Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00499 006396 11255519 na godz. na dobę w sumie
Realizacja. Droga do wykonania planów - książka
Realizacja. Droga do wykonania planów - książka
Autor: Liczba stron: 192
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1699-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie projektami
Porównaj ceny (książka, ebook (-82%), audiobook).
Tym, czego Ci trzeba, jest:

Inteligentny plan i zręczna realizacja

Jak zdefiniować proces realizacji? To coś więcej niż zwykłe zarządzanie. To przeprowadzenie zaplanowanego zadania od początku do końca, płynnie, efektywnie i z sukcesem, przy pełnym zaangażowaniu i użyciu najodpowiedniejszych narzędzi. To podejmowanie decyzji, planowanie, tworzenie harmonogramu, jak również organizowanie ludzi i zasobów, zarządzanie pieniędzmi oraz kontrola jakości.

Zdobądź praktyczne informacje, ułatwiające skuteczną realizację rozpoczętych planów i projektów -- przy pomocy innych lub na własną rękę. Naucz się zarządzać własną osobą oraz analizować i rozwiązywać problemy, które mogą zakłócić tok pracy nad podjętymi przez Ciebie przedsięwzięciami.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Realizacja. Droga do wykonania planów Autor: Tom Gorman T³umaczenie: RENTIER-LANG Cezary Welsyng ISBN: 978-83-246-1699-2 Tytu³ orygina³u: Execution: Create the Vision. Implement the Plan. Get the Job Done Format: 122x194, stron: 192 Tym, czego Ci trzeba, jest: • si³a, pomagaj¹ca doprowadziæ ka¿dy projekt do koñca • energia, pozwalaj¹ca osi¹gaæ ponadprzeciêtne wyniki • inspiracja, zapewniaj¹ca g³adkie i bezbolesne przeprowadzenie ka¿dego planu Inteligentny plan i zrêczna realizacja Jak zdefiniowaæ proces realizacji? To coœ wiêcej ni¿ zwyk³e zarz¹dzanie. To przeprowadzenie zaplanowanego zadania od pocz¹tku do koñca, p³ynnie, efektywnie i z sukcesem, przy pe³nym zaanga¿owaniu i u¿yciu najodpowiedniejszych narzêdzi. To podejmowanie decyzji, planowanie, tworzenie harmonogramu, jak równie¿ organizowanie ludzi i zasobów, zarz¹dzanie pieniêdzmi oraz kontrola jakoœci. Zdob¹dŸ praktyczne informacje, u³atwiaj¹ce skuteczn¹ realizacjê rozpoczêtych planów i projektów — przy pomocy innych lub na w³asn¹ rêkê. Naucz siê zarz¹dzaæ w³asn¹ osob¹ oraz analizowaæ i rozwi¹zywaæ problemy, które mog¹ zak³óciæ tok pracy nad podjêtymi przez Ciebie przedsiêwziêciami. • Planowanie — ustalanie i przekazywanie celów, produktywne zarz¹dzanie czasem. • Kierowanie ludŸmi — mikrozarz¹dzanie, zasady komunikacji, zadania administracyjne. • Prowadzenie projektów — podstawy bud¿etowania, kontakty zewnêtrzne i marketing. • Rozwój firmy — identyfikowanie przyczyn problemów i ich rozwi¹zywanie. spis treści 5 wprowadzenie ZarZądZanie planami i ludźmi 13 29 45 65 79 rozdział 1 Realizacja: sposób na doprowadzenie rzeczy do końca rozdział 2 Zarządzanie ludźmi: teoria i praktyka rozdział 3 Najpierw planowanie, potem realizacja rozdział 4 Zarządzanie samym sobą: jak mądrze wykorzystywać dostępny czas rozdział 5 Czym zajmują się poszczególne działy w firmie? ZarZądZanie budżetem, projektami i procesami 99 rozdział 6 Zarządzanie budżetem: przychody, rozchody, zyski i straty 115 rozdział 7 Podejmowanie przemyślanych decyzji 1część 2część  131 rozdział 8 Dostarczanie wartości i jakości 145 rozdział 9 Wdrażanie planów marketingowych roZwój firmy, kłopoty i sukces 157 Rozwiązywanie problemów3część rozdział 10 Rozwijanie firmy 175 rozdział 11  3 Najpierw planowanie, potem realizacja Jak już wspomniałem w rozdziale 2., do obowiązków menedże- ra należy między innymi wyznaczanie celów, a następnie two- rzenie planów, aby je osiągnąć. Jeśli macie jasno określone cele, Ty oraz Twój zespół wiecie, do czego zmierzacie oraz dlaczego to robicie. Dzięki konkretnym planom masz duże szanse na osiąg- nięcie swoich celów. Bez celów i planów nie masz żadnych szans na sukces. W tym rozdziale przyjrzymy się podstawowym zasadom wyznaczania celów oraz pla- nowania, jak również kilku na- rzędziom wykorzystywanym w planowaniu. Są to standar- dowe narzędzia, które umoż- liwiają nakreślenie kursu pro- wadzącego do naszych celów oraz zrozumienie tego, co na- leży zrobić, aby tam dotrzeć. W ten oto sposób będziesz mógł stworzyć plan, a potem śmiało go realizować. w planach należy uwZględniać • cele i zadania, • pracowników i ich umiejętności, • czas i pieniądze, • surowce i sprzęt.  Wielu osobom wydaje się, że planują, podczas gdy tak na- prawdę jedynie bez końca rozmyślają nad pewnymi sprawami. Planowanie — akt wprowadzania przyszłości do teraźniejszo- ści, tak aby można było wpływać na tę przyszłość — powinno odbywać się na papierze. Plany zapisane na papierze będą bardziej konkretne, bar- dziej „realne” oraz złożą się na pewien zapis, który spowodu- je, że ludzie staną się odpowiedzialni za realizację swoich części planu. Co więcej, jeśli plan zostanie zapisany, łatwiej do niego powrócić oraz skorygować w razie potrzeby. Plan szyty na miarę Cele, które wybierzesz, określają rezultat, jaki zamie- rzasz osiągnąć. Mają one również wpływ na czas, pienią- dze, umiejętności, wysiłki oraz środki, jakich będziesz po- trzebować. Jeżeli wybierzesz niewłaściwe cele, zmarnujesz niektóre spośród wymienionych czynników. Niewłaściwie określone priorytety spowodują szkody w organizacji czy też życiu zawodowym lub osobistym — dlatego też mądrze wybieraj cele. Można je przedstawić na wiele różnych sposobów, ale by mogły być wykorzystane, każdy cel powinien odznaczać się czterema cechami. Musi być konkretny, mierzalny, ograniczony w czasie oraz osiągalny. Konkretny Cel powinien być konkretny, musisz bowiem wiedzieć, co starasz się osiągnąć, aby rzeczywiście to osiągnąć. Jedną z defi- nicji procesu tworzenia jest zachowanie w umyśle obrazu tego, co chcesz osiągnąć, a następnie dostosowanie środków i su- rowców — swojego filmu, dzieła artystycznego, biznesu czy też życia — do tego obrazu. Im jaśniejsze wyobrażenie celu, tym łatwiej dostrzec przepaść istniejącą pomiędzy rzeczywi-  stością a owym celem, tym dokładniej można także dostoso- wać rzeczywistość do celu. Zauważ, że obraz w Twojej głowie może być idealny, tymczasem rzeczywistość, ze wszystkimi swoimi niedoskonałościami, może nigdy nie dopasować się w pełni do tej wizji. Mówiąc prościej — nie możesz osiągnąć celu, którego nie widzisz. Dlatego też cel należy opisać za pomocą konkretne- go języka. Na przykład, stwierdzenie, że chcesz, aby Twoja firma była największa w branży, może okazać się niewystar- czająco konkretnym, a nawet nieprzydatnym celem. Co bę- dzie, jeżeli pozostałe firmy staną się mniejsze, a Tobie nie uda się rozwinąć? Takie podejście może oznaczać, że Twoja firma nie będzie taka, jaką chciałbyś widzieć. Również takie słowa jak „najlepszy” czy „najwyższa jakość” nie są szcze- gólnie przydatne, chyba że te czynniki mogą zostać obiek- tywnie zmierzone. Mierzalny Jakiś cel stanie się mierzal- ny, gdy określisz go ilościowo. Miary ilościowe pozwalają oce- nić Twój postęp oraz dokona- nia w sposób obiektywny. Na przykład, wiele firm obiera za swój cel określone wskaźni- ki wzrostu, takie jak sprzedaż rosnąca rocznie o przynajm- niej 20 albo podwojenie licz- by klientów, którzy wydają więcej niż 5000 złotych rocz- nie na produkty i usługi. Ko- lejną przydatną miarą może być udział w rynku określonego produktu lub usługi. Mierzalne u•dział w ryn•ku 1. Procentowy udział firmy w całkowi- tej sprzedaży danego produktu lub usługi w branży, na danym obszarze geograficz- nym lub dla danego typu klienta. 2. Przykład: oddział banku First National Bank w Omaha posia- da 28 udziału w ryn- ku kredytów na zakup nowych samochodów w stanie Nebraska.  cele zawodowe obejmowałyby bycie zatrudnionym przez pew- ną firmę albo jedną z dwóch czy trzech firm, lub też awans na pewne stanowisko. Mierzalne cele osobiste sprowadzałyby się do posiadania jakiegoś samochodu lub domu, albo zrzucenia określonej liczby kilogramów w ustalonym terminie. Wyrażaj cele w złotówkach, procentach, wskaźnikach wzro- stu czy innych wartościach liczbowych, jeśli tylko jest to możli- we. Niektórych celów nie można wyrazić w liczbach, nadal jed- nak mogą być jasne, na przykład zasłużenie na pewien tytuł lub awans w określonym czasie. Ten ostatni element jest kluczowy: aby dany cel był naprawdę przydatny, powinien zawierać infor- mację o czasie. Ograniczony w czasie Wyznaczenie nieprzekraczalnego terminu na osiągnięcie celu zwiększy Twoją motywację oraz pomoże Ci określić ramy czasowe. Jedną z podstawowych sztuczek, wykorzystywanych przez pisarzy czy też filmowców, jest wyznaczenie ostateczne- go terminu na coś. Pan Zły wyznacza przywódcom światowym pewien termin, zegar na bombie zaczyna tykać, a bohater wy- rusza na swoją misję — to przykuwa naszą uwagę. Terminy nie tylko zwracają uwagę i kierunkują energię, ale również pomagają w wyznaczaniu priorytetów oraz w ustala- niu odpowiedniej kolejności zadań. Plany zazwyczaj zawierają wymogi wykonania określonych zadań do pewnych terminów. Te pośrednie terminy, zwane też kamieniami milowymi, pomo- gą Ci w zmierzeniu postępu na drodze do osiągnięcia celu na długo przed ostatecznym terminem. Osiągalny Cel powinien być osiągalny, ale i ambitny. Jeżeli jakiś plan nie jest możliwy do zrealizowania i Ty o tym wiesz albo to podejrze- wasz, oszukujesz sam siebie. Taka sytuacja może być w porząd- ku, jeżeli sprawdza się w Twoim przypadku. Niektórzy wyzna-  czają sobie bowiem niemożliwe do osiągnięcia cele — jeżeli im się nie uda, nie ma problemu, gdyż i tak sądzą, że daleko zaszli. Tymczasem wyznaczanie innym ludziom nieosiągalnych celów może spowodować, że będą czuli się zmanipulowani albo znie- chęceni. Większość osób wykazuje najwyższe starania, gdy pra- cuje na osiągnięcie ambitnego celu. Poniżej znajdują się przykłady konkretnych, mierzalnych, ograniczonych czasowo i — mam nadzieję — osiągalnych celów: Cel biznesowy. Rozpocząć działalność biznesową i ubiegać się o klientów do 30 lipca, a do 1 września zdobyć pierwsze- go poważnego klienta. Cel finansowy. Podnieść zysk netto do 12 wartości sprze- daży w kolejnym roku budżetowym. Cel marketingowy. Zwiększać nasz udział w rynku sprze- daży materaców w stanie Floryda o 2 w każdym kolejnym roku przez pięć lat. Cel produkcyjny. Przenieść nasze zakłady wytwórcze do stanu Alabama w ciągu trzech lat. Cel zawodowy. Uzyskać certyfikat CFA w ciągu trzech lat. Cel osobisty. W ciągu najbliższych dwóch lat wziąć udział w biegu maratońskim i ukończyć go. Proces planowania Powodzenie jakiegokolwiek planu w dużej mierze zależy od otoczenia, w którym ten plan powstał, oraz celów tego planu. Prawdę mówiąc, niektóre rodzaje planowania, zwłaszcza pla- nowanie strategiczne w wielkich zespołach ludzi, są robione na pokaz albo stanowią jałowe ćwiczenie. Takie plany opierają się  na niesprawdzonych lub po prostu błędnych założeniach na te- mat osiągalności celów, dostępności środków czy też wymaga- nego czasu. Ewentualnie są tworzone, aby usprawiedliwić nie- mądrą, lecz podjętą przez wyższe kierownictwo decyzję. Przydatne plany pojawiają się w atmosferze szczerości, ot- wartej komunikacji, gdy posiada się rozsądne cele oraz kilka, o ile w ogóle, z góry założonych koncepcji na temat tego, jak je osiągnąć. U podstaw przydatnych planów zazwyczaj leżą na- stępujące praktyki: Zbieranie niezbędnych informacji. Planowanie musi być oparte na pewnych informacjach na temat środowi- ska konkurencyjnego, ekonomicznego oraz rynkowego, jak również o dostępnych środkach. Angażowanie odpowiednich ludzi. We wczesnym sta- dium tego procesu menedżerowie oraz planiści muszą uwzględnić osoby, które będą: (a) odpowiedzialne za osiąg- nięcie wyników, (b) tak naprawdę wykonywały tę robotę, (c) zainteresowane realizacją planu. Ogólnie ci ludzie na- zywani są interesariuszami, ponieważ wszyscy mają jakiś udział w opracowanym planie oraz są zainteresowani osiąg- niętymi wynikami. Przyjmowanie zachowawczych założeń. Plan pełen optymistycznych założeń dotyczących czasu oraz dostęp- nych środków nie jest tak naprawdę planem, tylko listą ży- czeń. Jedną z dobrych metod jest stworzenie optymistycznych, pesymistycznych oraz naj- bardziej prawdopodobnych szacunków dla czynników, które nie mogą być kontrolowane, na przykład dla stóp procentowych, wzrostu gospodarczego, pewnych kosztów oraz czasu. ”Zacznij podważać swoje ” założenia. Założenia są Twoim oknem na świat. Oczyszczaj je raz na jakiś czas, bo inaczej światło przestanie wpa- dać do środka — Alan Alda (aktor) 0 Ustanawianie obowiązków oraz odpowiedzialności. Zdumiewająca liczba planów nie wskazuje, kto i co będzie robił, do kiedy oraz według jakich standardów. Często po- jawia się to w sytuacji, gdy odpowiedzialna za coś będzie grupa ludzi — wówczas wszyscy zakładają, że inny czło- nek zespołu wykona dane zadanie. Dotyczy to zwłaszcza nieprzyjemnych zadań. Do każdego zadania trzeba przypi- sać kogoś — najlepiej jedną osobę lub przywódcę — kto będzie odpowiedzialny za jego wykonanie. Dwa główne rodzaje planowania W biznesie najczęściej będziesz się angażować w planowa- nie strategiczne oraz planowanie projektowe. Planowanie strategiczne obejmuje całą organizację oraz wszystkie jej funkcje. Innymi słowy, każdy element organiza- cji odgrywa pewną rolę w procesie realizacji planu. Ogólne cele zostają rozbite na cele dla po- szczególnych funkcji, cele po- średnie oraz zadania, które pra- cownicy, określone osoby oraz zespoły muszą osiągnąć, wyko- nać oraz zrealizować. podstawowe prZycZyny niepowodZenia planu Planowanie projektowe sku- pia się na kluczowej funkcji czy też obszarze lub konkretnym celu. Tym celem może być stwo- rzenie nowego produktu, zbu- dowanie nowej infrastruktu- ry, wkroczenie na nowy rynek, przeprowadzenie nowego ba- dania, stworzenie nowego ka- nału sprzedaży czy znalezienie nowej firmy do przejęcia. • Nieosiągalne cele lub błędne założenia. • Brak przydziału obowiązków oraz ustalenia osób odpowiedzialnych. • Brak kontroli nad planem w trakcie jego realizacji. 1 Okrutna prawda z mojego doświadczenia wynika, że planowanie stra- tegiczne w wielkich firmach ma cztery słabe punkty. Po pierwsze, zazwyczaj bywa odgórne. Po drugie, koncen- truje się bardziej na cięciu kosztów niż na rozwijaniu bi- znesu. Ponadto w planach ujmuje się często środki, które w rzeczywistości nie będą dostępne. i wreszcie — rzadko kiedy wraca się do tych planów, pamięta się natomiast o celach. Zazwyczaj robię takie rozróżnienie — plany strategiczne (oraz biznesplany) odnoszą się do bieżącego funkcjonowania, natomiast plany projektowe oczywiście do projektów. Projek- ty mają początek, środek oraz koniec, podczas gdy praca działu produkcji, działu finansowego, księgowości, marketingu, sprze- daży oraz obsługi klienta nigdy się nie kończy. Planowanie strategiczne Planowanie strategiczne zaczyna się od jednego lub więcej ce- lów do osiągnięcia oraz strategicznej oceny sytuacji przedsię- biorstwa. Cele te powinny zostać zmodyfikowane, jeżeli stra- tegiczna ocena wykaże coś, co ma wpływ na nie zarówno pod względem pozytywnym (poważny konkurent właśnie wypadł z rynku), jak i negatywnym (poważny konkurent właśnie poja- wił się na rynku). model planowania strategicZnego Oto kolejne kroki tworzenia planu strategicznego: • Określenie celów. • Analiza otoczenia. 2 • Oszacowanie środków. • Określenie zadań, ram czasowych oraz zakresu obowiązków. • Realizacja zadań oraz kontrolowanie planu. Określ cele Organizacja powinna mieć wielki, motywujący cel, któ- ry zorganizuje sposób myślenia oraz działania każdej osoby w zespole. Najczęściej spotykanym oraz szeroko akceptowa- nym celem jest maksymalizacja długoterminowej wartości dla udziałowców, co oznacza ciągłe zwiększanie wartości fir- my dla jej właścicieli. W tym kontekście konkretne cele mogą obejmować zwiększenie udziału w rynku, zdobycie lepszych klientów, podwyżkę cen, przejęcie firm albo inne strategie rozwojowe. Przeanalizuj otoczenie Twój plan będzie realizowany w prawdziwym świecie, co oznacza, że musisz wziąć pod uwagę ten rzeczywisty świat. Pociąga to za sobą zbieranie informacji na temat wszystkie- go, co może mieć wpływ na Twój plan. W zależności od bran- ży oraz organizacji może oznaczać to przeprowadzenie badań na temat obecnych oraz potencjalnych klientów, konkurentów, pojawiających się technologii czy warunków ekonomicznych. Klientów najlepiej badać bezpośrednio, w sposób formalny lub nieformalny. Informacje o konkurentach, technologiach oraz warunkach możesz natomiast uzyskiwać z relacji prasowych, konferencji oraz raportów i biuletynów przygotowanych przez specjalistycznych wydawców. Posiadanie informacji to jedno, niejednokrotnie trzeba je również przeanalizować, aby zrozumieć ich potencjalny wpływ na opracowany plan.  Oceń swoje zasoby Musisz ocenić swoje zasoby w pięciu głównych obsza- rach (mówiłem o nich bardziej szczegółowo w rozdziale 2. jako o czynnikach wydajności), są to: ludzie i ich umiejętno- ści, sprzęt i surowce, informacje, pieniądze oraz czas. Oceń zasoby, które obecnie są dostępne, oraz te, po które można by sięgnąć. Z takiego rozeznania może wynikać na przykład, że firma posiada pracowników oraz możliwość zatrudnienia większej liczby ludzi, posiada pieniądze w banku oraz pewną zdolność kredytową. Akt planowania w dużej mierze sprowadza się do aloka- cji środków do tych zadań, które przyniosą najwięcej zwro- tu z inwestycji. Wyjaśnię to nieco bardziej szczegółowo w rozdziale 8. Określ zadania, ramy czasowe oraz za- kres obowiązków Oczywiście mowa tu o zadaniach, które przybliżą Cię do Twoich celów, a ramy czasowe to okres oraz terminy wykona- nia tych zadań. Analiza sposobów planowania zadań oraz ram czasowych znajdzie się we fragmencie poświęconym plano- waniu projektowym w dalszej części tego rozdziału. To istot- ne, ponieważ stanowi swoisty przewodnik w trakcie realizacji w tym sensie, że zadania, ramy czasowe oraz obowiązki defi- niują, kto i co robi oraz kiedy to musi być zrobione, aby plan został zrealizowany. Realizuj zadania Oczywiście plan okaże się bezsensowny, o ile nie będzie re- alizowany. Dobry plan będzie zawierał często występujące ka- mienie milowe, które pomagają zmierzyć jego postęp, jak rów- nież wskazówki dotyczące wykorzystania środków. Kamienie milowe są — najogólniej — wskaźnikami tego, że określone zadania zostały wykonane w terminie. Wskaźniki, takie jak od-  chylenia w budżecie oraz harmonogramie, pomogą Ci kontrolo- wać plan. Kwestię budżetów omówię w rozdziale 6. Kontrolowanie harmonogramu wymaga przede wszyst- kim rozsądnej oceny tego, jak długo potrwa wykonanie zadań. Łatwo być nazbyt optymistycznym i spóźniać się niemalże od pierwszego tygodnia. Innym kluczowym elementem jest ciągłe sprawdzanie postępu w odniesieniu do harmonogramu — je- żeli (a raczej gdy) zauważysz, że praca nad zadaniami trwa zbyt długo, dowiedz się, dlaczego tak się dzieje, i zacznij działać. Te działania mogą obejmować prośbę o dodatkową pomoc, pomi- nięcie lub skrócenie określonych zadań, akceptację tego, co jest „wystarczające”, a nie idealne, lub oczywiście korektę harmo- nogramu. Nie sugeruję jednak, aby wprowadzać nieuzasadnio- ne oszczędności, jeżeli miałoby to się odbić na jakości lub bez- pieczeństwie pracy. Planowanie projektowe Planowanie projektowe pociąga za sobą zadania podobne do tych, z jakimi mamy do czynienia w przypadku planowania stra- tegicznego. Planowanie projektowe skupia się bardziej na zada- niach i terminach, a to zazwyczaj oznacza koncentrację na kon- kretnym, ograniczonym czasowo wysiłku w określonym celu. Jak już wspomniałem na początku tego rozdziału, organi- zacje, menedżerowie, inżynierowie, badacze oraz naukowcy stworzyli przeróżne narzędzia planowania. Pozwalają one jasno myśleć o niezbędnych zadaniach oraz kolejności, w jakiej mu- szą zostać wykonane. Innymi słowy, pomogą Ci one ustalić oraz rozplanować zadania. Podstawowe narzędzia, które omówię, to metoda ścieżki krytycznej, metoda PERT oraz diagram Gantta. Metoda ścieżki krytycznej Metoda ścieżki krytycznej (ang. Critical Path Method) jest wizualnym narzędziem planowania zadań. Została stworzo-  na przez DuPont Corporation pod koniec lat 50. dla projektów zarządzania, takich jak budowa olbrzymich zakładów wytwór- czych. Sprawdza się również przy mniejszych projektach z wie- loma współzależnymi krokami. Załóżmy, że planujesz otworzyć restaurację i musisz stawić czoła następującym zadaniom: Kod zadania A B C D E F G H Opis zadania Znajdź lokalizację Wynegocjuj warunki wynajmu Zrób remont Zatrudnij szefa kuchni Kup wyposażenie Stwórz menu Zatrudnij i wytrenuj załogę Zainstaluj i wypróbuj wyposażenie Przeprowadź próbę Poprzednik Żaden A Czas (tygodnie) 4 1 A, B Żaden A, B D D, F A, B, E, F, G Wszystkie 5 4 2 2 5 2 1 I (Całkowity czas) 26 tygodni Pierwszym krokiem jest określenie niezbędnych zadań do wykonania oraz uszeregowanie ich w pewnej kolejności. Po- przedzające zadania to takie, które muszą być wykonane, za- nim inne zostaną rozpoczęte. Następnie należy oszacować czas, jaki jest potrzebny na wykonanie każdego zadania. W prawdzi- wym życiu zidentyfikowałbyś oczywiście wszystkie zadania, ale aby to uprościć, pomijam przygotowanie akcji reklamowej, za- kup jedzenia oraz kilka innych elementów.  łączenie kropek Ostatnim krokiem jest umieszczenie na diagramie zadań, które zostały przedstawione w powyższej tabeli. Gdy zoba- czysz je w takiej postaci, o wiele łatwiej zorientujesz się, które zadania mogą (a które nie mogą) być wykonane równocześ- nie. Na przykład, projekt restauracji zdaje się mieć dwie ścież- ki: ścieżkę wyposażenia oraz ścieżkę jedzenia. Ścieżka wyposa- żenia składa się z zadań, które przygotowują restaurację (A, B, C oraz E), podczas gdy ścieżka jedzenia składa się z tych zadań, które związane są z przygotowywaniem oraz prezentacją je- dzenia (D, F oraz G). A D B F A(4) B(1) H I H(2) C E G C(5) E(2) D(4) F(2) G(4) I(2) Rysunek 3.1. Diagram ścieżki krytycznej Otwarcie restauracji Rysunek 3.2. Diagram ścieżki krytycznej z czasem wykonania zadań (w tygodniach) Otwarcie restauracji  Metoda ścieżki krytycznej pozwala zorientować się, w jaki sposób można skrócić plan albo skończyć go w krótszym czasie, niż wymaga tego cały projekt. Aby tego dokonać, musisz dodać czas każdego z zadań, które przedstawiłem na diagramie 3.2. Czas na wyjaśnienie, dlaczego ten sposób nazwano me- todą ścieżki krytycznej. Narzędzie to pozwala zidentyfikować najdłuższą ścieżkę w projekcie — i to ona właśnie nazywana jest ścieżką krytyczną. W przykładzie z restauracją ta ścieżka rozciąga się od punktu A do punktu I, i trwa czternaście tygo- dni. Oznacza to, że całkowity przewidywany czas trwania tego projektu będzie wynosił czternaście tygodni, chociaż całkowity czas na wykonanie wszystkich zadań wynosi dwadzieścia jeden tygodni. Ścieżka wyposażenia zajmie dwanaście tygodni, jed- nak dziewięciotygodniowa ścieżka jedzenia może być realizo- wana równocześnie. Oczywiście ścieżka jedzenia oraz większa część ścieżki wyposażenia muszą być zrealizowane przed wy- próbowaniem wyposażenia, a wszystkie zadania trzeba wyko- nać przed próbą. W rzeczywistości ścieżkę jedzenia można skrócić z osiemna- stu do szesnastu tygodni — dzięki zaplanowaniu menu z sze- fem kuchni w tym samym czasie, w którym zatrudniana była- by załoga. Nie poprawi to całkowitego przewidywanego czasu wykonania planu, ale nie ma sensu wzbraniać się przed zrobie- niem czegoś w najbardziej efektywny możliwy sposób. Metoda PERT Podejmij działanie Jeżeli chcesz zapoznać się z oprogramowaniem wspoma- gającym zarządzanie projekta- mi, możesz znaleźć narzędzia planowania, takie jak zarządzanie ścieżkami krytycznymi oraz diagramy Gantta, na przykład w pakiecie Microsoft Project. Metoda PERT (ang. Program Evaluation and Review Technique), która oznacza spo- sób oceny i rewizji programu, przypomina metodę ścieżki krytycznej. Istnieje jednak pewna różnica — metoda PERT pozwala bowiem tworzyć optymistyczne, pesymi- styczne oraz najbardziej prawdopodobne szacunki na temat czasu, jaki będzie po-  trzebny na wykonanie każdego zadania oraz realizację całego projektu. Obliczamy średnią ważoną poprzez przypisanie war- tości 1 dla pesymistycznych oraz optymistycznych szacunków, a wartość 4 dla najbardziej prawdopodobnych. Następnie pod- stawiamy te wartości do następującego wzoru: Szacowany czas = ((optymistyczny×1)+(najbardziej prawdo- podobny×4)+(pesymistyczny×1))/6 Dzielnikiem jest sześć, ponieważ 1+4+1 = 6, a obliczamy średnią ważoną szacunków czasu. W pewnym sensie stwier- dzamy, że istnieje około 66 prawdopodobieństwa (cztery szanse na sześć) realizacji najbardziej prawdopodobnego har- monogramu dla jakiegoś zadania, około 17 szans na reali- zację optymistycznego harmonogramu i tyle samo dla pesy- mistycznego. Można zatem powiedzieć, że najbardziej prawdopodobny szacunek trwania pewnego zadania to dziesięć tygodni, pesy- mistyczny — czternaście tygodni, a optymistyczny — osiem tygodni. Za pomocą wzoru metody PERT oblicza się szacowany czas w następujący sposób: Szacowany czas = (8+(10×4)+14)/6 Szacowany czas = 62/6 Szacowany czas = 10,3 tygodni Opisuję tutaj uproszczoną wersję metody PERT. Prawdzi- wy system może zawierać bardzo skomplikowane metody sta- tystyczne. Dla naszych potrzeb wartościową informacją, którą przynosi nam zastosowanie metody PERT, są tak naprawdę op- tymistyczne oraz pesymistyczne szacunki pomocne w rozwa- żaniu możliwych odchyleń od najbardziej prawdopodobnego szacunku. W tym przypadku, ponieważ 10,3 jest liczbą większą od 10, jakiekolwiek odchylenie od najlepszego szacunku będzie  najprawdopodobniej skłaniało się w stronę szacunku pesymi- stycznego. W mojej własnej wersji metody PERT przypisuję pesymi- styczne szacunki do wielkich zadań, których nie jestem w sta- nie bezpośrednio kontrolować. Następnie przekazuję kliento- wi lub szefowi jedynie pesymistyczne szacunki dla tych zadań, a zatem dla całego projektu. Trudno jednak być wystarczająco pesymistycznym. Gdy pracowałem nad projektem nowego pro- duktu, skończyłem go osiem tygodni później, niż wskazywały moje najbardziej prawdopodobne szacunki, a to ze względu na problemy z programem, na które nie miałem żadnego wpływu. Tymczasem było to zaledwie dwa tygodnie później, niż wskazy- wały pesymistyczne szacunki, które przekazałem swojemu sze- fowi. A i tak podwoiłem szacunki czasu potrzebnego na stwo- rzenie oprogramowania, które przekazał mi dział IT! Diagram Gantta Diagram Gantta jest podobny do metody ścieżki krytycznej w tym sensie, że pozwala zaplanować zadania do równoczes- nego wykonania, jak również poznać czas potrzebny na wyko- nanie zadań oraz przewidywany czas realizacji całego projektu. Poniższy diagram Gantta przedstawia zadania niezbędne do ot- warcia restauracji. ””Aby osiągnąć wielkie rzeczy, dwie rzeczy są potrzebne: plan oraz niezbyt dużo czasu — Leonard Bernstein (muzyk, kompozy- tor oraz dyrygent) Diagram Gantta jasno pokazuje moment rozpoczęcia i zakończenia zadań oraz kolejność, w jakiej muszą one zostać wykonane. Miej na uwadze, że wszystkie zadania wymienione w którymkolwiek z tych narzędzi planowania należy przypisać konkretnej osobie, która bę- dzie za nie odpowiedzialna. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Tydzień Zadanie A B C D E F G H I Rysunek 3.3. Diagram Gantta dla projektu otwarcia restauracji Planowanie scenariuszy oraz planowanie kryzysowe Współcześnie żadna dyskusja na temat planowania nie była- by kompletna bez uwzględnienia planowania scenariuszy oraz planowania kryzysowego. Ujęcie tych typów planowania ozna- cza zadanie sobie pytania: „Co by było, gdyby…?”. W proce- sie takiego planowania rozważa się prawdopodobne sytuacje, które może i są odległe, lecz mogą potencjalnie mieć niszczy- cielski wpływ na plan. W planowaniu scenariuszy wyobrażasz sobie tego typu sytuacje oraz tworzysz plan, który określa, jak postępować, gdy się pojawią. Na przykład, możesz uwzględ- nić wydarzenia w otoczeniu biznesowym, takie jak pojawie- 1 nie się nowej technologii, która mogłaby sprawić, że Twój pro- dukt stałby się przestarzały, albo przejęcie konkurenta przez firmę, która może wydać o wiele więcej na marketing. Wiele firm przewiduje działanie takich czynników, jak powodzie, hu- ragany oraz inne „siły wyższe”, jak również ataki terrorystycz- ne, wojny, epidemie oraz recesja. Planowanie scenariuszy czy też plano- wanie kryzysowe zazwyczaj wskazuje po- trzebę stworzenia planu awaryjnego, aby radzić sobie z wydarzeniami biznesowymi lub ekonomicznymi. Plany te zazwyczaj za- wierają wymóg istnienia systemów zabez- pieczeń w innych obszarach geograficznych, aby można było poradzić sobie z powodzią, huraganem, terro- ryzmem oraz innymi tragicznymi wydarzeniami. ””Szczęście to coś, co zdarza się wówczas, gdy okazja spotyka się z planowaniem — Tomasz Edison (wynalazca) Jeśli nieco ogólniej ująć tę kwestię — planowanie scena- riuszy pozwala zadawać jakiekolwiek pytanie typu „Co by było, gdyby…?”, jak również przewidzieć różne wyniki oraz najbar- dziej przydatną reakcję, adekwatną do sytuacji. Nikt tutaj nie mówi, że należy spędzać wiele czasu na planowaniu scenariu- szy dla małych przedsiębiorstw, ale rozważenie najgorszych scenariuszy — w odróżnieniu od obsesji na ich punkcie — po- może Ci odpowiednio zareagować, gdy zdarzy się najgorsze. 2
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Realizacja. Droga do wykonania planów
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: