Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00454 006753 14291377 na godz. na dobę w sumie
Radykalna rewolucja w zarządzaniu. Przewodnik menedżera - książka
Radykalna rewolucja w zarządzaniu. Przewodnik menedżera - książka
Autor: Liczba stron: 296
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3420-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Sukces osiąga się dzięki spełnieniu oczekiwań z nawiązką - i Denning niniejszą publikacją to właśnie czyni. Jego twórczość jest nie tylko radykalna, lecz rewolucyjna!
Peter Guber,
dyrektor generalny, Mandalay Entertainment Group

Jeżeli zignorujesz idee zawarte w tej dowcipnej, szczerej i mądrej książce, zrobisz to wyłącznie na własne ryzyko. Denning pokazuje, jak zarządzać w zupełnie nowy sposób, opierając się na lepszym zrozumieniu mechanizmów przyczyniających się do efektywnej współpracy między ludźmi w środowisku biznesowym. Niniejsza książka to świetna lektura i materiał do dyskusji o tym, jak powinniśmy lepiej robić to, co robimy.
Laurence Prusak,
autor książek Working Knowledge i What's the Big Idea?

Radykalne rozwiązania w burzliwych czasach

Tradycyjne techniki i praktyki zarządzania odchodzą do lamusa. W świecie gwałtownych przemian, gdzie technologie, kadra zarządzająca czy warunki społeczno-gospodarcze zmieniają się z tygodnia na tydzień, żadna firma, która nadal chce się rozwijać, nie może pozwolić sobie na bezczynne czekanie i liczenie, że jakoś to będzie. Nadszedł czas na wdrożenie zarządzania radykalnego, które obejmie wszystkie kluczowe aspekty działalności firmy.

Ten poradnik został stworzony dla wszystkich menedżerów i liderów, którzy nie boją się zdecydowanych rozwiązań i szukają nowych, skutecznych oraz dopasowanych do realnej sytuacji metod zarządzania. Pomaga wdrożyć całkowicie nowy sposób organizacji pracy, oparty na działalności zespołów, śledzeniu ewoluujących zachowań klientów czy reorganizacji kanałów komunikacyjnych. Prowadzi do zbudowania zupełnie nowego, bardziej wydajnego środowiska pracy. Zasady zawarte w tej książce zwiększają potencjał ludzi i prowadzą do podwyższonej efektywności, nieustających innowacji, głębokiego zadowolenia z pracy i bardzo dużego poziomu satysfakcji klienta. To książka o przejęciu kontroli nad życiem i radości z nadzwyczajnych osiągnięć.

Zacznij od siedmiu zasad zarządzania radykalnego:



Stephen Denning studiował prawo i psychologię na Uniwersytecie w Sydney w Australii. Następnie ukończył studia podyplomowe na Oksfordzie. Denning jest konsultantem współpracującym z organizacjami w Stanach Zjednoczonych, Europie, Azji i Australii. W kręgu jego zainteresowań znajdują się kwestie związane z zarządzeniem, byciem liderem, innowacjami oraz narracją w biznesie. W latach 1969 - 2000 pracował w Banku Światowym, gdzie obejmował różne stanowiska, w tym dyrektora programowego ds. zarządzania wiedzą (1996 - 2000). W roku 2000 instytut Teleos nazwał go jednym z najbardziej podziwianych liderów wiedzy na świecie, a w roku 2003 Denning znalazł się w światowej setce guru biznesu. Na jego stronie internetowej (www.stevedenning.com) znajduje się szeroki zbiór materiałów na temat zarządzania radykalnego, bycia liderem, innowacji, zarządzania wiedzą oraz narracji w biznesie.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: The Leader s Guide to Radical Management. Reinventing the Workplace for the 21st Century Tłumaczenie: RENTIER-LANG Cezary Welsyng Projekt okładki: Grażyna Dymel ISBN: 978-83-246-3420-0 Copyright © 2010 by John Wiley Sons, Inc. All rights reserved Translation copyright © 2012 by Helion S.A. All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley Sons, Inc. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/rareza Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treĂci Przedmowa WstÚp 1. ZarzÈdzanie dzisiaj 2. Krótka historia zarzÈdzania 3. Czym jest zarzÈdzanie radykalne? CzÚĂÊ I. Siedem zasad ciÈgïej innowacji 4. Zasada nr 1: skoncentruj siÚ na zadowoleniu klienta 5. Zasada nr 2: samoorganizujÈce siÚ zespoïy 6. Zasada nr 3: iteracje zorientowane na klienta 7. Zasada nr 4: zapewnianie wartoĂci kaĝdorazowo podczas kontaktu z klientem 8. Zasada nr 5: radykalna przejrzystoĂÊ 9. Zasada nr 6: nieustanne samodoskonalenie 10. Zasada nr 7: interaktywna komunikacja CzÚĂÊ II. Implementacja 11. Rozmowa niczym rwÈca rzeka 12. Epilog Podsumowanie praktyk zarzÈdzania radykalnego PodziÚkowania O autorze 5 9 17 29 47 63 65 97 123 153 181 199 223 239 241 277 283 289 291 96 Radykalna rewolucja w zarzÈdzaniu. Przewodnik menedĝera Zasada nr 1: skoncentruj siÚ na zadowoleniu klienta 4 Zadowalanie klientów jest jedynÈ ĂcieĝkÈ prowadzÈcÈ do prawdziwego rozwoju przedsiÚbiorstwa. — Fred Reichheld1 Jest godzina szósta trzydzieĂci rano w Golfe-Juan, maïej wiosce na poïudniu Francji. JesteĂmy oddaleni tylko o kilka kilometrów od duĝego i nowoczesnego miasta Cannes, jednak obraz, jaki siÚ przede mnÈ rozpoĂciera, jest tak odmienny od duĝego miasta, jak to jest tylko moĝliwe. O tym przyjemnie rzeĂkim czerwcowym poranku niebo jest bïÚkitne. SiedzÚ przy stoliku na zewnÈtrz kafejki Le Corsaire, popijajÈc espresso. Wygodnie siÚ usadawiam i czujÚ, jak z piekarni Mille Epis (dosïownie „tysiÈc kolb kukurydzy”) roznosi siÚ wzdïuĝ jednokierunkowej uliczki intensywny, urzekajÈcy zapach Ăwieĝe- go, ciepïego chleba, który drÚczy moje nozdrza. Chleb jest pieczony na miejscu przez ludzi, którzy sÈ mistrzami swojego rzemiosïa. Nawet o tej porze klienci pojawiajÈ siÚ w piekarni, aby odebraÊ swoje Ăwieĝo upieczone bagietki. Zazwy- czaj kupujÈ dwie. Nie ma sensu kupowaÊ tylko jednej. Chleb smakuje tak dobrze i jest tak aromatyczny, ĝe kaĝdy, kto go kupuje, zje jeden po drodze do domu. SpÚdzam kilka miesiÚcy roku we Francji, zaĂ pozostaïÈ czÚĂÊ roku w Stanach Zjednoczonych. Za kaĝdym razem, gdy jestem poza FrancjÈ, zaczynam myĂleÊ: Moĝe siÚ myliïem? Moĝe przesadzaïem? ByÊ moĝe wyolbrzymiam jakoĂÊ bagie- tek? Przecieĝ francuskie pieczywo jest francuskim pieczywem, dostÚpnym równieĝ w innych krajach. A potem przyjeĝdĝam do Golfe-Juan i wgryzam siÚ w Ăwieĝo 1 F. Reichheld, The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, Harvard Business School Press, Boston 2006, s. 118 (wyd. polskie: DecydujÈce pytanie, MT Biznes, Warszawa 2009). 66 Radykalna rewolucja w zarzÈdzaniu. Przewodnik menedĝera upieczonÈ bagietkÚ. I nagle wszystkie wÈtpliwoĂci znikajÈ. Nie ma potrzeby umieraÊ. Ja juĝ jestem w niebie. Czy Mille Epis robi najlepsze pieczywo w Golfe-Juan? Dyskusja na ten temat wĂród mieszkañców nigdy siÚ nie koñczy. Mimo swojego maïego rozmiaru, Golfe- -Juan moĝe pochwaliÊ siÚ trzema piekarniami w centrum miejscowoĂci i kilkoma innymi oddalonymi od nich jedynie o kilkaset metrów. Niektórzy mieszkañcy szcze- rze wierzÈ w pieczywo z piekarni Banette. Jednak Mille Epis równieĝ ma swoich lokalnych orÚdowników. SÈsiad przysiÚga, ĝe najbardziej lubi chleb z Boulangerie Artisanal, mimo iĝ sam siÚ przyznaje do tego, ĝe na jego ocenÚ moĝe mieÊ wpïyw dekolt pracujÈcej tam mïodej kobiety. Kto ma racjÚ? Wedïug wszelkich miÚdzy- narodowych standardów, kaĝda z tych piekarni produkuje smaczne pieczywo. Jedynie kilka kroków od piekarni znajdujÈ siÚ dwa sklepy miÚsne, w których rzeěnicy przygotowujÈ steki cielÚce i kotlety baranie tak uwaĝnie, jakby pracowali nad biĝuteriÈ. ZaĂ tuĝ za rogiem w trzech sklepach rybnych, w których ryby sÈ wykïadane na póïki jak drogocenne ubrania, handlarz moĝe Ci powiedzieÊ, kiedy i gdzie poszczególna ryba zostaïa zïowiona, jakie sÈ jej zalety i jak jÈ przygotowaÊ. JeĂli masz czas i okazujesz zainteresowanie, handlarz ujawni swój talent filozofa na póï etatu i pomoĝe Ci rozwiÈzaÊ kaĝdy problem osobisty. Sceneria przypomina plan filmowy z lat 50. ubiegïego wieku. Kiedy tak prze- siadujÚ w kafejce, nie zdziwiïbym siÚ, gdybym zobaczyï Maurice’a Chevaliera, radoĂnie przechadzajÈcego siÚ wzdïuĝ wÈskiej uliczki, niosÈcego bagietki i trzy- majÈcego pod pachÈ lokalnÈ gazetÚ „Nice-Matin”, wesoïo pozdrawiajÈcego mijanych ludzi uniesieniem kapelusza. DziÚki niezwykïemu cudowi wioska Golf-Juan nie ulegïa zniszczeniom cha- rakterystycznym dla komercyjnego rozwoju. Wszystko funkcjonuje tu na maïÈ skalÚ. Komercyjna czÚĂÊ wioski obejmuje jedynie kilka krótkich uliczek. Nie jest tak, ĝe kaĝdy zna tu kaĝdego; jest tu kilku wakacyjnych goĂci, tak jak na- sza rodzina. Ale ludzie pracujÈcy w biznesie wiedzÈ, kim sÈ ich klienci. Codziennie majÈ z nimi bezpoĂredni i natychmiastowy kontakt. Klienci zwracajÈ uwagÚ na to, co kupujÈ. Sprzedawcy dowiadujÈ siÚ bezpoĂrednio, czy klienci sÈ zadowoleni. ZNACZENIE PRACY KiedyĂ tak wyglÈdaïa kaĝda praca, poniewaĝ byïa wykonywana na skalÚ lokalnÈ. Ludzie, dla których jÈ wykonywano, mieszkali w tej samej okolicy. ZaĂ pracownicy od razu widzieli jej efekty i mogli zrozumieÊ, jak sÈ one powiÈzane z tymi, dla których to robiÈ. Nie chodzi o to, ĝe kaĝdy byï jakoĂ specjalnie szczÚĂliwy, ale na pewno kaĝdy znaï wartoĂÊ swojej pracy. Zasada nr 1: skoncentruj siÚ na zadowoleniu klienta 67 Wraz z rozwojem duĝych korporacji, podziaïem i specjalizacjÈ pracy ludzie jÈ wykonujÈcy stracili bezpoĂredniÈ moĝliwoĂÊ obserwowania osób, dla których jÈ wykonywali. Jak to siÚ staïo? Jeden z aspektów tej zmiany ma wymiar czysto fizyczny. Wraz ze wzrostem skali handlu i przedsiÚbiorstw dystans pomiÚdzy miejscem wykonywania pracy i miejscem dostarczania jej efektów stale siÚ powiÚkszaï. Dzisiaj tak samo praw- dopodobne jest, ĝe rzeczy, które kupujemy, zostaïy wyprodukowane na tej samej ulicy, jak i na drugim koñcu Ăwiata. Jeĝeli natomiast klient jest oddalony o tysiÈce kilometrów, trudno stwierdziÊ, czy jest zadowolony. Jednak inny aspekt tej straty wynika z koncepcyjnego bïÚdu, który siÚga cza- sów twórcy zarzÈdzania XX wieku, Fredericka Taylora i jego dzieïa z 1911 roku, The Principles of Scientific Management („Zasady naukowego zarzÈdzania”). Kiedy Taylor zaczÈï przekonywaÊ pracownika, którego nazwaï Schmidt, do czterokrotnego zwiÚkszenia iloĂci surówki ĝelaza, jaki ten ostatni zaïadowywaï kaĝdego dnia, nie zadaï sobie trudu wyjaĂnienia Schmidtowi, dlaczego surówka musi byÊ zaïado- wana, do czego zostanie uĝyta i kto bÚdzie jej ostatecznym uĝytkownikiem. Cel czynnoĂci wykonywanych przez Schmidta byï okreĂlany w innym miejscu. On sam nie miaï o nim pojÚcia. Zostaï zaangaĝowany w czysto finansowÈ transak- cjÚ. Jego praca zostaïa kupiona. Gdyby Taylor pïaciï mu wiÚcej i nauczyï lepszych metod pracy, Schmidta moĝna by skïoniÊ do ciÚĝszej pracy i dawania z siebie jeszcze wiÚcej. Taylor traktowaï Schmidta jak tÚpego prostaka, którego zadaniem byïo wykonywanie pracy, jakiej sobie ĝyczyï szef, a nie zadawanie pytañ. Kiedy dokïadnie przestudiujemy resztÚ dzieïa Taylora i postawimy sobie py- tanie, czym byïo to „inne miejsce”, w którym decydowano o tym, dlaczego Schmidt miaï zaïadowywaÊ surówkÚ ĝelaza na wagony i dla kogo byïa ona przeznaczona, od- powiedzi nie sÈ jednoznaczne. Niewypowiedzianym zaïoĝeniem byïo to, ĝe bez wzglÚdu na wielkoĂÊ produkcji dziaï sprzedaĝy firmy bÚdzie w stanie jÈ sprzedaÊ. PatrzÈc w ten sposób na Ăwiat, moĝna dojĂÊ do wniosku, ĝe celem firmy, pro- jektu, a nawet samej pracy jest produkcja dóbr i usïug. Ten poglÈd jest obecny nawet w dzisiejszych podrÚcznikach do zarzÈdzania2. Produkcja dóbr i usïug. Rzeczy. Gdy spojrzymy w ten sposób na Ăwiat, moĝemy ïatwo pomyĂleÊ — bïÚdnie — ĝe celem pracy jest zadowolenie szefa, który zadecydowaï, co ma zostaÊ wyprodukowa- ne, zarobienie pensji lub wspiÚcie siÚ po szczeblach kariery menedĝerskiej. Ten sposób myĂlenia i dziaïania znieczula, zniechÚca i niszczy duszÚ. 2 Przykïadowo J. Rothman, Manage It! Your Guide to Modern, Pragmatic Project Manage- ment, N.p., Pragmatic Bookshelf, 2007. 68 Radykalna rewolucja w zarzÈdzaniu. Przewodnik menedĝera W Golfe-Juan przedsiÚbiorcy w piekarniach, sklepach miÚsnych i rybnych, stykajÈc siÚ na co dzieñ twarzÈ w twarz z klientami, raczej nie sÈ skïonni pomy- ĂleÊ, ĝe celem pracy jest produkcja rzeczy, zadowolenie szefa albo awansowanie. Ci ludzie robiÈ to, co robiÈ, poniewaĝ zadowala to ich klientów. Nie jest waĝne, czy potrafiÈ tak sformuïowaÊ cel swojej pracy, ale ci piekarze, rzeěnicy, handlarze rybami w Golfe-Juan ĝyjÈ w Ăwiecie, w którym celem przedsiÚbiorstwa jest za- dowolenie klienta. Wiele problemów zwiÈzanych z miejscem pracy znika, jeĂli za cel postawi siÚ zadowolenie klienta. PojawiajÈ siÚ równieĝ moĝliwoĂci innego stylu pracy — bardziej wydajnego i satysfakcjonujÈcego. Kiedy zasada zadowolenia klienta jest ignorowana, wszelakie rodzaje problemów w miejscu pracy stajÈ siÚ nierozwiÈ- zywalne. Koñczy siÚ to tym, ĝe zaledwie jeden na piÚciu pracowników jest w peïni zaangaĝowany w pracÚ, zaĂ klienci sÈ ciÈgle frustrowani. NOWY REGIONALIZM Na temat powrotu do bardziej lokalnego podejĂcia w celu zwalczenia dysfunkcji nowoczesnego miejsca pracy napisano szereg ksiÈĝek. Richard Sennett zasuge- rowaï w The Craftsman, ĝe rzemiosïo jest rozwiÈzaniem horroru korporacyjnej biurokracji3. Bill Kobben w Deep Economy wygïaszaï tezy na temat wartoĂci re- gionalizmu i zachÚcaï czytelników do prowadzenia takiego trybu ĝycia, jakiego doĂwiadczaïem, siedzÈc o 6.30 rano w mojej kafejce w Golfe-Juan4. W In Defense of Food Michael Pollan chwaliï dobrodziejstwa maïych gospodarstw rolnych i lo- kalnej produkcji5. W Shop Class as a Soulcraft6 Matthew Crawford nawoïywaï do „powrotu do prawdziwej pracy”, przez co rozumiaï powrót do bardziej namacalnych rodzajów dziaïalnoĂci gospodarczej, takich jak reperowanie motocykli. RozwiÈza- niem duĝego biznesu jest maïy biznes. Crawford wychwalaï ducha przedstawi- cieli maïego biznesu przeciwstawiajÈcych siÚ „lekko despotycznym tendencjom przeroĂniÚtych korporacji”. 3 R. Sennett, The Craftsman, Yale University Press, New Haven (Connecticut) 2008. 4 B. McKibben, Deep Economy: The Wealth of Communities and the Durable Future, Holt, New York 2008. 5 M. Pollan, In Defense of Food: An Eater’s Manifesto, Penguin, New York 2009 (wyd. polskie: W obronie jedzenia. Manifest wszystkoĝerców, Wydawnictwo MiND, Podkowa LeĂna, czerwiec 2010). 6 M. Crawford, Shopcraft as Soul Class: An Inquiry into the Value of Work, Penguin, New York 2009. Zasada nr 1: skoncentruj siÚ na zadowoleniu klienta 69 Te nawoïywania zachÚcajÈce, by powróciÊ do lokalnego podejĂcia do pracy, sÈ romantyczne, ale nierealistyczne. OznaczajÈ nie tylko zatrzymanie zegara, ale i po- wrót kilkaset lat wstecz. Pomysï, ĝe moĝemy rozwiÈzaÊ problemy nowoczesnej gospodarki, porzucajÈc globalizacjÚ i powracajÈc do Ăwiata lokalnych gospodarek, jest co najmniej zwariowany. Nie ma ĝadnej moĝliwoĂci, aby grupa lokalnych go- spodarek mogïa zaoferowaÊ bogaty wachlarz i atrakcyjne ceny produktów oraz usïug, które produkuje globalna gospodarka i jakich wymagajÈ klienci. Dzisiejszy regionalizm jest moĝliwy tylko dlatego, ĝe opiera siÚ na gospodarce globalnej. Piekarz, rzeěnik i handlarz rybami w Golfe-Juan mogÈ spÚdzaÊ caïe dnie, za- dowalajÈc klientów dziÚki produkcji smakowitego pieczywa, sprzedaĝy znako- mitej woïowiny lub najĂwieĝszej ryby. Póěniej mogÈ udaÊ siÚ do supermarketu i kupiÊ iPod, komputer, telewizor LCD i co sobie tylko wymarzÈ — z caïego Ăwiata i po rozsÈdnych cenach. MogÈ czerpaÊ korzyĂci z najlepszych elementów obu Ăwiatów. Tak wiÚc globalizacja i duĝe korporacje przetrwajÈ, przynajmniej w najbliĝszej przyszïoĂci. Nowy regionalizm moĝe byÊ uznany za zwariowanÈ ogólnÈ teoriÚ ekonomicznÈ, ale tkwi w nim ziarenko prawdy: jest nim wartoĂÊ wynikajÈca z dostrzegania po- trzeb klientów przez tych, którzy wykonujÈ pracÚ na ich rzecz, jak równieĝ moĝ- liwoĂÊ skupienia siÚ na zadowalaniu tych ludzi, pozwalajÈca oddaliÊ groěbÚ nudnej i pozbawionej wartoĂci pracy. To jest to, co sprzedawcy w Golfe-Juan, rzemieĂlnicy Sennetta, lokalni farmerzy Pollana i robotnik naprawiajÈcy motocykle Crawforda majÈ ze sobÈ wspólnego. Oni wiedzÈ, kim sÈ ich klienci i mogÈ, jeĂli tylko zechcÈ, skupiÊ swojÈ uwagÚ na ich zadowoleniu. MogÈ równieĝ natychmiast stwierdziÊ, czy ich dziaïania odnoszÈ sukces. Nie chodzi o to, ĝe ich praca jest z natury bar- dziej interesujÈca od pracy w duĝej korporacji. RóĝnicÈ jest to, ĝe ich praca ma wiÚksze znaczenie. Ma cel. Ludzie rozumiejÈ historiÚ, w którÈ sÈ zaangaĝowani, i mogÈ natychmiast zobaczyÊ efekty swojej pracy. Fakt, iĝ klienci majÈ wiÚksze szanse na zadowolenie, firmy mogÈ przynosiÊ wiÚksze zyski, a pracownicy bardziej speïniaÊ siÚ w pracy, stanowi potrójne zwy- ciÚstwo dla wszystkich zaangaĝowanych stron. Ta sama zasada zostaïa zilustro- wana w 1911 roku, kiedy F. W. Taussig napisaï w The Prinicples of Economics: „Aktor, mimo iĝ jego zajÚcie wymaga monotonnego i trwaïego powtarzania, nigdy nie przestaje odczuwaÊ zadowolenia z zapierajÈcej dech ciszy lub wzruszajÈcego aplauzu widowni. Gdyby zostaï zmuszony do powtarzania swojej kwestii czÚsto i pod rygorystycznym nadzorem peïnego obojÚtnoĂci przeïoĝonego, i tylko przed nim, jak pïytka i pozbawiona gïÚbi staïaby siÚ jego gra?”7. 7 Zacytowane w: K. Thomas (ed.), The Oxford Book of Work, Oxford University Press, New York 2001, s. 168. 70 Radykalna rewolucja w zarzÈdzaniu. Przewodnik menedĝera Zbudowanie przejrzystoĂci na linii biegnÈcej od pracowników do klientów jest relatywnie proste, kiedy przedsiÚbiorstwo dziaïa na skalÚ regionalnÈ. Ale co dzieje siÚ, kiedy firma jest ogromna i globalna, a rynki zbytu rozlegïe i obejmujÈ dziesiÈtki milionów klientów? Czy wtedy taka przejrzystoĂÊ jest w ogóle moĝliwa? Na pierwszy rzut oka wydaje siÚ to niemoĝliwe. Jednak odkryïem, ĝe mimo wszystko, nie jest to tak trudne. Zanim do tego dojdÚ, pozwólcie mi najpierw wyja- ĂniÊ, jak koncepcja zadowalania klienta jest stosowana w praktyce. PODSTAWOWY CEL ORGANIZACJI: RZECZY KONTRA LUDZIE Autorzy zajmujÈcy siÚ zarzÈdzaniem jednogïoĂnie uwaĝajÈ, ĝe kluczowÈ funkcjÈ zarzÈdzania jest okreĂlenie inspirujÈcego i motywujÈcego celu. Jim Collins nazywa to: „duĝym, wypasionym, zuchwaïym celem”8. John Kotter stwierdza, ĝe cel powi- nien byÊ: „pociÈgajÈcy, moĝliwy do osiÈgniÚcia, konkretny, elastyczny i zrozumiaïy”9. Firma potrzebuje inspirujÈcego celu, poniewaĝ — jak zauwaĝa Gary Hamel — „inicjatywa, kreatywnoĂÊ i pasja sÈ darem. SÈ dobrodziejstwem, które pracow- nicy mogÈ daÊ albo odebraÊ, na co dzieñ, w kaĝdym momencie. One nie podle- gajÈ rozkazom”10. Wezwania do ciÚĝszej pracy albo nakazywanie pracownikom, aby kochali swoich klientów lub chcieli zniszczyÊ konkurentów, nie skïoniÈ ludzi do dawania z siebie wszystkiego. Menedĝerowie muszÈ sformuïowaÊ cel, który z natury bÚdzie motywujÈcy. Aby zobaczyÊ, jak moĝna to zrobiÊ, wyobraěmy sobie, ĝe jesteĂmy strategiem organizacji i rozwaĝamy moĝliwe opcje okreĂlenia przekonywujÈcego celu dla przedsiÚbiorstwa. OczywiĂcie, jedna propozycja bÚdzie bïÚdna — mianowicie ta, którÈ sformuïowaï Frederic Taylor — ĝe celem firmy, projektu, a nawet samej pracy jest produkcja dóbr i usïug. Cel produkcji dóbr i usïug u nikogo nie wy- woïuje ekscytacji. Mówi bowiem o przyziemnych rzeczach i jest sam w sobie nieprzekonywujÈcy. KolejnÈ próbÈ moĝe byÊ sformuïowanie celu za pomocÈ wielkich sïów. Nie- które firmy wybraïy tÚ ĂcieĝkÚ w nadziei, ĝe jeĝeli opis bÚdzie wystarczajÈco szumny, wywoïa entuzjazm. Dlatego Google oferuje ludziom szansÚ „zmiany 8 J. Collins, J. I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper- Collins, New York 1994. 9 J. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, Boston 1996, s. 81 (wyd. polskie: Sedno zmian. Autentyczne historie transformacji, które odmieniïy oblicza firm na caïym Ăwiecie, OnePress, Warszawa 2007). 10G. Hamel, The Future of Management, Harvard Business School Press, Boston 2007, s. 63 (wyd. polskie: ZarzÈdzanie jutra, Wydawnictwo Red Horse, Lublin 2008). Zasada nr 1: skoncentruj siÚ na zadowoleniu klienta 71 Ăwiata”11, zaĂ GM gïosi, ĝe „wymyĂla samochód na nowo”12. Problem z takim po- dejĂciem tkwi w trudnoĂci przekonania pracowników, ĝe takie imponujÈce cele sÈ powiÈzane z tym, co robiÈ na co dzieñ. Kolejne podejĂcie bazuje na jÚzyku sportu, dlatego firma chce byÊ „zwyciÚzcÈ”. Jack Welch zastosowaï to podejĂcie, obierajÈc sobie za cel zrobienie z GM numeru jeden w kaĝdym sektorze, w jakim dziaïaï. JeĂli jednak kaĝda firma próbuje byÊ zwyciÚzcÈ, jest wÈtpliwe, czy taki cel moĝe na dïuĝszÈ metÚ inspirowaÊ jej ludzi. Cel zwiÚkszania wartoĂci dla akcjonariusza raczej teĝ nie spowoduje, ĝe ludzie bÚdÈ rano wyskakiwali z ïóĝka jak na sprÚĝynie. Kiedy celem staje siÚ zwiÚksza- nie zysków przedsiÚbiorstwa, ludzie zaczynajÈ myĂleÊ o zwiÚkszaniu indywidualnych korzyĂci finansowych, a wspóïpraca i kreatywnoĂÊ zazwyczaj po drodze zanikajÈ13. MoglibyĂmy równieĝ pójĂÊ w zupeïnie odwrotnym kierunku i sformuïowaÊ cel organizacji w kategoriach wzniosïych, wielkodusznych ideaïów, takich jak piÚkno, prawda i miïoĂÊ14. Te moralne imperatywy pobudzaïy ludzi do nadzwy- czajnych osiÈgniÚÊ na przestrzeni tysiÈcleci. Problem ze sformuïowaniem celu bizne- sowego w kategorii imperatywów moralnych tkwi w tym, ĝe zazwyczaj majÈ maïo wspólnego z samÈ dziaïalnoĂciÈ. Kiedy okazuje siÚ, ĝe prawdziwe cele organizacji sÈ caïkowicie odmienne od tych gïoĂno artykuïowanych, w grÚ wkracza cynizm15. Kolejnym podejĂciem jest zwracanie uwagi na dziaïalnoĂÊ spoïecznÈ firmy („Tak, gïównym zadaniem naszej firmy jest zarabianie pieniÚdzy, ale dbamy rów- nieĝ o Ărodowisko, bierzemy udziaï w akcjach charytatywnych i innych wartoĂcio- wych spoïecznych inicjatywach”). Problem tkwi w tym, ĝe tak dïugo, jak gïównym celem jest zarabianie pieniÚdzy, te obywatelskie czyny firmy mogÈ byÊ postrzegane 11Ibid., s. 107 – 108 12General Motors Company, Our Mission: „Re: Invention: See How We Are Reinventing the Automobile and Our Company”, przeczytano 20 stycznia 2010 roku na stronie: http://www. gmreinvention.com/?brandId=gm src=gm_com evar24=gm_com_topnavigation. 13D. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Riverhead Books, New York 2010 (wyd. polskie: Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywacjÚ, Studio Emka, Warszawa 2011). 14G. Hamel, The Future of Management, s. 64 (wyd. polskie: ZarzÈdzanie jutra, Wydaw- nictwo Red Horse, Lublin 2008). 15Toyota sformuïowaïa gïówny cel dla swojego póïnocnoamerykañskiego oddziaïu nastÚ- pujÈco: „PrzyczyniaÊ siÚ do ekonomicznego wzrostu spoïecznoĂci Stanów Zjednoczonych jako amerykañskie przedsiÚbiorstwo”. J. Liker, The Toyota Way: Fourteen Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, New York 2003, s. 80. Kiedy Toyota zadecydowaïa o zamkniÚciu fabryki Fremont w 2009 roku ze wzglÚdu na presjÚ finansowÈ, staïo siÚ jasne, ĝe rozwój spoïecznoĂci amerykañskiej nie jest wcale gïównym celem Toyoty (opis przypadku Toyoty w rozdziale 9.). 72 Radykalna rewolucja w zarzÈdzaniu. Przewodnik menedĝera zarówno wewnÈtrz, jak i na zewnÈtrz firmy jako mydlenie oczu, zaĂ mydlenie oczu raczej nie wydobywa najlepszych cech z ludzi. Stratedzy, którzy muszÈ stawiÊ czoïo tym trudnoĂciom, mogÈ zwÈtpiÊ w moĝ- liwoĂÊ sformuïowania celu, który bÚdzie jednoczeĂnie przekonywujÈcy, reali- styczny i niecyniczny. Jednak ten problem nie jest nierozwiÈzywalny, mimo iĝ na taki wyglÈda. WïaĂciwie odpowiedě jest oczywista. Kiedy zaczniemy formuïowaÊ cele organizacji w kategoriach klientów i interesariuszy, rozwiÈzanie staje siÚ proste. W 1973 roku Peter Drucker dostarczyï wskazówki, w którÈ stronÚ naleĝy spo- glÈdaÊ: „Istnieje jedyna sïuszna definicja celu przedsiÚbiorstwa: stworzyÊ klienta (…). To klient determinuje byt przedsiÚbiorstwa. Jedynie klient z jego chÚciÈ za- pïaty za dobro albo usïugÚ prowadzi do zamiany zasobów ekonomicznych w bo- gactwo, rzeczy w dobra… Klient jest fundamentem przedsiÚbiorstwa i trzyma go przy ĝyciu”16. To przesuniÚcie nacisku z rzeczy na ludzi jest pierwszym krokiem do wyko- nania, ale dzisiaj samo w sobie nie wystarcza, aby sformuïowaÊ przekonywujÈcy cel. W 1973 roku byÊ moĝe przedsiÚbiorstwu wystarczaïo mieÊ klienta — kogoĂ, kto chce zapïaciÊ za dobro albo usïugÚ. W dzisiejszym, bardziej konkurencyjnym Ăwiecie zwykïe posiadanie klienta, który chce zapïaciÊ za dobra lub usïugi, jest na dïuĝszÈ metÚ niebezpieczne dla kaĝdej firmy. Kluczem do stabilnej przyszïoĂci jest posiadanie klienta, który chce kupowaÊ dobra i usïugi zarówno dzisiaj, jak i jutro. Nie chodzi jedynie o zawieranie transakcji; chodzi o ksztaïtowanie relacji. Aby ta zostaïa stworzona, klient nie moĝe byÊ jedynie pasywnie zadowolony. On musi byÊ zachwycony. Wprawianie klientów w zachwyt nie jest jedynie warunkiem przetrwania przedsiÚbiorstwa; rozwiÈzuje równieĝ dylemat, jak sformuïowaÊ moralnie warto- Ăciowy i inspirujÈcy cel, który jest ĂciĂle zwiÈzany z dziaïalnoĂciÈ przedsiÚbior- stwa. To dlatego, ĝe zadowalanie innych ludzi jest z natury motywujÈce. Prowadzi do zrozumienia znaczenia pracy, która wiÈĝe siÚ z luděmi, nie z rzeczami. Znaczenie pracy nie tkwi w chlebie, który pieczemy; tkwi w zadowoleniu, jakie klient odczuwa, jedzÈc ten chleb. Znaczenie pracy nie tkwi w sïowach recytowanych przez aktora; tkwi w reak- cji publicznoĂci na te sïowa. Znaczenie pracy nie tkwi w zabawce, którÈ skïadamy; tkwi w uĂmiechu na twarzy dziecka. Znaczenie pracy nie tkwi w cegïach i zaprawie domu, który budujemy; chodzi o szczÚĂcie rodziny, która dostaje dom dokïadnie dopasowany do jej potrzeb. 16P. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, HarperCollins, New York 1973, s. 61. Zasada nr 1: skoncentruj siÚ na zadowoleniu klienta 73 Znaczenie pracy nie tkwi w sïowach ani nutach piosenki, którÈ tworzymy; chodzi o odczucie tÚsknoty, które wywoïujemy w sercu sïuchacza. Znaczenie pracy nie tkwi w papierze i druku polisy ubezpieczeniowej, którÈ wy- daliĂmy; tkwi w poczuciu bezpieczeñstwa, jakie zapewniamy maïĝonkowi i dzieciom. Znaczenie butikowego hotelu, jaki prowadzimy, nie tkwi w pokojach i fizycz- nych obiektach; chodzi o uczucie bycia w domu wywoïywane u ludzi, którzy siÚ tam zatrzymujÈ i sÈ oddaleni od swoich domów. Znaczenie oprogramowania, jakie tworzymy, nie tkwi w bitach i bajtach; cho- dzi o fajne rzeczy, jakie uĝytkownicy mogÈ dziÚki niemu robiÊ. Znaczenie, jakie dostrzegamy w pracy, tkwi w reakcji ludzi, dla których wy- konujemy tÚ pracÚ. GïównÈ przyczynÈ, dla której tradycyjne zarzÈdzanie jest tak zniechÚcajÈce i czÚsto pozbawione znaczenia, jest jego skupienie na rzeczach i systemach, za- miast na ludziach. W takim Ăwiecie pracownicy z trudem dostrzegajÈ cel swojej pracy. Kiedy zaĂ nacisk zostaje poïoĝony na stworzenie klarownej, nieustannie aktualizowanej wizji tego, czy i do jakiego stopnia klienci sÈ zadowoleni z tego, co jest robione, jej znaczenie staje siÚ oczywiste. Sformuïowanie celu organizacji polegajÈcego na zadowalaniu klienta zmienia re- lacjÚ z opartej na manipulacji charakterystycznej dla procesu sprzedaĝy na opartÈ na interakcji miÚdzyludzkiej. Oznacza przejĂcie z myĂlenia o tym, jak zmanipulowaÊ klientów i skïoniÊ ich do wydania pieniÚdzy na dobra i usïugi przedsiÚbiorstwa, do rozwaĝania, jak moglibyĂmy zrobiÊ coĂ, co rzeczywiĂcie sprawiïoby tym ludziom przyjemnoĂÊ, czego przypadkowym rezultatem moĝe byÊ przypïyw pieniÚdzy. Ta róĝnica jest subtelna, ale fundamentalna. Klienci doceniajÈ troskÚ o swoje potrzeby. Co wiÚcej, zadowalanie klientów jako cel ma równieĝ duĝy wpïyw na rozwiÈ- zanie problemu zniechÚconych pracowników: zadowolenie klientów jest wewnÚtrz- nie spójnym, inspirujÈcym celem dla osób wykonujÈcych pracÚ, poniewaĝ czynienie dobra innym ludziom zawsze przemawia do naszych serc. MyĂlenie o innych i po- maganie im jest z punktu widzenia etyki sprawÈ najwaĝniejszÈ. Na zakoñczenie tej wyliczanki wspomnÚ jeszcze, ĝe zadowalanie klienta ma sens równieĝ w twardym Ăwiecie biznesu. DziÚki skupieniu uwagi na tym, co zadowala klienta, i odrzuceniu wszystkiego, co nie ma znaczenia w osiÈgniÚciu tego celu, praca jest ĂciĂle zwiÈzana z przyspieszaniem innowacji i osiÈganiem wyĝszej wydajnoĂci. PRZYK’AD ORGANIZACJI SEKTORA PUBLICZNEGO W 1973 roku Peter Drucker ograniczyï kwestiÚ sformuïowania celu organizacji do przedsiÚbiorstw dziaïajÈcych w prywatnym sektorze, które byïy napÚdzane przez marketing: „Marketing jest wyróĝniajÈcÈ, unikatowÈ funkcjÈ biznesu. PrzedsiÚbiorstwo 74 Radykalna rewolucja w zarzÈdzaniu. Przewodnik menedĝera tym odróĝnia siÚ od wszystkich innych ludzkich organizacji, ĝe wprowadza na ry- nek dobro albo usïugÚ. Ani koĂcióï, ani wojsko, ani szkoïa, ani pañstwo tego nie robiÈ. Kaĝda organizacja, która realizuje siÚ poprzez marketing produktu albo usïugi, jest przedsiÚbiorstwem. Kaĝda organizacja, w której brak marketingu albo zdarza siÚ on incydentalnie, nie jest przedsiÚbiorstwem i nie moĝe byÊ zarzÈdza- na tak, jakby nim byïa”17. To prawda, ĝe organizacje sektora publicznego napotykajÈ na ograniczenia, które powodujÈ, ĝe trudniej im generowaÊ zadowolenie u swoich klientów. Po pierw- sze, klientami tych organizacji sÈ raczej interesariusze niĝ jednostki pïacÈce za ich usïugi lub produkty. Trudniej zidentyfikowaÊ klientów takich organizacji, których naleĝy zadowoliÊ, zwïaszcza jeĂli te majÈ kilka grup interesariuszy z odmiennymi celami. Po drugie, firmy sektora prywatnego majÈ wiÚkszÈ swobodÚ w dobieraniu klientów. CzÚsto kluczem do zadowolenia klientów w prywatnym sektorze jest skupienie siÚ na tej grupie klientów, a nie innej. A interesariusze organizacji sektora publicznego sÈ czÚsto okreĂleni przez prawo. StÈd organizacja, od której prawo wymaga zbiórki Ămieci w mieĂcie, musi zbieraÊ Ămieci od kaĝdego, a nie jedynie Ămieci w okreĂlonych okolicach. Po trzecie, niektóre organizacje sektora publicznego sÈ tak zaprojektowane, aby zachowaÊ neutralnoĂÊ w stosunku do róĝnych interesariuszy. Przykïadowo wymiar sprawiedliwoĂci z definicji nie mo- ĝe wybraÊ tego, kto korzysta z jego usïug; musi byÊ równieĝ bezstronny, nie moĝe faworyzowaÊ ĝadnej grupy. Mimo to, organizacje publiczne, które dostarczajÈ usïugi spoïeczeñstwu, mogÈ skorzystaÊ na uzyskaniu odpowiedzi na pytanie, kim sÈ ich interesariusze, czy znajÈc ich potrzeby, moĝna ustaliÊ priorytety swoich dziaïañ i do jakiego stopnia organizacja speïnia ich potrzeby. Podstawowa zasada jest ta sama: celem organizacji sektora publicznego jest zadowolenie najwaĝniejszych interesariuszy, mimo iĝ ogra- niczenia obowiÈzujÈce te organizacje czasami utrudniajÈ osiÈgniÚcie tego celu18. 17Ibid., s. 62. 18Przykïadowo organizacja sektora publicznego, taka jak Bank ¥wiatowy, ma wielu intere- sariuszy, wïÈcznie z rzÈdami rozwijajÈcych siÚ krajów, ich populacjÈ, kontrahentami bio- rÈcymi udziaï w przetargach, agencjami pozarzÈdowymi, które sÈ zainteresowane zagadnie- niami rozwoju, grupami interesu zajmujÈcymi siÚ specyficznymi problemami, w którym Bank ¥wiatowy odgrywa rolÚ, a takĝe zainteresowanymi tÈ tematykÈ przedstawicielami Ăwiata akademickiego i zwykïymi obywatelami. JeĂli Bank ¥wiatowy bÚdzie próbowaï zadowoliÊ w tym samym stopniu wszystkich tych interesariuszy, skoñczy siÚ na tym, ĝe ĝaden z nich nie bÚdzie zadowolony, zaĂ sam Bank straci z oczu swojÈ podstawowÈ mi- sjÚ redukcji i wyeliminowania biedy na Ăwiecie. Ustalenie listy priorytetów jest kluczem do speïnienia misji Banku ¥wiatowego. Zasada nr 1: skoncentruj siÚ na zadowoleniu klienta 75 ROZWÓJ KONTRA PRODUKCJA Cel zadowolenia klienta jest najbardziej oczywisty tam, gdzie praca jest bezpo- Ărednio zwiÈzana z innowacjami, czyli tam, gdzie pracuje siÚ nad stworzeniem nowego produktu albo usïugi. Tam natomiast, gdzie praca polega na produkcji, zaĂ produkt albo usïuga juĝ zostaïy zdefiniowane, zadowolenie klienta bÚdzie ra- czej zaleĝaïo od usprawnieñ procesu, a nie transformacji samego produktu czy usïu- gi, bo te zostajÈ takie same. Wtedy pojawia siÚ pytanie, jak moĝemy dostarczyÊ dany produkt lub okreĂlonÈ usïugÚ szybciej, taniej, bezpieczniej lub w lepszej jakoĂci? ½RÓD’O ZADOWOLENIA KLIENTA Produkcja Istota pracy: WyprodukowaÊ standardowy produkt lub usïugÚ. ½ródïo zadowolenia klienta: Znalezienie sposobu dostarczenia produktu lub usïugi szybciej, taniej, bezpieczniej lub w bardziej przyjazny Ărodowisku sposób. Rozwój Istota pracy: WyprodukowaÊ nowy produkt lub usïugÚ. ½ródïo zadowolenia klienta: Znalezienie sposobu na wyprodukowanie czegoĂ nowego, niezwykïego, odmiennego lub nieoczekiwanego w sposób, który speïni prawdziwe potrzeby i bÚdzie stanowiï miïÈ niespodziankÚ. W rezultacie tam, gdzie praca produkcyjna jest wykonywana uwaĝnie i w in- teligentny sposób, zespóï nieustannie uczy siÚ, jak polepszyÊ to, co robi. Stewar- dessy mogÈ np. zastanowiÊ siÚ, jak umiliÊ pasaĝerom lot i sprawiÊ, aby zapadï im w pamiÚÊ. Pracownicy fabryki mogÈ zbadaÊ, czy jest jakiĂ sposób, aby ich zmiana robocza pracowaïa bardziej wydajnie, bardziej bezpiecznie albo generowaïa lep- szÈ jakoĂÊ. Pracownik recepcji hotelu moĝe sprawdziÊ, czy sÈ lepsze sposoby po- stÚpowania ze zdenerwowanymi klientami. Rodzic przygotowujÈcy posiïek moĝe dÈĝyÊ do tego, aby potrawa bardziej smakowaïa rodzinie. W pracy produkcyjnej pracownik moĝe podjÈÊ decyzjÚ, ĝe nie bÚdzie praco- waï w inteligentny oraz rozwaĝny sposób i bÚdzie traktowaï swojÈ sytuacjÚ zawo- dowÈ jak mÚczarniÚ. Sposób myĂlenia tego rodzaju osoby jest mniej wiÚcej taki: „Jak przeĝyÊ tÚ zmianÚ, wykonaÊ obowiÈzki przy moĝliwie najmniejszym wysiïku, dostaÊ wypïatÚ i stÈd wyjĂÊ?”. To jedna opcja: traktowaÊ pracÚ jak transakcjÚ i ogïu- piajÈcÈ harówkÚ, ale to nie jest jedyna opcja. Prawdziwe przeĝywanie teraěniej- szoĂci i prowadzenie wartoĂciowego ĝycia prowadzi do odwrotnej decyzji: trak- towania wszystkiego, co robimy w ĝyciu jako okazji do zadowalania innych. 76 Radykalna rewolucja w zarzÈdzaniu. Przewodnik menedĝera W rozdziale 9. pokazujÚ, jak Toyota, mimo ostatnich potkniÚÊ, dokonywaïa ciÈgïej poprawy zarówno procesu projektowania nowych samochodów, jak i sposobu, w jaki produkuje juĝ zaprojektowane auta. Toyota wprowadza w ĝycie ponad milion pomysïów kaĝdego roku — jest to dramatyczna róĝnica w porównaniu z tradycyjnym zarzÈdzaniem19. Wiele z tych pomysïów pochodzi z najbardziej rutynowych czÚ- Ăci procesu produkcyjnego. Innowacja nie jest ograniczona do rozwoju nowych produktów; ciÈgïa innowacja jest czÚĂciÈ drogi, którÈ podÈĝa caïa firma. Spójrzmy na kilka trudnych przykïadów. Kasjer w supermarkecie Ostatnio kolega rzuciï mi wyzwanie: czy praca kasjera w supermarkecie Safeway moĝe byÊ zmieniona w zajÚcie, które zadowoli klientów? PoczÈtkowo chcÚ przyznaÊ, ĝe ta praca, przynajmniej widziana w sposób, w jaki jÈ tradycyjnie przewidziano, zawiera maïy pierwiastek wiedzy. Dlatego róĝnica miÚdzy jej najlepszym a najgorszym wykonaniem najpewniej bÚdzie doĂÊ maïa. Potencjalne zyski radykalnego zarzÈdzania w tym konkretnym przypadku bÚdÈ ograniczone. Jednak chwila refleksji pokaĝe, ĝe tradycyjna rola kasjera jest rolÈ, w której moĝna wykazaÊ siÚ inteligencjÈ. W niektórych supermarketach ta posada staje siÚ zbÚdna, poniewaĝ klienci mogÈ sami przeciÈgaÊ produkty przed skanerem. RolÈ kasjera staïo siÚ tam pomaganie klientom w opanowaniu tej czynnoĂci, rozwiÈzy- wanie wszelakich problemów, zbieranie informacji na temat tego, czego klienci w rzeczywistoĂci chcÈ od supermarketu, i znajdywanie nowych sposobów zado- walania klienta — wïÈcznie z nieprzeszkadzaniem tym, którzy wolÈ dokonywaÊ zakupów w spokoju. Chiñski twórca narzut W podobnym duchu filozof i mechanik monocyklowy Matthew Crawford pyta: „Czy pracownik chiñskiej fabryki, zszywajÈc wiejskÈ amerykañskÈ narzutÚ, moĝe zrozumieÊ jej znaczenie kulturowe dla osoby, która bÚdzie jej uĝywaïa?”20. Crawford argumentuje, ĝe obcoĂÊ geograficzna i kulturalna chiñskiego robotnika powoduje, ĝe tego typu doĂwiadczenie nie jest moĝliwe. 19M. May, The Elegant Solution: Toyota’s Formula for Mastering Innovation, Free Press, New York 2006, s. xi. 20M. Crawford, Shopcraft as Soul Class: An Inquiry into the Value of Work, Penguin, New York 2009, s. 186. Zasada nr 1: skoncentruj siÚ na zadowoleniu klienta 77 Rozróĝnijmy grupÚ podejmujÈcÈ decyzjÚ, co ma zostaÊ zrobione, od tych, któ- rzy potem rzeczywiĂcie wykonujÈ pracÚ. Twórca narzut w chiñskiej fabryce ra- czej nie naleĝy do grupy podejmujÈcej decyzje i moĝe mu brakowaÊ kulturowych podstaw i wiedzy, które pozwoliïyby mu przyczyniÊ siÚ do rozwoju projektów narzut dla innego kraju. Jednak nie jest to kwestia zamkniÚta. W procesie produkcji, w którym produkt juĝ zostaï zdefiniowany, potencjaï zadowolenia klienta wynika z zastosowania wiedzy w celu usprawnienia tego procesu. Czy moĝemy wykonywaÊ ten produkt lepiej lub taniej, bardziej bezpiecznie lub w sposób bardziej przyjazny Ărodowisku? Zaïóĝmy, ĝe twórca narzut jest czïonkiem zespoïu skïadajÈcego siÚ z osób wy- konujÈcych podobne zadania. NastÚpnie przypuĂÊmy, ĝe moĝliwa jest satysfakcja pïynÈca z rozwoju nowych technik robienia narzut, ĝe pracownicy czerpiÈ satys- fakcjÚ z tego, iĝ bierze siÚ na powaĝnie ich pomysïy usprawnienia procesu, oraz ĝe pracownicy otrzymujÈ informacjÚ, jak odbiorcy narzut przyjÚli zasugerowane przez nich zmiany. Czy tak trudno wyobraziÊ sobie inteligentnÈ kadrÚ zarzÈdza- jÈcÈ fabrykÈ narzut, która potrafi stworzyÊ inspirujÈce Ărodowisko pracy osobom fizycznie je produkujÈcym? JeĂli nawet prawdÈ jest, ĝe nic nie moĝemy zrobiÊ, aby na nowo zdefiniowaÊ funkcje, takie jak kasjer w supermarkecie Safeway czy twórca narzut w Chinach, dlaczego nie podjÈÊ próby skoncentrowania dziaïañ wymagajÈcych duĝej wiedzy na osiÈgniÚciu zadowolenia przez klienta? Trudne przypadki pracy nisko wykwa- lifikowanej nie powinny nas odwieĂÊ od zabrania siÚ za miejsca pracy, gdzie wie- dza jest istotna i zyski z wprowadzenia radykalnego zarzÈdzania bÚdÈ znaczÈce. CZY MAMY S’USZNY CEL? Koncepcja zadowolenia klienta pozwoli zrozumieÊ draĝliwe pytanie, czy jesteĂmy na wïaĂciwym tropie. Pierwszym krokiem jest przemyĂlenie kilku pytañ. Kim sÈ klienci, których chcemy zadowoliÊ tym pomysïem? Czy sÈ albo mogÈ byÊ zado- woleni z tego, co proponujemy? Czy istnieje coĂ, co mogïoby ich bardziej lub szybciej zadowoliÊ? To proces iteracyjny. Cel moĝe byÊ dopasowany podczas wdraĝania. Kiedy przykïadowo w 1996 roku w Banku ¥wiatowym zostaïo wprowadzone zarzÈdza- nie wiedzÈ, poczÈtkowo sÈdziliĂmy, ĝe bÚdziemy dzieliÊ siÚ wiedzÈ gïównie ka- naïami elektronicznymi. BÚdziemy uĝywaÊ sieci internetowej jak autostrady sïu- ĝÈcej do transferu wiedzy i w ten sposób bÚdziemy budowali jej zasoby. Kiedy doszïo do wdroĝenia, z róĝnych powodów okazaïo siÚ, ĝe transfer informacji drogÈ elektronicznÈ nie zadowalaï uĝytkowników i nie ïÈczyï ludzi, którzy chcieli siÚ czegoĂ dowiedzieÊ, z luděmi, którzy juĝ to wiedzieli. Okazaïo siÚ, ĝe to nawiÈzane kontakty 78 Radykalna rewolucja w zarzÈdzaniu. Przewodnik menedĝera byïy bardziej wartoĂciowe od samych zasobów wiedzy. Wówczas zmieniliĂmy kierunek i poïoĝyliĂmy wiÚkszy nacisk na relacje miÚdzyludzkie, a nie na zasoby. Niektórzy menedĝerowie wysokiego szczebla w Banku ¥wiatowym byli jednak nadal skupieni na tylko jednej rzeczy: sÈdzili, ĝe celem naszego dziaïania byïa budowa systemu informatycznego. O nim byïa mowa na poczÈtku i ciÈgle byï czÚĂciÈ planu. Ale podczas gdy oni budowali system czyli koncentrowali siÚ na rzeczy, ja gïównie skupiaïem siÚ na ludziach. Odpowiedziaïem im wiÚc, ĝe budowa sytemu informatycznego jest Ărodkiem, a nie celem. Naszym celem byïo dzielenie siÚ wiedzÈ w sposób, który najlepiej speïniaï potrzeby ludzi. Okazaïo siÚ, ĝe two- rzenie relacji miÚdzyludzkich zadowala wiÚcej osób niĝ budowa systemu, wiÚc koncentrowaïem siÚ gïównie na ïÈczeniu pracowników, co byïo waĝniejsze od budo- wania systemu. Niektórzy wyĝsi rangÈ menedĝerowie nie zgadzali siÚ ze mnÈ i kazali zatrudniÊ zewnÚtrzny panel ekspertów, który miaï oceniÊ, co do tej pory zrobiliĂmy, i stwier- dziÊ, jak i dlaczego zboczyliĂmy z prawidïowej Ăcieĝki. ZebraliĂmy wiÚc panel skïadajÈcy siÚ ze Ăwiatowych ekspertów w dziedzinie zarzÈdzania. I rzeczywiĂcie, powiedzieli oni zarzÈdowi, ĝe problemem z zarzÈdzaniem wiedzÈ w Banku ¥wiato- wym jest sam zarzÈd: jego czïonkowie nie rozumieli, ĝe w zarzÈdzaniu wiedzÈ nie chodzi o budowanie jakiejĂ rzeczy, a chodzi o robienie czegoĂ dla ludzi. Kiedy myĂlimy o celach jak o rzeczach, mamy tendencjÚ do zatrzymywania siÚ w poïowie drogi. Dana rzecz byÊ moĝe jest dobrym pomysïem, ale nie najlepszym. Kiedy myĂlimy o tym, jak zadowalaÊ ludzi, otwiera siÚ przed nami wiele moĝli- woĂci, na samym poczÈtku i w trakcie realizacji. Nie naleĝy poprzestaÊ na zada- niu jednego pytania, ale zadawaÊ je nieustannie. Jak próbujÚ zadowoliÊ klientów i interesariuszy? Czy sÈ zadowoleni? JeĂli nie, dlaczego? Jak mogÚ to zmieniÊ? Jak mogÚ stworzyÊ wiÚcej moĝliwoĂci zaspokojenia ich potrzeb? Jak mogÚ zado- woliÊ ich szybciej? Z punktu widzenia wydajnoĂci cudowne jest to, ĝe czasami klient chce mniej. JeĂli jesteĂmy w stanie dostarczyÊ klientom jednÈ rzecz, której naprawdÚ potrze- bujÈ, i zrobiÊ to szybciej, czÚsto bÚdÈ bardziej podekscytowani, niĝ gdyby dostali wszystko na raz, ale póěniej (zasady nr 3 i nr 4). Z punktu widzenia marketingu warto wiedzieÊ, ĝe klienci czÚsto nie wiedzÈ, czego chcÈ, dopóki tego nie doĂwiadczÈ. Potem odkrywajÈ, ĝe to, czego chcieli, jest bliskie temu, czego naprawdÚ chcÈ, ale to nie to samo. Nie rozumiejÈ skut- ków swoich ĝÈdañ. W kaĝdym razie sytuacja siÚ zmieniïa, wiÚc teraz chcÈ czegoĂ innego. Obieranie kierunku na podstawie wypowiedzi ludzi dotyczÈcych tego, czego chcÈ, moĝe doprowadziÊ do popeïnienia bïÚdów. JedynÈ sïusznÈ drogÈ w tym przypadku jest wypróbowanie pomysïu i obserwacja reakcji. Zasada nr 1: skoncentruj siÚ na zadowoleniu klienta 79 KTO DECYDUJE? NajwaĝniejszÈ rzeczÈ w zarzÈdzaniu radykalnym jest podejmowanie jasnych de- cyzji dotyczÈcych priorytetów w odpowiedniej chwili i przy kaĝdej iteracji. Kaĝ- dy powinien wiedzieÊ, kto jest odpowiedzialny za podejmowanie tych decyzji. W przypadku oprogramowania w Easel Corporation w 1993 roku zarzÈd wy- znaczyï ogólne wytyczne dotyczÈce rodzaju oprogramowania, jakie miaïo po- wstaÊ. Zespóï programistów odpowiadaï za wyznaczenie priorytetów podczas kaĝdej iteracji i zbudowanie tego oprogramowania. Bardziej typowe (a w niektórych metodykach budowania oprogramowania ko- nieczne) jest rozdzielenie odpowiedzialnoĂci, jakÈ niosÈ ze sobÈ te dwie funkcje — wyznaczanie priorytetów i wykonywanie pracy, poniewaĝ realizacja obu z nich jednoczeĂnie moĝe nastrÚczaÊ trudnoĂci. Menedĝer produktu, wïaĂciciel produktu lub twórca wizji produktu sÈ osobami, które majÈ wystarczajÈcÈ wiedzÚ na temat klienta, wiedzÚ na temat istoty pracy oraz autorytet wewnÈtrz organizacji, a to pozwala im wyznaczaÊ priorytety w kaĝdej iteracji pracy dokonywanej przez ze- spóï jÈ wykonujÈcy21. W duĝych projektach taka osoba moĝe staÊ na czele licznego zespoïu. W niektórych przypadkach funkcjÚ tÚ peïniÈ sami klienci. Niezaleĝnie od tego, jak ta funkcja jest sprawowana, kluczowÈ sprawÈ jest, aby byïa klarowna i dopasowana czasowo do zadania, we wspóïpracy z zespoïem wykonujÈcym pracÚ. Naleĝy poïoĝyÊ nacisk to, co jest celem projektu lub zadania. Tak jak w przypadku Nathalie, twórczyni oprogramowania, z którÈ spotkaliĂmy siÚ w rozdziale 1., czÚstÈ przyczynÈ zaïamania samoorganizujÈcych siÚ zespoïów jest poraĝka przy wyznaczaniu priorytetów w odpowiednim czasie i w podjÚciu jasnej decyzji dotyczÈcej tego, jaka praca ma zostaÊ wykonana. TRZY ERY KAPITALIZMU Roger Martin sugeruje w „Harvard Business Review”, ĝe historiÚ nowoczesnego kapitalizmu moĝna podzieliÊ na trzy gïówne ery22. Pierwsza era, kapitalizm menedĝerski, trwaïa od 1932 do 1965 roku i cha- rakteryzowaïa siÚ przekonaniem, ĝe firmy powinny byÊ prowadzone przez profe- sjonalnych menedĝerów, zaĂ wïasnoĂÊ ma byÊ oddzielona od funkcji zarzÈdzania23. 21 K. Schwaber, M. Beedle, Agile Software Development with Scrum, Prentice Hall, Up- per Saddle River (N.J.) 2001. 22 R. Martin, The Age of Customer Capitalism, „Harvard Business Review”, styczeñ 2010. 23 A. Berle, G. Means, The Modern Corporation and Private Property, Macmillan, New York 1932. 80 Radykalna rewolucja w zarzÈdzaniu. Przewodnik menedĝera Druga era, kapitalizm akcjonariuszy, rozpoczÚïa siÚ okoïo 1976 roku i trwa do dzisiaj24. Wyznaje zasadÚ, ĝe celem kaĝdej firmy jest maksymalizacja warto- Ăci dla akcjonariuszy. Trzecia era, która wedïug Martina obecnie nabiera na znaczeniu, jest erÈ kapitalizmu klienta. Celem firmy jest sïuĝenie klientowi. JeĂli firmy sÈ w tym dobre, Martin uwaĝa, ĝe popïynÈ za tym korzyĂci dla akcjonariuszy. Maksymalizowanie wartoĂci dla akcjonariuszy jako cel Martin zauwaĝa, ĝe obranie za cel maksymalizacji wartoĂci dla akcjonariuszy jest wewnÚtrznie sprzecznym zadaniem. Im bardziej dyrektor generalny jest na- ciskany, aby zwiÚkszyÊ wartoĂÊ dla akcjonariuszy, tym bardziej prawdopodob- ne, ĝe wykona ruch, który w rzeczywistoĂci im zaszkodzi. Ceny akcji sÈ gïównie napÚdzane przez oczekiwania akcjonariuszy, wiÚc dyrek- tor generalny skupia siÚ na rzeczach, które zwiÚkszajÈ oczekiwania akcjonariu- szy dotyczÈce przyszïoĂci, czÚsto kosztem robienia rzeczy, które rzeczywiĂcie polepszÈ dïugoterminowÈ wartoĂÊ dla akcjonariuszy. Tylko jeden czynnik moĝe byÊ maksymalizowany Artykuï Martina jest równieĝ pomocny w wyeliminowaniu prostej drogi ucieczki od powyĝszego zarzutu. Dlaczego celem nie miaïoby byÊ jednoczesne maksy- malizowanie wartoĂci dla akcjonariusza oraz zadowolenie klienta? Matematyka optymalizacji pokazuje, ĝe zaledwie jeden czynnik moĝe byÊ maksymalizowany. Dwa czynniki nie mogÈ byÊ maksymalizowane na raz, jeĂli je- den nie zawiera siÚ w drugim. Tak wiÚc maksymalizacja satysfakcji i wprawianie klientów w zachwyt sÈ moĝliwe, poniewaĝ wĂród usatysfakcjonowanych klientów znajdujÈ siÚ teĝ tacy, którzy naszym produktem lub naszÈ usïugÈ sÈ wprost za- chwyceni. Nie jest natomiast moĝliwe maksymalizowanie jednoczeĂnie zado- wolenia klientów i wartoĂci dla akcjonariuszy. Musisz wybraÊ jedno albo drugie. POMIAR POZIOMU ZADOWOLENIA KLIENTA MantrÈ powtarzanÈ przez tradycyjnych menedĝerów jest twierdzenie, ĝe nie mo- ĝesz zarzÈdzaÊ czymĂ, czego nie moĝesz zmierzyÊ. Jak — pytajÈ — moĝna zmierzyÊ coĂ tak eterycznego i zmiennego jak zadowolenie klienta? Zanim odpowiem na to pytanie, przedstawiÚ najpierw Freda Reichhelda. Re- ichheld dorastaï w Parmie, w stanie Ohio. MajÈc tytuï licencjata Uniwersytetu Harvard i ukoñczone studia magisterskie w Harvard Business School, obraï ka- rierÚ konsultanta ds. zarzÈdzania w Bain Company, z siedzibÈ w Bostonie. 24M. C. Jensen, W. H. Menckling, Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure, „Journal of Financial Economics”, 1976, vol. 3(4), s. 305 – 360. Zasada nr 1: skoncentruj siÚ na zadowoleniu klienta 81 On i paru jego kolegów spÚdzili w Bain dwadzieĂcia piÚÊ lat, próbujÈc zrozu- mieÊ, jak firmy tworzÈ relacje zaufania i lojalnoĂci oraz jaki jest wpïyw tych rela- cji na biznes. Teraz Reichheld poĂwiÚca wiÚkszoĂÊ swojego czasu na pisanie ksiÈ- ĝek i wygïaszanie wykïadów na temat lojalnoĂci. Jest idealistÈ i perfekcjonistÈ. Wierzy, ĝe ludzie spÚdzajÈ swoje ĝycie w poszukiwaniu osób i instytucji, które sÈ warte ich lojalnoĂci i oddania. Twierdzi, ĝe: „Ludzie bardzo tego pragnÈ”25. Kiedy Reichheld rozpoczÈï swoje badania nad lojalnoĂciÈ klientów, znaczenie tych badañ nie byïo powszechnie uznawane; w rzeczywistoĂci wiÚkszoĂÊ kierow- ników przedsiÚbiorstw uwaĝaïa, ĝe lojalnoĂÊ jest czynnikiem, który nie ma zna- czenia. Jednak on nie chciaï ĝyÊ w Ăwiecie, gdzie lojalnoĂÊ uwaĝano za nieistotnÈ dla sposobu kierowania firmÈ. CiÚĝko pracowaï, aby w sposób iloĂciowy przed- stawiÊ wagÚ i ekonomiczny wpïyw lojalnych relacji z klientem. Badania pokazaïy, ĝe wiÚkszoĂÊ firm mogïo podwoiÊ zyski dziÚki zwiÚkszeniu zdolnoĂci zatrzymania klienta z 5 do 10 rocznie26. TrzymajÈc te dane w rÚku, Reichheld zaobserwowaï, ĝe maïo firm wziÚïo je sobie do serca. Jedna z przyczyn takiego stanu rzeczy dotyczyïa samych danych: ankiety badajÈce satysfakcjÚ klienta byïy dïugie, skomplikowane i maïo osób do koñca je wypeïniaïo. DÈĝenie do otrzymania ankiety wypeïnionej do koñca raczej denerwowaïo klientów, których poziom satysfakcji chciano zmierzyÊ. Ankiety byïy uĝyteczne w badaniach, ale nie przy podejmowaniu decyzji operacyjnych. KolejnÈ przyczynÈ byïo to, ĝe dane powoli docieraïy do osób odpowiedzialnych za kontakty z klientami. MajÈc wyniki badañ przed sobÈ, menedĝerowie nie wie- dzieli, jak je zinterpretowaÊ i na nie zareagowaÊ. Nie dostrzegali wypïywu ocen satysfakcji na sposób, w jaki codziennie prowadzili biznes. Ponadto danymi tymi moĝna byïo ïatwo manipulowaÊ. LojalnoĂÊ klientów pozostaïa w praktyce tajemniczÈ czarnÈ skrzynkÈ — atrak- cyjnÈ mantrÈ nieprowadzÈcÈ do niczego zbytnio praktycznego. Reichheld zdaï sobie sprawÚ, ĝe musi zrobiÊ coĂ innego. Potrzebowaï narzÚdzia, za pomocÈ którego przedsiÚbiorstwa mogïyby ĂledziÊ jakoĂÊ swoich relacji z klien- tami. Musiaïo byÊ ono proste w uĝyciu, aby moĝna je byïo ïatwo zrozumieÊ. Musiaïo byÊ przekonywujÈce i wiarygodne, ĝeby ludzie chcieli go uĝywaÊ. Ankieta po- winna badaÊ rzeczywiste zachowania, a jej wyniki naleĝaïo powiÈzaÊ z prawdziwymi 25F. Andrews, A Man of Words Is Still Partial to One: Loyalty, „New York Times”, 29 grudzieñ 1999. 26F. Reichheld, The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, Harvard Business School Press, Boston 2006 (wyd. polskie: DecydujÈce pytanie, MT Biznes, Warszawa 2009), C. G. Furlong, 12 Rules for Customer Retention, „Bank Marketing”, 5 stycznia, 1993, s. 14. 82 Radykalna rewolucja w zarzÈdzaniu. Przewodnik menedĝera rezultatami biznesowymi. Gdyby udaïo mu siÚ to osiÈgnÈÊ przy uĝyciu poje- dynczego narzÚdzia, umoĝliwiïby menedĝerom skupienie siÚ na rzeczywistych ěródïach dïugoterminowego rozwoju. Czy jednak moĝliwe byïo wynalezienie ta- kiego narzÚdzia przy tak wysokim stopniu skomplikowania organizacji? DoĂwiadczenie Enterprise Rent-A-Car (firmy zajmujÈcej siÚ wynajmem sa- mochodów) uruchomiïo proces tworzenia takiego narzÚdzia. Enterprise dokonaïa niezwykïego wejĂcia na bardzo konkurencyjny rynek wczeĂniej zdominowany przez firmy o ugruntowanej pozycji, takie jak Hertz i Avis. Udaïo jej siÚ to zrobiÊ po skoncentrowaniu siÚ na zwiÚkszaniu odsetka entuzjastycznych klientów. Po- trzebowaïa „ewangelistów” — ludzi, którzy kochali tÚ firmÚ i byli gotowi jÈ wy- chwalaÊ przed swoimi przyjacióïmi i kolegami. I firma znalazïa sposób na zmierzenie tak duĝej satysfakcji za pomocÈ bardzo prostego zestawu pytañ koncentrujÈcych siÚ na tym, czy klienci sÈ entuzjastycznie nastawieni do usïug Enterprise. W firmie uĝywano tej ankiety jako narzÚdzia prowadzenia biznesu, Ăledzenia wyników mene- dĝerów i poszczególnych jednostek organizacyjnych. Doprowadziïo to do nad- zwyczajnego sukcesu na rynku. To doĂwiadczenie sprowokowaïo Reichhelda do myĂlenia. ByÊ moĝe wcze- Ăniej zbytnio skupiï siÚ na caïej palecie klientów, od najbardziej do najmniej usatysfakcjonowanych, z duĝÈ grupÈ znajdujÈcÈ siÚ w trudnym do zdefiniowania Ărodku. To sprawiïo, ĝe jego uwaga koncentrowaïa siÚ na drobnych zmianach w uzyskiwanych Ărednich wynikach, które zaciemniaïy obraz tego, co dziaïo siÚ na dwu ekstremalnych biegunach, bÚdÈcych motorem wzrostu. To klienci znaj- dujÈcy siÚ najbliĝej pozytywnego ekstremum byli najwaĝniejsi — entuzjaĂci, któ- rzy kochali firmÚ i zachwalali jÈ swoim przyjacioïom i kolegom. W zasadzie stali siÚ oni darmowym dziaïem marketingu firmy. Reichheld zdaï sobie sprawÚ, ĝe musi poĂwiÚciÊ wiÚcej uwagi zadowoleniu klienta. BazujÈc na modelu firmy Enterprise, Reichheld rozpoczÈï projektowanie uniwer- salnego narzÚdzia do pomiaru zadowolenia klienta, które byïo powiÈzane z relatyw- nym rozwojem przedsiÚbiorstwa: ankiety, która mogïaby byÊ uĝywana w wielu firmach i branĝach. Pomysïem byïo skoncentrowanie siÚ na jednym pytaniu, naj- bardziej powiÈzanym z miarami poziomu lojalnoĂci — chodziïo o stopÚ mierzÈcÈ czÚstoĂÊ dokonywania ponownego zakupu tego samego produktu lub usïugi oraz rekomendacje. DojĂcie do tego, które pytanie byïoby w tym celu najlepsze, zajÚïo Reichhel- dowi i jego kolegom kilka lat. Ostatecznie znalazï pojedyncze pytanie ankietowe, które dawaïo obietnicÚ sukcesu. To pytanie nie dotyczyïo bezpoĂrednio entuzja- zmu klienta albo jego lojalnoĂci. Chodziïo w nim raczej o skïonnoĂÊ klienta do za- rekomendowania produktu lub usïugi komuĂ innemu. PrawdÚ mówiÈc, w wiÚk- szoĂci branĝ, jakimi Reichheld siÚ zajmowaï, odsetek na tyle entuzjastycznych Zasada nr 1: skoncentruj siÚ na zadowoleniu klienta 83 klientów, aby chcieli poleciÊ produkt lub usïugÚ przyjacielowi lub znajomemu — a to chyba najsilniejsza oznaka lojalnoĂci klienta — byï bezpoĂrednio skorelowany z faktycznym poleceniem przez nich firmy. Nazwaï ten nowy proces net promoter score („wskaěnik orÚdowników netto”) — jest on uĝywany przez coraz wiÚkszÈ liczbÚ firm, wïÈcznie z American Express, Apple, GE, Intuit, Philips i Zappos27. UZALE¿NIENIE OD Z’YCH ZYSKÓW JednÈ ze spraw, jakÈ uwidoczniaïa metodyka bazujÈca na pomiarze wskaěnika orÚdowników netto, byïo uzaleĝnienie wielu firm od niewïaĂciwych praktyk, któ- re zwiÚkszaïy krótkoterminowe zarobki kosztem lojalnoĂci klienta. Kiedy klienci sÈ zadowoleni, majÈ tendencjÚ do opowiadania innym ludziom o swoich udanych doĂwiadczeniach. Kiedy jednak sÈ nieszczÚĂliwi z powodu swoich doĂwiadczeñ, równieĝ siÚ tymi informacjami dzielÈ. W 2006 roku Reichheld napisaï: „W przeszïoĂci przyjÚtÈ zasadÈ byïo to, ĝe kaĝdy niezadowolony klient powiedziaï o swoim rozczarowaniu dziesiÚciu przy- jacioïom. Dzisiaj niezadowolony klient moĝe podzieliÊ siÚ swoim negatywnym doĂwiadczeniem z dziesiÚcioma tysiÈcami »przyjacióï« za poĂrednictwem Inter- netu”28. Obecnie liczba osób, którym moĝe przekazaÊ informacjÚ pojedyncza osoba, jest znacznie wiÚksza. Dlatego Comcast, najwiÚkszy dostawca telewizji kablowej w Stanach Zjednoczonych, ogïasza na swojej stronie internetowej: „Comcast do- starcza klientom doniosïych wraĝeñ kaĝdego dnia”. Kiedy rozczarowany klient zadzwoniï do infolinii Comcast i poprosiï o przysïanie fachowca w celu zreperowania jego poïÈczenia kablowego, a potem znalazï go ĂpiÈcego na swojej sofie, nagraï film i zamieĂciï go na YouTubie. Film zobaczyïo ponad milion uĝytkowników29. 27Misje tych organizacji równieĝ w róĝnym stopniu odzwierciedlajÈ koncentracjÚ na zadowo- leniu klienta. Przykïadowo misja Philipsa brzmi tak: „Royal Philips Electronics z Holandii jest zdywersyfikowanÈ firmÈ zajmujÈcÈ siÚ zdrowiem i dobrym samopoczuciem klientów, skupionÈ na poprawie jakoĂci ĝycia ludzi poprzez stosowne innowacje” http://www.usa. philips.com/about/company/index.page). Zappos pisze tak: „PodporzÈdkowaliĂmy caïÈ orga- nizacjÚ jednej misji: oferowaniu najlepszej obsïugi klienta. WewnÈtrz firmy nazywamy to na- szÈ filozofiÈ WOW” (http://about.zappos.com/). Intuit ma natomiast takie motto: „Intuit: Wy- kraczanie poza granice innowacji: ewoluujemy razem z rozwojem Ăwiata. Jednak nasza pasja wymyĂlania rozwiÈzañ dla waĝnych problemów, udoskonalania tych rozwiÈzañ i zadowalania naszych klientów pozostaje niezmienna” (http://about.intuit.com/about_intuit/). 28F. Reichheld, The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, Harvard Business School Press, Boston 2006, s. 7 (wyd. polskie: DecydujÈce pytanie, MT Biznes, Warszawa 2009). 29A Comcast Technician Sleeping on My Couch, http://www.youtube.com/watch?v= CvVp7b5gzqU. 84 Radykalna rewolucja w zarzÈdzaniu. Przewodnik menedĝera Kiedy w 2009 roku bagaĝowi firmy United Airlines zïamali gitarÚ kanadyj- skiego piosenkarza Davida Carrolla, a póěniej odmówili zapïaty za kosztujÈcÈ 1200 dolarów naprawÚ, Carroll nagraï teledysk United Break Guitars („United Niszczy Gitary”), który zostaï obejrzany ponad szeĂÊ milionów razy. Kierownictwo United spotkaïo siÚ z nim i obiecaïo poprawÚ. Kiedy zaledwie parÚ miesiÚcy póě- niej United znowu zgubiï jego torbÚ, historia trafiïa na pierwszÈ stronÚ „Internatio- nal Herald Tribune”30. Jakie koszty muszÈ ponieĂÊ Comcast lub United Airlines, ĝeby naprawiÊ szko- dy spowodowane przez te teledyski? W rzeczywistoĂci ĝadna suma pieniÚdzy nie moĝe ich naprawiÊ. Comcast i United Airlines zostaïy zïapane na osiÈganiu „zïych zysków”: pieniÚdzy zarobionych kosztem relacji z klientami. Jedynym spo- sobem na odbudowanie reputacji jest zdobycie jej na nowo dziÚki zapewnianiu coraz lepszych doĂwiadczeñ w relacjach z klientami. Fenomen zïych zysków nie jest nowy. NowoĂciÈ jest moĝliwoĂÊ odpïacenia firmie przez klientów piÚknym za nadobne, sprawiajÈca, ĝe jakiemukolwiek innemu klientowi trudno bÚdzie uwierzyÊ, ĝe Comcast rzeczywiĂcie „dostarczy klientom doniosïych wraĝeñ kaĝdego dnia” albo ĝe United rzeczywiĂcie „lata po przyja- znym niebie”. Pozytywne rzeczy, które inni menedĝerowie i pracownicy zrobili dla klientów, mogÈ byÊ wymazane z pamiÚci przez jednÈ katastrofalnÈ „reklamÚ”. Reichheld pisze: „Kiedy klient czuje siÚ wodzony za nos, poniewierany, igno- rowany albo zmuszany do czegokolwiek, zyski pïynÈce od tego klienta sÈ zïymi zyskami. Zïe zyski pochodzÈ z krzywdzÈcej i bïÚdnej polityki cenowej. Zïe zyski pojawiajÈ siÚ, kiedy firmy oszczÚdzajÈ pieniÈdze, dostarczajÈc klientom nÚdzne produkty i usïugi. Zïe zyski zabierajÈ wartoĂÊ od klientów, zamiast tworzyÊ tÚ wartoĂÊ dla nich. Kiedy przedstawiciele dziaïu sprzedaĝy wciskajÈ ufnym klientom zbyt drogie lub niewïaĂciwe produkty, generujÈ zïe zyski. Kiedy niejasne i skom- plikowane systemy cen skutkujÈ pïaceniem przez klientów wiÚcej, niĝ jest to ko- nieczne, aby zaspokoiÊ ich potrzeby, przyczyniajÈ siÚ do zïych zysków”31. Zwracanie uwagi jedynie na wyniki finansowe moĝe maskowaÊ metodÚ, przy uĝyciu której zostaïy osiÈgniÚte. Kiedy osiÈga siÚ zyski w ten pozbawiony skru- puïów sposób, sam wynik finansowy moĝe byÊ mylÈcy. Firma zaciÈga ukryte dïugi, które bÚdÈ musiaïy zostaÊ spïacone w przyszïoĂci. To pomaga wyjaĂniÊ, dlaczego niektóre firmy, które zdajÈ siÚ kwitnÈÊ finansowo, nagle znajdujÈ siÚ w kïopotach: 30C. Negroni, With Video, a Traveler Fights Back, „International Herald Tribune”, 29 paědziernika 2009. Teledysk jest dostÚpny pod adresem: United Breaks Guitars (http://www.youtube.com/watch?v=5YGc4zOqozo). 31F. Reichheld, The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, Harvard Business School Press, Boston 2006, s. 4 (wyd. polskie: DecydujÈce pytanie, MT Biznes, Warszawa 2009). Zasada nr 1: skoncentruj siÚ na zadowoleniu klienta 85 zïymi zyskami podkopywaïy dïugoterminowe relacje z klientami, aby poprawiÊ koñ- cowy wynik. To, ĝe nowi zadowoleni klienci sÈ wprowadzani przednimi drzwia- mi, ma maïe znaczenie, jeĂli tylnymi drzwiami wychodzi jeszcze wiÚksza liczba rozczarowanych krytyków. Firma, aby zyskaÊ poczucie, czy robi postÚpy na rynku, musi braÊ pod uwagÚ nie tylko caïkowitÈ iloĂÊ zadowolenia, jakÈ stworzyïa, ale równieĝ poziom frustracji i rozczarowania poĂród tych, którzy najpewniej stanÈ siÚ jej aktywnymi krytykami. Dla tych, którzy postrzegajÈ biznes jak czystÈ pogoñ za zyskiem, samo pojÚcie zïych zysków jest oksymoronem. Dla tych ludzi pieniÈdz to pieniÈdz, a kaĝda zïotówka w rachunku zysków i strat wyglÈda tak samo. Jednak Reichheld mówi — wrÚcz przeciwnie: zïe zyski sÈ puïapkÈ. UkrywajÈ zobowiÈzania marki, które rosnÈ w ukryciu i w koñcu bÚdÈ musiaïy zostaÊ spïacone twardÈ gotówkÈ. Roz- róĝnienie pomiÚdzy dobrymi i zïymi zyskami jest kluczowe dla okreĂlenia praw- dziwej finansowej kondycji firmy. Kiedy Reichheld dodaï do mieszanki krytyków (oprócz orÚdowników), zoba- czyï silnÈ korelacjÚ pomiÚdzy odpowiedziami w ankietach i wzglÚdnÈ stopÈ wzrostu wĂród konkurentów. Zadowolenie klienta jest mierzone nastÚpujÈcym równaniem: orÚdowników – krytyków = orÚdowników netto Zebranie klientów w trzy grupy — orÚdowników, pasywnie zadowolonych i kry- tyków — okazaïo siÚ najïatwiejsze, najbardziej intuicyjne i umoĝliwiïo dobre przewidywanie zachowania klientów; miaïo równieĝ sens dla menedĝerów niĝ- szego szczebla kontaktujÈcych siÚ z klientami. Mogli oni intuicyjnie pojÈÊ, co oznacza zwiÚkszanie liczby orÚdowników i zmniejszanie liczby krytyków. Miaïo to dla nich wiÚkszy sens niĝ próba zwiÚkszenia Ăredniej indeksu zadowolenia klienta o wartoĂÊ jednego odchylenia standardowego. PROJEKT NARZ}DZIA Po wielu eksperymentach Reichheld stwierdziï, ĝe pytanie ankietowe, które — ogólnie rzecz ujmujÈc — najlepiej siÚ sprawdzaïo, powinno mieÊ jedenasto- punktowÈ skalÚ odpowiedzi od 0 do 10, gdzie 10 oznaczaïo „wysoce prawdopo- dobne” (ĝe klient poleci produkt); 5 oznaczaïo „neutralnie”; zaĂ 0 — „w ogóle nieprawdopodobne” (rysunek 4.1). Kiedy spojrzaï na zachowania klientów dotyczÈce ponownego zakupu i reko- mendowania produktu pod kÈtem tej skali, podzieliï odpowiadajÈcych na trzy grupy. „OrÚdownicy”, klienci z najwiÚkszymi wskaěnikami ponownego zakupu i rekomendacji, dawali ocenÚ 9 albo 10 w odpowiedzi na pytanie. „Pasywnie za- dowoleni” wybierali 7 albo 8, zaĂ „krytycy” dawali ocenÚ od 0 do 6. 86 Radykalna rewolucja w zarzÈdzaniu. Przewodnik menedĝera Rysunek 4.1. DecydujÈce pytanie Reichhelda DziÚki skoncentrowaniu siÚ jedynie na najbardziej entuzjastycznych i najbardziej negatywnie nastawionych klientach Reichheld uniknÈï stosowania skali ocen, któ- ra czÚsto uniemoĝliwia poprawne oszacowanie poziomu satysfakcji, poniewaĝ ktoĂ znajdujÈcy siÚ nawet odrobinÚ powyĝej Ăredniej jest uwaĝany za „zadowolonego”. Praca Reichhelda zostaïa zakwestionowana przez konkurentów z sektora ba- dañ rynkowych, zwïaszcza tych, którzy zarabiajÈ na sprzedawaniu komplekso- wych ankiet skierowanych do klienta. Niektórzy uczeni nie sÈ w peïni zadowole- ni z tego pytania z powodu utraty danych, która nastÚpuje wskutek przypisania klientów do trzech gïównych kategorii: orÚdowników, pasywnie zadowolonych i krytyków. Sam Reichheld zwraca uwagÚ na to, aby nie przeceniÊ niezawodnoĂci i wiary- godnoĂci tej metody. Jak sam z
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Radykalna rewolucja w zarządzaniu. Przewodnik menedżera
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: