bardzo pomocn(cid:200) dla szefa. Zak(cid:239)ada ona, (cid:285)e w ka(cid:285)dym z nas s(cid:200) trzy si(cid:239)y: Dziecko — Rodzic — Doros(cid:239)y. Dziecko kieruje si(cid:218) pop(cid:218)dami i emocjami. Z jednej strony jest ono (cid:283)ród(cid:239)em naszej energii (cid:285)yciowej, marze(cid:241), rado(cid:258)ci i twórczo(cid:258)ci. Ale jest tak(cid:285)e nieodpowiedzialne, nie chce ponosi(cid:202) przykrych konsekwencji swoich dzia(cid:239)a(cid:241), a — prze(cid:285)ywaj(cid:200)c l(cid:218)k — stosuje g(cid:239)ównie uniki. W trudnych sytuacjach nasze Dziecko podpowiada nam: „Sk(cid:239)am. Zwal win(cid:218) na innych. Znajd(cid:283) jakie(cid:258) usprawiedliwienie. Obiecaj popraw(cid:218)”. Rodzic to wewn(cid:218)trzny g(cid:239)os, który mówi: „Musisz, powiniene(cid:258), nie wolno ci, uwa(cid:285)aj na..”. To zbiór nakazów i zakazów, które zosta(cid:239)y nam przekazane w dzie- ci(cid:241)stwie przez rodziców lub inne autorytety. Jest w nim wiele zasad i norm, które s(cid:200) niezb(cid:218)dne do (cid:285)ycia w spo(cid:239)ecze(cid:241)stwie i pozwalaj(cid:200) nam by(cid:202) porz(cid:200)dnymi lud(cid:283)mi. Jednak Rodzic zawiera w sobie równie(cid:285) element destrukcyjny. To wewn(cid:218)trzny cenzor, który sprawia wiele bólu i utrudnia relacje z lud(cid:283)mi: (cid:132) Negatywnymi ocenami wp(cid:218)dza nas w poczucie winy: „Znowu nie da(cid:239)e(cid:258) rady. Inni s(cid:200) lepsi od ciebie. Nie jeste(cid:258) w porz(cid:200)dku”. (cid:132) Straszy nas i poucza, blokuj(cid:200)c kontakty z lud(cid:283)mi, które s(cid:200) potrzebne: „Nie ufaj im, bo ci(cid:218) wykorzystaj(cid:200). Nie okazuj s(cid:239)abo(cid:258)ci i nie pro(cid:258) o pomoc, bo b(cid:218)d(cid:200) ci(cid:218) lekcewa(cid:285)y(cid:202)”. (cid:132) Sk(cid:239)ania nas do oceniania i krytykowania innych, do dawania im dobrych rad i wp(cid:218)dzania w poczucie winy. 47 Kup książkęPoleć książkę KARANIE Doros(cid:239)y to ta cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) w nas, która podejmuje decyzje i bierze odpo- wiedzialno(cid:258)(cid:202) za ich konsekwencje. Nie szuka winnych, nie usprawie- dliwia si(cid:218) obiektywnymi trudno(cid:258)ciami. Ale tak(cid:285)e nie ocenia ludzi, nie poucza ich, lecz co najwy(cid:285)ej wyci(cid:200)ga wobec nich negatywne lub pozy- tywne konsekwencje. Doros(cid:239)y próbuje znale(cid:283)(cid:202) dojrza(cid:239)e wyj(cid:258)cie z nieunik- nionego konfliktu mi(cid:218)dzy Dzieckiem a Rodzicem, mi(cid:218)dzy „chc(cid:218)” a „nie powinienem”. Nawet na kilku stronach nie jeste(cid:258)my w stanie przedstawi(cid:202) wielu ciekawych odkry(cid:202) i pomys(cid:239)ów analizy transakcyjnej, które mog(cid:200) by(cid:202) u(cid:285)yteczne w (cid:285)yciu osobistym i zawodowym. Je(cid:258)li chcesz je pozna(cid:202), pole- camy bardzo dobr(cid:200) ksi(cid:200)(cid:285)k(cid:218) Thomasa A. Harrisa W zgodzie z sob(cid:200) i z tob(cid:200). B(cid:218)dziemy podsuwa(cid:202) pomys(cid:239)y, jak kszta(cid:239)towa(cid:202) z podw(cid:239)adnymi rela- cj(cid:218) Doros(cid:239)y — Doros(cid:239)y w ró(cid:285)nych trudnych sytuacjach szefowskich, na przyk(cid:239)ad podczas karania. Jeste(cid:258)my absolutnie przekonani, (cid:285)e tylko doros(cid:239)e i dojrza(cid:239)e traktowanie wspó(cid:239)pracowników mo(cid:285)e kszta(cid:239)towa(cid:202) w nich postaw(cid:218) odpowiedzialno(cid:258)ci i samodzielno(cid:258)ci. Karanie jest trudne, gdy(cid:285) budzi w szefach silne emocje. Jedni pod wp(cid:239)ywem z(cid:239)o(cid:258)ci, rozgoryczenia i poczucia zagro(cid:285)onego autorytetu wchodz(cid:200) w rol(cid:218) surowego i krytycznego Rodzica. Inni, boj(cid:200)c si(cid:218) utraty sympatii u podw(cid:239)adnych, zachowuj(cid:200) si(cid:218) boja(cid:283)liwie i nadmiernie tole- rancyjnie. Ale i jedni, i drudzy pouczaj(cid:200), daj(cid:200) dobre rady i wp(cid:218)dzaj(cid:200) w poczucie winy. Natomiast podw(cid:239)adni, którzy boj(cid:200) si(cid:218) karania, nie maj(cid:200) zazwyczaj si(cid:239)y, by zachowa(cid:202) si(cid:218) dojrzale. Wchodz(cid:200) w rol(cid:218) Dziecka, szukaj(cid:200) uspra- wiedliwie(cid:241), czym jeszcze bardziej denerwuj(cid:200) szefa. 48 Kup książkęPoleć książkę PU(cid:146)APKI PODCZAS KARANIA. DZIECKO — RODZIC — DOROS(cid:146)Y W przytoczonej wcze(cid:258)niej scence karania prze(cid:239)o(cid:285)ony wszed(cid:239) ch(cid:218)tnie w rol(cid:218) Rodzica i robi(cid:239) wiele destrukcyjnych posuni(cid:218)(cid:202): (cid:132) Zadawa(cid:239) podchwytliwe pytania, prowokuj(cid:200)ce podw(cid:239)adnego do k(cid:239)am- stwa i stawiaj(cid:200)ce go w roli niesfornego uczniaka. (cid:132) Wyg(cid:239)asza(cid:239) uogólnione, rani(cid:200)ce oceny i poucza(cid:239) doros(cid:239)ego cz(cid:239)owieka jak dziecko, mówi(cid:200)c: „Pan jest niepowa(cid:285)ny i nieodpowiedzialny. Czy pan jest dzieckiem? Niech pan si(cid:218) lepiej nad sob(cid:200) zastanowi”. (cid:132) Straszy(cid:239) podw(cid:239)adnego od razu utrat(cid:200) pracy, mimo (cid:285)e by(cid:239)o to pierw- sze i nie najwi(cid:218)ksze przewinienie. Robi(cid:239) to nie wprost, w sposób aluzyjny. (cid:132) Modelowa(cid:239) postaw(cid:218) nieodpowiedzialno(cid:258)ci, mówi(cid:200)c: „Musz(cid:218) pana ukara(cid:202)”. A przecie(cid:285) szef niczego nie musi, bo jest to jego suwerenna decyzja. Tylko on decyduje o karze. (cid:132) Wda(cid:239) si(cid:218) w s(cid:239)own(cid:200) przepychank(cid:218), próbuj(cid:200)c przekona(cid:202) podw(cid:239)adnego do swoich racji. Traci(cid:239) swój czas, podtrzymywa(cid:239) bezproduktywn(cid:200) dyskusj(cid:218) i podkr(cid:218)ca(cid:239) emocje. My te(cid:285) wpadali(cid:258)my w podobne pu(cid:239)apki. Dlatego stworzyli(cid:258)my dla siebie algorytm karania, który gwarantuje nam utrzymanie postawy Doros(cid:239)ego, a podw(cid:239)adnemu nie pozwala wchodzi(cid:202) w rol(cid:218) Dziecka. 49 Kup książkęPoleć książkę KARANIE 50 Kup książkęPoleć książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Psychologia szefa 1. Szef to zawód. Wydanie III rozszerzone
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: