Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00123 008389 11000614 na godz. na dobę w sumie
Psychologia szefa. Wydanie II - książka
Psychologia szefa. Wydanie II - książka
Autor: , Liczba stron: 304
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-1839-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> przywództwo
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Książka została zaklasyfikowana do TOP20 książek, które ukształtowały polskich liderów! Więcej w artykule Pulsu Biznesu.


Ta książka nie jest teoretycznym ględzeniem, ani zbiorem pouczeń i przechwałek. Daje możliwość głębszej refleksji, ale jednocześnie pokazuje, jak można konkretnie działać, aby chronić specyficzne dla każdego szefa interesy i wartości. Psychologia szefa pomaga zrozumieć i zastosować zapomniane mechanizmy psychologiczne,ale z uwzględnieniem specyfiki polskich szefów i polskich podwładnych. Ta książka zawiera wiele konkretnych narzędzi, sposobów i bezpiecznych algorytmów działania, które pozwalają skutecznie i mądrze rozwiązywać najtrudniejsze sytuacje z podwładnymi.

Jeżeli uznasz, że szef to zawód - możesz doskonalić swoje umiejętności menedżerskie, niezależnie od wieku, branży i doświadczeń.

Drugie wydanie tej książki poszerzone jest o suplement, który odnosi się do aktualnego problemu większości szefów w Polsce: 'Jak wiązać dobrego pracownika z firmą i budować jego prawdziwą lojalność?'. Autorzy proponują rewolucyjne dla wielu decydentów pomysły i otwierają nową perspektywę w obszarze motywowania pracowników. A jeżeli to nie wystarczy - sprawdź, jak stanowczo można targować się z odchodzącym podwładnym.

Wojciech Haman i Jerzy Gut są autorami również dwóch innych książek: Docenić konflikt i Handlowanie to gra, które od połowy lat dziewięćdziesiątych są cenione i wykorzystywane przez praktyków negocjacji oraz polecane na wielu wyższych uczelniach. Książka Psychologia szefa. Szef to zawód została już sprzedana w nakładzie kilkudziesięciu tysięcy egzemplarzy i wciąż może być inspiracją dla menedżerów oraz źródłem użytecznych rozwiązań w pracy z podwładnymi.

To polska ewangelia mądrego szefa. Bez naukowego zadęcia Gut z Hamanem odpowiadają, jak sobie radzić w roli szefa. Nie mądrzą się, piszą normalnym językiem. Ich recepty są często oczywiste. Ale im bardziej oczywiste, tym trudniej o nich pamiętać. Warto.
Stanisław Turnau
Dyrektor Segmentu Prasa Codzienna i Internet. AGORA SA

Wywiad z Wojciechem Hamanem >>

Patron medialny:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Psychologia szefa. Wydanie II Autor: Jerzy Gut, Wojciech Haman ISBN: 978-83-246-1839-2 Format: A5, stron: 304 Ta ksi¹¿ka nie jest teoretycznym glêdzeniem, ani zbiorem pouczeñ i przechwa³ek. Daje mo¿liwoœæ g³êbszej refleksji, ale jednoczeœnie pokazuje, jak mo¿na konkretnie dzia³aæ, aby chroniæ specyficzne dla ka¿dego szefa interesy i wartoœci. Psychologia szefa pomaga zrozumieæ i zastosowaæ zapomniane mechanizmy psychologiczne,ale z uwzglêdnieniem specyfiki polskich szefów i polskich podw³adnych. Ta ksi¹¿ka zawiera wiele konkretnych narzêdzi, sposobów i bezpiecznych algorytmów dzia³ania, które pozwalaj¹ skutecznie i m¹drze rozwi¹zywaæ najtrudniejsze sytuacje z podw³adnymi. Je¿eli uznasz, ¿e szef to zawód – mo¿esz doskonaliæ swoje umiejêtnoœci mened¿erskie, niezale¿nie od wieku, bran¿y i doœwiadczeñ. Drugie wydanie tej ksi¹¿ki poszerzone jest o suplement, który odnosi siê do aktualnego problemu wiêkszoœci szefów w Polsce: Jak wi¹zaæ dobrego pracownika z firm¹ i budowaæ jego prawdziw¹ lojalnoœæ? . Autorzy proponuj¹ rewolucyjne dla wielu decydentów pomys³y i otwieraj¹ now¹ perspektywê w obszarze motywowania pracowników. A je¿eli to nie wystarczy – sprawdŸ, jak stanowczo mo¿na targowaæ siê z odchodz¹cym podw³adnym. Wojciech Haman i Jerzy Gut s¹ autorami równie¿ dwóch innych ksi¹¿ek: Doceniæ konflikt i Handlowanie to gra, które od po³owy lat dziewiêædziesi¹tych s¹ cenione i wykorzystywane przez praktyków negocjacji oraz polecane na wielu wy¿szych uczelniach. Ksi¹¿ka Psychologia szefa. Szef to zawód zosta³a ju¿ sprzedana w nak³adzie kilkudziesiêciu tysiêcy egzemplarzy i wci¹¿ mo¿e byæ inspiracj¹ dla mened¿erów oraz Ÿród³em u¿ytecznych rozwi¹zañ w pracy z podw³adnymi. To polska ewangelia m¹drego szefa. Bez naukowego zadêcia Gut z Hamanem odpowiadaj¹, jak sobie radziæ w roli szefa. Nie m¹drz¹ siê, pisz¹ normalnym jêzykiem. Ich recepty s¹ czêsto oczywiste. Ale im bardziej oczywiste, tym trudniej o nich pamiêtaæ. Warto. Stanis³aw Turnau Dyrektor Segmentu Prasa Codzienna i Internet. AGORA SA Spis treści 1. Szef to trudny zawód ........................................................9 2. Exposé szefa .....................................................................15 Jak wygłosić exposé? ...................................................................... 26 Intencje szefa dotyczące jego exposé ....................................... 26 Minimalne granice szefa ............................................................ 28 Maksymalne preferencje szefa .................................................. 30 Zakończenie exposé .................................................................. 31 Przykładowe exposé szefa ......................................................... 32 Uwagi i komentarze do szefowskiego exposé ......................... 34 3. Karanie .............................................................................37 Sankcje i dolegliwości, których możesz użyć do karania podwładnych ................................................................ 42 Pułapki podczas karania. Dziecko — Rodzic — Dorosły ........... 44 Algorytm karania ............................................................................ 49 Cel spotkania i ludzka twarz szefa ........................................... 51 Co podwładny zrobił? ............................................................... 51 Na jakie koszty i konsekwencje pracownik naraził szefa? ...... 52 Jaką granicę z exposé naruszył podwładny? ............................. 52 Wyznaczenie kary lub innej dolegliwości ................................ 53 Dopuść karanego do głosu tylko jeden raz .............................. 54 Propozycja pomocy, aby podwładny w przyszłości nie popełniał podobnych błędów .............................................. 55 Zapowiedź bardziej surowej sankcji w sytuacji recydywy ...... 56 Zalecenie naprawy błędu ........................................................... 56 Wyraźne zakończenie spotkania ............................................... 57 Nasze uwagi do karania .................................................................. 58 6 SPIS TREŚCI 4. Nagradzanie .....................................................................61 Nagrody, czyli różne sposoby doceniania i wyróżniania pracowników ........................................................... 64 Nagrody-symbole. Przynależność do elity .............................. 64 Docenianie bliskich osób dobrego pracownika ....................... 65 Nagrody dopasowane do potrzeb i zainteresowań pracownika ...................................................67 Nie bój się mówić: „Dziękuję. Doceniam. Jestem wdzięczny” .................................................................68 Kłopoty szefa podczas nagradzania ............................................... 70 Algorytm rozmowy z docenianym podwładnym ......................... 73 Uwagi do nagradzania .................................................................... 76 5. Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa ......................79 Jak przekazywać trudne decyzje? .................................................. 83 Nazwanie celu spotkania ........................................................... 86 Ludzka twarz szefa .................................................................... 86 Jak dopasować ludzką twarz do osobowości szefa (Osobisty — Rzeczowy) .......................................................... 88 Decyzja przekazana w odpowiedzialnej formie ....................... 89 Krótkie, prawdziwe uzasadnienie decyzji ................................ 91 Obrona własnej decyzji — zdarta płyta ................................... 92 Zamknięcie spotkania dotyczącego decyzji szefa lub zaproszenie podwładnego do negocjacji nad sposobem wykonania decyzji ............................................. 95 6. Model negocjacji nastawionych na współpracę ...........97 7. Zestaw psychologicznych narzędzi szefa ...................109 „Zdarta płyta” ............................................................................... 111 Odsłanianie intencji szefa ............................................................ 112 Informacja zwrotna ...................................................................... 115 Pytania i parafrazy. Narzędzia skutecznego słuchania ............... 118 Trudne pytania ......................................................................... 118 Parafraza potrzeb ..................................................................... 120 Sztuka odmawiania podwładnym, czyli szefowskie: „Nie” ....... 124 Stawianie granic ............................................................................ 126 Targowanie szefowskie. Sztuka ustępstw i dawania satysfakcji ......................................... 128 SPIS TREŚCI 7 8. Zwalnianie pracowników .............................................131 Standard komunikowania decyzji o zwolnieniu ......................... 136 Ludzka twarz szefa, intencje, trudności i cel spotkania ........ 136 Decyzja o zwolnieniu, z krótkim uzasadnieniem .................. 137 Zdarta płyta, czyli ochrona decyzji ......................................... 138 Negocjacje dotyczące sposobu rozstania ............................... 140 Targuj się, aby dać podwładnemu satysfakcję ........................ 143 9. Refleksje o zwolnieniach w polskiej rzeczywistości ..............................................153 10. Od prośby do negocjacji ...............................................159 11. Refleksje o prośbie i odpowiedzialności .....................175 12. Jak radzić sobie z narzekaniem podwładnych? ...........185 Od marudzenia do odpowiedzialności. Algorytm rozmowy z „narzekaczem” ......................................... 192 Wysłuchanie osłabionego pracownika i odtruwanie go ......... 192 Pomoc w nazwaniu problemu pracownikowi, który narzeka i marudzi. Zaproszenie do współpracy ........... 196 Zgłuszanie zawziętego i niepoprawnego narzekacza, który zatruwa zespół ............................................................... 200 13. Refleksje o pomaganiu i odpowiedzialności ..............203 14. Szef jako mediator ........................................................209 Algorytm mediacji szefowskiej ................................................... 218 15. Refleksje na pożegnanie ...............................................221 Samotność szefa ........................................................................... 224 Motywowanie podwładnych ........................................................ 226 Wiedza i umiejętności szefa ......................................................... 230 16. Nie mamy czego się wstydzić ....................................233 8 SPIS TREŚCI SUPLEMENT/2008 Nowe sposoby motywowania podwładnych i wiązania najlepszych pracowników z firmą .............239 17. Jak wiązać dobrego pracownika z firmą, kiedy awans pionowy nie jest możliwy? .....................243 Doskonalenie relacji szef — podwładni ...................................... 248 Budowanie awansu poziomego .................................................... 251 Pozycja coacha ......................................................................... 251 Pozycja trenera ........................................................................ 253 Pozycja specjalisty ................................................................... 255 Dbanie o rozwój osobisty pracownika ........................................ 257 Akceptuj i nie przeszkadzaj .................................................... 258 Jeżeli możesz, zainwestuj ........................................................ 259 Jeżeli wierzysz — inspiruj ....................................................... 260 18. Jak rozmawiać i negocjować z odchodzącym pracownikiem, aby chronić interesy szefa i firmy? .... 265 Próba zatrzymania dobrego pracownika ..................................... 268 Jak rozstać się z dobrym pracownikiem, chroniąc interesy szefa i firmy? ................................................... 274 Zakończenie .........................................................................281 Informacje o szkoleniach ....................................................285 Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa Chroń swoje interesy, ale nie przegap okazji do motywowania podwładnych Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa 80 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA 81 Z anim zostaliśmy szefami, przez kilkanaście lat zajmo- waliśmy się rozwiązywaniem konfliktów, mediacjami i negocjacjami w duchu partnerstwa i współpracy. Na- pisaliśmy nawet na ten temat naszą pierwszą książkę pt. Doce- nić konflikt. Rozwijając własne firmy i zatrudniając pracowników, zro- zumieliśmy, że dotychczasowe umiejętności, jakkolwiek są bar- dzo użyteczne, to jednak nie wystarczają. Zdaliśmy sobie sprawę, że szef rzadko negocjuje z pozycji równorzędnej na przykład z kierownikiem innego działu. Na co dzień najczę- ściej przekazuje decyzje i polecenia służbowe swoim podwład- nym, a także, choć rzadziej, prosi przełożonych o zaakcepto- wanie swoich różnych pomysłów i potrzeb. Każdy z tych obszarów działania szefa, czyli przekazywanie decyzji, wyrażanie prośby do decydenta, negocjowanie z part- nerem, wymaga specyficznych umiejętności i odmiennej logiki postępowania. Kłopot wielu szefów polega na tym, że mieszają konwencje i używają nieadekwatnych środków, które dez- orientują podwładnych i utrudniają przełożonemu dalszą roz- mowę. Na przykład, przekazując decyzję, zachowują się tak, 82 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA jakby prosili o przysługę. Z kolei prosząc, wywierają presję, są roszczeniowi i zachowują się jak agresorzy. W negocjacjach upierają się przy swoim stanowisku, zamykając się na kompro- mis, który jest przecież istotą porozumienia i dogadywania się. Chcemy poświęcić dużo miejsca zasadom przekazywania trudnej decyzji, ponieważ jest to codzienny problem szefów i źródło ich wielu stresów. JAK PRZEKAZYWAĆ TRUDNE DECYZJE? 83 Jak przekazywać trudne decyzje? Dla nas, byłych psychologów humanistycznych, bardzo trud- ne było stanowcze komunikowanie podwładnym decyzji, które budziły ich opór. Jeszcze trudniejsze było egzekwowanie wyko- nania poleceń służbowych i wyciąganie konsekwencji. Czując swoją nieporadność w tych sprawach, postanowili- śmy stworzyć standard postępowania, który w większym stopniu chroniłby interesy nasze i naszych pracowników. Tak powstał pierwszy algorytm szefowski Ośrodka Negocjacji Kon- trakt — algorytm trudnej decyzji. Używamy go zawsze wtedy, kiedy boimy się reakcji pod- władnego lub napotykamy na jego opór i niezadowolenie. Do- tyczy to najczęściej przekazywania decyzji, takich jak do- datkowe obowiązki, zwiększone limity pracy, niewygodna delegacja i oczywiście najtrudniejsza sprawa — zwolnienie pracownika. Podczas przekazywania trudnej decyzji czyhają na szefa różne pułapki. Pokażemy teraz kilka najbardziej typowych. Szef: Panie Zenku, co słychać? Jak się pracuje? Podwładny: Panie kierowniku, dobrze, że pan pyta. Już nie wiem, w co ręce włożyć. Tyle jest roboty, że przy- dałby się chociaż jeden nowy pracownik. S: Ma pan rację. Firma nas nie rozpieszcza. Ale mam dla pana przykrą wiadomość. Właśnie centrala doło- żyła nam obowiązków i ktoś to będzie musiał zrobić. P: Ci na górze to chyba powariowali. Może ten drugi dział to jeszcze da radę, bo my na pewno nie. S: No niestety, padło na nas. A pan, panie Zenku, najlepiej się zna na tym zagadnieniu. Chyba pan bę- dzie musiał to zrobić. 84 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA P: Szefie, przecież ja zawalę inne sprawy i w domu już chyba w ogóle nie będę bywał. S: Niech pan nie przesadza. Wszyscy mamy ciężko. To nie ja wymyśliłem kapitalizm. A przy okazji może pan się sporo nauczyć i zwiększyć szansę na awans. P: Panie kierowniku. Mnie nie zależy na awansie i to wszystko mnie nie przekonuje... I tak dalej, i tak dalej. My, korzystając z naszego algorytmu i kierując się filozofią budowania odpowiedzialności, rozegralibyśmy tę rozmowę w sposób następujący. „Szef: Panie Zenku. Poprosiłem pana do siebie, żeby przekazać moją decyzję. Jest to dla mnie trudna sytuacja, bo wiem, że jest pan zapracowany. Wnikliwie rozważyłem wszystkie możliwości i podjąłem decyzję, że to pan w naszym zespole będzie wykonywał dodatkowe raporty zlecone przez centralę... (Nazwany cel spotkania, odsłonięcie ludzkiej twarzy, decyzja przekazana jasno i odpowiedzialnie) Podwładny: (wchodząc w słowo szefowi) Ależ szefie. To przecież niemożliwe! Dlaczego właśnie ja? Przecież mam tyle pracy... S: Proszę pana, ja jeszcze nie skończyłem. Proszę mi nie przerywać. Właśnie zamierzałem wyjaśnić najważniejszy powód mojej decyzji. W moim interesie jest, aby centrala nie nękała mnie i moich ludzi niekończącymi się pytaniami. Chcę oszczędzić swój czas na zadania produkcyjne. JAK PRZEKAZYWAĆ TRUDNE DECYZJE? 85 Pan daje mi największe gwarancje, że te raporty będą kompletne, bo ma pan najlepszy przegląd całości naszej pracy. A teraz, słucham pana. Co chciał mi pan powiedzieć? (Postawienie granicy na przerywanie, prawdziwe uzasadnienie decyzji) P: Szefie, ale to przecież niesprawiedliwe. Taką robotę powinien robić Mietek, bo on ma jeszcze rezerwy czasowe. S: Ja rozumiem, że pan to uważa za niesprawiedliwe. Rozumiem, że, pana zdaniem, Mietek bardziej nadawałby się do tej pracy. Ale ja mojej decyzji nie zmienię. Jest ona ostateczna. To pan będzie pisał te raporty. P: Ale panie kierowniku, jak ja się z tym wszystkim wyrobię? Przecież zawalę inne sprawy. S: Panie Zenku. Ja rozumiem, że pan się obawia o swoje inne zadania. Ale ja nie zamierzam już z panem dyskutować o tym, czy moja decyzja jest słuszna. Ja jej nie zmienię. Ale ponieważ zależy mi, żeby wykonał pan swoje wszystkie obowiązki jak najlepiej, chętnie zastanowię się razem z panem, jak mogę panu pomóc, aby mniej pan się obawiał skutków mojej decyzji. Czy jest pan tym zainteresowany?” Zapewne, śledząc tok tej rozmowy, zorientowałeś się, że nasz algorytm trudnej decyzji składa się z następujących etapów. 86 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA 1. Zapowiedzenie celu rozmowy i pokazanie 2. ludzkiej twarzy szefa. Jasne i krótkie zakomunikowanie decyzji, z akcentem na odpowiedzialność szefa („Ja podjąłem decyzję, że pan zrobi...”). 3. Krótkie uzasadnienie powodów decyzji, z akcentem na ochronę interesów szefa. w negocjacje oparte o interesy, a nie stanowiska. 4. Obrona przed przekonywaniem i bezproduktywną dyskusją — zdarta płyta. 5. Zakończenie rozmowy lub wejście Nazwanie celu spotkania Ten krok chroni szefa przed różnymi dygresjami i przypomina mu, co chce osiągnąć w rozmowie z podwładnym. W scence pierwszej szef, zagajając: „Co słychać? Jak się pracuje?”, suge- rował, że będzie to zdawkowa rozmowa o nastrojach. Ponadto sam otworzył pracownikowi furtkę do narzekania, co utrudniło mu zakomunikowanie niewygodnej dla obu stron decyzji. Ludzka twarz szefa Dla wielu szefów komunikowanie trudnych decyzji jest bardzo stresujące. Usztywniają się i zapominają, że odsłonięcie wła- snych trudności lub emocji chroni ich przed negatywnymi pro- jekcjami podwładnego, na przykład takimi: „Szefa interesują tylko własne korzyści, nie liczy się z ludźmi, moim kosztem chce się podlizać centrali”. JAK PRZEKAZYWAĆ TRUDNE DECYZJE? 87 Często ten mechanizm projekcji mamy okazję obserwować, pracując z kolejnymi szczeblami pracowników z jednej firmy. Zawsze nas bawi, co podwładni myślą i opowiadają o swoich przełożonych, którzy mają się zjawić w najbliższym czasie na naszych zajęciach. W ich wyobrażeniu przyjedzie grupa sztyw- niaków bez poczucia humoru i polotu. Oczywiście, w rzeczy- wistości zazwyczaj jest zupełnie inaczej. Grupa szefów okazuje się wesoła, kolorowa, otwarta na nowe treści i eksperymenty. Kiedy jednak tych szefów obserwujemy w ich realnych rela- cjach z podwładnymi, to widzimy, jak ubrani w służbowe gar- nitury i garsonki, przytłoczeni formalną rolą zawodową, nie decydują się na pokazanie swoich atrakcyjnych i ludzkich cech. Taka postawa prowokuje podwładnych do snucia negatywnych i stereotypowych fantazji na temat swoich przełożonych. Dlatego właśnie we wszystkich naszych algorytmach bę- dziemy Cię zachęcać do odsłaniania ludzkiej twarzy szefa, co nie pozwoli podwładnym obciążyć Ciebie typowymi ste- reotypami: „bezduszny robot, istota bez uczuć, zbrojne ramię organizacji”. Ponadto szef, nie nazywając swoich prawdziwych intencji i trudności, wprowadza zamieszanie komunikacyjne. Kiedy mówi: „Mam dla pana przykrą wiadomość”, to snuje fantazje, jak jego decyzja zostanie odebrana przez pracownika. A prze- cież podwładny może się nawet ucieszyć z nowego wyzwania. Prawdą psychologiczną szefa jest to, że obawia się zako- munikować swoją decyzję i przyznać, że ta sytuacja jest dla nie- go trudna. Ten odruch jest ludzki i naturalny. W obliczu konfliktu wszystko w nas krzyczy: „Nie odsłaniaj się, nie po- kazuj słabości!”. Niestety, szefom nie opłaca się słuchać tego głosu, ponie- waż bez odsłonięcia prawdziwych emocji i intencji (ludzka twarz szefa) narażą się na negatywne projekcje podwładnych 88 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA i dużo trudniej będzie zjednać ich do współpracy. Dlatego za- chęcamy Cię, abyś już w początkowej fazie spotkania używał na przykład takich sformułowań. „To jest dla mnie trudna rozmowa”. „Nie jest mi łatwo zakomunikować panu swoją decyzję”. „Obawiam się pana reakcji na to, co powiem”. „Długo się nad tym zastanawiałem i rozważałem różne możliwości”. „Chcę, aby pan wiedział, że jest pan dla mnie ważnym członkiem zespołu, więc zależy mi na pańskiej motywacji i zaangażowaniu”. Jak dopasować ludzką twarz do osobowości szefa (Osobisty — Rzeczowy) Zachęcając do odsłaniania uczuć i intencji, jesteśmy świadomi, że szefowie różnią się możliwościami w tej sprawie. Ludzie osobiści na co dzień chętnie i dużo mówią o sobie. Przekazu- jąc w roli szefa trudne decyzje — w sposób naturalny mogą powiedzieć więcej o swoich intencjach lub trudnościach. Natomiast ludziom rzeczowym trudno się odsłaniać. Nie zachęcamy takich szefów do nadmiarowego pokazywania ludz- kiej twarzy. Byłoby to dla nich zbyt trudne i nienaturalne, a przy okazji mogłoby budzić zdziwienie u podwładnych. Wy- starczy, że na początku spotkania szef o takim typie osobo- wości powie tylko jedno zdanie, na przykład: „To jest dla mnie trudna rozmowa”. Na pewno zjedna tym pracowników, bo oni go znają i rozumieją, jaki to dla niego wysiłek. JAK PRZEKAZYWAĆ TRUDNE DECYZJE? 89 Decyzja przekazana w odpowiedzialnej formie Im szybciej zakomunikujesz decyzję, tym lepiej dla obu stron. Określiłeś cel spotkania, a pracownik nie jest narażony na fru- strujące domysły, o co Ci chodzi i do czego zmierza ta rozmo- wa. Jednocześnie pozbawiasz go złudzeń, że sprawa rozej- dzie się po kościach, że decyzja nie jest ostateczna. Tym samym zniechęcasz go do dziecięcych zachowań, przeko- nywania i ustalania, kto obiektywnie ma rację. Tego typu ja- łowe dyskusje mogą Cię tylko rozdrażnić i będą powodem do nasilenia konfrontacji. Jedną z najważniejszych umiejętności podczas przekazy- wania trudnej decyzji jest używanie formuły Ja: „Ja podjąłem decyzję”. „Ja nie zmienię tej decyzji”. „To jest moja nieodwołalna decyzja”. Bardzo często na naszych zajęciach szefowie protestują: „Przecież ja tego nie chciałem. Decyzję narzuciła mi góra. Muszę wykonać polecenia zwierzchników”. Jeżeli jednak chcesz uczyć swoich podwładnych odpowie- dzialności, to musisz im pokazać (modelowanie), że nie ucie- kasz przed swoją odpowiedzialnością za wdrożenie decyzji. Przecież możesz powiedzieć decydentom z centrali: „Nie, nie zrobię tego”. I oczywiście poniesiesz konsekwencje takiego kroku. Ale masz wybór, jaką drogą pójdziesz. Skoro się zgodziłeś, to oznacza, że podjąłeś decyzję o prze- prowadzeniu danej sprawy. I to jest Twoja decyzja, niezależnie od tego, co przeżywasz i co o tym myślisz. Co najwyżej mo- żesz powiedzieć: „Centrala postanowiła, a ja zdecydowałem się to wdrożyć”. 90 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA Ale tu nie chodzi tylko o ideologię. To jest walka o Twój szefowski autorytet. Trudno liczyć na szacunek podwładnych, kiedy widzą, że unikasz odpowiedzialności, narzekasz razem z nimi na „głupią górę” i twierdzisz, że nie masz wpływu na to, co robisz, że wykonujesz tylko polecenia. W takim momen- cie zachowujesz się dokładnie tak samo jak nieodpowiedzial- ny pracownik, który próbuje tłumaczyć się, szukać winnych i usprawiedliwiać obiektywnymi okolicznościami. Kiedy używasz słów: „Ja podjąłem decyzję”, paradoksalnie tworzysz dla swojego podwładnego najbezpieczniejszą sytuację. Źródło trudnej decyzji jest przed nimi. Wie, z kim może się konfrontować i z kim podjąć ewentualne negocjacje. A z cen- tralą nie ma na to szans, bo nawet nie wie, do kogo mógłby się zwrócić. Typowym przykładem braku odpowiedzialności za wła- sną decyzję jest powtarzający się często tekst przestraszonego szefa, który zwalnia pracownika: — Panie Zdzichu. Mam dla pana przykrą wiadomość. Chyba będziemy musieli się rozstać. Gdyby w tej dramatycznej sytuacji Zdzichowi wystarczyło poczucia humoru i dystansu, mógłby zapytać: — A co? Szef odchodzi? To szkoda, bo fajnie się pracowało. Przełożony, któremu zależy na budowaniu postawy od- powiedzialności, przedstawiłby swoją decyzję o zwolnieniu pra- cownika w następujący sposób. „Szef: Panie Zdzisławie. Poprosiłem tu pana, żeby zakomunikować panu bardzo trudną dla mnie decyzję. Długo się do tego przygotowywałem i proszę mi wierzyć, że nie jest to dla mnie łatwa sytuacja. Podjąłem decyzję, że pana zwalniam. Powodem jest...”. JAK PRZEKAZYWAĆ TRUDNE DECYZJE? 91 Krótkie, prawdziwe uzasadnienie decyzji Wielu szefów, przygotowując się do przekazania trudnej decy- zji, zbiera „amunicję” w postaci argumentów, bo wierzy, że musi przekonać podwładnego do swoich racji. Dwadzieścia lat zajmujemy się psychologią negocjacji i wie- my na pewno, że argumenty działają od razu albo w ogóle nie działają. Argument to informacja, o której nasz partner w trudnej rozmowie nie wie lub zapomniał. Ile możesz mieć tego rodzaju informacji? Najwyżej jedną lub dwie, a najczęściej żadnej. Jeżeli podczas negocjacji użyjesz swoich najpoważniejszych argu- mentów, a one nie zmienią stanowiska Twojego oponenta, to dalsza argumentacja będzie zwykłym „biciem piany”. Zwięk- szanie presji będzie raczej zachęcało Twojego rozmówcę do wyszukiwania kontrargumentów i spotkanie zamieni się w słowną przepychankę lub kłótnię. W roli szefa masz prawo, a nawet obowiązek, podejmować różne decyzje w ochronie interesów swoich lub firmy. Wiele nie będzie podobało się podwładnym, bo z ich punktu wi- dzenia będą one głupie bądź niesprawiedliwe. Z Twojej per- spektywy wygląda to inaczej i nie ma takiej obiektywnej miarki, która by to ostatecznie rozstrzygnęła. Twoja decyzja zawsze będzie subiektywna. W tym kontek- ście bardzo ważne jest, abyś wyraźnie nazwał swoje interesy i motywy, które są źródłem decyzji, a nie mnożył argumentów o słuszności własnych racji. Podkreślamy wyraźnie: „Nazwij swoje własne interesy”, bo podwładni nie uwierzą w uzasad- nienia typu: „Będziemy musieli to zrobić dla dobra firmy. Sytuacja rynkowa wymaga... To się panu przyda do kariery zawodowej”. Prawdziwe motywy, na poziomie szefowskich interesów, to na przykład: 92 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA „Podjąłem decyzję, że przyjdzie pani do pracy dodatkowo w sobotę, ponieważ chcę wykonać plan, z którego jestem rozliczany i nie chcę ryzykować, że stracimy premię zespołową”. „Podjąłem decyzję, że przejmie pan opiekę nad młodszym kolegą, ponieważ nie chcę być narażony na uzasadnione skargi klientów. A pan w zespole daje mi największe gwarancje, że opanuje on szybko nasz standard handlowy”. Obrona własnej decyzji — zdarta płyta Często przywołujemy metaforę, że szef powinien mieć zaw- sze ze sobą podręczną torbę z narzędziami szefowskimi. Każdy zawód wymaga takich konkretnych narzędzi i umiejętności. Specyfiką pracy szefa jest to, że bardzo często podlega on presji podwładnych, klientów lub innych działów w firmie. Dlatego też musi mieć w zanadrzu narzędzia przeciwstawiania się tej presji. Jednym z najlepszych, jakie znamy, jest zdarta płyta. Twórcą lub odkrywcą tej technologii oraz innych narzędzi z obszaru asertywności jest Manuel J. Smith. Opisuje on te spo- soby, dając wiele praktycznych przykładów, w swojej bardzo ciekawej książce When I Say No, I Feel Guilty. Kiedy używasz zdartej płyty, masz do zrobienia tylko dwie rzeczy. • Powtarzać istotne fragmenty wypowiedzi Twojego podwładnego po to, żeby dać mu sygnał, że go słuchasz i nie lekceważysz tego, co mówi. Zaczynaj od fraz: „Ja słyszę... Ja rozumiem... Doceniam pana postawę, ale...” • Przypominać swoją decyzję z bardzo krótkim uzasadnieniem. JAK PRZEKAZYWAĆ TRUDNE DECYZJE? 93 Przykładem niech będzie sytuacja, gdy podwładny wywie- ra presję na przełożonego w typowej dla firmy sprawie. „Podwładny: Szefie, muszę szybko dostać dodatkowego pracownika, bo inaczej zawalimy plany. Proszę o zgodę na nowy etat. Szef: Panie Mietku, ja na pewno takiej zgody nie wyrażę, bo narazi mnie to na roszczenia innych działów i zarzuty o niegospodarność ze strony centrali. P: No, ale ja przecież nie wyrobię się ze wszystkimi zadaniami i moi ludzie się wykończą. S: Ja rozumiem, że pan się obawia o wykonanie zadań i zdrowie swoich ludzi, ale ja swojej decyzji nie zmienię z powodów, które już wymieniłem. (Zdarta płyta — sygnał, że szef słyszy obawy podwładnego, ale podtrzymuje decyzję) P: Szefie, czuję się bardzo rozczarowany taką postawą firmy i tym, że centrala nie rozumie podstawowych rzeczy na produkcji. S: Słyszę, co pan do mnie mówi. Rozumiem, że jest pan rozczarowany i czuje się niezrozumiany przez centralę. Ale i tak swojej decyzji nie zmienię. Nowego etatu nie dam, bo miałbym wiele kłopotów. (Utrzymanie decyzji w mocy. Przełożony nie ulega presji, używając zdartej płyty)” Szef w tej rozmowie tak długo będzie używał technologii zdartej płyty, aż do podwładnego dotrze fakt, że żadne jego argumenty nie zmienią decyzji przełożonego. 94 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA Oto najważniejsze zalety używania zdartej płyty. • Chroni ona szefa przed bezsensowną rozmową o słuszności jego decyzji, która i tak jest nieodwołalna. Przecież decyzja została już podjęta i nie ulegnie zmianie. Zawsze nas boli, kiedy widzimy, że ludzie zawzięcie przekonują się w sprawach, których żaden argument nie może już zmienić. Tracą tylko czas i nerwy. • Uspokaja szefa, zabezpieczając go przed destrukcyjną konfrontacją. Spróbuj sam, a zobaczysz, że kiedy użyjesz jej 3 czy 4 razy, to zmniejszy się Twój stres, nabierzesz pewności siebie i łatwiej będziesz mógł negocjować warunki wykonania decyzji. Zaczniesz spokojniej rozmawiać z podwładnym o tym, jak ją wykonać, a nie o tym, czy ma ona sens. Według nas jest to najważniejsza zaleta zdartej płyty. • Zdarta płyta zniechęca też podwładnego do polemiki i pozbawia go złudzeń, że może wywalczyć zmianę decyzji. Zabezpiecza jednocześnie szefa przed wchodzeniem w rolę Rodzica i bezużyteczną konfrontacją z pracownikiem. Ponieważ już w trzeciej książce piszemy o zdartej płycie, trudno nam rozwijać bardziej ten wątek, bo nie chcemy być posądzeni o powtórki i plagiat własnych tekstów. Jeżeli jesteś zainteresowany rozszerzeniem swojej wiedzy na temat zdartej płyty i innych technik asertywnych, które są użyteczne w roli szefa, jeszcze raz zapraszamy do przeczytania książki Manuela Smitha oraz naszych dwóch pozycji: • Docenić konflikt, czyli od walki i manipulacji do współpracy. • Handlowanie to gra, czyli od namawiania i żebrania do zaspokojenia potrzeb klienta. JAK PRZEKAZYWAĆ TRUDNE DECYZJE? 95 Zamknięcie spotkania dotyczącego decyzji szefa lub zaproszenie podwładnego do negocjacji nad sposobem wykonania decyzji Kiedy szef obroni swoją decyzję, może zakończyć rozmowę lub podjąć negocjacje z podwładnym na temat sposobu reali- zacji i zmniejszenia kosztów jej wykonania u obu stron. Te ne- gocjacje mają respektować interesy zarówno szefa, jak i pra- cownika. Są szansą do budowania motywacji podwładnego, nawet przy decyzjach dla niego bardzo niewygodnych. Gotowość do negocjacji i umiejętność ich przeprowadzenia to jedna z najważniejszych spraw w szefowaniu i motywowaniu współpracowników. Szef nie musi zajmować się rozwiązywa- niem problemów, wobec których stają podwładni. Szef powi- nien te problemy rozumieć, aby pomagać podwładnym w ich nazywaniu i rozwiązywaniu. Często powtarzamy sobie i innym przełożonym takie zdanie: Szef nie jest od rozwiązywania problemów, ale od ich definiowania. Według nas, nie można sensownie motywować podwład- nych do odpowiedzialności oraz do samodzielnego rozwią- zywania problemów bez precyzyjnego zdefiniowania po- trzeb i obaw. Standard negocjacji szefowskiej przedstawimy w następnym rozdziale. Jeżeli jednak nie chcesz wdawać się w negocjacje z pracownikiem, możesz skończyć przekazywanie swojej de- cyzji na przykład w ten sposób: 96 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA „Panie Mietku. Nie zamierzam już dłużej z panem dyskutować na temat słuszności mojej decyzji. Od najbliższego miesiąca będzie pan wykonywał dodatkowe raporty dla centrali. I na pewno rozliczę pana z dobrej jakości tej pracy. Dziękuję. Uważam tę rozmowę za skończoną. Do widzenia”.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Psychologia szefa. Wydanie II
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: