Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00129 009856 7515742 na godz. na dobę w sumie
Rada nadzorcza spółki akcyjnej. Powoływanie, kompetencje, funkcjonowanie - aspekty prawne - ebook/pdf
Rada nadzorcza spółki akcyjnej. Powoływanie, kompetencje, funkcjonowanie - aspekty prawne - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 260
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-0923-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> prawo i podatki
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Znajdź podobne książki

Darmowy fragment publikacji:

Grzegorz Domański (cid:31) Magdalena Jagielska Podręcznik praktyczny z wzorami dokumentów Warszawa 2011 Wydawca: Grzegorz Jarecki Redaktor prowadzący: Joanna Maź Opracowanie redakcyjne: Marcin Trepczyński Sk³ad, ³amanie: Marta Krysińska-Kudlak © Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., 2011 ISBN 978-83-264-1359-9 ISSN 1897-4392 Wydane przez: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Redakcja Książek 01-231 Warszawa, ul. Płocka 5a tel. (22) 535 80 00, (22) 535 82 00 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl Księgarnia internetowa www.profinfo.pl Spis treści Wykaz skrótów......................................................................................................9 Wstęp.....................................................................................................................11 Rozdział I Nadzór w spółce akcyjnej.................................................................................13 . 1.. Nadzór.a.kontrola....................................................................................13 . 2.. Uprawnienia.rady.nadzorczej.do.informacji.o.spółce.......................15 . 3.. Sposoby.wykonywania.zadań.przez.radę.nadzorczą.......................17 . 3.1.. Kolegialny.nadzór.i.indywidualna.kontrola.............................17 . 3.2.. Komórki.kontrolne.rady.nadzorczej..........................................20 . 3.3.. Eksperci.zewnętrzni......................................................................25 Rozdział II Kształtowanie składu osobowego rady nadzorczej....................................27 . 1.. Uwagi.wstępne........................................................................................27 . 2.. Zdolność.do.pełnienia.funkcji.członka.rady.......................................28 . 3.. Pożądane.cechy.członka.rady................................................................37 . 4.. Liczba.członków.rady.............................................................................42 . 5.. Powoływanie.i.odwoływanie.członków.rady.....................................45 . 6.. Kadencja.i.mandat...................................................................................54 . 7.. Wynagrodzenie........................................................................................62 Rozdział III Kompetencje rady nadzorczej.........................................................................67 . 1.. Uwagi.wstępne........................................................................................67 . 2.. Ocena.rocznych.sprawozdań.spółki.oraz.wniosków.zarządu. dotyczących.podziału.zysku.lub.pokrycia.straty...............................72 . 3.. Kształtowanie.składu.zarządu...............................................................80 . 4.. Ustalanie.wynagrodzenia.członków.zarządu.....................................84 5 Spis treści . 5.. Reprezentowanie.spółki.w.umowach.i.sporach.pomiędzy. spółką.a.członkiem.jej.zarządu..............................................................89 . 6.. Wyrażanie.zgody.na.zajmowanie.się.przez.członków. zarządu.interesami.konkurencyjnymi.oraz.uczestniczenie. w.spółce..konkurencyjnej.......................................................................92 . 7.. Uchwalanie.lub.zatwierdzanie.regulaminu.zarządu.........................94 . 8.. Zwoływanie.walnego.zgromadzenia...................................................95 . 9.. Zaskarżanie.uchwał.walnego.zgromadzenia......................................98 10.. Wyrażanie.zgody.na.wypłatę.zaliczki.na.poczet.dywidendy........101 11.. Pozostałe.kompetencje.rady.nadzorczej............................................104 Rozdział IV Podejmowanie uchwał przez radę nadzorczą............................................111 . 1.. Uwagi.wstępne......................................................................................111 . 2.. Podejmowanie.przez.radę.nadzorczą.uchwał.na.posiedzeniu......112 . 3.. Podejmowanie.przez.radę.nadzorczą.uchwał.poza.. posiedzeniem.........................................................................................134 Rozdział V Odpowiedzialność członków rady nadzorczej (zarys problematyki)........................................................................................141 . 1.. Odpowiedzialność.cywilna..................................................................141 . 2.. Odpowiedzialność.karna.....................................................................155 . 3.. Odpowiedzialność.administracyjna...................................................168 WZORY . 1.. Statut........................................................................................................175 . 2.. Regulamin.rady.nadzorczej.................................................................183 . 3.. Oświadczenie.w.sprawie.wyrażenia.zgody.na.pełnienie.. funkcji.członka.rady.nadzorczej.oraz.dodatkowe.oświadczenia.. kandydata.na.członka.rady.nadzorczej.............................................195 . 4.. Oświadczenie.zawierające.wskazanie.danych.kontaktowych......197 . 5.. Wniosek.o.zwołanie.posiedzenia.rady.nadzorczej..........................198 . 6.. Zaproszenie.na.posiedzenie.rady.nadzorczej...................................199 . 7.. Zgłoszenie.chęci.uczestnictwa.w.posiedzeniu.rady.. nadzorczej.za.pośrednictwem.środków.bezpośredniego.. porozumiewania.się.na.odległość.......................................................200 . 8.. Karta.do.głosowania.tajnego...............................................................201 . 9.. Protokół.z.posiedzenia.rady.nadzorczej............................................202 6 Spis treści 10..Zawiadomienie.o.głosowaniu.poza.posiedzeniem.rady. nadzorczej.w.trybie.pisemnym...........................................................204 11..Protokół.z.głosowania.poza.posiedzeniem.rady.nadzorczej. –.tryb.pisemny........................................................................................206 12..Zawiadomienie.o.głosowaniu.poza.posiedzeniem. rady.nadzorczej.przy.użyciu.środków.bezpośredniego. porozumiewania.się.na.odległość.......................................................207 13..Protokół.z.głosowania.poza.posiedzeniem.rady.nadzorczej. przy.użyciu.środków.bezpośredniego.porozumiewania.się.. na.odległość............................................................................................209 14..Rezygnacja.z.pełnienia.funkcji.członka.rady.nadzorczej...............210 15..Uchwała.w.sprawie.wyboru.przewodniczącego.. i.wiceprzewodniczącego.rady.nadzorczej.........................................211 16..Uchwała.w.sprawie.utworzenia.komitetu.audytu...........................212 17..Uchwała.w.sprawie.delegowania.członka.rady.nadzorczej.. do.samodzielnego.pełnienia.czynności.nadzorczych.....................214 18..Uchwała.w.sprawie.przygotowania.opinii........................................215 19..Uchwała.w.sprawie.oceny.sprawozdania.zarządu.. z.działalności.spółki,.sprawozdania.finansowego.spółki.. oraz.wniosku.zarządu.dotyczącego.podziału.. zysku/pokrycia.straty............................................................................216 20..Uchwała.w.sprawie.oceny.sytuacji.spółki,.z.uwzględnieniem. oceny.systemu.kontroli.wewnętrznej.i.systemu.zarządzania. ryzykiem.istotnym.dla.spółki..............................................................218 21..Uchwała.w.sprawie.oceny.pracy.rady.nadzorczej...........................222 22..Uchwała.w.sprawie.sprawozdania.z.działalności.rady.. nadzorczej...............................................................................................226 23..Uchwała.w.sprawie.powołania.prezesa.zarządu.............................228 24..Uchwała.w.sprawie.odwołania.członka.zarządu.............................229 25..Uchwała.w.sprawie.zawieszenia.w.czynnościach.członka.. zarządu....................................................................................................230 26..Uchwała.w.sprawie.delegowania.członka.rady.nadzorczej. do.czasowego.wykonywania.czynności.członka.zarządu..............231 27..Uchwała.w.sprawie.przywrócenia.w.czynnościach. zawieszonego.członka.zarządu...........................................................232 28..Uchwała.w.sprawie.umów.z.członkami.zarządu.............................233 29..Uchwała.w.sprawie.wyrażenia.zgody.na.udział.członka. zarządu.w.spółce.konkurencyjnej......................................................234 7 Spis treści 30..Uchwała.w.sprawie.zatwierdzenia.regulaminu.zarządu...............235 31..Uchwała.w.sprawie.uchwalenia.regulaminu.. rady.nadzorczej......................................................................................236 32...Uchwała.w.sprawie.zwołania.nadzwyczajnego.. walnego.zgromadzenia.........................................................................237 33..Uchwała.w.sprawie.zaskarżenia.uchwały.walnego.. zgromadzenia.........................................................................................238 34..Uchwała.w.sprawie.zaopiniowania.wniosku.zarządu. do.walnego.zgromadzenia...................................................................239 35..Uchwała.w.sprawie.wyrażenia.zgody.na.wypłatę.zaliczki. na.poczet.dywidendy...........................................................................240 36..Uchwała.w.sprawie.wyrażenia.zgody.na.zawarcie.istotnej. umowy.z.podmiotem.powiązanym...................................................241 37..Uchwała.w.sprawie.wyrażenia.zgody.na.udzielenie.prokury......242 38..Uchwała.w.sprawie.wyrażenia.zgody.na.nabycie.. nieruchomości........................................................................................243 39..Uchwała.w.sprawie.wyrażenia.zgody.na.zaciągnięcie.. zobowiązania..........................................................................................244 40..Uchwała.w.sprawie.zatwierdzenia.planu.ekonomiczno-. -finansowego..........................................................................................245 41..Uchwała.w.sprawie.wyboru.podmiotu.uprawnionego.do. badania.sprawozdań.finansowych.....................................................246 Bibliografia........................................................................................................247 Indeks rzeczowy...............................................................................................253 k.c. k.h. k.k. k.p. k.p.a. k.p.c. k.p.k. k.s.h. p.p.s.a. u.b.r.s. u.o.i.f. u.o.p. Wykaz skrótów Źródła prawa – ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. – Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 z późn. zm.) rozporządzenie Prezydenta Rzeczypospolitej z dnia 27 czerwca 1934 r. – Kodeks handlowy (Dz. U. Nr 57, poz. 502 z późn. zm.) – ustawa z dnia 6 czerwca 1997 r. – Kodeks karny (Dz. U. Nr 88, – poz. 553 z późn. zm.) – ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (tekst jedn.: Dz. U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94 z późn. zm.) – ustawa z dnia 14 czerwca 1960 r. – Kodeks postępowania ad- ministracyjnego (tekst jedn.: Dz. U. z 2000 r. Nr 98, poz. 1071 z późn. zm.) – ustawa z dnia 17 listopada 1964 r. – Kodeks postępowania cy- wilnego (Dz. U. Nr 43, poz. 296 z późn. zm.) – ustawa z dnia 6 czerwca 1997 r. – Kodeks postępowania kar- nego (Dz. U. Nr 89, poz. 555 z późn. zm.) – ustawa z dnia 15 września 2000 r. – Kodeks spółek handlo- wych (Dz. U. Nr 94, poz. 1037 z późn. zm.) – ustawa z dnia 30 sierpnia 2002 r. – Prawo o postępowaniu przed sądami administracyjnymi (Dz. U. Nr 153, poz. 1270 z późn. zm.) – ustawa z dnia 7 maja 2009 r. o biegłych rewidentach i ich samo- rządzie, podmiotach uprawnionych do badania sprawozdań fi- nansowych oraz o nadzorze publicznym (Dz. U. Nr 77, poz. 649) – ustawa z dnia 29 lipca 2005 r. o obrocie instrumentami finan- sowymi (Dz. U. Nr 183, poz. 1538 z późn. zm.) – ustawa z dnia 29 lipca 2005 r. o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania instrumentów finansowych do zorganizowa- go systemu obrotu oraz o spółkach publicznych (tekst jedn.: Dz. U. z 2009 r. Nr 185, poz. 1439 z późn. zm.) 9 Wykaz skrótów u.r. ustawa o KRS Dz. U. MP NRK PCG PiP PPH Pr. Bank. Prok. i Pr. PS PUG PZ OSN OSNC OSNCP OSNKW OSNP OSP – ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (tekst jedn.: Dz. U. z 2009 r. Nr 152, poz. 1223 z późn. zm.) – ustawa z dnia 20 sierpnia 1997 r. o Krajowym Rejestrze Sądo- wym (tekst jedn.: Dz. U. z 2007 r. Nr 168, poz. 1186 z późn. zm.) Czasopisma – Dziennik Ustaw – Monitor Prawniczy – Nasz Rynek Kapitałowy – Przegląd Corporate Governance – Państwo i Prawo – Przegląd Prawa Handlowego – Prawo Bankowe – Prokuratura i Prawo – Prawo Spółek – Przegląd Ustawodawstwa Gospodarczego – Problemy Zarządzania Zbiory orzecznictwa – Orzecznictwo Sądu Najwyższego – Orzecznictwo Sądu Najwyższego, Izba Cywilna – Orzecznictwo Sądu Najwyższego, Izba Cywilna i Pracy – Orzecznictwo Sądu Najwyższego, Izba Karna i Wojskowa – Orzecznictwo Sądu Najwyższego, Izba Pracy – Orzecznictwo Sądów Polskich Inne GPA GUS SN SA – Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie – Główny Urząd Statystyczny – Sąd Najwyższy – Sąd Apelacyjny Wstęp Celem podręcznika jest dostarczenie akcjonariuszom i członkom orga- nów spółek akcyjnych zestawu podstawowych informacji prawnych na temat powoływania, kompetencji i funkcjonowania rady nadzorczej, ze szczególnym uwzględnieniem potrzeb praktyki. Podręcznik przeznaczony jest przede wszystkim dla osób niebędących prawnikami albo niespecjali- zujących się w prawie spółek handlowych. Może on być również pomoc- niczo wykorzystywany w nauczaniu problematyki ładu korporacyjnego na wydziałach prawa, ekonomii i zarządzania. Model nadzoru w spółce akcyjnej stanowi ustawowy wzór dla ukształto- wania tej funkcji w innych spółkach handlowych. Z tego względu, a także z uwagi na potrzebę zachowania przejrzystości wykładu, autorzy zdecydo- wali się ograniczyć zakres podręcznika do problematyki rady nadzorczej w spółce akcyjnej. Wskazówki niniejszego opracowania mogą być jednak – z pewną ostrożnością – wykorzystywane w odniesieniu do rad nadzor- czych spółek z ograniczoną odpowiedzialnością i spółek komandytowo- -akcyjnych. Autorzy skoncentrowali się na przedstawieniu uwarunkowań prawnych zagadnień dotyczących kształtowania składu osobowego rady nadzorczej, ustawowych i statutowych kompetencji (uprawnień) rady oraz problema- tyki funkcjonowania rady, czyli organizacji jej posiedzeń oraz procesu po- dejmowania przez radę uchwał. Podręcznik, oprócz wzoru statutu spółki akcyjnej i regulaminu rady nadzorczej (które mogą być wykorzystywa- ne zarówno w spółce publicznej, jak i prywatnej), obejmuje kilkadziesiąt wzorów innych dokumentów korporacyjnych. Wzory te powinny ułatwić pracę rady nadzorczej, zwłaszcza takiej, która nie jest w stanie korzystać ze stałego doradztwa prawników – specjalistów prawa handlowego. Aby ułatwić korzystanie z podręcznika, opracowanie otwiera rozdział przedsta- wiający ogólne pojęcia nadzoru i kontroli w spółce akcyjnej oraz sposoby 11 Wstęp działania rady nadzorczej, kończy zaś zarys problematyki odpowiedzialno- ści członków rady, pomagający nadzorcom wyznaczyć granicę pomiędzy zachowaniem dozwolonym a prowadzącym do odpowiedzialności cywil- nej, karnej i administracyjnej. Indeks rzeczowy zawiera wybrane pojęcia, do których trudniej byłoby czytelnikowi dotrzeć przy użyciu spisu treści. Podręcznik jest podsumowaniem prac naukowych Zakładu Cywilno- prawnych Problemów Zarządzania Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego oraz własnych spostrzeżeń praktycznych autorów, w tym zwłaszcza z obszaru obsługi prawnej organów spółek akcyjnych przez kan- celarię prawniczą Domański Zakrzewski Palinka sp.k. Opracowanie uwzględnia stan prawny na dzień 30 września 2010 r. Dr hab. Grzegorz Domański Dr Magdalena Jagielska Rozdział I Nadzór w spółce akcyjnej 1. Nadzór a kontrola Akcjonariusze nie są uprawnieni do indywidualnej kontroli spółki. Przy- sługujące im ograniczone prawo do informacji nie obejmuje wglądu do ksiąg i dokumentów spółki, żądania od pracowników wyjaśnień, czy dokonywa- nia rewizji stanu majątku1. Nadzór nad działalnością spółki akcyjnej został powierzony obligatoryjnemu organowi tej spółki – radzie nadzorczej2. Efektywne zarządzanie spółkami powinno być skorelowane z odpo- wiednio działającym systemem kontroli i nadzoru. Nadzór nie jest toż- samy z kontrolą. Pojęcie nadzoru jest szersze od pojęcia kontroli. Nadzór zawiera bowiem w sobie dwa elementy: kontrolę rozumianą jako badanie zgodności danego postępowania z określonym wzorcem oraz możliwość ingerencji w proces podejmowania decyzji. Nietrudno zauważyć, że kontrola jest nieodłącznym składnikiem każdej celowej i zorganizowanej pracy ludzkiej. Kontrola ma za zadanie podnieść sprawność działania. Można ją określić jako proces, na który składają się następujące etapy: badanie stanu rzeczywistego, porównanie tego stanu z wzorcem lub określoną normą postępowania oraz analiza ewentualnych różnic i sformułowanie wniosków3. W literaturze przedmiotu eksponowane 1 Zob. art. 428–429 k.s.h. 2 Zob. art. 381 k.s.h. Zgodnie z przepisami ustawy z dnia 4 marca 2005 r. o europejskim zgrupo- waniu interesów gospodarczych i spółce europejskiej (Dz. U. Nr 62, poz. 551 z późn. zm.), w spół- ce europejskiej może być przyjęty tzw. system monistyczny, w którym rada nadzorcza, jako organ spółki akcyjnej, nie występuje. 3 Zob. S. Kałużny, Nadzór i kontrola w przedsiębiorstwie, Warszawa 1997, s. 17–19. 13 Rozdział I. Nadzór w spółce akcyjnej są dwie podstawowe funkcje kontroli: funkcja ochronna (zabezpieczająca przed obniżeniem sprawności działania przedsiębiorstwa) oraz funkcja kre- atywna (pobudzająca i inicjująca zachowania zmierzające ku podnoszeniu sprawności funkcjonowania danej jednostki)4. Kontrola uprawnia do wglą- du w czyjąś działalność oraz do żądania informacji i wyjaśnień. Nadzór rozszerza kontrolę o trudne do przecenienia uprawnienie, jakim jest moż- liwość podejmowania decyzji wiążących kontrolowanego5. Kontrola jest częścią nadzoru, ponieważ skuteczny nadzór wymaga badania i oceny faktów dotyczących kontrolowanych jednostek. Nadzór obejmuje zawsze kontrolę, natomiast kontrola nie musi być związana ze stosowaniem środków nadzorczych. Zarówno nadzór, jak i kontrola zmie- rzają do realizacji tego samego celu, którym jest zapewnienie prawidłowe- go działania kontrolowanego podmiotu. Sformułowanie wniosków pokon- trolnych kończy proces kontroli, podjęcie działań korygujących rozpoczyna wykonywanie funkcji nadzorczych6. Nadzór zazwyczaj łączy się ze współodpowiedzialnością nadzorujące- go za działania podmiotów nadzorowanych. Kontroler nie ponosi takiej odpowiedzialności, gdyż nie uczestniczy aktywnie w działalności prowa- dzonej przez kontrolowaną jednostkę. Nadzór jest instytucją prawną, zaś kontrola zespołem czynności sprawdzających, pozwalających realizować funkcję nadzoru. Czynności kontrolne są więc czynnościami faktycznymi, czynności nadzorcze zaś – prawnymi, czyli podejmowanymi bezpośrednio w celu wywołania określonych skutków prawnych7. Warto podkreślić, że istnienia nadzoru nie można domniemywać. Funk- cja nadzoru jest limitowana prawem, bowiem nadzór istnieje wówczas, gdy tak stanowią przepisy prawne oraz w zakresie wyznaczonym tymi przepisami. Limity dotyczą zakresu podmiotowego nadzoru, kryteriów ingerencji w działalność nadzorowanego oraz środków oddziaływania na podmiot nadzorowany8. W literaturze nie ma zgodności co do tego, które z uprawnień rady nadzorczej można uznać za dominujące. Jedni uważają, że rada nadzor- 4 Ibidem, s. 34. 5 Zob. A.W. Wiśniewski, Prawo o spółkach. Podręcznik praktyczny, t. 3, Spółka akcyjna, Warszawa 1993, s. 181–182. 6 J. Starościak, Prawo administracyjne, Warszawa 1978, s. 349 i n. 7 A. Opalski, Rada nadzorcza w spółce akcyjnej, Warszawa 2006, s. 59 i n. oraz przytoczona tam 8 J. Jagielski, Kontrola administracji publicznej, Warszawa 1999, s. 11. literatura. 14 2. Uprawnienia rady nadzorczej do informacji o spółce cza jest przede wszystkim organem kontrolnym9. Inni sądzą natomiast, że analizując kompetencje rady nadzorczej bardziej wypada mówić o syste- mie nadzoru i oceny niż o systemie kontroli10. Wskazana kwestia nie wy- daje się być jednak zasadnicza. Z praktycznego punktu widzenia warto natomiast zaznaczyć, że rada nadzorcza nie może wydawać zarządowi wiążących poleceń dotyczących prowadzenia spraw spółki, gdyż to zarząd jest organem odpowiedzialnym za zarządzanie, i to on ponosi odpowie- dzialność za podjęte przez siebie decyzje11. Wskazana zasada nie oznacza, że rada nadzorcza nie może formułować pod adresem zarządu żadnych postulatów dotyczących prowadzenia spraw spółki – w określonych sytu- acjach stanowi to wręcz jej obowiązek. Sugestie, opinie czy wnioski rady podlegają jednak swobodnej ocenie organu zarządzającego, który nie jest zobligowany do ich uwzględnienia. Niemniej należy mieć na uwadze, że ignorowanie postulatów rady może skutkować odpowiedzialnością orga- nizacyjną, powodującą zawieszenie lub odwołanie zarządców z pełnio- nych przez nich funkcji. 2. Uprawnienia rady nadzorczej do informacji o spółce Kontrola i nadzór nie spełnią swej funkcji, o ile nie zostaną połączone z odpowiednio działającym systemem informacyjnym. W literaturze z za- kresu organizacji i zarządzania podkreśla się, że pożądane w procesie de- cyzyjnym informacje powinny być m.in.: kompletne, bezstronne, oparte na faktach (nie zaś emocjach), zrozumiałe dla odbiorcy, uczciwe, wiarygodne oraz odpowiednio uzasadnione12. Wskazaną „listę” warto uzupełnić o wy- móg terminowości. Dla rady nadzorczej duże znaczenie ma bowiem rów- nież i to, by jej członkowie pozyskiwali informacje we właściwym czasie. Za cenną zaletę informacji okresowych (niezbędnych w procesie efektyw- nego prowadzenia nadzoru i kontroli) należy ponadto uznać ich porów- nywalność z danymi za poprzednie okresy, a co jest z tym związane – kon- 9 A.W. Wiśniewski, Prawo o spółkach..., s. 182; K. Strzelczyk (w:) R. Potrzeszcz, T. Siemiątkowski (red.), Komentarz do Kodeksu spółek handlowych. Spółka akcyjna i przepisy karne, Warszawa 2003, t. 1, s. 622; J.P. Naworski, Delegowanie członka rady nadzorczej spółki akcyjnej do indywidualnego wykonywania nadzoru. Próba wykładni art. 390 k.s.h., PPH 2001, nr 12, wkładka, s. 4. 10 A. Kidyba, Kodeks spółek handlowych. Komentarz do art. 301–633 k.s.h., t. 2, s. 431–432. 11 Zob. art. 3751 k.s.h. Por. E. Pietrusińska, Alokacja władztwa korporacyjnego w spółkach kapitało- wych, PZ 2003, nr 1, s. 34 i n. 12 H. Bieniok, H. Halama, M. Igram, Podejmowanie decyzji menedżerskich, Katowice 2002, s. 40. 15 Rozdział I. Nadzór w spółce akcyjnej sekwentne ujmowanie danych zagadnień, czyli regularne stosowanie tych samych kryteriów oraz standardów. Kodeks spółek handlowych przyznaje radzie nadzorczej szerokie upraw- nienia informacyjne. Rada otrzymuje sprawozdanie zarządu z działalności spółki oraz sprawozdanie finansowe za ubiegły rok obrotowy, w każdej chwili może też badać wszystkie dokumenty nadzorowanego podmiotu, żądać od zarządu i pracowników sprawozdań i wyjaśnień oraz dokonywać rewizji stanu majątku spółki13. Prawo rady do informacji nie może zostać zniesione ani ograniczone przez statut. Obowiązkiem zarządu jest dostarczanie radzie rocznych sprawozdań spółki. Inne sprawozdania zarówno zarząd, jak i pracownicy spółki zobo- wiązani są przedkładać organowi nadzorczemu na jego wniosek. Od ini- cjatywy rady uzależnione jest również uzyskanie od zarządców i pracow- ników spółki niezbędnych wyjaśnień, a także dokonywanie rewizji stanu majątku. Głównym źródłem wiedzy rady o działalności nadzorowanej przez nią jednostki są roczne sprawozdania spółki14. Należy mieć na względzie, że ich analiza nie wystarcza jednak do należytego sprawowania przez radę stałego nadzoru nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej działalno- ści. Wskazane jest, aby nadzorcy wykazywali się aktywnością w celu okre- sowego pozyskiwania także innych informacji (odnoszących się np. do wy- ników finansowych spółki, czy też zawartych przez nią znaczących umów), zapewniających bieżącą i poszerzoną wiedzę o działalności spółki i zagraża- jących jej niebezpieczeństwach15. Proces monitorowania powinien być sta- rannie zaplanowany. Uwagę należy poświęcić zarówno zakresowi i formie przekazywanych informacji, jak i częstotliwości ich analizowania. W wielu przypadkach uzasadnione będzie także korzystanie przez radę z uprawnienia do badania dokumentów źródłowych, rozmów z pracowni- kami oraz dokonania rewizji stanu majątku. To bowiem pod kierownictwem 13 Zob. art. 382 § 3 i 4 k.s.h. 14 Szerzej zob. rozdział III pkt 2 podręcznika. 15 Z badań przeprowadzonych w latach 1999–2000 wynika, że do informacji najczęściej otrzy- mywanych przez rady nadzorcze należały dane dotyczące sytuacji finansowej nadzorowanego podmiotu (w 87 badanych spółek rada otrzymywała takie informacje na każdym posiedzeniu). Połowa rad nadzorczych systematycznie otrzymywała też informacje dotyczące sytuacji rynkowej spółki i realizacji uchwał rady. Znacznie rzadziej rady były natomiast informowane o zawartych przez spółkę umowach (18 rad nadzorczych nigdy nie otrzymało takich informacji). Przedstawio- ne dane potwierdzają wyniki wcześniejszych badań. Zob. S. Rudolf, T. Janusz, D. Stos, P. Urbanek, Efektywny nadzór korporacyjny. Teoria i praktyka, Warszawa 2002, s. 62–63. 16 3. Sposoby wykonywania zadań przez radę nadzorczą zarządców przygotowywana jest większość przekazywanych nadzorcom informacji, i pewne dane mogą być celowo eksponowane lub pomijane. W sytuacji, gdy jedynym źródłem informacyjnym jest zainteresowany okre- ślonym rozstrzygnięciem zarząd, trudno oczekiwać, że członkowie rady będą dysponować materiałami, których analiza skłoni do zanegowania kierowanego pod ich obrady wniosku16. Każdorazowe rozstrzygnięcie rady nadzorczej powinno być poprzedzo- ne analizą odpowiedniej ilości informacji. Częstym usprawiedliwieniem złego wyboru jest twierdzenie, że decydenci posiadali niewystarczającą ilość danych. Może się też jednak zdarzyć tak, że to zbyt duża liczba źle wyselekcjonowanych informacji zdeformuje działania nadzorcze. Należy więc dołożyć starań, aby członkowie rady dysponowali nie tylko odpo- wiednim rodzajem informacji, ale także odpowiednią ich ilością. Przeka- zywane nadzorcom informacje powinny być przetworzone i uogólnione, uwzględniać kwestie znaczące i pomijać te z nich, które nie przedstawia- ją większej wagi. Właściwie przeprowadzona selekcja i agregacja danych pomoże członkom rady uniknąć błędów decyzyjnych, będących wynikiem przeciążeń informacyjnych17. 3. Sposoby wykonywania zadań przez radę nadzorczą 3.1. Kolegialny nadzór i indywidualna kontrola Rozstrzygnięcia rady nadzorczej to decyzje grupowe, w których de- cydentem jest rada nadzorcza jako całość. Organem spółki nie są bowiem poszczególni jej członkowie, lecz rada, której przysługują ustawowe kom- petencje w zakresie nadzoru i kontroli. To rada nadzorcza (jako całość) wy- konuje zadania nałożone na nią przez ustawę lub statut. Natura podejmo- wanych przez radę decyzji powoduje, że jej uchwały obligują wszystkich 16 Badania przeprowadzone w latach 1999–2000 dowodzą, że nadzorcy mają liczne zastrzeżenia odnoszące się do otrzymywanych od zarządu informacji. Najwięcej uwag kierowano pod adresem zakresu informacji, wskazując na zbyt ogólny i schematyczny charakter prezentowanych danych. Funkcjonariusze organu nadzorczego zwracali też uwagę na nierzetelność oraz nieterminowość do- starczonych im informacji. Zob. S. Rudolf, T. Janusz, D. Stos, P. Urbanek, Efektywny nadzór..., s. 63–64. Zob. także J. Jeżak, Udział rad nadzorczych w procesach podejmowania decyzji strategicznych w spółkach (w:) S. Lachiewicz (red.), Zarządzanie rozwojem organizacji, t. 1, Łódź 2007, s. 97. 17 Szerzej zob. Z. Ścibiorek, Podejmowanie decyzji, Warszawa 2003, s. 71 i n.; W. Flakiewicz, Podejmo- wanie decyzji kierowniczych, Warszawa 1973, s. 50; S. Tokarski, Psychologia organizacji, Gdańsk 1995, s. 147. 17 Rozdział I. Nadzór w spółce akcyjnej funkcjonariuszy organu, włączając w to nie tylko tych, którzy głosowali za danym rozstrzygnięciem, ale też tych, którzy głosowali przeciw, wstrzyma- li się od głosu lub zachowali się w sposób bierny, nie biorąc udziału w da- nym głosowaniu. Brak możliwości samodzielnego wykonywania przez członków rady prawa nadzoru różni spółkę akcyjną od spółki z ograniczoną odpowie- dzialnością18. W spółce akcyjnej, zgodnie z brzmieniem przepisu art. 390 § 1 k.s.h., zasadą jest bowiem kolegialne wykonywanie przez radę swo- ich obowiązków. Statut nie może od tej zasady odstąpić ani jej ograni- czyć19. W spółce akcyjnej kompetencje zarówno nadzorcze, jak i kontrolne, są więc przypisane organowi, nie zaś poszczególnym jego funkcjonariu- szom20. Rada może jednak delegować swoich członków do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych. Rada (jako całość) powinna w takim przypadku określić zakres dozwolonej delegacji, gdyż nadzorcy mogą zajmować się jedynie obszarem czynności wskazanym w uchwale21. W kontekście uwag dotyczących różnicy między pojęciem nadzoru a poję- ciem kontroli należy uznać, że przepis art. 390 § 1 k.s.h. odnosi się do samo- dzielnego pełnienia określonych czynności kontrolnych. Jest bowiem bez- sporne, że zastosowanie środka nadzorczego wymaga podjęcia uchwały, do czego delegowane osoby nie są upoważnione, jako że rada nadzorcza nie może przenieść swych kompetencji, choćby w oznaczonym zakresie, na poszczególnych członków22. 18 Przepis art. 219 § 5 k.s.h. stanowi, że w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością każdy czło- nek rady może samodzielnie wykonywać prawo nadzoru, chyba że umowa spółki stanowi inaczej. W kontekście poczynionych uwag odnośnie różnicy między pojęciem nadzoru a pojęciem kontro- li nietrudno zauważyć, że wyżej wymieniony przepis odnosi się w zasadzie tylko do indywidual- nych czynności kontrolnych, czynności nadzorcze wymagają bowiem podjęcia przez radę uchwały. Możliwość samodzielnego wykonywania kontroli nie zmienia jednak faktu, że także rada nadzorcza spółki z ograniczoną odpowiedzialnością jest z mocy ustawy organem kolegialnym. 19 Zob. szerzej G. Domański, Kolegialny charakter rady nadzorczej spółki akcyjnej a indywidualne obowiązki, prawa i odpowiedzialność członków rady, NRK 2002, nr 1, s. 23. 20 Pojedynczy członek rady może jedynie żądać zwołania rady nadzorczej (art. 389 § 1 k.s.h.), zwołać takie posiedzenie, o ile przewodniczący go nie zwoła (art. 389 § 2 k.s.h.) oraz wytoczyć po- wództwo o uchylenie lub stwierdzenie nieważności uchwały walnego zgromadzenia (art. 422 § 2 pkt 1 k.s.h. oraz art. 425 § 1 k.s.h.). Przewodniczący rady został natomiast upoważniony do zwoła- nia posiedzenia rady nadzorczej (art. 389 § 1 k.s.h.) oraz otwarcia walnego zgromadzenia (art. 409 § 1 k.s.h.). Na mocy przepisów art. 391 § 1 k.s.h. może mu też przysługiwać głos rozstrzygający w przypadku równości głosów. 21 Z raportu Współczesna rada nadzorcza 2007 wynika, że blisko 25 rad nadzorczych korzysta z uprawnień do delegowania swoich członków do samodzielnego pełnienia czynności nadzorczych. 22 J. Szwaja (w:) S. Sołtysiński, A. Szajkowski, A. Szumański, J. Szwaja, Kodeks spółek handlowych. Komentarz, t. 3, Warszawa 2003, s. 691; A. Kidyba, Kodeks spółek..., t. 2, s. 476–477. 18 3. Sposoby wykonywania zadań przez radę nadzorczą Delegacja, o której mowa w przepisie art. 390 § 1 k.s.h., może obejmo- wać jedynie oznaczone czynności i powinna być ograniczona czasowo23. Uprawnienie do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzor- czych zostało bowiem wyraźnie zarezerwowane wyłącznie dla członków rady nadzorczej wybranych w trybie głosowania grupami i dodatkowo delegowanych na podstawie przepisów art. 390 § 2 k.s.h. Takie stanowi- sko znalazło też odzwierciedlenie w orzecznictwie. W uzasadnieniu wyro- ku z dnia 27 listopada 2003 r. Sąd Najwyższy podzielił przytoczoną argu- mentację, podkreślając, że rada nie mogłaby delegować swoich członków do stałego, indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych nawet wówczas, gdyby z takiej możliwości nie skorzystały grupy akcjonariuszy24. Z oczywistych względów należy postulować, by członkowie rady nad- zorczej delegowani do samodzielnego pełnienia określonych czynności nadzorczych okresowo bądź po zakończeniu kontroli przekazywali radzie nadzorczej sprawozdanie z dokonanych ustaleń. Wzór uchwały rady nadzorczej w sprawie delegowania członka rady do samodzielnego pełnienia czynności nadzorczych został zamieszczo- ny w załączniku nr 17. Pozbawienie akcjonariuszy prawa indywidualnej kontroli spółki rekompen- suje rozwiązanie polegające na dopuszczeniu możliwości wyboru rady nadzor- czej w drodze głosowania grupami. W przypadku wykorzystania procedury, o której mowa w przepisach art. 385 § 3–9 k.s.h. – opisanej szerzej w rozdziale II pkt 5 – grupie przysługuje prawo delegowania jednego spośród wybranych przez siebie członków do stałego indywidualnego wykonywania czynności nad- zorczych25. Również tutaj należy uznać, że przepis art. 390 § 2 k.s.h. odnosi się do wykonywania czynności kontrolnych. Delegowani członkowie rady mają prawo uczestniczenia w posiedzeniach zarządu z głosem doradczym, w tym celu zarząd obowiązany jest zawiadomić ich uprzednio o każdym swoim posie- dzeniu26. Należy podkreślić, że uprawnienie do delegowania, o którym mowa powyżej, przysługuje nie organowi nadzorczemu, lecz akcjonariuszowi bądź 23 Tak także: R. Czerniawski, A. Rapacka, Pomiędzy prawem a finansami. Poradnik członka rady nad- zorczej spółki akcyjnej, Warszawa 2007, s. 201; A. Kidyba, Kodeks spółek..., t. 2, s. 476; A. Opalski, Rada nadzorcza..., s. 264–265; M. Rodzynkiewicz, Kodeks spółek..., s. 693; J. Frąckowiak (w:) K. Kruczalak (red.), Kodeks spółek handlowych. Komentarz, Warszawa 2001, s. 633. Inaczej J.P. Naworski, Delegowa- nie członka rady..., s. 8; K. Strzelczyk (w:) R. Potrzeszcz, T. Siemiątkowski (red.), Komentarz do Kodeksu spółek handlowych. Spółka akcyjna..., s. 654. 24 IV CK 218/02, Pr. Bank. 2004, nr 9, s. 22. 25 Zob. art. 390 § 2 zd. 1 k.s.h. 26 Zob. art. 390 § 2 zd. 2 k.s.h. 19 Rozdział I. Nadzór w spółce akcyjnej akcjonariuszom, którzy na walnym zgromadzeniu utworzyli grupę i dokonali skutecznego wyboru co najmniej jednego członka rady. W tym wypadku kom- petencje delegowanego członka obejmują cały obszar czynności kontrolnych. 3.2. Komórki kontrolne rady nadzorczej Poczynione dotychczas rozważania prowadzą do wniosku, że funkcjo- nariusze rady nadzorczej działają przede wszystkim razem, w określonych zaś okolicznościach mogą podejmować pewne czynności kontrolne samo- dzielnie. Nie wyczerpuje to jednak katalogu dozwolonych sposobów wy- konywania przez członków rady powierzonych im funkcji. Należy bowiem mieć na względzie, że nadzorcy mogą być także zrzeszeni w mniejsze, bę- dące częścią rady grupy, a mianowicie: zespoły i komitety (zwane również komisjami). Jeśli wchodzący w ich skład członkowie rady będą wykony- wać dane czynności jednorazowo lub tymczasowo, to utworzony zostanie zespół. Stałe grupy robocze określa się zwykle mianem komitetów lub ko- misji27. Kodeks spółek handlowych nie reguluje działalności wyżej wymie- nionych gremiów, stąd też ich umocowanie do funkcjonowania powinno wynikać z innych ustaw, statutu spółki lub regulaminu rady. Wskazane „komórki” kontrolne nie ograniczają swobody decyzyjnej rady, nie mają prawa działania za spółkę, ani reprezentowania rady wobec innych organów czy podmiotów. Zadania wykonywane przez członków rady nadzorczej zrzeszonych w zespoły i komitety (komisje) mają charak- ter analityczny, przygotowawczy i opiniodawczy. Ostateczną decyzję po- dejmuje będąca właściwym decydentem rada. Podzielenie organu nadzorczego na grupy, szczególnie w przypadku licznych rad nadzorczych, może usprawnić organizację pracy rady, jako że pewne decyzje łatwiej jest podjąć, jeżeli zostaną uprzednio przygotowane i przeanalizowane w węższym, specjalistycznym gronie28. Badania ukazały, 27 Tak T. Kulesza, Nadzór korporacyjny a zarządzanie spółką kapitałową, Warszawa 2002, s. 185. 28 Z raportu Współczesna rada nadzorcza 2007 wynika, że w większości rad nadzorczych (60 ) nie ma stałych komitetów (komisji). Tam, gdzie zostały one utworzone, zajmują się głównie audytem, wynagrodzeniami lub nominowaniem członków zarządu. Uzyskane wyniki są zbieżne z wnioska- mi płynącymi z wcześniejszych analiz. Badania przeprowadzone w latach 1999–2000 potwierdziły funkcjonowanie komitetów (komisji) w radach nadzorczych 36 badanych spółek. Większość ist- niejących gremiów miało charakter okresowy, były one powoływane głównie do rozwiązania kon- kretnych problemów, takich jak badanie sprawozdania zarządu czy restrukturyzacja spółki. Stałe komitety (komisje) zajmowały się przede wszystkim finansami spółki (11 ) oraz sprawami perso- 20 3. Sposoby wykonywania zadań przez radę nadzorczą że przydzielenie różnych ról poszczególnym członkom grupy oraz dopro- wadzenie do sytuacji, w której każdy z nich będzie czuł się odpowiedzial- ny za zapoznanie reszty zespołu z posiadanymi przez siebie informacjami, daje dobre efekty29. Niektóre spółki, tzw. zainteresowania publicznego, zostały objęte usta- wowym obowiązkiem utworzenia w ramach swoich rad nadzorczych lub komisji rewizyjnych komitetu audytu. Wskazany wymóg, przewidziany przepisami ustawy z dnia 7 maja 2009 r. o biegłych rewidentach i ich samo- rządzie, podmiotach uprawnionych do badania sprawozdań finansowych oraz o nadzorze publicznym30, dotyczy: • mających siedzibę na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej emitentów papierów wartościowych dopuszczonych do obrotu na rynku regulo- wanym państwa członkowskiego Unii Europejskiej, z wyłączeniem jed- nostek samorządu terytorialnego, • banków krajowych, w rozumieniu ustawy z dnia 29 sierpnia 1997 r. – Prawo bankowe31, z wyłączeniem banków spółdzielczych, o których mowa w ustawie z dnia 7 grudnia 2000 r. o funkcjonowaniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i bankach zrzeszających32, • • zakładów ubezpieczeń oraz zakładów reasekuracji, w rozumieniu usta- wy z dnia 22 maja 2003 r. o działalności ubezpieczeniowej33, instytucji pieniądza elektronicznego – w rozumieniu ustawy z dnia 12 września 2002 r. o elektronicznych instrumentach płatniczych34, • podmiotów prowadzących działalność maklerską z wyłączeniem pod- miotów prowadzących działalność wyłącznie w zakresie przyjmowa- nia i przekazywania zleceń nabycia lub zbycia instrumentów finanso- wych lub w zakresie doradztwa inwestycyjnego – w rozumieniu ustawy z dnia 29 lipca 2005 r. o obrocie instrumentami finansowymi35, o ile w wyżej wymienionych spółkach powołano radę nadzorczą lub ko- misję rewizyjną36. Zgodnie z przepisami przywołanej powyżej ustawy nalnymi dotyczącymi zarządu lub stanowisk kierowniczych (5 ). Zob. S. Rudolf, T. Janusz, D. Stos, P. Urbanek, Efektywny nadzór..., s. 61–62. 29 Szerzej zob. R. Brown, Procesy grupowe. Dynamika wewnątrzgrupowa i międzygrupowa, Gdańsk 2006, s. 186–198. 30 Dz. U. Nr 77, poz. 649. 31 Tekst jedn.: Dz. U. z 2002 r. Nr 72, poz. 665 z późn. zm. 32 Dz. U. Nr 119, poz. 1252 z późn. zm. 33 Dz. U. Nr 124, poz. 1151 z późn. zm. 34 Dz. U. Nr 169, poz. 1385 z późn. zm. 35 Dz. U. Nr 183, poz. 1538 z późn. zm. 36 Zob. art. 86 ust. 1 i 2 u.b.r.s. 21 Rozdział I. Nadzór w spółce akcyjnej o biegłych rewidentach i ich samorządzie, podmiotach uprawnionych do badania sprawozdań finansowych oraz o nadzorze publicznym w skład komitetu audytu powinno wchodzić co najmniej trzech członków, w tym przynajmniej jeden członek powinien spełniać określone w ustawie wa- runki niezależności i posiadać kwalifikacje w dziedzinie rachunkowości lub rewizji finansowej37. W jednostkach zainteresowania publicznego, w któ- rych rada nadzorcza składa się z nie więcej niż pięciu członków, zadania komitetu mogą być powierzone radzie nadzorczej38. Powyższe zastrzeżenie nie stanowi podstawy do zwolnienia z obowiązku posiadania w składzie rady osoby charakteryzującej się niezależnością oraz wskazanymi kwalifi- kacjami. Do zadań komitetu audytu należy w szczególności monitorowa- nie procesu sprawozdawczości finansowej, monitorowanie skuteczności systemów kontroli wewnętrznej, audytu wewnętrznego oraz zarządzania ryzykiem, monitorowanie wykonywania czynności rewizji finansowej oraz monitorowanie niezależności biegłego rewidenta i podmiotu uprawnione- go do badania sprawozdań finansowych, w tym w przypadku świadczenia usług, o których mowa w przepisie art. 48 ust. 2 wyżej wymienionej usta- wy39. Ustawowym zadaniem komitetu audytu jest także rekomendowanie radzie nadzorczej lub innemu organowi nadzorującemu podmiotu upraw- nionego do badania sprawozdań finansowych do przeprowadzenia czyn- ności rewizji finansowej jednostki40. Rada nadzorcza nie jest zobowiązana do wyboru podmiotu uprawnionego do badania sprawozdań finansowych wyłącznie spośród podmiotów rekomendowanych przez komitet audytu. Niezapoznanie się z rekomendacją przed podjęciem stosownej uchwały oznacza jednak niezachowanie ustawowego trybu podejmowania uchwały 37 Zob. art. 86 ust. 4 u.b.r.s. Zob. także rozdział II pkt 2 podręcznika. 38 Zob. art. 86 ust. 3 u.b.r.s. 39 Zob. art. 86 ust. 7 u.b.r.s. Na mocy przepisów art. 48 ust. 2 u.b.r.s. przedmiotem działalności podmiotu uprawnionego do badania sprawozdań finansowych, oprócz wykonywania czynności rewizji finansowej, może być także: 1) usługowe prowadzenie ksiąg rachunkowych i podatkowych, 2) doradztwo podatkowe, 3) prowadzenie postępowania upadłościowego lub likwidacyjnego, 4) działalność wydawnicza lub szkoleniowa w zakresie rachunkowości, rewizji finansowej i po- datków, 5) wykonywanie ekspertyz lub opinii ekonomiczno-finansowych, 6) świadczenie usług atestacyjnych, doradztwa lub zarządzania, wymagających posiadania wiedzy z dziedziny rachunkowości lub rewizji finansowej, 7) świadczenie usług przewidzianych standardami rewizji finansowej, a także innych usług zastrzeżonych w odrębnych przepisach do wykonywania przez biegłych rewidentów. 40 Zob. art. 86 ust. 8 u.b.r.s. 22 3. Sposoby wykonywania zadań przez radę nadzorczą i powoduje jej nieważność. Podkreślenia wymaga, że podmiot uprawniony do badania sprawozdań finansowych został zobligowany do przekazania komitetowi audytu pisemnej informacji o istotnych kwestiach dotyczących czynności rewizji finansowej, w tym w szczególności o znaczących niepra- widłowościach systemu kontroli wewnętrznej jednostki w odniesieniu do procesu sprawozdawczości finansowej41. Problematykę komitetów reguluje też zalecenie Komisji Europejskiej 2005/162/WE z dnia 15 lutego 2005 r. dotyczące roli dyrektorów niewyko- nawczych lub będących członkami rady nadzorczej spółek giełdowych i ko- misji rady (nadzorczej)42, stosownie do którego „rada (nadzorcza) ma pra- wo ustalić liczbę i strukturę komisji, które uważa za celowe dla ułatwienia jej własnych prac. Z zasady komisje te nie mają zastępować rady (nadzor- czej); komisja ds. nominacji, komisja ds. wynagrodzeń i komisja rewizyjna powinny więc normalnie wydawać zalecenia, których celem jest przygo- towanie decyzji do podjęcia przez samą radę (nadzorczą); przy tym rada (nadzorcza) nie powinna być pozbawiona możliwości delegowania części swoich uprawnień decyzyjnych do komisji, jeżeli uzna to za właściwe i kie- dy jest to dozwolone prawem krajowym, nawet kiedy rada (nadzorcza) zachowuje pełną odpowiedzialność w zakresie jej kompetencji. (...) Komi- sja ds. nominacji, komisja ds. wynagrodzeń i komisja rewizyjna powinny być tworzone w radzie (nadzorczej), gdzie rada odgrywa rolę w obszarze nominowania, wynagradzania i rewizji stosownie do prawa krajowego. (...) Komisja ds. nominacji, komisja ds. wynagrodzeń i komisja rewizyjna powinny wydawać zalecenia w celu przygotowania decyzji, które podej- muje sama rada (nadzorcza). Głównym celem komitetów powinno być usprawnienie prac rady (nadzorczej) przez zapewnienie, by decyzje były podejmowane po należytym rozpatrzeniu sprawy, oraz pomoc w organi- zowaniu prac dla zapewnienia, by decyzje podejmowane przez radę były wolne od istotnych sprzeczności interesów. Tworzenie komitetów z zasady nie ma na celu wyłączenia rozważanych spraw z kompetencji samej rady (nadzorczej), która zachowuje pełną odpowiedzialność za decyzje podej- mowane w jej sferze kompetencji. (...) Spółki powinny zapewnić, by funk- cje przydzielone komisji ds. nominacji, komisji ds. wynagrodzeń i komisji rewizyjnej były wykonywane. Spółki mogą zgrupować funkcje w sposób, jaki uznają za odpowiedni, i utworzyć mniej niż 3 komitety. W takiej sy- 41 Zob. art. 86 ust. 9 u.b.r.s. 42 Dz. Urz. UE L 52 z 25.02.2005, s. 51. Terminy „komisja” i „komitet” są znaczeniowo tożsame. Komitet audytu nazywany jest „komisją rewizyjną”. 23 Rozdział I. Nadzór w spółce akcyjnej tuacji spółki powinny przedstawić jasne wyjaśnienie przyczyn wybrania przez nie innego podejścia oraz w jaki sposób wybrane podejście realizuje cele ustalone dla trzech oddzielnych komisji. W spółkach, gdzie rada (nad- zorcza) jest mała, funkcje przydzielone komitetom mogą być wykonywane przez radę (nadzorczą) jako całość, pod warunkiem, że rada spełnia wy- magania dotyczące składu zlecone komisjom oraz że przedstawiono wy- starczające informacje w tym zakresie”. Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW43 postulują, by w zakresie zadań i funkcjonowania komitetów stosowany był załącznik I do wskaza- nego zalecenia44. Stosownie do uregulowań w nim zawartych w skład ko- mitetów (do spraw nominacji, wynagrodzeń i audytu) powinno wchodzić przynajmniej trzech, a na zasadzie wyjątku, w przypadku małej liczebno- ści rady, dwóch członków. Członkowie komitetów powinni dysponować prawem odbywania samodzielnych posiedzeń, bez udziału pozostałych funkcjonariuszy, uprawnionych do uczestniczenia w posiedzeniach wska- zanych gremiów wyłącznie na ich zaproszenie. Komitety powinny otrzy- mywać wszelkie informacje niezbędne do prawidłowego wykonywania powierzonych im obowiązków. Wskazane komórki mają przy tym prawo żądania niezależnej porady eksperckiej. Załącznik I reguluje również zada- nia i skład poszczególnych komitetów i ich skład, zalecając, by większość ich członków stanowili członkowie niezależni45. Wewnętrzne komórki rady powinny przygotowywać okresowe rapor- ty dotyczące realizowanych przez siebie zadań. Sprawozdania, o których mowa powyżej, pozwalają oceniać jakość funkcjonowania opisywanych grup, mogą także wpływać na decyzje związane z uczestnictwem danych osób w pracach zarówno poszczególnych komitetów (komisji) czy zespołów, jak i samej rady. Wskazany postulat jest zbieżny z treścią przywoływanego już załącznika I do zalecenia Komisji Europejskiej z dnia 15 lutego 2005 r., stosownie do którego komitety (komisje) powinny wypełniać swoje obo- wiązki zgodnie z zakresem uprawnień i zapewniać systematyczne infor- mowanie rady o wynikach swoich prac (komitet audytu powinien składać radzie sprawozdanie ze swojej działalności przynajmniej raz na pół roku). Wyżej wymienione zalecenie formułuje ponadto m.in. konieczność upub- liczniania informacji dotyczących składu komitetów (komisji), zakresu ich 43 Na stronie: http://corp-gov.gpw.pl/assets/library/polish/publikacje/dpsn2010.pdf, dalej jako Dobre Praktyki. 44 Zob. część III pkt 8 Dobrych Praktyk. 45 Zob. także rozdział II pkt 3 podręcznika. 24 3. Sposoby wykonywania zadań przez radę nadzorczą uprawnień, liczby odbytych posiedzeń, frekwencji na posiedzeniach oraz głównych działań. Komitet audytu powinien przy tym potwierdzić, że jest zadowolony z niezależności procesu audytu i przedstawić krótki opis kro- ków podjętych w celu sformułowania takiego wniosku. Wzór uchwały rady nadzorczej w sprawie utworzenia w jej ramach komitetu audytu został zamieszczony w załączniku nr 16. 3.3. Eksperci zewnętrzni Obowiązek osobistego sprawowania przez nadzorców mandatu nie stoi w sprzeczności z korzystaniem przez radę z pomocy osób trzecich. Człon- kowie rady powinni mieć wprawdzie wiedzę konieczną do samodzielnego wypełniania powierzonych im zadań (co w większości przypadków umoż- liwia im podjęcie decyzji bez angażowania innych), trudno jest jednak wy- magać, aby byli oni w stanie samodzielnie ocenić każde zagadnienie. Rada niejednokrotnie styka się bowiem z problemami, których rozwiązanie wy- maga specjalistycznej wiedzy i wykracza poza umiejętności jej członków. Dlatego też organ nadzorczy ma prawo korzystać z pomocy osób trzecich, takich jak biegły księgowy czy inny ekspert w danej dziedzinie. Przygo- towane przez nich opinie mają ułatwić nadzorcom podjęcie optymalnej decyzji. Na konsultantach ciąży odpowiedzialność za jakość i integralność udzielanych przez nich porad, odpowiedzialność wynikająca ze skorzysta- nia z pomocy doradców spoczywa natomiast na radzie46. Atutem konsultantów jest też ich bezstronność. Już sam fakt, że po- chodzą oni z zewnątrz organizacji, dzięki czemu nie są uwikłani w spra- wy wewnętrzne danej spółki, pomaga im w sporządzeniu obiektywnej ekspertyzy. Ostateczna decyzja o wyborze konsultanta opiera się zwykle na takich kryteriach, jak kompetencje, referencje, koszt i czas realizacji po- wierzonego zadania. Wybór eksperta zewnętrznego jest z reguły dokonywany przez radę. Może się jednak zdarzyć, że decyzję w tej sprawie rada pozostawi zarzą- 46 Z raportu Współczesna rada nadzorcza 2007 wynika, że 75 rad nadzorczych nie korzysta z usług doradców zewnętrznych w zakresie innym niż badanie rocznego sprawozdania finansowe- go. Uzyskane wyniki są zbieżne z wnioskami płynącymi z wcześniejszych analiz. Z badań przepro- wadzonych w latach 1999–2000 wynikało, że 27 rad nadzorczych korzysta z pomocy ekspertów z zewnątrz. W latach 1995–1996 rady angażowały natomiast doradców zewnętrznych jedynie spo- radycznie. Zob. S. Rudolf, T. Janusz, D. Stos, P. Urbanek, Efektywny nadzór..., s. 61–62. 25 Rozdział I. Nadzór w spółce akcyjnej dowi spółki, uznając za wystarczające określenie jedynie zakresu tema- tycznego opinii. Doradcy wykonują powierzone im czynności na zlecenie spółki, nie zaś rady, w związku z czym to reprezentowana przez zarząd spółka jest stroną zawieranej z nimi umowy. Zarząd może odmówić podpisania da- nej umowy, musi jednak liczyć się z tym, że w przypadku narażenia takim działaniem spółki na szkodę istnieje możliwość pociągnięcia go do odpo- wiedzialności. W teorii decyzji sytuację, w której decydent wspomagany jest przez inne osoby pełniące funkcje doradcze, określa się mianem wspomagania procesów decyzyjnych47. Podkreśla się, że należy się do niego odwoływać przede wszystkim wówczas, gdy dane rozstrzygnięcie wymaga uwzględ- nienia informacji z wielu dziedzin nauki oraz wiedzy różnych specjalistów lub związane jest z koniecznością przeanalizowania znacznej ilości rozwią- zań wariantowych48. W kontekście dylematów, z którymi niejednokrotnie spotykają się członkowie rady nadzorczej, należałoby nieznacznie zmody- fikować wskazane powyżej warunki, których zaistnienie uzasadniałoby zasięgnięcie pomocy osób „z zewnątrz”. Wykorzystanie procesu wspoma- gania decyzji będzie bowiem bardzo często usprawiedliwione nawet wów- czas, gdy ekspert z jednej dziedziny pomoże opowiedzieć się za jednym z dwóch możliwych wariantów decyzyjnych. Wzór uchwały rady nadzorczej w sprawie przygotowania dla jej po- trzeb opinii prawnej został zamieszczony w załączniku nr 18. 47 K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania, Warszawa 2000, s. 275. 48 Ibidem, s. 290. 26
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Rada nadzorcza spółki akcyjnej. Powoływanie, kompetencje, funkcjonowanie - aspekty prawne
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: