Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00303 006678 14282456 na godz. na dobę w sumie
Rabin i CEO. Wskazówki dla lidera biznesu XXI wieku - książka
Rabin i CEO. Wskazówki dla lidera biznesu XXI wieku - książka
Autor: , Liczba stron: 328
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3400-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Ta książka zawiera ponadczasową mądrość o przywództwie, potężną i praktyczną.
Scott A. Snook,
profesor zachowań organizacyjnych, Harvard Business School

Zweifel i Raskin wyprowadzają Dziesięć Przykazań spomiędzy murów synagogi i sytuują je na właściwym miejscu, czyli na rynku. To cenna lekcja dla współczesnych liderów i decydentów.
profesor Ari L. Goldman,
Uniwersytet Kolumbii

Otwórz się na starożytną mądrość, która uczyni Cię genialnym przywódcą Co czyni człowieka naprawdę wielkim liderem? Czy zdolności przywódcze to kwestia genów, kultury, treningu? Jeśli jesteś przekonany, że zostałeś stworzony do kierowania ludźmi, i szukasz konstruktywnych rozwiązań, zdolnych zapewnić Ci sukces, oto książka, na którą czekałeś. Przesiąknięta duchem bogatej, starożytnej tradycji żydowskiej, dokonuje przełożenia ponadczasowych prawd bezpośrednio na realia współczesnego biznesu. To niezwykłe połączenie tradycji z nowoczesnymi metodami zarządzania stanie się Twoim kompasem, pomagającym Ci nawigować po wzburzonych morzach gospodarki bez granic, internetu i zmieniających się rynków. Dzięki temu swobodnie dołączysz do grona najlepszych biznesowych liderów, przyczynisz się do kreowania innowacji, dokonasz rzeczy niemożliwych i zmobilizujesz innych do osiągania przełomowych rezultatów!



Dr Thomas D. Zweifel to dyrektor generalny Swiss Consulting Group, profesor przywództwa i autor książek takich, jak choćby Communicate or Die czy Culture Cash.

Aaron L. Raskin to dynamiczny przywódca żydowski i autor książki Letters of Light.

Wspólnie udało im się osiągnąć efekt synergii i połączyć ponadczasową mądrość zawartą w Dziesięciu Przykazaniach z najnowocześniejszą metodologią, opracowaną na podstawie dwudziestu pięciu lat doświadczeń w pracy coachingowej z przywódcami. Z tego połączenia powstały narzędzia, które gwarantują trwały sukces.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł: The Rabbi and the CEO: The Ten Commandments for 21st Century Leaders Tłumaczenie: Magda Witkowska Projektant okładki: Urszula Buczkowska ISBN: 978-83-246-3400-2 Copyright © 2008 by Thomas D. Zweifel and Rabbi Aaron L. Raskin Polish edition copyright © 2012 by Helion S.A. All rights reserved. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/rabceo Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treĹci Spis treĺci Przedmowa ..................................................................................................15 Dlaczego powsta¦o Dziesi¢ò PrzykazaĦ Lidera XXI wieku? ...................19 Podzi¢kowania ............................................................................................31 Prolog. Samoocena lidera ..........................................................................35 Przykazanie I „WyjĹcie z Egiptu”: przekraczanie granic ................................................39 Narz£dzie 1.1 Pi£ô mitów myĻlenia rozmytego .................................................... 57 Narz£dzie 1.2 Pi£ô typów w§adzy .......................................................................... 59 Przykazanie II „Nie b¢dziesz mia¦ boŘków”: autentyczna wizja .....................................75 Narz£dzie 2.1 Sprawy niedokoĨczone ................................................................... 89 Narz£dzie 2.2 Wspó§tworzenie wizji ..................................................................... 92 Narz£dzie 2.3 Przywracanie wizji w pi£ciu krokach ......................................... 100 Przykazanie III „Nie mów na próŘno”: przewodzenie za pomocž j¢zyka ..................... 105 Narz£dzie 3.1 Efektywne przekazywanie informacji zwrotnej w szeĻciu krokach ............................................................................................... 117 Narz£dzie 3.2 Od narzekania do zobowiŸzania ................................................ 124 Narz£dzie 3.3 Teksty i podteksty ......................................................................... 128 Przykazanie IV „ĸwi¢ò dzieĦ Ĺwi¢ty”: si¦a odmowy ........................................................ 131 Narz£dzie 4.1 ZarzŸdzanie przez priorytety ...................................................... 147 Narz£dzie 4.2 Odsiewanie .................................................................................... 153 13 14 _________________________________________________________________ Spis treĹci Przykazanie V „Szanuj ojca i matk¢”: si¦a tkwižca w uznaniu ..................................... 157 Narz£dzie 5.1 Strata energii a przywództwo i nauka ........................................162 Przykazanie VI „Nie zabijaj”: zarzždzanie gniewem ....................................................... 177 Narz£dzie 6.1 Problem z szefem ...........................................................................195 Narz£dzie 6.2 Poszukiwania Řród§a gniewu .......................................................196 Narz£dzie 6.3 Formalizacja zarzŸdzania gniewem ............................................203 Przykazanie VII „Nie cudzo¦óŘ”: dotrzymywanie danego s¦owa ..................................... 207 Narz£dzie 7.1 Cztery dylematy etyczne ...............................................................225 Przykazanie VIII „Nie kradnij”: wartoĹò dawania w zamian ............................................ 237 Narz£dzie 8.1 Model Raula Julii — inwestowanie z przysz§oĻci ......................247 Przykazanie IX „Nie mów fa¦szywego Ĺwiadectwa”: od niepowodzeĦ do prze¦omu ... 255 Narz£dzie 9.1 Od cytryny do lemoniady w trzech krokach ...............................271 Przykazanie X „Nie po؞daj”: na ich miejscu ................................................................ 279 Narz£dzie 10.1 Teatr — odegranie roli drugiej strony .......................................292 Narz£dzie 10.2 Odczytywanie nastawienia drugiej osoby. Model cebuli ........294 Dodatek .................................................................................................... 309 Dziesi£ô przykazaĨ (Ksi£ga WyjĻcia 20, 1 – 17) ................................................309 Siedem uniwersalnych praw Noego .....................................................................310 TrzynaĻcie zasad wiary .........................................................................................310 Dalsza lektura ........................................................................................................313 O autorach ..............................................................................................................319 Inne ksiŸŚki .............................................................................................................321 Oferta dla liderów ..................................................................................................323 Rozdz ia¦ 6. Przykazanie VI. „Nie zabijaj”: zarz¡dzanie gniewem Cz§owiek porywczy pope§nia g§upstwa, cz§owiek podst£pny jest znienawidzony. — Ksi£ga Przys§ów 14, 17 SZÓSTE PRZYKAZANIE: „Nie b¤dziesz zabija¨”. Historia zna wielu liderów, od carów i królów pocz¡wszy, a na wspó©cze- snych dyktatorach skoħczywszy, którzy dochodzili do w©adzy poprzez rozlew krwi. Równieř wielu wspó©czesnych liderów uwařa uřywanie si©y, zastraszanie i okazywanie gniewu jeĺli nie za standardowy modus operandi, to przynajmniej jako osta- teczny ĺrodek umořliwiaj¡cy przekonanie innych do w©asnych racji. Tymczasem niepohamowany gniew utr¡ca kolejnych lide- rów wokó© Ciebie. W XII wieku Majmonides powiedzia©, ře gdy w gniewie zdarzy nam si¥ kogoĺ poniřyó, to tak, jak gdy- byĺmy go zabili. Jeřeli nie zdo©asz skanalizowaó swojego wzbu- rzenia i prze©ořyó go na pozytywne dzia©anie, zacznie ono siaó wokó© Ciebie zniszczenie. Z tego rozdzia©u dowiesz si¥, jak mořna zapanowaó nad w©asnym gniewem i w©asnymi emocjami oraz jak prze©ořyó je na pozytywn¡ energi¥. Jak wyjaĹniliĹmy w poprzednim rozdziale, znaczžcž popraw¢ wyników osižgnžò moŘna poprzez okazywanie uznania wzgl¢dem innych ludzi (poczžwszy od w¦asnych rodziców) i ich dokonaĦ. Jack Welch cz¢sto publicznie chwali¦ swojž matk¢, ale umiej¢tnoĹò doceniania innych ludzi zdoby¦ tak naprawd¢ dopiero na póŖniejszym etapie swojego Řycia — po 177 178 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 6. tym, jak wielu z nich spisa¦ na straty. BezpoĹrednio po obj¢ciu stanowiska dyrektora generalnego firmy General Electric zyska¦ sobie przydomek Jack Neutron — nie tylko dlatego, Ře w latach 1981 – 85 bezwzgl¢dnie zwolni¦ 100 tysi¢cy spoĹród 400 tysi¢cy pracowników (niczym bomba neutronowa, która wybija ludzi, ale nie niszczy budynków), ale równieŘ z powodu sk¦onnoĹci do wĹciekania si¢ na podw¦adnych. MenedŘerowie GE bardzo cz¢sto wychodzili z gabinetu Welcha zdeprymowani i przera- Řeni treĹciž jego tyrady. Sama firma zas¦yn¢¦a teŘ politykž corocznego zwalniania „dolnych dziesi¢ciu procent”, czyli pracowników osižgajž- cych najs¦absze wyniki. Faktem jest, Ře gniew i strach mogž mieò takŘe dzia¦anie motywujžce. Pod wp¦ywem agresywnego i twardego stylu Welcha GE przeobrazi¦a si¢ z powolnego kolosa z poczžtku lat osiem- dziesižtych w sprawnž, skorž do walki machin¢ prowadzžcž dzia¦alnoĹò w róŘnych branŘach, od silników lotniczych poczžwszy, poprzez Řarówki, aŘ po finanse. Welch stworzy¦ struktur¢, którž eksperci do spraw zarzždzania uznawali za wzorzec korporacji i która generowa¦a rekordowe w skali Ĺwiata zyski. W 1999 roku firma odnotowa¦a przychody na poziomie 110 miliardów dolarów, a wtedy Welch uzyska¦ tytu¦ najbardziej podziwia- nego dyrektora generalnego Ameryki. Gdy jednak w celu ukoronowania swojej kariery Welch postanowi¦ doprowadziò do po¦žczenia GE z Honey- well, jego agresywny styl okaza¦ si¢ Ŗród¦em komplikacji. Jak napisa¦ Mi- chael Bonsignore, by¦y szef firmy Honeywell, nerwowoĹò Welcha sta¦a si¢ jednym z powodów fiaska w negocjacjach z organami Unii Europejskiej stojžcymi na straŘy polityki konkurencji. Bonsignore zwróci¦ szczególnž uwag¢ na oburzenie Welcha wzgl¢dem Maria Montiego, komisarza UE ds. konkurencji. Jego zdaniem by¦ to „szkolny przyk¦ad, jak si¢ nie zacho- wywaò, gdy ma si¢ do czynienia z procesem i protoko¦em”1. Podczas dwu- dniowego spotkania, które odbywa¦o si¢ w Brukseli wkrótce po wydarze- niach z 11 wrzeĹnia, Welch zwróci¦ si¢ z ostatecznym apelem do Montiego. Gdy komisarz pomimo tego nie zgodzi¦ si¢ zaaprobowaò jego wniosku, Welch oskarŘy¦ go, Ře wyst¢puje jednoczeĹnie w roli „s¢dziego, ¦awy przy- si¢g¦ych i oskarŘyciela” oraz Ře „formu¦uje zasady na bie؞co”. OĹwiadczy¦ sucho, Ře opuszcza Bruksel¢ i zamierza zajžò si¢ pisaniem ksižŘki. „To Ĺwietnie, panie Welch — mia¦ odpowiedzieò na to Monti ze stoickim spo- kojem. — MoŘe pan potraktowaò to spotkanie jako swój ostatni rozdzia¦”2 . 1 Michael Bonsignore, komentarz, „Financial Times”, 17 paŖdziernika 2001. 2 Jovi Tañada Yam, Enter: “Super Mario”, BusinessWorld Online, 15 listopada, 2001, http://itmatters.com.ph/column/yam_11222001.html Przykazanie VI. „Nie zabijaj”: zarzždzanie gniewem _____________________________ 179 OczywiĹcie gniewne zachowanie Welcha nie by¦o jedynym powodem fiaska w sprawie po¦žczenia GE i Honeywell, ale z pewnoĹciž nie mog¦o wp¦ynžò korzystnie na rozstrzygni¢cie. Monti zachowa¦ kontrol¢ nad w¦asnymi emo- cjami i dzi¢ki temu zapewni¦ sobie przewag¢. ChociaŘ gniew popycha niekiedy ludzi do natychmiastowego dzia¦a- nia, w d¦ugim okresie pocižga za sobž ogromne koszty. Jak ustali¦ Jim Collins podczas pracy nad ksižŘkž Od dobrego do wielkiego, brak dyscy- pliny emocjonalnej okaza¦ si¢ podstawowym czynnikiem odróŘniajžcym sukces krótkoterminowy od d¦ugoterminowego. Odkry¦ wzorzec wyst¢- pujžcy „w kaŘdym z przedsi¢biorstw z krótkotrwa¦ym okresem Ĺwietno- Ĺci. Jest to spektakularny wzrost pod rzždami narzucajžcego dyscyplin¢ tyrana, po którym nast¢powa¦ równie spektakularny upadek, kiedy ów tyran ust¢powa¦ ze stanowiska, nie pozostawiajžc trwa¦ej kultury dyscy- pliny”. Za typowy moŘna uznaò przypadek firmy Rubbermaid z okresu, w którym kierowa¦ niž Stanley Gault. Gdy oskarŘono go o tyrani¢, zaŘarto- wa¦: „Tak, ale jestem szczerym tyranem”. Dyrektor operacyjny Gaulta powiedzia¦ o swoim prze¦oŘonym: „Od razu robi si¢ wĹciek¦y”. Skutki? Firma Rubbermaid odnotowa¦a szybki wzrost pod rzždami Gaulta (pobi¦ rynek w stosunku 3,6 do 1), ale po jego odejĹciu, jeszcze zanim zosta¦a kupiona przez Newell, straci¦a 59 procent swojej wartoĹci wzgl¢dem rynku3. Straty poniesione przez GE po odejĹciu Welcha nie by¦y tak dramatyczne, ale mimo wszystko znaczžce. Pod koniec 2006 roku akcje notowa¦y 14-procentowy spadek, podczas gdy indeks S P 500 wzrós¦ w stosunku do poprzedniego roku o 25 procent. Owszem, wzgl¢dne spo- wolnienie wynika¦o równieŘ z oddzia¦ywania innych czynników, mi¢dzy innymi z zaostrzenia przepisów, a takŘe z faktu osižgni¢cia przez GE stanu dojrza¦oĹci (dojrza¦e spó¦ki rozwijajž si¢ wolniej). Niemniej ca¦y czas otwarte pozostaje pytanie, w jakim stopniu si¦owy i gwa¦towny styl przywódczy Welcha przek¦ada¦ si¢ na wyniki GE w okresie sprawowania przez niego funkcji i czy utrzyma¦ si¢ po jego odejĹciu. Szóste Przykazanie g¦osi: „Nie b¢dziesz zabija¦”. Znajduje to prze¦oŘenie na jednž z waŘnych kompetencji przywódczych, a mianowicie na panowa- nie nad swoim gniewem. Zdaniem George’a Andersona, psychoterapeuty, który pracowa¦ z dyrektorami firm z listy Fortune 500, z profesorami uni- wersyteckimi i dyrektorami z branŘy filmowej, „kontrolowanie gniewu i emocji to umiej¢tnoĹò”, której pozyskanie przez lidera ca¦kowicie zmienia panujžcž atmosfer¢. „To fascynujžce, jak zmienia si¢ ca¦e Ĺrodowisko 3 Jim Collins, Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, Warszawa 2007, s. 150 – 51. 180 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 6. pracy, gdy osoba na szczycie zyskuje umiej¢tnoĹò za¦atwiania spraw spokojniej i z zachowaniem wi¢kszego panowania nad sobž”4. „Agresja przy biurku”, czyli biurowy odpowiednik znanego zjawiska agresji na drodze i nowszego fenomenu agresji w powietrzu (por. roz- dzia¦ 10.), rodzi ogromne koszty ukryte. Z badaĦ wynika, Ře pracownicy sp¢dzajž nawet 42 procent swojego czasu (czyli ponad dwa dni robocze w kaŘdym tygodniu) na próbach rozwižzywania konfliktów. 42 procent amerykaĦskich pracowników styka si¢ w pracy z krzykiem i naduŘyciami s¦ownymi, jeden na dziesi¢ciu zetknž¦ si¢ z przemocž, a 14 procent an- kietowanych wspomina¦o o przypadkach uszkodzenia sprz¢tu lub urzž- dzeĦ pod wp¦ywem ataku gniewu w ich firmach. Badanie przeprowa- dzone w 1993 roku przez National Safe Workplace Institute pozwoli¦o oszacowaò liczb¢ zdarzeĦ gwa¦townych na ponad 111 tysi¢cy rocznie i ustaliò, Ře tego typu akty poch¦aniajž kaŘdego roku 4,2 miliarda dolarów. Nowsze szacunki wskazujž, Ře agresja przy biurku kosztuje od 6,4 miliarda aŘ do 36 miliardów dolarów — koszty te wynikajž ze spadku wydajnoĹci, pogorszenia wizerunku, wyp¦aty odszkodowaĦ oraz koniecznoĹci wpro- wadzenia dodatkowych Ĺrodków bezpieczeĦstwa5. Trudno przytoczyò konkretne dane, które wskazywa¦yby na bezpoĹredni zwižzek mi¢dzy gniewem a spadkiem wydajnoĹci pracy, jednak wed¦ug statystyk Bureau of Justice na skutek aktów przemocy domowej pracownicy opuszczajž co roku 175 tysi¢cy p¦atnych dni pracy. Zjawisko to wyst¢puje równieŘ poza Stanami Zjednoczonymi. Warto dodaò, Ře zdaniem 66 procent dy- rektorów pracujžcych w firmach z listy Fortune 500 ustosunkowanie si¢ do problemu przemocy w rodzinie korzystnie prze¦oŘy¦oby si¢ na wyniki finansowe ich organizacji6. MojŘesz zna¦ si¢ na zarzždzaniu gniewem, nauczy¦ si¢ tego boleĹnie. Nie zawsze potrafi¦ powstrzymaò ch¢ò ukarania Ĺmierciž swoich wrogów i krytyków (by¦a o tym mowa w rozdziale 1.). Jeszcze kiedy jako m¦ody ksižŘ¢ mieszka¦ w egipskim pa¦acu, dwaj ŗydzi — Datan i Abiram — donieĹli na niego do króla. Zabi¦ poganiacza niewolników, a oni poinformowali 4 Peter Sanders, Anger Management in the News, 29 lutego 2004, http://www. andersonservices.com/resourcesnews-2.html. 5 Rebecca Speer, Can Workplace Violence Be Prevented?, „Occupational Hazards”, sierpieĦ 1998. 6 Partnership for Prevention, Domestic Violence and the Workplace Study, Partner- ship for Prevention, Washington 2002. Przykazanie VI. „Nie zabijaj”: zarzždzanie gniewem _____________________________ 181 o tym w¦adze, w wyniku czego MojŘesz musia¦ uciekaò z kraju7. Potem, na pustyni, ci dwaj ludzie pozostawali zmorž MojŘesza. Korzystali z kaŘ- dej nadarzajžcej si¢ okazji, by podwaŘaò jego autorytet. Kwestionowali za- sady dotyczžce zabezpieczania manny, poŘywienia danego przez Boga, bez którego ŗydzi nie przetrwaliby na pustyni. Celowo pozostawili mann¢, by niszcza¦a. Przy¦žczyli do buntu lewit¢ Koracha, syna Jishara, który podburzy¦ dwustu pi¢òdziesi¢ciu m¢Řów przeciwko MojŘeszowi8. Moj- Řesz potrafi¦ jednak zdobyò si¢ na to, by podjžò dialog ze swoimi wroga- mi. Gdy wyĹmiali go i odmówili przyjĹcia do niego, nie oburzy¦ si¢, tylko pokornie do nich poszed¦9. Gwoli Ĺcis¦oĹci dodajmy, Ře w panowaniu nad gniewem nie chodzi o to, by go w sobie t¦umiò. W niektórych kulturach uprawniony gniew prze- radza si¢ w sarkazm albo postaw¢ biernej agresji lub wr¢cz ulega ca¦kowi- temu st¦umieniu. Przyk¦adem mogž byò choòby Finowie. „Samokontrola to w Finlandii bardzo waŘna cecha — mówi dr Liisa Keltikangas-Jarvinen z helsiĦskiego uniwersytetu. — Nie wolno okazywaò gniewu. ĸwiadczy to o tym, Ře cz¦owiek sobie nie radzi. JeĹli osoba o duŘym temperamen- cie i energii zacznie wyraŘaò takie emocje jak gniew czy szcz¢Ĺcie, inni postrzegajž jej zachowanie jako infantylne”. Turo Herala, reŘyser teatralny z Řy¦kž terapeutycznž, z myĹlž o swoich rodakach podjž¦ si¢ zadania orga- nizacji zaj¢ò z „wyzwalania si¢ od gniewu”. Jego oferta spotka¦a si¢ z bar- dzo ograniczonym zainteresowaniem, co sk¦oni¦o go do wysnucia wnio- sku, Ře: „W Finlandii gniew jest wi¢kszym tabu niŘ seks”10. Zarzždzanie gniewem wcale nie musi prowadziò do tego, Ře cz¦owiek nigdy si¢ nie denerwuje. Chodzi po prostu o to, Řeby panowaò nad w¦asnymi emocjami i wyraŘaò je w sposób Ĺwiadomy. Wcale nie trzeba reagowaò od- ruchowo — jak aktor Alec Baldwin, który nagra¦ si¢ swojej jedenastoletniej córce Ireland na poczt¢ g¦osowž, nazywajžc jž gniewnym g¦osem „ma¦ž, niegrzecznž, bezmyĹlnž Ĺwiniž”. Oto fragment jego wypowiedzi: CoĹ ci powiem, OK? Mam juŘ doĹò tych twoich gierek. Zostawiam t¢ wiadomoĹò, Řeby ci powiedzieò, Ře obrazi¦aĹ mnie po raz ostatni. Obra- zi¦aĹ mnie. Brakuje ci rozumu i zwyk¦ej ludzkiej przyzwoitoĹci. Mam 7 Wj 2, 11 – 16. 8 Wj 16, 20, Lb 16; Midrasz Raba, Szemot (25, 10). 9 Lb 16, 12 – 15, Lb 16, 25; Midrasz Tanchuma, Korah 3. 10 Lizette Alvarez, Helsinki Journal; A Word to Finns: „For Your Own Good, Blow Your Top”, „New York Times”, 11 marca 2004. 182 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 6. w [niecenzuralne], Ře masz dwanaĹcie czy jedenaĹcie lat, Ře jesteĹ dziec- kiem i Ře twoja matka w swojej bezmyĹlnoĹci zupe¦nie nie dba o to, jak si¢ do mnie odnosisz. Tym telefonem poniŘy¦aĹ mnie po raz ostatni. Lepiej si¢ wi¢c dobrze przygotuj na spotkanie ze mnž w pižtek dwu- dziestego. Zamierzam ci pokazaò, co naprawd¢ o tobie myĹl¢, ty ma¦a nie- grzeczna, bezmyĹlna Ĺwinio. JesteĹ ma¦ž niegrzecznž, bezmyĹlnž Ĺwiniž, rozumiesz? Baldwin wystosowa¦ póŖniej przeprosiny i wyjaĹnia¦, Ře trudne spory o opiek¢ nad córkž z by¦ž Řonž Kim Basinger „wyprowadzi¦y go z rów- nowagi”. Wyrzždzonej szkody nie da¦o si¢ juŘ jednak cofnžò. Czasem trzeba podnieĹò g¦os, owszem, ale tylko na siebie, Řeby wyzwo- liò si¢ ze stanu apatii lub defetyzmu. Szwajcarski tenisista Roger Federer (pochodzžcy z Bazylei, rodzinnego miasta dyrektora generalnego) zdoby¦ mistrzowskie umiej¢tnoĹci nie tylko w zakresie gry w tenisa, ale równieŘ w zakresie panowania nad gniewem. Ta druga umiej¢tnoĹò stanowi istotne Ŗród¦o tej pierwszej, jak si¢ bowiem zwyk¦o uwaŘaò, tenis to w 90 pro- centach rozgrywka psychologiczna. Od czasu zwyci¢stwa w U.S Open w sierpniu 2004 roku Federer zakoĦczy¦ pomyĹlnie dla siebie czterdzie- Ĺci osiem z czterdziestu dziewi¢ciu rozgrywanych pojedynków, ale pod- czas fina¦ów Nasdaq-100 Open w Key Biscaine w kwietniu 2005 roku znalaz¦ si¢ w tarapatach. Jego rywal, m¦ody Hiszpan Rafael Nadal, wy- korzysta¦ wszystkie sztuczki znane najlepszym graczom i wygra¦ dwa pierwsze sety. Sytuacja wyglžda¦a bardzo nieciekawie. Punkt kulmina- cyjny nastžpi¦ w trzecim secie, pod koniec dziewižtego gema. Federer zmarnowa¦ okazj¢, by przewaŘyò szal¢ na swojž stron¢. W zdecydowanie ma¦o szwajcarskim stylu rzuci¦ rakietž o ziemi¢. „By¦em naprawd¢ z¦y, wi¢c wyrzuci¦em to z siebie — powiedzia¦ póŖniej. — By¦em bardzo roz- czarowany. Marnowa¦em jednž okazj¢ za drugž. Naprawd¢ mia¦em po- czucie, jak gdybym ca¦y czas mia¦ pod górk¢. Nadarza¦a si¢ kolejna oka- zja, a ja jž znowu marnowa¦em. Mia¦em juŘ po prostu dosyò. Kto wie, moŘe wysz¦o mi to na dobre. To by¦ taki moment przebudzenia”. Co charakterystyczne, Federer nie z¦oĹci¦ si¢ na innych. Wykorzysta¦ atak wĹciek¦oĹci jako bodziec do przebudzenia — potem wróci¦ do gry i wygra¦. Nieposkromiony gniew ma niszczycielskž moc. MoŘe utrudniaò for- mu¦owanie opinii i sk¦aniaò do podejmowania z¦ych decyzji biznesowych. W gniewie moŘemy narobiò sobie wrogów i Ĺcižgnžò na siebie pozew sždowy, a takŘe popsuò atmosfer¢ wokó¦ siebie. Nawet zupe¦nie racjonalni na ogó¦ ludzie mogž w pewnym momencie rzuciò si¢ na siebie z pi¢Ĺciami Przykazanie VI. „Nie zabijaj”: zarzždzanie gniewem _____________________________ 183 — jak to mia¦o miejsce na poczžtku 2007 roku w Serbii, gdy dwaj chirur- dzy wszcz¢li k¦ótni¢ w sali operacyjnej. Pozostawili oni pacjenta (w nar- kozie, a wi¢c zupe¦nie nieĹwiadomego ca¦ego zajĹcia) i udali si¢ na ze- wnžtrz rozstrzygnžò spraw¢. Na szcz¢Ĺcie towarzyszy¦ im asystent, który dokoĦczy¦ zabieg11. Jak naucza¦ rabin Izaak Luria, XVI-wieczny kabalista znany teŘ jako Arizal, kto straci panowanie nad sobž i da si¢ ponieĹò wĹciek¦oĹci, musi zgodnie z Kaba¦ž poĹciò przez sto pi¢òdziesižt jeden dni i odpokutowaò za to12. Choò taka surowa kara dziĹ wydaje si¢ nieco skrajnym rozwižzaniem, umiej¢tnoĹò poskromienia w¦asnego gniewu w sprawach wielkiej i ma¦ej wagi to coĹ, co zbyt cz¢sto umyka uwadze liderów. Dopóki wszystko prze- biega sprawnie, lider bez trudu zachowuje si¢, jak na dojrza¦ego cz¦owieka przysta¦o. Pytanie brzmi jednak: jak si¢ zachowasz, gdy sprawy zacznž si¢ toczyò nie po Twojej myĹli? MoŘesz albo wybuchnžò gniewem, by zmusiò innych do przyj¢cia Twoich zapatrywaĦ, albo pokierowaò swoimi emocjami w taki sposób, aby sta¦y si¢ Ŗród¦em produktywnej energii. A co, jeŘeli ktoĹ w jawny sposób sabotuje Twoje wysi¦ki? CzyŘ nie masz prawa si¢ z¦oĹciò? I czyŘ wĹciek¦oĹò nie nadaje si¢ idealnie do tego, Řeby postawiò na swoim? CzyŘ Bill Gates, jeden z najwi¢kszych przedsi¢- biorców wszech czasów, nie wykorzystywa¦ gniewu dla zapewnienia sobie pewnych korzyĹci? Owszem, w tradycji Doliny Krzemowej zapisa¦y si¢ cz¢ste s¦owne przepychanki mi¢dzy Gatesem, Paulem Allenem i innymi wspó¦za¦oŘycielami Microsoftu. (Gwoli sprawiedliwoĹci dodajmy, Ře po- dobne sprzeczki zdarza¦y si¢ równieŘ w konkurencyjnej firmie Apple). Vern Raburn, który w 1976 roku znalaz¦ si¢ w gronie pierwszych dyrekto- rów Microsoftu, porównuje Gatesa, Steve’a Ballmera i innych za¦oŘycieli firmy do m¦odych gwiazd popularnego zespo¦u rockandrollowego, któ- rym brakuje podstawowych ludzkich umiej¢tnoĹci i którzy sprzeczajž si¢ o kaŘde uderzenie b¢bnów w piosence. Zdaniem Raburna tym przedsi¢- biorcom nikt nie móg¦ odmówiò geniuszu, ale byli zbyt m¦odzi, Řeby spro- staò niektórym wymaganiom zwižzanym z pe¦nieniem funkcji przywód- czych w biznesie. „Ilu ludzi rozkr¢ca firm¢, zanim jeszcze zyska prawo do picia?”13 11 Fighting surgeons leave patient in the lurch, Reuters, 21 lutego 2007. 12 Rabbi Schneur Zalman, Tanya, Kehot Publications Society, Brooklyn, NY, Chapter 2, Iggeret Hatshuva. 13 Del Jones, Helping bring corporate jets to the masses, „USA Today”, 8 marca 2004. 184 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 6. Ich m¦odzieĦcza zmiennoĹò wielokrotnie o ma¦y w¦os nie sprowadzi¦a na przywódców firmy Microsoft katastrofy. Raburn nadal wspomina, jak z¦oŘy¦ propozycj¢ dotyczžcž pakowania i wysy¦ki sprz¢tu. Obecnie spra- wa wydaje si¢ b¦aha, ale wówczas w zupe¦noĹci wystarczy¦a jako przy- czynek do ca¦odniowej awantury w biurze Paula Allena. K¦ótnia skoĦczy¦a si¢ tylko dlatego, Ře Raburn mia¦ samolot za dwadzieĹcia szeĹò minut, a minimalny czas podróŘy na lotnisko z siedziby Microsoftu wynosi¦ dwa- dzieĹcia cztery minuty. „Dyskusje w skrajnej postaci — tak Raburn cha- rakteryzuje kultur¢ Microsoftu w poczžtkowym okresie jego istnienia. — Firma nie by¦a dostatecznie duŘa, by znalaz¦o si¢ w niej miejsce dla ca¦ej gromady samców alfa dzia¦ajžcych sobie wzajemnie na nerwy”. ChociaŘ od tamtej pory Bill Gates naby¦ pewnych umiej¢tnoĹci w za- kresie panowania nad emocjami, cižgle jeszcze nie zas¦uŘy¦ sobie na miano zrównowaŘonego uczestnika debaty. Pewien dziennikarz, który przez kilka miesi¢cy przyglžda¦ si¢ pracy firmy, opisa¦ „wybuch gniewu” Gatesa, po którym w pomieszczeniu zapanowa¦a „namacalna nerwowoĹò”14. Nie kaŘdy potrafi wspižò si¢ na szczyt swojej kreatywnoĹci, gdy ktoĹ na niego krzyczy. O lojalnoĹci trudno w takiej sytuacji w ogóle mówiò. „To si¢ zrobi¦o naprawd¢ frustrujžce — wspomina¦ Eric Engstrom, który przez osiem lat pracowa¦ w Microsofcie i odszed¦ pod koniec lat dziewi¢òdzie- sižtych, by uczestniczyò w zak¦adaniu firmy Chromium Communications. — Chcesz zrobiò coĹ innowacyjnego, ale musisz poĹwi¢ciò pó¦ dnia na obron¢ w¦asnego terytorium”15. Niektórzy menedŘerowie wychodzž z za¦oŘenia, Ře wyraŘanie gniewu daje im si¦¢, zwraca uwag¢ ludzi i sk¦ania ich do uleg¦oĹci. To jednak tylko z¦udne i w najlepszym razie krótkoterminowe korzyĹci, pocižgajžce za sobž jednoczeĹnie oczywiste i natychmiastowe koszty. Szkoda doko- nuje si¢ w momencie spuszczenia nerwów z wodzy, w tym momencie ujawniasz bowiem swojž s¦aboĹò i niemoc. Dyrektor generalny firmy Microsoft Steve Ballmer mia¦ pewnego razu w okraszonej przekleĦstwami i rzucaniem krzes¦ami tyradzie poprzysižc „zabicie” Google’a — wszystko na wieĹò o tym, Ře jeden z inŘynierów opuszcza jego firm¢ i tam si¢ w¦a- Ĺnie przenosi. Marc Lucovsky, który przeszed¦ do Google’a w listopadzie 2004 roku, zeznajžc pod przysi¢gž, opowiada¦ o nerwowej reakcji Ballmera 14 H.W. Brands, Masters of Enterprise, Free Press, New York 1999, s. 321. 15 Joseph Nocera, Alynda Wheat, I Remember Microsoft, „Fortune”, 10 lipca 2000. Przykazanie VI. „Nie zabijaj”: zarzždzanie gniewem _____________________________ 185 na informacj¢ o swoim odejĹciu do innej firmy. „W pewnym momencie rozmowy pan Ballmer stwierdzi¦: »Powiedz mi tylko, Ře to nie Google«” — oĹwiadczy¦ Lucovsky w swoim zeznaniu. W rozmowie z Ballmerem potwierdzi¦ wtedy, Ře chodzi o Google. „W tym momencie pan Ballmer chwyci¦ krzes¦o i rzuci¦ nim przez pokój, trafiajžc w stó¦ w swoim biu- rze” — wspomina¦ Lucovsky, dodajžc ponadto, Ře temu wszystkiego to- warzyszy¦a równieŘ tyrada na temat Erica Schmidta, dyrektora general- nego firmy Google: „K***a, pogrzebi¢ tego goĹcia. JuŘ kiedyĹ mi si¢ to uda¦o i uda mi si¢ znowu. K***a, zabij¢ Google’a”. Schmidt, który pra- cowa¦ wczeĹniej dla Sun Microsystems i pe¦ni¦ funkcj¢ dyrektora gene- ralnego firmy Novell, musia¦ czytaò doniesienia medialne na swój temat z ukrytž satysfakcjž. Ballmer potrzebowa¦ tyle czasu, Řeby si¢ uspokoiò, Ře z jego napadu sza¦u nic dobrego nie mog¦o wyniknžò. Nie ulega¦o wžtpliwoĹci, Ře w tej konkretnej rozgrywce o uzdolnionego pracownika to Google dysponowa¦ mocniejszž kartž16. Nieposkromiona z¦oĹò cz¢sto wi¢kszž krzywd¢ wyrzždza rozgniewa- nej osobie niŘ temu, kogo wzi¢¦a sobie ona na cel. Psychologowie wyka- zali, Ře gniew cz¢sto rodzi niepokój, poczucie winy, depresj¢ i izolacj¢ spo¦ecznž. Na tym jeszcze nie koniec. W stanie wzburzenia t¢tno moŘe wzrosnžò nawet do 180 uderzeĦ na minut¢, czyli trzykrotnie przekroczyò normalnž wartoĹò, a ciĹnienie krwi moŘe osižgnžò poziom 220/130, a przynajmniej podnieĹò si¢ w stosunku do normalnego stanu 120/80. Gniew moŘe wywo¦aò zagraŘajžce Řyciu problemy ze zdrowiem (lub przy- czyniò si¢ do ich zaognienia), takie jak udary, choroby serca, wrzody czy nowotwory. (Niektórzy badacze kojarzž gniew nawet z chorobami dziž- se¦!) W ramach jednego z badaĦ zastosowano wskaŖnik wrogoĹci w od- niesieniu do grupy lekarzy, których nast¢pnie obserwowano przez trzy- dzieĹci lat. W przypadku osób cechujžcych si¢ wysokim wskaŖnikiem wrogoĹci ryzyko wystžpienia choroby wieĦcowej by¦o pi¢ciokrotnie wyŘsze niŘ w przypadku badanych o niskim jego poziomie. Inne badanie mia¦o wyjaĹniò, czy nieposkromiony gniew moŘe przyczyniò si¢ do przedwcze- snej Ĺmierci. Naukowcy oceniali poziom wrogoĹci grup studentów me- dycyny i prawa, a nast¢pnie prowadzili obserwacje aŘ do momentu osiž- gni¢cia przez badanych pi¢òdziesižtego roku Řycia. W grupie o niskim poziomie wrogoĹci przed pi¢òdziesižtymi urodzinami zmar¦o 2 procent lekarzy i 4 procent prawników. W grupie wrogo nastawionej odnotowano 16 Ina Fried, Court docs: Ballmer vowed to „kill” Google, CNET News.com, 2 wrzeĹnia 2005. 186 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 6. zgon 14 procent lekarzy i 20 procent prawników. Ludzie (a w kaŘdym razie przedstawiciele tych dwóch grup zawodowych) nieustannie roz- gniewani ponoszž zatem pi£ô do siedmiu razy wi¢ksze ryzyko Ĺmierci przed pi¢òdziesižtymi urodzinami niŘ ludzie spokojniejszej natury17. Michael Eisner, by¦y prezes firmy Disney, oraz Harvey Weinstein, wspó¦za¦oŘyciel firmy Miramax, zas¦yn¢li jako ludzie, którzy nie panujž nad w¦asnym gniewem. Gdy w 1993 roku Disney kupi¦ Miramax, wyda- wa¦o si¢, Ře Eisner (który w 1994 roku po gorzkiej wymianie zdaĦ zmusi¦ do odejĹcia z firmy Jeffreya Katzenberga) napotka¦ równego sobie prze- ciwnika. Przez lata Eisner i Weinstein trwali w zawzi¢tej i nasilajžcej si¢ walce na prywatne, nieoficjalne docinki i na wpó¦ publiczne komentarze. Weinstein da¦ jasno do zrozumienia, Ře uwaŘa Eisnera za bezdusznego, pozbawionego dobrego smaku, k¦amliwego k***sa. Eisner nie kry¦ si¢ natomiast z opiniž, Ře Weinstein to rozrzutny gbur i tyran. Eisner publicz- nie podwaŘa¦ rentownoĹò firmy Miramax i podjž¦ zaci¢tž walk¢ o dystry- bucj¢ filmu Fahrenheit 9/11 Michaela Moore’a (Disney straci¦ w jej wyniku dojnž krow¢). Weinstein, cieszžcy si¢ wžtpliwž s¦awž z powodu publicz- nego wyraŘania swoich opinii krzykiem i zastosowania chwytu zapaĹni- czego wzgl¢dem dziennikarza, w wywiadzie dla magazynu „New York” zrzuca¦ swoje wybuchy gniewu na karb podwyŘszonego poziomu glukozy we krwi, deklarujžc przy tym, Ře sprawa naleŘy do przesz¦oĹci. Codziennie jad¦em M Ms-y, s¦odycze, wiadomo, bo myĹla¦em, Ře dadzž mi energi¢. Tymczasem to wcale nie by¦a energia i teraz juŘ z tego zrezy- gnowa¦em. Tak to si¢ sta¦o, Ře w moim przypadku cukier skaka¦ z po- ziomu 50 do 250. Nie u wszystkich ludzi tak si¢ dzieje. Niektórzy lepiej przyswajajž s¦odycze. A u mnie powodowa¦y nag¦y przyp¦yw adrenaliny. I to w¦aĹnie powodowa¦o te wybuchy gniewu. Uda¦o si¢ to ustaliò dopiero po konsultacjach ze specjalistž. Musia¦em iĹò do lekarza. Dowiedzia¦em si¢ przy okazji, Ře to spowodowa¦o u mnie rozwój cukrzycy wieku doros¦ego. Dlatego w cižgu ostatniego roku zrzuci¦em prawie 30 kilogramów dzi¢ki diecie o niskiej zawartoĹci w¢glowodanów, wiadomo, i òwiczeniom. Poza tym, hm, odkžd dwa czy trzy lata temu dowiedzia¦em si¢ o tym proble- mie z cukrem, juŘ si¢ te wybuchy gniewu nie zdarza¦y. Ani razu si¢ coĹ takiego nie zdarzy¦o. Zero. Niczego takiego nie by¦o. Nie powiedzia¦em ani s¦owa nikomu18. 17 Margaret Kemeny, Healing and the Mind: Emotions and the Immune System, The Mann Family Resource Center, UCLA, 2000. 18 Seth Mnookin, How Harvey Weintein Survived His Midlife Crisis (For Now), „New York”, 4 paŖdziernika 2004. Przykazanie VI. „Nie zabijaj”: zarzždzanie gniewem _____________________________ 187 Weinstein z pewnoĹciž nie bez racji wspomina o w¦aĹciwym odŘy- wianiu si¢, ale sam cytat najlepiej pokazuje, Ře do spokojnego cz¦owieka bardzo mu daleko, za to ch¢tnie zrzuca win¢ za swoje gniewne reakcje na coĹ innego. JeĹli zaĹ chodzi o Eisnera, to jego tyraniczny styl i prze- sadna nerwowoĹò w koĦcu si¢ na nim odbi¦y. Narobi¦ sobie wrogów, którzy we wrzeĹniu 2005 roku zmusili go do odejĹcia. Jak to ujž¦ Gandhi: „zasada oko za oko uczyni wszystkich ludzi Ĺlepcami”. Nie inaczej rzecz si¢ ma w sportach zespo¦owych. „WĹciek¦oĹò nie wp¦ywa dobrze na rywalizacj¢ — powiedzia¦ Phil Jackson, jeden z naj- bardziej utytu¦owanych trenerów koszykówki naszych czasów (jego syl- wetka zosta¦a przybliŘona w rozdziale 4.) — w kaŘdym razie nie w takiej postaci, z jakž na ogó¦ mamy do czynienia. W koszykówce to gniew jest prawdziwym wrogiem, nie przeciwnik”. Wiedzieò to jedno, a stosowaò t¢ wiedz¢, gdy ktoĹ na Ciebie krzyczy, to juŘ zupe¦nie coĹ innego. W 1991 ro- ku w fazie playoff podczas meczu z druŘynž Philadelphia 76ers, Horace Grant, ówczesna gwiazda Byków, nie móg¦ upilnowaò Armona Gilliama, wi¢c zwróci¦ si¢ do trenera z proĹbž o podwojenie krycia. Jackson nale- ga¦ jednak, Řeby samodzielnie zmierzy¦ si¢ ze swoim przeciwnikiem. Do- sz¦o do k¦ótni i Grant straci¦ panowanie nad sobž. Krzycza¦ na Jacksona: „Nie chc¢ juŘ byò d¦uŘej ch¦opcem do bicia”. Jackson uĹwiadomi¦ sobie, Ře pozostawi¦ Granta zdanego tylko na siebie i Ře pope¦ni¦ tym samym b¦žd, który kosztowa¦ go przegrany mecz. OczywiĹcie wybuchu wĹciek¦oĹci nie zawsze udaje si¢ uniknžò. „W koszykówce nieustannie mamy do czynienia z gniewem, który ma swoje korzenie bardzo g¦¢boko — zauwaŘy¦ Jackson. — Na ogó¦ niewiele brakuje, by dosz¦o do bójki. Zawodnicy sž dziĹ znacznie masywniejsi i silniejsi niŘ dwadzieĹcia lat temu i zastraszanie stanowi istotny element rozgrywki. Trzeba znaleŖò w sobie bojowe nastawienie, ale jednoczeĹnie za- chowaò kontrol¢ i unikaò wybuchów”. A co, jeĹli przeciwnik zada cios tak mocny, Ře nie sposób powstrzymaò si¢ od dzia¦aĦ odwetowych? Jak twier- dzi Jackson, trzeba przede wszystkim pami¢taò, Ře „ma si¢ wybór”19. 19 Edward O. Welles, Phil Jackson: Inc. talks to the world-champion coach of the Chicago Bulls about the abuse of anger and the handling of key employees, „Inc.”, wrzesieĦ 1996, http://www.inc.com/magazine/19960901/1799.html. 188 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 6. OD WI¤ŖNIA DO PREMIERA Józefowi z ca¦ž pewnoĹciž nie moŘna odmówiò powodów do gniewu. Jego ojciec Jakub mia¦ dwunastu synów, ale poniewaŘ Józef by¦ przy- stojnym ch¦opcem, urodzi¦ si¢ póŖno i z ukochanej Řony Jakuba, Racheli, Řydowski patriarcha darzy¦ go mi¦oĹciž wi¢kszž niŘ jego jedenastu braci — ot, zwyk¦a ludzka niesprawiedliwoĹò (badanie przeprowadzone przez „Science Times” w 2005 roku wykaza¦o, Ře rodzice wi¢kszž troskž ota- czajž dzieci ¦adniejsze niŘ brzydsze)20. Sytuacja Józefa tylko si¢ pogorszy¦a, gdy opowiedzia¦ o swoim Ĺnie: „Pos¦uchajcie, jaki mia¦em sen. ĸni¦o mi si¢, Ře wižzaliĹmy snopy poĹrodku pola i wtedy snop mój podniós¦ si¢ i stanž¦, a snopy wasze otoczy¦y go ko¦em i odda¦y mu pok¦on”. Wtedy bracia (a Ĺci- Ĺlej bioržc, jego bracia przyrodni — ich matkž by¦a Lea) powiedzieli do niego: „CzyŘ mia¦byĹ jako król panowaò nad nami i rzždziò nami jak w¦adca?”. Znienawidzili go wtedy jeszcze bardziej — z powodu jego snu i jego s¦ów. Pod wp¦ywem zazdroĹci ludzie robiž szalone rzeczy. Bracia uknuli spisek, który mia¦ doprowadziò do usuni¢cia Józefa z horyzontu. Zaplanowali jego zabójstwo. Józef przyszed¦ do nich na pola w Dotain, a wtedy oni zacz¢li mówiò do siebie: „Oto tam nadchodzi ten, który miewa sny! Teraz zabijmy go i wrzuòmy do którejkolwiek studni, a potem po- wiemy: Dziki zwierz go poŘar¦. Zobaczymy, co b¢dzie z jego snów!”21. Wrzucili Józefa do studni, w której znajdowa¦y si¢ w¢Ře i skorpiony. Ja- kimĹ cudem Józef to przeŘy¦. Gdy potem obok przechodzili kupcy, a w¦a- Ĺciwie handlarze niewolników, bracia wycižgn¢li go z do¦u i sprzedali za dwadzieĹcia sztuk srebra. Siedemnastoletni Józef zosta¦ zabrany do Egiptu, gdzie trafi¦ do Potifara, urz¢dnika w rzždzie faraona. Egipski pan bardzo ceni¦ sobie us¦ugi Józefa, ale ten z powodu swojego wyglždu ponownie Ĺcižgnž¦ na siebie k¦opoty. OtóŘ Řona Potifara zacz¢¦a na niego spoglž- daò przychylniejszym okiem (podobnie jak Kleopatra wiele wieków póŖ- niej, ona równieŘ zaŘywa¦a kžpieli w mleku, które mia¦o zapewniò jej skórze mi¢kkoĹò i ¦adny zapach. Spacerowa¦a po domu boso, gdy fa¦dy jej tuniki przypadkowo opada¦y, ods¦aniajžc jej nagie piersi). Józef dy- plomatycznie i zdecydowanie odmawia¦ korzystania z jej wdzi¢ków. Pewnego dnia kobieta mia¦a tego doĹò. Dos¦ownie chwyci¦a Józefa za koszul¢ i zdar¦a jž z jego cia¦a. ZaŘenowany m¦odzieniec wybieg¦ z domu. 20 Nicholas Bakalar, Ugly Children May Get Parental Short Thrift, „New York Times”, 3 maja 2005. 21 Rdz 37, 5 – 20. Przykazanie VI. „Nie zabijaj”: zarzždzanie gniewem _____________________________ 189 Kobieta wnios¦a przeciwko niemu fa¦szywe oskarŘenie, zarzucajžc mu pró- b¢ uwiedzenia jej. Jako Řona urz¢dnika mia¦a przed sždem wi¢kszž si¦¢ przebicia, Józef zosta¦ wi¢c skazany na dziesi¢ò lat wi¢zienia. (Nawet w wi¢- zieniu wykazywa¦ naturalny talent przywódczy — straŘnik powierzy¦ jego pieczy wszystkich osadzonych). W tym czasie faraona nawiedzi¦y dwa dziwne sny. W pierwszym sie- dem wychudzonych i brzydkich krów poŘar¦o siedem pi¢knych i dorod- nych. Faraon obudzi¦ si¢, a potem ponownie zapad¦ w sen i Ĺni¦ dalej. Tym razem siedem zdrowych i pi¢knych k¦osów zboŘa zosta¦o poch¦o- ni¢tych przez siedem mizernych ¦odyg. Faraon obudzi¦ si¢ bardzo poru- szony i pos¦a¦ po nekromantów i m¢drców, którzy mieli odczytaò dla niego sens tych dwóch snów. ŗaden z ekspertów w ca¦ym królestwie nie potrafi¦ tego wyjaĹniò — Řaden, dopóki jeden ze s¦u؞cych faraona nie przypomnia¦ sobie o Józefie i jego g¦ównej umiej¢tnoĹci, którž popisy- wa¦ si¢ w wi¢zieniu, a mianowicie o interpretacji proroczych snów. Zde- sperowany faraon pos¦a¦ po Józefa, którego z lochów zaprowadzono na sale pa¦acu. Faraon powiedzia¦ mu: „Mia¦em sen, którego nikt nie umie wyjaĹniò. Ja zaĹ s¦ysza¦em, jak mówiono o tobie, Ře skoro us¦yszysz sen, zaraz go wyjaĹniasz”. Józef powiedzia¦ mu, Ře w istocie te dwa sny sta- nowiž jednž ca¦oĹò. Wkrótce Egipt b¢dzie przez siedem lat cieszy¦ si¢ dorodnymi plonami i du؞ iloĹciž jedzenia. Potem jednak doĹwiadczy siedmiu lat g¦odu, który zniszczy ziemi¢, a niedobory ŘywnoĹci b¢dž tak powaŘne, Ře lud egipski wkrótce zapomni o siedmiu latach obfitoĹci. Wdzi¢czny i zafascynowany b¦yskotliwoĹciž Józefa faraon mianowa¦ go zarzždcž ca¦ego Egiptu (odpowiednik dzisiejszego premiera) i powie- dzia¦: „Nie ma nikogo, kto by ci dorówna¦ rozsždkiem i mždroĹciž! Ty zatem b¢dziesz nad moim dworem i twoim rozkazom b¢dzie pos¦uszny ca¦y mój naród. Jedynie godnoĹciž królewskž b¢d¢ ci¢ przewyŘsza¦”22. Siedem lat urodzaju przysz¦o i min¢¦o. Potem ziemi¢ nawiedzi¦ potwor- ny g¦ód. Józef, wizjoner i innowator, opracowa¦ jednak rozwižzania umoŘ- liwiajžce gromadzenie jedzenia na trudne czasy, dzi¢ki czemu w Egipcie jako jedynym kraju regionu ludnoĹò nie odczu¦a tak dotkliwie kl¢ski nieurodzaju. Wielu ludzi przybywa¦o do tego kraju w poszukiwaniu po- Řywienia, przy okazji poznajžc wypracowane tam najlepsze praktyki. Tak w¦aĹnie uczynili bracia Józefa. Uzyskali oni audiencj¢ u pot¢Řnego zarzžd- cy Egiptu, ale poniewaŘ od ich rozstania min¢¦o wiele lat, nie rozpoznali w nim swojego brata (nie zajrzeli wczeĹniej na jego profil na Facebooku). 22 Rdz 39, 1 – 23; 41, 1 – 41. 190 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 6. Gdy zarzždca zaczž¦ zadawaò im pytania na temat przesz¦oĹci, bojaŖli- wie przyznali si¢ przed nim, Ře kiedyĹ, wiele lat temu, wyrzždzili krzywd¢ swojemu m¦odszemu bratu. Z poczžtku Józef oskarŘy¦ ich o szpiegostwo i uwi¢zi¦ na trzy dni. Nalega¦ równieŘ, aby do Egiptu przyby¦ najm¦odszy z synów Jakuba. W rezultacie Beniamin i jeden z jego braci zostali od- dzieleni od ojca. Gdy Beniamin juŘ si¢ pojawi¦ w Egipcie, Józef nakaza¦ po kryjomu umieĹciò w jego bagaŘu swój puchar. Gdy opuĹcili pa¦ac, pos¦a¦ za nimi ludzi, którzy mieli odnaleŖò „brakujžcy” puchar23. Wreszcie gdy jego bracia poŘa¦owali za swój czyn, Józef objawi¦ im swojž toŘsa- moĹò. „Ja jestem Józef! Czy ojciec mój jeszcze Řyje?”. Zaskoczeni bracia nie mogli wymówiò ani s¦owa. Powtórzy¦ wi¢c: „Ja jestem Józef, brat wasz, to ja jestem tym, którego sprzedaliĹcie do Egiptu”. Bracia skulili si¢ przeraŘeni, Ře czeka ich Ĺmierò. Padli na ziemi¢ i b¦agali go o litoĹò. Józef uspokoi¦ ich jednak s¦owami: Ale teraz nie smuòcie si¢ i nie wyrzucajcie sobie, ŘeĹcie mnie sprzedali. Bo dla waszego ocalenia od Ĺmierci Bóg wys¦a¦ mnie tu przed wami. Oto juŘ dwa lata trwa g¦ód w tym kraju, a jeszcze zosta¦o pi¢ò lat, podczas któ- rych nie b¢dzie orki ani Řniwa. Bóg mnie wys¦a¦ przed wami, aby wam zapewniò nast¢pców na ziemi i abyĹcie przeŘyli dla wybawienia wielu24. Zaskoczeni wielkodusznoĹciž Józefa, bracia uca¦owali go, a z ich oczu p¦yn¢¦y ¦zy. W koĦcu ca¦a rodzina ruszy¦a w podróŘ do Egiptu, a ojciec i syn spotkali si¢ ponownie po dwudziestu dwóch latach. Gdy siedemnaĹcie lat póŖniej Jakub umar¦, braci ponownie zdjž¦ strach. Teraz obawiali si¢, Ře ich przyrodni brat od dawna czeka¦ na t¢ chwil¢ i gdy nie ma juŘ patriarchy rodu, s¦usznie si¢ na nich zemĹci. OczywiĹcie mieli powody, Řeby si¢ baò. Przez dwadzieĹcia dwa lata Józef nie spotyka¦ si¢ ze swojž rodzinž i nie utrzymywa¦ z niž kontaktów. Przez te wszystkie lata Józef móg¦ Řywiò do nich uraz¢. Tymczasem on jednak nie zmieni¦ zdania. Pozosta¦ spokojny i zgromadziwszy swoich braci, powiedzia¦ im: „Wy niegdyĹ knuliĹcie z¦o przeciwko mnie, Bóg jednak zamierzy¦ to jako dobro, Řeby sprawiò to, co jest dzisiaj, Ře przeŘy¦ wielki naród”25. Józef zastosowa¦ t¢ samž zasad¢, która wiele pokoleĦ 23 Samuel J. Mann, Joseph and His Brothers: A Biblical Paradigm for the Optimal Handling of Traumatic Stress, „Journal of Religion and Health”, 40:3, jesieĦ 2001, s. 335 – 342. 24 Rdz 45, 1 – 7. 25 Rdz 50, 20. Przykazanie VI. „Nie zabijaj”: zarzždzanie gniewem _____________________________ 191 póŖniej pomog¦a rabinowi Akiwie i rabinowi Ish Gamzu w walce z prze- ciwnoĹciami. Wiedzia¦, Ře w Řyciu wszystko zawsze uk¦ada si¢ na dobre, nawet jeĹli w danym momencie korzyĹci w ogóle nie sposób dostrzec. ZAMIAST DAò SI¤ PONIEĹò, WYKORZYSTAJ OKAZJ¤ We wspó¦czesnych czasach podobne zasady zarzždzania gniewem zda- wa¦ si¢ wcielaò w Řycie Mahatma Gandhi. Ramkrishna Bajaj, nieŘyjžcy juŘ indyjski przemys¦owiec, który w m¦odoĹci pracowa¦ jako ksi¢gowy Gandhiego („wyrobnik Gandhiego”, jak to w formie ci¢tego Řartu ujmuje w tytule swoich wspomnieĦ), na krótko przed swojž Ĺmierciž opowie- dzia¦ dyrektorowi generalnemu pewnž histori¢ o jednym z naĹladowców Gandhiego. Dr Mahadev Desai naleŘa¦ do aktywnych cz¦onków wojowni- czego indyjskiego anarchistycznego podziemia i mia¦ okazj¢ poznaò indyj- skie wi¢zienie od Ĺrodka. Potem jednak przyjž¦ pokojowž filozofi¢ Gand- hiego. Od 1942 roku pe¦ni¦ funkcj¢ jego asystenta i przez pewien czas zajmowa¦ si¢ korespondencjž przywódcy ruchu niepodleg¦oĹciowego. Listów nap¦ywa¦o naprawd¢ mnóstwo. PoniewaŘ w Indiach praktycznie nie by¦o telefonów, a na poczt¢ elektronicznž ludzkoĹò mia¦a czekaò jeszcze wiele dziesi¢cioleci, Gandhi otrzymywa¦ ca¦e sterty tradycyjnej kore- spondencji, w tym liczne wiadomoĹci przesycone nienawiĹciž. Z obawy, Ře te przepe¦nione gniewem treĹci mog¦yby poirytowaò Gandhiego i spro- wadziò go z kursu jego pokojowej misji, Desai postanowi¦ os¦aniaò swo- jego lidera przed negatywnym przekazem. Skrywa¦ nieprzychylne listy i samodzielnie na nie odpowiada¦. Gandhi jednak zorientowa¦ si¢, Ře coĹ w trawie piszczy. Pewnego dnia spokojnie zapyta¦ Desaia: „Docierajž do mnie tylko przychylne listy. Co si¢ dzieje z tymi niepochlebnymi?”. Czerwienižc si¢ lekko, Desai przyzna¦, Ře nie przekazywa¦ mu listów przesyconych nienawiĹciž. AŘ do swojej Ĺmierci w 1993 roku nigdy nie zapomnia¦ odpowiedzi, jakiej wówczas udzieli¦ mu Gandhi: „Potrzebuj¢ negatywnych listów — powiedzia¦ Mahatma. — Krytycy sž moimi naj- lepszymi przyjació¦mi; wskazujž mi, czego si¢ jeszcze musz¢ nauczyò”. Gandhi znalaz¦ si¢ w doborowym towarzystwie. Rabin Shalom DovBer, pižty rabin spo¦ecznoĹci Chabad-Lubawicz (1860 – 1920), zach¢ca¦ swoich wiernych: „CeĦcie sobie krytyk¢, poniewaŘ pozwoli wam si¢ ona wznieĹò 192 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 6. na prawdziwe wyŘyny”26. W wywiadzie udzielonym w 1991 roku Billowi Moyersowi jeden z najwybitniejszych przywódców naszych czasów, Nelson Mandela, opowiada¦ o tym, jak radzi¦ sobie z uczuciem gniewu w okre- sie osadzenia w wi¢zieniu Robben Island, czyli w miejscu, które kaŘdego cz¦owieka mog¦oby przepe¦niò goryczž i niech¢ciž. Jak Mandela poskramia¦ swojž nienawiĹò pomimo tortur i w obliczu jawnej niesprawiedliwoĹci? Przyzna¦, Ře on sam i jego koledzy doĹwiadczyli „wielu okrucieĦstw”. Na- wet w tej sytuacji Mandela potrafi¦ jednak odnaleŖò coĹ, co ¦žczy¦o go ze straŘnikami wi¢ziennymi: Trzeba zrozumieò, Ře pilnujžcy nas straŘnicy sami byli pracownikami, sami byli ludŖmi i mieli swoje problemy, ich teŘ wykorzystywano, oni takŘe byli ofiarami systemu. PostawiliĹmy sobie za cel mi¢dzy innymi popraw¢ relacji ze straŘnikami i pomaganie im w rozwižzywaniu ich problemów. W ten sposób mogliĹmy zapomnieò o rzeczach negatywnych, choòby o nienawiĹci. MieliĹmy do czynienia z istotami ludzkimi i chcieli- Ĺmy, aby Řy¦y w pokoju z jego [sic] ludŖmi. ChcieliĹmy, Řeby zacz¢li upowszechniaò wĹród swoich ludzi ten sam przekaz, który my nieĹliĹmy naszym ludziom. W takim uk¦adzie nie ma miejsca na nienawiĹò27. Trzy lata póŖniej dyrektor generalny pozna¦ Nelsona Mandel¢ podczas uroczystoĹci wr¢czenia mu nagrody Africa Prize for Leadership. Ówcze- sny prezydent Bill Clinton tak charakteryzowa¦ niezwyk¦y atut w postaci samokontroli nowo wybranego po¦udniowoafrykaĦskiego przywódcy: „Za bodaj najbardziej fascynujžce z jego osižgni¢ò naleŘy uznaò to, Ře sp¢dzi¦ w wi¢zieniu dwadzieĹcia siedem lat i wyszed¦ stamtžd jako naj- bardziej wolny ze wszystkich ludzi”. KtoĹ móg¦by powiedzieò, Ře Józef, Gandhi czy Mandela to nadzwy- czajni przywódcy, dysponujžcy nadludzkimi zdolnoĹciami w zakresie panowania nad w¦asnym gniewem. Zastanówmy si¢ zatem, jak to wy- glžda w przypadku zwyk¦ych Ĺmiertelników. ŗeby ulec z¦oĹci, nie trzeba wcale zostaò sprzedanym do niewoli, otrzymywaò przesyconych niena- wiĹciž listów ani sp¢dziò paru dekad w wi¢zieniu. Czasami wprost nie sposób nie zwracaò uwagi na drobiazgi, które dzia¦ajž nam na nerwy. Ma¦e zaci¢cie przy porannym goleniu potrafi nas poirytowaò bardziej niŘ 26 Rabbi Menachem M. Schneerson, Hayom Yom, Kehot Publications Society, Brooklyn, NY 1988, Sivan 12. 27 Nelson Mandela, wywiad autorstwa Billa Moyersa, Beyond Hate, PBS/Mystic Fire video, 1991. Przykazanie VI. „Nie zabijaj”: zarzždzanie gniewem _____________________________ 193 krew rozlewana przez Al-Kaid¢ (o ile oczywiĹcie w wyniku jej dzia¦aĦ nie ucierpia¦ bezpoĹrednio Řaden z cz¦onków naszej rodziny). W 2004 roku matka rabina kupi¦a jego Řonie Shternie r¢cznie szyty kostium na bar micw¢ ich najstarszego syna. W domu wspólnie zacz¢¦y oglždaò uwaŘnie strój (przypomnij sobie z rozdzia¦u 5., jak waŘne sž szczegó¦y) i ku swemu zdziwieniu odkry¦y Ĺlad po czarnym tuszu do rz¢s w górnej cz¢Ĺci r¢kawa. Odnios¦y poplamiony kostium do w¦aĹciciela sklepu, który obieca¦, Ře krawiec wymieni ca¦y r¢kaw (to minimum, którego moŘna by¦o oczekiwaò za t¢ cen¢). Jeszcze tego samego wieczora zadzwoni¦ jednak z informacjž, Ře jeĹli bar micwa odbywa si¢ w najbliŘszy szabat, to krawiec nie wyrobi si¢ w terminie. Shternie postanowi¦a za¦oŘyò kostium na uroczystoĹò, a potem ponownie wys¦aò go do krawca w celu dokona- nia wymiany r¢kawa. Kierowca przywióz¦ ubranie, po czym Shternie schowa¦a pakunek do szafy. W pižtkowe popo¦udnie podczas przygotowaĦ do bar micwy Shternie otworzy¦a pokrowiec i spostrzeg¦a, Ře nie ma spódnicy. Aj waj (Řydowski okrzyk przeraŘenia lub niezadowolenia, który dos¦ownie oznacza: „och, ból”)! W tym momencie serce rabina omal nie przesta¦o biò. Powiedzia¦ sobie: „Moja Řona zaraz odejdzie od zmys¦ów. Musi byò naprawd¢ z¦a. Ca¦y weekend szlag trafi” (Tak, rabini teŘ tak myĹlž). Natychmiast za- dzwonili do sklepu, ale poniewaŘ zbliŘa¦ si¢ szabat, nikt nie odebra¦ te- lefonu. W obliczu ma¦ego kryzysu wys¦ali faks: „PILNA SPRAWA. SPÓDNICA NIE DOTAR¥A. PROSZ¡ WYS¥Añ SPÓDNIC¡. SHTERNIE”. Potem poszli do synagogi, by jeszcze przed zachodem s¦oĦca zrobiò kilka zdj¢ò (Řydowskie prawo zabrania wykonywania fotografii w szabat), a nast¢pnie udali si¢ na naboŘeĦstwo i na wieczerz¢. Przez ca¦y czas ra- bin czeka¦, aŘ jego Řona straci panowanie nad sobž i wybuchnie, ale nic takiego si¢ nie sta¦o. Bardzo póŖno tego samego wieczora, juŘ po uroczystoĹciach i kolacji, wrócili do domu. Spódnica wisia¦a juŘ na drzwiach szafy. Od niani do- wiedzieli si¢, Ře kurier przywióz¦ jž tuŘ przed zachodem s¦oĦca. Zosta¦ do niej do¦žczony liĹcik: „Przepraszamy za niedogodnoĹci. W ramach przeprosin chcielibyĹmy zaproponowaò dowolny kostium gratis”. 194 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 6. KaŘde wyzwanie, przed którym stajemy w Řyciu — czy to duŘe, czy ma¦e — stanowi sprawdzian naszej samokontroli. Gdyby Shternie da¦a si¢ ponieĹò irytacji, goĹcie przybyli na bar micw¢ czuliby si¢ niekomfortowo. Rabin teŘ by si¢ zdenerwowa¦. A przecieŘ kostium by si¢ od tego nie pojawi¦. Tymczasem uda¦o si¢ jej zachowaò spokój i wszyscy goĹcie byli zadowoleni, podobnie zresztž jak rabin. Dodatkowo sklep zdžŘy¦ dostar- czyò nowy kostium jeszcze przed dniem szabatu i dodatkowo zapropo- nowa¦ Shternie drugi strój gratis. Wskazówka: Zamiast daô si£ ponieĻô — wykorzystaj okazj£. Aktorzy sceniczni stosujŸ zasad£, która pozwala im taĨczyô lub improwizowaô w przypadku wystŸpienia nieprzewidzianych okolicznoĻci. Na przyk§ad jeĻli kolega zapomni tekstu albo nie wyjdzie zza kulis, albo gdy zabrak- nie rekwizytu — naleŚy wykorzystaô okazj£. To samo dotyczy kaŚdej innej dziedziny, w tym równieŚ biznesu. Gdy sprawy zaczynajŸ rozwijaô si£ niezgodnie z pierwotnym planem, zawsze moŚna improwizowaô i wyko- rzystaô bieŚŸce wydarzenia, Śeby przybliŚyô si£ do swojego celu. Za§óŚ- my, Śe spodziewamy si£ dwudziestu s§uchaczy prezentacji, a tymczasem pojawia si£ tylko jeden. MoŚna wykorzystaô nadarzajŸcŸ si£ okazj£ i zabraô t£ osob£ na lunch, traktujŸc jŸ przy tym jako osobistoĻô o kluczowym znaczeniu. Nieprzewidziane zmiany potrafiŸ wyprowadziô nas z równo- wagi, poniewaŚ nie wpisujŸ si£ w nasze plany. Tymczasem powinniĻmy potraktowaô je jako szans£ na osiŸgni£cie czegoĻ nowego, jeszcze lepszego — wystarczy, Śe wyzwolimy si£ od pierwotnego wyobraŚenia. Ostatecznie gdyby nie by§o ciemnoĻci, równieŚ i Ļwiat§o nie mog§oby istnieô. ĺwiat§o wy§ania si£ z ciemnoĻci. A co Ty robisz, gdy nagle zaczynasz odczuwaò gniew? Rabin Yosef Y. Schneerson, szósty rabin wspólnoty Chabad-Lubawicz, przytacza¦ s¦owa swojego wuja, który mia¦ sugerowaò, Ře po ataku z¦oĹci naleŘy co najmniej szeĹòdziesižt jeden minut odczekaò, aŘ si¢ ponownie zacznie jasno my- Ĺleò28. ¥atwo powiedzieò, gdy si¢ jest spokojnym. Gdy zaĹ naszž g¦ow¢ przepe¦nia s¦uszny gniew, niemal nie sposób si¢ opanowaò. 28 Rabbi Dovid Shraga Polter, Chassidic Soul Remedies: Inspirational Insights for Life’s Daily Challenges, Sichot in English, Brooklyn, NY 2004, s. 20. Przykazanie VI. „Nie zabijaj”: zarzždzanie gniewem _____________________________ 195 Narz¥dzie 6.1 Problem z szefem29 Kilka lat temu koszykarz Latrell Sprewell straci¦ panowanie nad sobž i rzuci¦ si¢ swojemu szefowi do gard¦a. Zaczž¦ dusiò znacznie niŘszego i gorzej zbudowanego trenera Golden State Warriors, za- grozi¦ mu nawet Ĺmierciž. Odszed¦ na chwil¢, by och¦onžò, a gdy to si¢ nie uda¦o, powróci¦ i wymierzy¦ mu prosty cios. To wszystko nie musia¦o si¢ staò. Istnieje kilka róŘnych strategii, które moŘna rozwaŘyò, zanim owinie si¢ palce wokó¦ szyi winowajcy i przystžpi do duszenia zaczepnego szefa. MoŘna przeprowadziò serdecznž rozmow¢ i wspomnieò, Ře mu- sia¦o dojĹò do nieporozumienia i Ře szef zapewne sždzi, Ře powiedzia¦ coĹ, co w istocie nie pad¦o z jego ust. Powiedz szefowi spokojnie: „Przykro mi, jeĹli dosz¦o mi¢dzy nami do nieporozumienia. Po- zwól, Ře ci powiem, co us¦ysza¦em z twoich ust. To troch¢ zabawne, ale to ca¦kowita odwrotnoĹò tego, co twierdzisz, Ře powiedzia¦eĹ”. MoŘesz teŘ odwo¦aò si¢ do cz¦owieczeĦstwa swojego szefa. Nie daj si¢ ponieĹò emocjom. Nigdy nie reaguj nerwowo na oskarŘenia. Powiedz szefowi uprzejmie, Ře nie lubisz, gdy si¢ na ciebie krzy- czy. Pami¢taj, Řeby skupiaò si¢ na w¦asnym odbiorze s¦ów prze¦o- Řonego, a nie na przedstawianiu jego charakterystyki. Na przy- k¦ad: „Ja teŘ chcia¦bym si¢ lepiej spisywaò, ale gdy mówisz mi X, to ja si¢ czuj¢ niesprawiedliwie oskarŘany, a kiedy Ŗle o sobie my- Ĺl¢, mam trudnoĹci z osižganiem lepszych wyników”. RozwaŘyò moŘna równieŘ przeprowadzenie rozmowy z prze¦oŘo- nym szefa. Na przyk¦ad: „Nie mam nic przeciwko tej osobie, jest Ĺwietnym trenerem, ale ostatnio wydaje si¢ do mnie wrogo nastawio- ny. Czy widzisz jakiĹ sposób na to, by poradziò sobie z jego gniewem?”. Wreszcie moŘna nie mówiò nic. Zrezygnuj z udzia¦u w wymia- nie zdaĦ. WyjdŖ lub nawižŘ rozmow¢ z kolegami. Zadbaj o to, Ře- by problem z szefem nie wp¦ywa¦ na Twojž prac¢. PokaŘ szefowi, Ře zaleŘy Ci na wynikach i Ře starasz si¢ codziennie, jak moŘesz. Poza tym moŘesz teŘ sformu¦owaò bezpoĹrednie oczekiwanie: „Prosz¢ przestaò mnie krytykowaò — natychmiast!”. 29 Opracowano na podstawie: Stanley Bing, Bing!, „Fortune”, 12 stycznia 1998, s. 57 – 58. 196 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 6. JeĹli Řadne z tych rozwižzaĦ nie przyniesie skutku, gdy juŘ nie b¢dzie innego wyjĹcia, w ostatecznoĹci moŘesz rzuciò si¢ mu (jej) do gard¦a. Zanim to jednak zrobisz, pomyĹl sobie, Ře w rezultacie zostaniesz zwolniony. Byò moŘe wtedy uĹwiadomisz sobie, Ře ta praca tak naprawd¢ nie jest tego warta. JeŘeli na przyk¦ad klient wpadnie w gniew, odpowiadanie mu pi¢k- nym za nadobne doprowadzi tylko do eskalacji konfliktu. Tymczasem s¦owa typu: „Rozumiem, postaram si¢ pomóc” mogž roz¦adowaò napi¢- cie. WeŖ g¦¢boki oddech (lub przejdŖ si¢, jeĹli moŘesz) i przede wszystkim unikaj agresywnych reakcji, takich jak zrzucanie winy na drugž osob¢, rzucanie wyzwiskami czy formu¦owanie gróŖb. Narz¥dzie 6.2 Poszukiwania Řród¨a gniewu Bardziej wnikliwa analiza polega¦aby na poszukiwaniu wspomnienia emocji, które poprzedzi¦y pojawienie si¢ gniewu (w celu wyraŘenia ich w j¢zyku umoŘliwiajžcym unikni¢cie eskalacji). Dobrze by by¦o przypomnieò sobie, Ře niektóre komentarze i sytuacje rozbu- dzajž w nas niech¢ò czy strach. Tego typu uczuò w zasadzie nie da si¢ uniknžò. Jako ludzie mamy sk¦onnoĹò do brania róŘnych rze- czy do siebie. Liczy si¢ natomiast to, jak post¢pujemy z tymi my- Ĺlami i uczuciami, gdy one juŘ si¢ pojawiž. ŗeby bardziej zag¦¢biò si¢ w to zagadnienie, naleŘy obserwowaò w¦asne reakcje, zamiast im Ĺlepo ulegaò. UĹwiadomienie sobie charakteru w¦asnego post¢powania i rezygnacja z przekonania, Ře kaŘde nasze dzia¦anie jest s¦uszne tylko dlatego, iŘ jest nasze, po- zwala poznaò w¦asne schematy post¢powania i zrozumieò w¦asny oglžd otaczajžcej nas rzeczywistoĹci. (MoŘesz na przyk¦ad poczy- niò nast¢pujžce spostrzeŘenie: „To ciekawe — za kaŘdym razem, gdy on wspomina o s¦aboĹci zesz¦orocznych wyników, mam ochot¢ go udusiò” albo: „Za kaŘdym razem, gdy ona wybiera si¢ w podróŘ s¦uŘbowž, mam poczucie, Ře powinienem wystžpiò o moŘliwoĹò znalezienia si¢ na jej miejscu”). W¦asne reakcje moŘna obserwowaò dok¦adnie na takiej samej zasadzie jak pogod¢. Alternatywnie moŘna wykonaò krok do ty¦u, spojrzeò na wszystko z szerszej perspektywy Przykazanie VI. „Nie zabijaj”: zarzždzanie gniewem _____________________________ 197 i spróbowaò rozstrzygnžò, czy bie؞cž walk¢ faktycznie warto to- czyò. W ten sposób spoglžda si¢ na spraw¢ nie tylko przez pry- zmat w¦asnego ego, ale równieŘ w szerszym kontekĹcie. NaleŘy zadaò sobie pytanie: „Na ile waŘne b¢dzie to dla mnie za miesižc albo za pó¦ roku?”. JeĹli zechcesz dokonaò jeszcze g¦¢bszej analizy swoich sche- matów, moŘesz zadaò sobie pytanie: „Dlaczego mnie to tak z¦oĹci?”. Zdaniem Ericha Fromma gniew to mechanizm obronny, a „»nie- z¦oĹliwa« agresja s¦uŘy przetrwaniu jednostki oraz gatunku”30. Czujesz si¢ zagroŘony. Masz poczucie, Ře zosta¦eĹ postawiony pod Ĺcianž i Ře tylko gniewem moŘesz zapewniò sobie to, na czym Ci zaleŘy. (Choò prawda jest taka, Ře w ogóle nie panujesz nad sytuacjž i praktycznie juŘ nie pami¢tasz, o co Ci tak naprawd¢ chodzi. To troch¢ tak, jak gdyby jakaĹ niewidzialna si¦a, jakby burza, przej¢¦a nad Tobž kontrol¢ i zaĹlepi¦a Ci¢ tumanami kurzu. Ludzie wyra- Řajžcy swoje myĹli w j¢zyku niemieckim opisaliby ten stan stwier- dzeniem, który w wolnym t¦umaczeniu brzmia¦by: „dosiad¦a go ma¦- pa” albo „dosiad¦ go diabe¦”). Zadaj sobie sam kilka pytaĦ. Jak d¦ugo utrzymujž si¢ te emocje? Kiedy si¢ pojawi¦y? Kiedy po raz pierw- szy w Řyciu poczu¦em si¢ w ten sposób? Jakie doĹwiadczenie wte- dy wzbudzi¦o we mnie gniew? Narz¢dzie 6.1 nawižzuje do teorii psychodynamicznej. Na p¦aszczyŖ- nie bardziej duchowej moŘna by je skojarzyò z teoriž hashgacha protis, boŘej opatrznoĹci31. Jak uczy Zohar, klasyczny kabalistyczny komentarz do Tory, a takŘe rabin Akiwa, kluczem do zarzždzania gniewem wydaje si¢ ĹwiadomoĹò, Ře wszystko, absolutnie wszystko, dzieje si¢ z jakiegoĹ powo- du i Ře ostatecznie obróci si¢ na dobre. To nie oznacza, Ře naleŘy biernie przyjmowaò wszystko, co si¢ nam przytrafia, i si¢ z tym godziò. Gdy styka- my si¢ ze z¦em, mamy wszelkie prawo, by odmieniaò je na dobro. JeĹli na przyk¦ad czekasz na konkretny samolot, ale pracownik obs¦ugi naziemnej 30 Erich Fromm, Anatomia ludzkiej destrukcyjnoĻci, Rebis, PoznaĦ 1998, s. 12. 31 Baal Shem Tov, Kesser Shem Tov, Hotafot #119, #127, Kehot Publications Society, Brooklyn, NY [1794] 1998. Koncepcja Hashgacha Protis, spopularyzowana przez rabina Israela Baal Szem Towa na poczžtku XVIII wieku, zak¦ada, Ře Bóg kieruje wszystkim, wszelkimi wy- padkami zgodnie z uniwersalnym planem, który przewiduje nawet, czy ŖdŖb¦o trawy ma si¢ nachylaò w prawo, czy w lewo. 198 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 6. w¦aĹnie poinformowa¦ Ci¢ z w¦aĹciwym dla swojej profesji szerokim uĹmiechem: „Przykro mi, ale nie moŘemy pana wpuĹciò na pok¦ad. Nie ma miejsc”. W takim przypadku moŘesz powiedzieò: „Przepraszam, ale chcia¦bym porozmawiaò z pana prze¦oŘonym. UwaŘam, Ře mam prawo zajžò miejsce na pok¦adzie tego samolotu. Chc¢ polecieò tym samolo- tem. Musz¢ polecieò tym samolotem”. Nie daj si¢ jednak ponieĹò z¦oĹci i mĹciwoĹci, poniewaŘ by¦oby to równoznaczne z utratž wiary — tak ujž¦ to dziewi¢ò wieków temu rabin, lekarz i obywatel Ĺwiata MojŘesz Majmonides (zwany teŘ Rambam — to skrót od rabin MojŘesz Ben Majmon). Gniew […] to skrajnie destruktywna cecha, dlatego teŘ naleŘy si¢ od niego trzymaò moŘliwie daleko i òwiczyò si¢ w sztuce niepopadania w gniew, nawet w sytuacjach, w których by¦by on uzasadniony. JeŘeli ktoĹ pragnie wyraziò swojž opini¢ wobec rodziny albo spo¦ecznoĹci, jeŘeli poczuwa si¢ do odpowiedzialnoĹci za coĹ albo pragnie doprowadziò do poprawy sy- tuacji, wtedy moŘna zasymulowaò gniew, aby zrobiò na innych wraŘenie, niemniej w tym czasie musi si¢ w pe¦ni kontrolowaò, poniewaŘ w rze- czywistoĹci nie powinien popaĹò w z¦oĹò. M
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Rabin i CEO. Wskazówki dla lidera biznesu XXI wieku
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: