Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00340 005922 14492426 na godz. na dobę w sumie
Realizacja genialnych pomysłów. Jak sprawić, by nie skończyło się na gadaniu - książka
Realizacja genialnych pomysłów. Jak sprawić, by nie skończyło się na gadaniu - książka
Autor: Liczba stron: 224
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3231-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Pomysły są jak dzieci.
Nie wystarczy wpaść, trzeba jeszcze wyprowadzić je na ludzi.



Podejście Belsky...ego sprawiło, że moje życie stało się jeszcze łatwiejsze. Pokazuje on, że pomysł, bez względu na jego skalę, może zostać zrealizowany dzięki stopniowym działaniom. Belsky prezentuje ilustrowaną mapę, która pozwala dotrzeć do celu podróży twoich pomysłów.
Scott Thomas,
dyrektor artystyczny kampanii prezydenckiej Baracka Obamy


Czy za dużo kreatywności może Ci zaszkodzić?

W świecie mającym obsesję na punkcie innowacji łatwo jest zakochać się w pomysłach. Kreatywność jest czymś oszałamiającym. Nasze społeczeństwo posunęło się nawet do wprowadzenia podziału na 'ludzi o dominującej lewej półkuli mózgu' oraz 'ludzi o dominującej prawej półkuli mózgu' na podstawie radykalnego założenia, iż dwie części mózgu nie mogą efektywnie współdziałać ? że wspaniali, kreatywni ludzie z natury nie są w stanie działać jako organizatorzy i przywódcy. Na szczęście w rzeczywistości jest inaczej. Kiedy kreatywne i organizacyjne tendencje zaistnieją razem, następuje rozwój cywilizacji, ponieważ urzeczywistniają się niezwykłe pomysły.

Błyskotliwe umysły mają możliwość zmieniania świata - ale tylko wtedy, gdy potrafią pokonać powszechne trudności, takie jak dezorganizacja oraz perfekcjonizm, z którymi musi zmagać się kreatywna psychika. Podczas gdy wielu z nas koncentruje się na generowaniu i poszukiwaniu wspaniałych koncepcji, Belsky pokazuje nam, dlaczego lepiej jest rozwijać zdolność do urzeczywistniania pomysłów - umiejętność, która potrafi przetrwać próbę czasu.

Pomysły nie mają wartości, jeśli nie możesz ich urzeczywistnić. Poznaj techniki, które zmieniają zdezorganizowane kreatywne primadonny w zorganizowane kreatywne primadonny:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:  Spis treści  Przykładowy rozdział  Skorowidz KATALOG KSIĄŻEK:  Katalog online  Bestsellery  Nowe książki  Zapowiedzi CENNIK I INFORMACJE:  Zamów informacje o nowościach  Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Realizacja genialnych pomysłów. Jak sprawić, by nie skończyło się na gadaniu Autor: Scott Belsky Tłumaczenie: Katarzyna Schmidt ISBN: 978-83-246-3231-2 Tytuł oryginału: Making Ideas Happen: Overcoming the Obstacles Between Vision and Reality Format: 158 × 235, stron: 224 Pomysły są jak dzieci. Nie wystarczy wpaść, trzeba jeszcze wyprowadzić je na ludzi • Życie i śmierć pomysłów • Rozbicie projektów na części pierwsze • Zarządzanie energią podczas realizacji życiowych projektów • Tao egzekwowania • Rytuały i ciężka praca • Wykorzystywanie otaczających Cię sił • Chemia kreatywnego zespołu • Kierowanie samym sobą • Eksperyment z Purpurowym Mikołajem Podejście Belsky’ego sprawiło, że moje życie stało się jeszcze łatwiejsze. Pokazuje on, że pomysł, bez względu na jego skalę, może zostać zrealizowany dzięki stopniowym działaniom. Belsky prezentuje ilustrowaną mapę, która pozwala dotrzeć do celu podróży twoich pomysłów. Scott Thomas, dyrektor artystyczny kampanii prezydenckiej Baracka Obamy Czy za dużo kreatywności może Ci zaszkodzić? W świecie mającym obsesję na punkcie innowacji łatwo jest zakochać się w pomysłach. Kreatywność jest czymś oszałamiającym. Nasze społeczeństwo posunęło się nawet do wprowadzenia podziału na „ludzi o dominującej lewej półkuli mózgu” oraz „ludzi o dominującej prawej półkuli mózgu” na podstawie radykalnego założenia, iż dwie części mózgu nie mogą efektywnie współdziałać ? że wspaniali, kreatywni ludzie z natury nie są w stanie działać jako organizatorzy i przywódcy. Na szczęście w rzeczywistości jest inaczej. Kiedy kreatywne i organizacyjne tendencje zaistnieją razem, następuje rozwój cywilizacji, ponieważ urzeczywistniają się niezwykłe pomysły. Błyskotliwe umysły mają możliwość zmieniania świata — ale tylko wtedy, gdy potrafią pokonać powszechne trudności, takie jak dezorganizacja oraz perfekcjonizm, z którymi musi zmagać się kreatywna psychika. Podczas gdy wielu z nas koncentruje się na generowaniu i poszukiwaniu wspaniałych koncepcji, Belsky pokazuje nam, dlaczego lepiej jest rozwijać zdolność do urzeczywistniania pomysłów — umiejętność, która potrafi przetrwać próbę czasu. SPIS TREŚCI WSTĘP. Urzeczywistnianie pomysłów Urzeczywistnienie pomysïu tej ksiÈĝki Dlaczego wiÚkszoĂÊ pomysïów nigdy nie zostaje zrealizowana Siïy, które urzeczywistniajÈ pomysïy Ostatnie sïowo, zanim zaczniemy 1 ORGANIZACJA I REALIZACJA KONKURENCYJNA KORZYŚĆ ORGANIZACJI Twoje podejĂcie do organizacji i los Twoich pomysïów METODA DZIAŁANIA: życie i praca ukierunkowane na działanie Zastanów siÚ nad tym, w jaki sposób zarzÈdzasz projektami Rozbicie projektów na czÚĂci pierwsze Znaczenie dziaïañ Zachowanie kwestii na potem Odniesienia warto przechowywaÊ, ale nie naleĝy ich czciÊ Stosowanie metody dziaïania Znajdě i poĂwiÚÊ czas na przetwarzanie informacji USTALANIE PRIORYTETÓW: zarządzanie energią podczas realizacji życiowych projektów Miej na oku swojÈ liniÚ energii Pogodzenie tego, co pilne, z tym, co waĝne Darwinowskie ustalanie priorytetów 9 11 14 20 24 27 31 32 36 38 39 42 47 49 52 54 60 60 62 68 5  REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW WYKONANIE: ciągłe toczenie piłki do celu Dziaïaj bez przekonania Zabijaj pomysïy bez skrÚpowania Oceniaj spotkania przez pryzmat dziaïañ Biologia i psychologia realizacji marzeñ Tao egzekwowania Szukaj ograniczeñ Umiarkowanie toleruj zmiany PostÚp rodzi postÚp Wizualna organizacja i dziaïalnoĂÊ promocyjna na rzecz samego siebie LOJALNOŚĆ UMYSŁU: podtrzymywanie uwagi i postanowień Rytuaïy i ciÚĝka praca PomyĂl o swoim miejscu pracy Zmniejsz iloĂÊ „zawodowej niepewnoĂci” 2 SIŁY SPOŁECZNE WYKORZYSTYWANIE OTACZAJĄCYCH CIĘ SIŁ Marzyciele, dziaïacze i inkrementaliĂci Rzadko kiedy osiÈgamy coĂ w odosobnieniu Swobodnie dziel siÚ pomysïami Wykorzystuj opinie innych PrzejrzystoĂÊ zjednuje siïy spoïeczne Siïy spoïeczne najlepiej przekazywane sÈ w krÚgach Szukaj okazji do wspóïzawodniczenia z innymi Zaangaĝuj siÚ, aby zaangaĝowaÊ innych Stwórz systemy odpowiedzialnoĂci Presja publicznego zainteresowania Siïa siatki spoïecznej KorzyĂci pïynÈce ze wspólnej przestrzeni pracy Przypadkowe odkrycia jako ěródïo stymulacji PRZEKAZYWANIE POMYSŁÓW TWOJEJ SPOŁECZNOŚCI Pokonaj piÚtno autopromocji Efektywna autopromocja buduje szacunek Znajdě swojÈ wïasnÈ czÚstotliwoĂÊ i dostrój siÚ tak, aby angaĝowaÊ innych Urealniaj swoje pomysïy Rozpoznaj sytuacjÚ, kiedy juĝ nie powinieneĂ byÊ solistÈ  6 70 72 74 77 79 82 84 86 88 90 94 94 97 99 101 105 106 110 113 117 120 122 126 128 130 130 132 133 135 137 138 140 144 146 148 3 ZDOLNOŚCI PRZYWÓDCZE WERYFIKACJA SYSTEMU NAGRÓD Uproszczenie systemu nagród MotywujÈca nagroda pïynÈca z zabawy Nagroda w postaci uznania CHEMIA KREATYWNEGO ZESPOŁU Angaĝuj inicjatorów w realizacjÚ Twoich kreatywnych dÈĝeñ Wykorzystuj zestaw wzajemnie uzupeïniajÈcych siÚ umiejÚtnoĂci Zadbaj o elastycznoĂÊ produktywnoĂci Buduj system odpornoĂciowy, który zabija pomysïy Walcz o rozwiÈzania podczas debaty Nie obciÈĝaj siebie koniecznoĂciÈ osiÈgniÚcia konsensusu ZARZĄDZANIE KREATYWNYM ZESPOŁEM Podziel siÚ wïasnoĂciÈ pomysïów Przywódcy powinni mówiÊ na koñcu Oceniaj i bÈdě oceniany podczas sporu Wspomagaj rozwój innych dziÚki sile uznania Szukaj mocnych ogniw w sieci informacyjnej KIEROWANIE SAMYM SOBĄ Znajdě drogÚ do samoĂwiadomoĂci Toleruj niepewnoĂÊ Odkryj korzyĂci pïynÈce z poraĝki Unikaj puïapki narcyzmu wizjonera Zwalczanie konwencjonalnych przekonañ za pomocÈ kontrarianizmu Traktuj samego siebie jak przedsiÚbiorcÚ Przeciwstawiaj siÚ przyjÚtym normom Patrz na zegar odmierzajÈcy Twój czas Zagadka miïoĂci OKAZJE I ODPOWIEDZIALNOŚĆ PODZIĘKOWANIA DODATEK 1. Wskazówki, w jaki sposób wykorzystywać metodę działania SPIS TREŚCI 151 155 156 160 162 164 165 166 167 169 171 172 176 177 179 180 181 184 187 188 189 190 191 193 195 196 198 199 202 205 209 7 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW DODATEK 2. Eksperyment „Purpurowy mikołaj” DODATEK 3. Rzut oka na platformę Behance Network O AUTORZE SKOROWIDZ 211 213 215 217  8 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW WYKONANIE: ciągłe toczenie piłki do celu „Geniusz to 1 procent inspiracji i 99 procent ciężkiej pracy”. — Thomas Edison SŁYNNE ZDANIE Thomasa Edisona wydaje siÚ szczególnie prawdziwe w Ăwiecie in- nowacji. Realizacja pomysïów oczywiĂcie wiÈĝe siÚ gïównie z ciÚĝkÈ pracÈ. Organizowanie wszystkich elementów projektu, planowanie czasu, roz- dzielanie energii oraz ciÈgïa realizacja dziaïañ wymagajÈ ogromnej siïy po- zwalajÈcej urzeczywistniaÊ pomysïy. JednoczeĂnie, poruszajÈc siÚ po trajektorii wykonywania, moĝemy utkwiÊ w „depresji projektu”. Wiemy, ĝe znajdujemy siÚ w takiej depresji, kiedy jeste- Ămy otoczeni opisami dziaïañ, a w zasiÚgu wzroku nie ma koñca. Nasza ener- gia i nasze oddanie ʊ a tym samym nasza gotowoĂÊ do znoszenia czasem bolesnego procesu wykonawczego ʊ znajdujÈ siÚ na naturalnie wysokim poziomie tylko w chwili, gdy powstaje pomysï. Jednak miesiÈc miodowy mija bardzo szybko wraz z tym, jak zaczyna przybywaÊ dziaïania, które wspóï- zawodniczÈ z naszymi innymi bieĝÈcymi zobowiÈzaniami. Nasze pomysïy stajÈ siÚ mniej interesujÈce, kiedy zaczynamy zdawaÊ sobie sprawÚ z kryjÈcych siÚ za nimi obowiÈzków oraz ogromnej iloĂci pracy potrzebnej do ich realizacji. Najïatwiejszy i najbardziej kuszÈcy sposób na wydostanie siÚ z „depresji projektu” jest zarazem najbardziej niebezpiecznÈ opcjÈ: tym czymĂ jest nowy pomysï. Nowe pomysïy pozwalajÈ na szybki powrót do strefy, którÈ cha- rakteryzuje najwyĝszy poziom energii i oddania, ale sprawiajÈ równieĝ, ĝe przestajemy skupiaÊ uwagÚ. Kiedy na horyzoncie pojawia siÚ nowa gwiazda, nasze próby realizacji pierwotnego pomysïu zaczynajÈ sïabnÈÊ. Koñcowy  70 rezultat? Depresja peïna szkieletów porzuconych pomysïów. Mimo ĝe czÚĂciÈ istoty kreatywnoĂci jest ciÈgïe generowanie nowych pomysïów, uzaleĝnie- nie od nowych koncepcji jest równieĝ czymĂ, co udaremnia nasze dÈĝenia. WYKONANIE Unikaj skłonności do ucieczki przed monotonią panującą w „depresji projektu” poprzez generowanie nowych pomysłów ChcÈc urzeczywistniÊ pomysïy, musisz wyksztaïciÊ w sobie zdolnoĂÊ do przetrwania, a nawet rozwijania siÚ, podczas wÚdrówki przez „depresjÚ pro- jektu”. Musisz ponownie zastanowiÊ siÚ nad swoim podejĂciem do realizacji pomysïów. Siïy, które moĝesz wykorzystaÊ w celu utrzymania koncentracji oraz odnowienia swojej energii, nie przychodzÈ naturalnie. Tak naprawdÚ urzeczywistnianie pomysïów sprowadza siÚ do samodyscypliny oraz spo- sobu podejmowania dziaïañ. ProponujÈc zastosowanie metody dziaïania jako najskuteczniejszego spo- sobu radzenia sobie z projektami, wspomniaïem juĝ, ĝe Twoje ĝycie po- winno byÊ zorientowane na dziaïanie. Dlaczego jednak czÚsto z takim tru- dem przychodzi nam podejmowanie dziaïañ? Istnieje wiele powodów prokrastynacji. Obok pragnienia zwiÈzanego z tworzeniem nowych pomysïów kosztem pracy nad juĝ istniejÈcymi kon- cepcjami, istotnym czynnikiem spowalniajÈcym dziaïania jest strach. Boimy siÚ odrzucenia lub przedwczesnej oceny. Wielu pisarzy oraz innych artystów przyznaje, ĝe siedzÈ nad niedopracowanymi projektami, które nie zostaïy nikomu pokazane, poniewaĝ „nie sÈ oni jeszcze gotowi”. Co jednak, jeĂli ktoĂ nigdy nie poczuje siÚ gotowy? Czasami, aby jeszcze bardziej odwlec w czasie podjÚcie jakiegoĂ dziaïania, uciekamy siÚ do biurokracji. Narodziïa siÚ ona z ludzkiej potrzeby posiada- nia pewnoĂci, zanim zostaïo podjÚte dziaïanie. Kiedy nie chcemy czegoĂ 71 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW zrobiÊ, znajdujemy powody, aby zwlekaÊ. Zamiast sïowa „zwlekanie” uĝy- wamy okreĂleñ takich jak „czekanie na potwierdzenie”, „stosowanie siÚ do procedur”, „dalsza analiza” oraz „budowanie porozumienia”. Jednak nawet jeĂli kolejny krok jest niejasny, najlepszym sposobem na to, aby go dookre- ĂliÊ jest podjÚcie odpowiednich dziaïañ. CiÈgïy ruch jest kluczem do reali- zacji zamierzeñ. Działaj bez przekonania „Tak naprawdę kreatywność nie wiąże się tak bardzo z ogromnym talentem, jak z produktywnością. Aby znaleźć kilka pomysłów, które się sprawdzają, musisz wypróbować mnóstwo innych, które nie działają. To zwykła gra liczbowa”. — Robert Sutton, profesor nauk o zarządzaniu i technologiach Stanford School of Engineering Zaïoĝenie, które kaĝe podejmowaÊ szybkie dziaïania bez przekonania, opiera siÚ tradycyjnemu poglÈdowi, aby pomyĂleÊ, zanim siÚ coĂ zrobi. Jednak dla kreatywnego umysïu koszt oczekiwania na przekonanie o wïaĂciwej chwili na dziaïanie moĝe byÊ czymĂ zbyt trudnym do zniesienia. Zwlekanie rodzi apatiÚ oraz prawdopodobieñstwo, ĝe inny pomysï zajmie naszÈ wyobraěniÚ i energiÚ. Ponadto jeĂli po intensywnej analizie uksztaïtujesz w sobie ogromne przekonanie, moĝe okazaÊ siÚ, ĝe bÚdziesz zbytnio oddany jednej opcji dziaïa- nia i nie bÚdziesz w stanie zmieniÊ planu, jeĂli zajdzie taka potrzeba. Tradycyjne praktyki takie jak sporzÈdzanie biznesplanu ʊ caïkowicie statycznego dokumentu, który nieuchronnie i tak zostanie pospiesznie zmie- niony wraz z pojawieniem siÚ nieprzewidzianych okolicznoĂci ʊ muszÈ byÊ porównane z korzyĂciami pïynÈcymi z podjÚcia kolejnych kroków w zwiÈzku z Twoim pomysïem, nawet jeĂli takie wczesne dziaïania mogÈ wydawaÊ siÚ nieroztropne. Dziaïanie szybciej i bardziej jednoznacznie niĝ jakiekolwiek rozmyĂlania pokazuje nam, czy znajdujemy siÚ na dobrej, czy zïej Ăcieĝce. Podczas jednej z moich wizyt w IDEO, znanej na Ăwiecie firmie konsul- tingowej zajmujÈcej siÚ innowacjÈ i projektowaniem produktu, miaïem okazjÚ spÚdziÊ ranek z Samem Truslowem, starszym czïonkiem zespoïu, który nadzoruje wspóïpracÚ firmy z takimi partnerami jak Hewlett-Packard. Podobnie jak inne osoby z IDEO, Truslow od razu zaznacza, ĝe koncepcja „fabryki pomysïów” jest duĝym nieporozumieniem. „Wbrew temu, co myĂlÈ klienci, to, co nas napÚdza, to nie tylko dobre pomysïy”, mówi. „Kiedy ludzie pragnÈ nowych pomysïów, oĂwiadczajÈ tak naprawdÚ, ĝe nie potrafiÈ ich re- alizowaÊ”. IDEO dostarcza niezwykle skutecznego systemu wspomagajÈcego  72 WYKONANIE realizacjÚ pomysïów ʊ czÚsto pomysïów, które klienci byÊ moĝe juĝ mieli. Zdaniem Truslowa tendencja IDEO do ciÈgïego „tworzenia rzeczy” dziÚki twór- czemu procesowi jest byÊ moĝe najwaĝniejszym skïadnikiem sukcesu firmy. W procesie generowania pomysïów w wiÚkszoĂci Ărodowisk obiecujÈce koncepcje tracÈ na sile podczas dyskusji lub po prostu zostajÈ pominiÚte w trakcie jej trwania. Kiedy grupa decyduje siÚ zajÈÊ danym pomysïem ʊ bez wzglÚdu na to, czy pomysï ten wymaga wczeĂniejszego zbadania lub pewnego rodzaju wstÚpnego projektu albo makiety ʊ bÚdzie próbowaïa osiÈgnÈÊ porozumienie przed przystÈpieniem do jego realizacji. To dÈĝenie do konsensusu opóěnia prawdziwy postÚp. Powszechne praktyki stosowane przez IDEO w celu wprowadzania pomy- sïów w ĝycie przypominajÈ bardziej zabawÚ ciekawego Ăwiata czterolatka eksperymentujÈcego z klockami lego niĝ firmy z rozpoznawalnym logo, zajmujÈcej siÚ rozwojem przedsiÚwziÚÊ biznesowych. Kiedy czïonkowie ze- spoïu majÈ pomysï dotyczÈcy tego, jak coĂ mogïoby wyglÈdaÊ lub funkcjo- nowaÊ, budujÈ po prostu prototyp, który pozwoli na eksperymenty ʊ bez wzglÚdu na to, na jakim etapie projektowania siÚ znajdujÈ. Praktyki stosowane w IDEO zwiÈzane z szybkim tworzeniem prototypów sÈ czÚĂciÈ sprytnej strategii, która pozwala pokonaÊ niektóre najwiÚksze ograniczenia stojÈce na przeszkodzie urzeczywistnianiu pomysïów. Czïonkowie zespoïu IDEO szybko opracowujÈ pomysïy, nawet podczas poczÈtkowych etapów projektu. MogÈ to robiÊ dziÚki wyjÈtkowemu zesta- wowi Ărodków, które pozwalajÈ pracownikom podejmowaÊ szybkie dzia- ïania w zwiÈzku ze Ăwieĝymi pomysïami pojawiajÈcymi siÚ podczas burzy mózgów. Przede wszystkim projektanci majÈ dostÚp do „Warsztatu” ʊ wartego miliony dolarów dziaïu firmy zatrudniajÈcego peïnÈ kadrÚ pra- cowników i wyposaĝonego w najnowsze urzÈdzenia pozwalajÈce na szyb- kie tworzenie makiet z metalu, drewna lub plastiku. Krótka wycieczka po „Warsztacie” przedstawia obraz historii powstania flagowych projektów ta- kich jak standardowa mysz dla Microsoftu z kóïkiem do przewijania oraz modem Palm V dla firmy 3Com. Truslow wyjaĂniï, ĝe potrzeba osiÈgniÚcia konsensusu jest mniejsza, jeĂli poszczególne osoby mogÈ podejmowaÊ odpowiednie dziaïania na wïasnÈ rÚkÚ w trakcie procesu twórczego. ¥wieĝe pomysïy sÈ testowane w praktyce juĝ na wczesnym etapie, co ukazuje ich sïabe strony, i prowadzi do tworze- nia kolejnych prototypów gwarantujÈcych postÚp. Koncepcja firmy IDEO wy- korzystujÈca „Warsztat” ʊ zaplecze wspomagajÈce szybkie odtwarzanie po- mysïów ʊ moĝe zostaÊ powielona przez kaĝdy zespóï poprzez zastosowanie 73 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW takich narzÚdzi jak wielkie biaïe tablice, pomieszczenia przeznaczone na prowadzenie eksperymentów lub strony wiki dla zespoïu. Niektóre zespoïy zajmujÈce siÚ opracowywaniem stron internetowych tworzÈ nawet dodatko- wo wydzielone Ărodowiska, które pozwalajÈ twórcom dodawaÊ i wypróbo- wywaÊ nowe funkcje oraz poprawki poza standardowym procesem realizacji projektu. Jako lider kreatywnego zespoïu powinieneĂ stworzyÊ Ărodowisko, które pozwala na podjÚcie wczesnych dziaïañ. Bez wzglÚdu na to, czy pra- cujesz samodzielnie, czy z zespoïem, podejmowanie wczesnych dziaïañ ʊ bez zbytniego przekonania ʊ pomoĝe Ci urzeczywistniaÊ pomysïy1. Zabijaj pomysły bez skrępowania JeĂli nauczysz siÚ szybciej podejmowaÊ dziaïania, bÚdziesz czerpaï korzyĂci zwiÈzane z posiadaniem wiÚkszej liczby wczesnych informacji na temat no- wych moĝliwoĂci. Jednakĝe umiejÚtnoĂÊ pracy nad niedokoñczonymi pomy- sïami bÚdzie pomocna tylko wtedy, gdy bÚdziesz wykazywaï siÚ dostatecznÈ siïÈ woli, aby porzucaÊ je, jeĂli zajdzie taka potrzeba. Kiedy pytaïem przed- stawicieli zespoïów, z którymi siÚ spotykaïem, o ich najwiÚksze niepowo- dzenia, wielu z nich opowiadaïo o przypadkach, w których nagle pojawiaï siÚ nowy pomysï i projekt zbaczaï z drogi realizacji ʊ pomysï, który powinien zostaÊ unicestwiony w chwili, kiedy staïo siÚ jasne, ĝe prowadziï donikÈd. ZdolnoĂÊ do ukazania wad pomysïu oraz ujawnienia wÈtpliwoĂci na podstawie informacji zebranych podczas wykonywania wczesnych dziaïañ jest bardzo waĝnÈ umiejÚtnoĂciÈ w przypadku efektywnie dziaïajÈcych kre- atywnych zespoïów. Czasami tÚ skïonnoĂÊ do sceptycyzmu zdradza kilku czïonków zespoïu, którzy dostrzegajÈ bardziej wady pomysïu niĝ jego poten- cjaï. Niektórzy mogÈ nazywaÊ takie osoby malkontentami lub nudziarzami ʊ luděmi zabijajÈcymi caïy entuzjazm w sali ʊ ale ich opinia jest niezwykle cenna. Ci z nas, którzy pracujÈ samodzielnie, muszÈ nauczyÊ siÚ wzbudzania w sobie takiego sceptycyzmu. Bez wzglÚdu na to, czy sami mamy odegraÊ rolÚ sceptyka, czy majÈ to zrobiÊ inni, musimy pamiÚtaÊ o wprowadzeniu do naszej pracy tego konstruktywnego elementu, jakim sÈ wÈtpliwoĂci. Walt Disney jest znany ze swojej nieograniczonej kreatywnoĂci, nie ze sceptycyzmu. Okazuje siÚ jednak, ĝe zadaï sobie naprawdÚ wiele trudu, 1 Nasz zespóï przeprowadziï badania na ten temat, które nazwaliĂmy ekspery- mentem z purpurowym mikoïajem, o czym bÚdzie mowa w dodatku 2.  74 WYKONANIE aby upewniÊ siÚ, ĝe jego kreatywne zespoïy bezwzglÚdnie weryfikujÈ po- mysïy i zabijajÈ je, jeĂli zachodzi taka potrzeba. Artykuï specjalisty do spraw rozwoju osobistego, Keitha Trickeya, opisuje, w jaki sposób, tworzÈc filmy dïugometraĝowe, Disney prowadziï proces podzielony na etapy z wykorzy- staniem trzech róĝnych pomieszczeñ, w których wymyĂlano pomysïy, a na- stÚpnie rygorystycznie je oceniano: Pokój pierwszy. W tym pokoju dozwolone byïo nieskrÚpowane two- rzenie pomysïów. Zaïoĝenia burzy mózgów ʊ niepohamowane myĂlenie i rzucanie pomysïami bez ograniczeñ ʊ byïy realizowane bez zgïaszania ĝadnych wÈtpliwoĂci. Pokój drugi. Szalone pomysïy z pokoju pierwszego byïy gromadzone i porzÈdkowane w pokoju drugim, tworzÈc ostatecznie scenopis uwzglÚd- niajÈcy wydarzenia oraz ogólne cechy postaci. Pokój trzeci. Pokój trzeci zwany miejscem harówki byï pomieszczeniem, w którym caïy kreatywny zespóï miaï krytycznie oceniÊ projekt, nie prze- strzegajÈc ĝadnych ograniczeñ. Poniewaĝ pomysïy wszystkich osób zostaïy zebrane w jednÈ caïoĂÊ w pokoju drugim, krytyka w pokoju trzecim nigdy nie byïa kierowana pod adresem konkretnego pracownika ʊ odnosiïa siÚ do elementów projektu. Kaĝda kreatywna osoba i zespóï potrzebuje pokoju trzeciego. TworzÈc zespoïy i rozpoczynajÈc kreatywne procesy, bÚdziemy skïaniaÊ siÚ ku niczym nieograniczonej kreatywnoĂci, takiej jak w pokoju pierwszym. Jednak roz- prawianie siÚ z pomysïami, do którego w nim dochodzi, jest równie waĝne jak szalony proces tworzenia pomysïów, który zachodzi w pokoju pierwszym. DziÚki wykorzystaniu fizycznej przestrzeni i jasno okreĂlonym celom poszczególnych etapów generowania pomysïów Disney stworzyï niezwy- kle produktywne, twórcze przedsiÚwziÚcie, które zmieniïo Ăwiat rozrywki. W swojej ksiÈĝce The Illusion of Life: Disney Animation Ollie Johnston i Frank Thomas, dwaj gïówni animatorzy Walta Disneya, napisali: „(…) Istnieli tak naprawdÚ trzej róĝni Waltowie: marzyciel, realista i »bruědziciel«. Nigdy nie byïo wiadomo, który pojawi siÚ na spotkaniu”. Wydaje siÚ, ĝe Disney nie tylko kazaï przechodziÊ swojemu zespoïowi przez wszystkie trzy po- mieszczenia, ale sam uosabiaï cechy kaĝdego z pokojów. Waĝne jest, aby w procesie generowania pomysïów doceniaÊ rolÚ scep- tyka. Kiedy zauwaĝysz, ĝe Ty lub Twój zespóï zaczynacie interesowaÊ siÚ 75 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW caïkiem nowym pomysïem lub udoskonalaÊ projekt za pomocÈ kreatywnych „dodatków”, musisz zdobyÊ siÚ na odrobinÚ sceptycyzmu w celu wïaĂciwej oceny. Nie musisz organizowaÊ trzech osobnych pomieszczeñ, ale zdecydo- wanie potrzebny Ci czas na dokïadnÈ analizÚ podczas realizacji kreatywne- go procesu. Nie musisz takĝe tworzyÊ wokóï siebie systemu wskazujÈcego na to, kiedy moĝesz generowaÊ nowe pomysïy, a kiedy nie moĝesz tego ro- biÊ. Jednakĝe musisz byÊ w stanie zabijaÊ pomysïy bez ĝadnych zahamo- wañ ʊ aby móc caïkowicie oddaÊ siÚ realizacji innych koncepcji. W wyjÈtkowym wywiadzie dla magazynu „Business Week” na temat sys- temu innowacji firmy Apple prezes Steve Jobs wyjaĂniï, ĝe w rzeczywistoĂci nie ma takiego systemu w firmie Apple oraz, ĝe istotnym elementem inno- wacyjnoĂci jest spontanicznoĂÊ, o ile tylko moĝna pogodziÊ jÈ z umiejÚtno- ĂciÈ mówienia „nie” bez wahania: Apple to bardzo zorganizowana firma i realizujemy w niej wspaniaïe procesy. Jednak nie o to chodzi. Procesy sprawiajÈ, ĝe jesteĂ bardziej skuteczny w dziaïaniu. ½ródïem innowacji sÈ jednak ludzie, którzy spotykajÈ siÚ na ko- rytarzach i dzwoniÈ do siebie o godzinie 22.30 z nowym pomysïem albo dlatego, ĝe zdali sobie sprawÚ z czegoĂ, co stawia na gïowie spo- sób, w jaki dotychczas myĂleliĂmy o problemie. Zwoïujemy szybkie spotkania dla szeĂciu osób, zainicjowane przez kogoĂ, kto uwaĝa, ĝe wpadï na najlepszy z moĝliwych pomysï, i chce wiedzieÊ, co na ten temat sÈdzÈ inni. ½ródïem innowacji jest równieĝ umiejÚtnoĂÊ odrzucania tysiÚcy rzeczy, co daje nam pewnoĂÊ, ĝe nie trafiamy na zïÈ drogÚ lub nie próbujemy robiÊ zbyt wiele. Zawsze myĂlimy o nowych rynkach, na jakie moglibyĂmy wkroczyÊ, ale tylko dziÚki mówieniu „nie” moĝesz skoncentrowaÊ siÚ na rzeczach, które sÈ naprawdÚ waĝne. Typowym zjawiskiem jest sytuacja, w której w kreatywnych Ărodowiskach spontaniczne generowanie pomysïów staje na drodze realizacji jakiegokolwiek pomysïu. RozsÈdny kreatywny przywódca rozumie, ĝe generowanie po- mysïów to dzikie zwierzÚ, które potrzebuje niewzruszonego tresera potra- fiÈcego poskromiÊ entuzjazm zdrowÈ dawkÈ sceptycyzmu. Musisz czÚĂciej mówiÊ „nie” niĝ „tak”, a takĝe musisz stworzyÊ zespóï i kulturÚ pracy, które bÚdÈ pomagaïy zabijaÊ pomysïy, kiedy zachodzi taka koniecznoĂÊ.  76 WYKONANIE Oceniaj spotkania przez pryzmat działań WiÚkszoĂÊ spotkañ jest bezowocna. W caïym procesie burzy mózgów mu- simy znaleěÊ sposoby na ocenianie wyniku spotkañ. ChoÊ niektóre wspaniaïe pomysïy i rozwiÈzania pojawiajÈ siÚ w trakcie spotkañ, czÚsto nie udaje nam siÚ poïÈczyÊ tych pomysïów z seriÈ realnych dziaïañ. Byïoby idealnie, gdyby spotkania prowadziïy do powstawania pomysïów, które byïyby okreĂlane jako dziaïania, a nastÚpnie przydzielane poszczególnym osobom wraz z wyznaczeniem okreĂlonych terminów realizacji zadañ. Spotkania sÈ niezwykle kosztowne pod wzglÚdem czasu i energii. W chwili rozpoczÚcia spotkania dochodzi do przerwania toku pracy kaĝdego czïonka zespoïu. NastÚpuje caïkowite zahamowanie postÚpu ʊ kiedy zbiera siÚ ra- zem caïy zespóï, próby realizacji zadañ przez poszczególnych jego czïon- ków zostajÈ przerwane. Czasami zostaje okreĂlony program spotkania, czÚ- Ăciej jednak takiego planu nie ma. Nawet jeĂli istnieje program spotkania, istnieje prawdopodobieñstwo, ĝe jego uczestnicy gïosowali za poruszanymi na nim tematami i dodawali coĂ od siebie ʊ jest to praktyka, która czyni spotkania dïuĝszymi. Najgorsze jest jednak to, ĝe wiÚkszoĂÊ zespoïów pla- nuje spotkania z takÈ swobodÈ, z jakÈ ich czïonkowie pijÈ kawÚ. Po wielu latach obserwowania zmagañ zespoïów zmierzajÈcych do osiÈ- gniÚcia równowagi pomiÚdzy produktywnoĂciÈ a chÚciÈ spotkania siÚ mo- gÚ stwierdziÊ, ĝe najbardziej produktywne zespoïy rzadko planujÈ spotkania. PatrzÈc na ĝycie przez pryzmat metody dziaïania, moĝna by powiedzieÊ, ĝe spotkania majÈ niewielkÈ wartoĂÊ, jeĂli w ich rezultacie nie dochodzi do dziaïania. W wiÚkszoĂci przypadków zakoñczenie spotkania bez idÈcych w Ălad za nim dziaïañ oznacza, ĝe spotkanie byïo jedynie wymianÈ infor- macji i powinno mieÊ charakter korespondencji za poĂrednictwem poczty elektronicznej. Oto kilka praktyk, które warto wziÈÊ pod uwagÚ w zwiÈzku ze spo- tkaniami: Nie spotykajcie siÚ tylko dlatego, ĝe jest poniedziaïek. Zaprzestañ auto- matycznego organizowania spotkañ bez konkretnego programu. Gromadze- nie ludzi bez ĝadnego powodu poza tym, ĝe „jest poniedziaïek” (lub jaki- kolwiek inny dzieñ), nie ma najmniejszego sensu. Bez programu te spotkania majÈ tendencjÚ do bycia spotkaniami informacyjnymi, podczas których lu- dzie wymieniajÈ siÚ bieĝÈcymi informacjami bez szczególnego celu. JeĂli nie moĝesz caïkowicie wyeliminowaÊ regularnie zaplanowanych spotkañ, daj 77 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW sobie przynajmniej prawo do tego, aby swobodnie je odwoïywaÊ (lub za- chÚcaj do tego Twoich przeïoĝonych). W bardzo napiÚtym okresie, kiedy nie ma spraw wymagajÈcych dziaïania, w zwiÈzku z którymi trzeba by siÚ spotykaÊ, bezowocne spotkania sÈ nawet jeszcze bardziej kosztowne. Zakoñcz spotkanie przejrzeniem opisów dziaïañ, które okreĂlono. Pod koniec spotkania poĂwiÚÊ kilka chwil na to, aby przejĂÊ siÚ dookoïa i zoba- czyÊ, jakie dziaïania uchwyciïa kaĝda z osób. To Êwiczenie wymaga prze- znaczenia mniej niĝ trzydziestu sekund na kaĝdÈ osobÚ, a czÚsto pozwala ujawniÊ kilka kroków, które pominiÚto, lub te, które siÚ powtarzajÈ (pro- wadzÈc do wykonywania dwa razy tej samej pracy). To budzi równieĝ po- czucie odpowiedzialnoĂci. JeĂli powiesz o swoich dziaïaniach w obecnoĂci kolegów, bardziej prawdopodobne jest to, ĝe je wykonasz. Krytykuj bezowocne spotkania. Kiedy spotkanie koñczy siÚ brakiem okreĂlenia dziaïañ, przyjmij na siebie odpowiedzialnoĂÊ wyraĝenia wïasnej opinii i zakwestionowania wartoĂci spotkania. Ostatecznie takie dziaïanie za- pewni Ci szacunek innych, zwiÚkszy produktywnoĂÊ oraz pozwoli zaoszczÚ- dziÊ energiÚ zespoïu. PamiÚtaj jednak, aby nie planowaÊ spotkania w celu omówienia bezowocnych spotkañ (coĂ takiego miaïo juĝ miejsce). Organizuj spotkania na stojÈco. Courtney Holt, byïy dyrektor muzycz- ny stacji MTV, a obecnie prezes MySpace Music, organizuje tzw. spotkania na stojÈco. Dïugie, bezcelowe spotkania sÈ rzadszym zjawiskiem, jeĂli wszyscy stojÈ ʊ i stopniowo zaczynajÈ uginaÊ siÚ im kolana. Nie zwoïuj spotkañ ze wzglÚdu na to, ĝe czujesz siÚ niepewnie. Dla lide- rów zespoïu prawdziwym celem spotkania jest uzyskanie poparcia. W nie- których przypadkach liderzy, którzy nie potrafiÈ ĂledziÊ tego, co robiÈ ich pracownicy, zwoïujÈ spotkanie, aby dowiedzieÊ siÚ, co siÚ dzieje. W innych przypadkach liderzy nie sÈ pewni swojego sukcesu lub podejmowanych decyzji i pragnÈ odrobiny poparcia ze strony przytakujÈcych ludzi w celu uzyskania samozadowolenia. Zgromadzenie w jednym miejscu czïonków Twojego zespoïu, którzy skïadajÈ sprawozdanie z tego, nad czym wïaĂnie pra- cujÈ, jest dziaïaniem uspokajajÈcym. Jednakĝe radzenie sobie z niepewno- ĂciÈ, kiedy jesteĂ liderem, nie powinno byÊ tak kosztowne. Jako przywódcy powinniĂmy zdawaÊ sobie sprawÚ z kosztów zwoïywania spotkañ oraz opracowaÊ inne sposoby budowania zaufania i poczucia odpowiedzialnoĂci w zespole. ¥wietni przywódcy zadajÈ sobie pytanie dotyczÈce tego, z jakie- go powodu zwoïujÈ spotkanie, i dbajÈ o czas zespoïu.  78 WYKONANIE Nie trzymaj siÚ peïnych liczb. Najbardziej niezorganizowane spotkania, które zwoïywane sÈ zbyt szybko, aby przyjrzeÊ siÚ projektowi lub omówiÊ problem, mogÈ trwaÊ dziesiÚÊ minut lub mniej. JeĂli sÈ jednak zaplanowane w kalendarzu, organizowane sÈ w trzydziesto- lub szeĂÊdziesiÚciominuto- wych sesjach. Dlaczego? Poniewaĝ w zaïoĝeniu tyle powinny trwaÊ! Idealne spotkania powinny mieÊ wyznaczony czas rozpoczÚcia i powinny koñczyÊ siÚ tak szybko, jak to moĝliwe. Niektóre zespoïy eksperymentujÈ z organizo- waniem dziesiÚcio- lub piÚtnastominutowych spotkañ i sÈ zaskoczone tym, ĝe koñczÈ siÚ one punktualnie, nawet jeĂli wczeĂniej trwaïy trzydzieĂci lub szeĂÊdziesiÈt minut. Zawsze odmierzaj wartoĂÊ spotkañ dziaïaniami… lub czymĂ innym. Czasami musimy spotkaÊ siÚ w jakimĂ konkretnym, ale niezwiÈzanym z dzia- ïaniem celu. Bez wzglÚdu na to, czy chodzi o szeregowanie celów, przeko- nanie innych do zmiany lub rozwiÈzanie jakiejĂ kwestii kulturowej, spo- tkania niemajÈce celu powiÈzanego z dziaïaniem mogÈ byÊ cenne. Jednakĝe spotkania, które pozbawione sÈ zarówno celu, jak i rezultatu w postaci dziaïa- nia, nigdy nie powinny mieÊ miejsca. JeĂli nie oceniasz wyników spotkania na podstawie dziaïañ, musisz oceniÊ je, kierujÈc siÚ innym kryterium. W przy- padku spotkañ zwiÈzanych z zarzÈdzaniem projektami miarÈ ich wartoĂci powinny byÊ dziaïania. MiarÈ wartoĂci spotkañ zwiÈzanych ze zmianami kulturowymi powinno byÊ wzajemne zrozumienie. JeĂli chodzi o kategory- zowanie celów i uzyskiwanie zgody, miarÈ wartoĂci takiego spotkania po- winien byÊ nowy poziom zrozumienia oraz konsensus poprawiajÈcy kon- takt czïonków zespoïu. Biologia i psychologia realizacji marzeń W kwietniu 2008 r. zespóï tworzÈcy platformÚ Behance zorganizowaï swojÈ pierwszÈ konferencjÚ „99 Conference”, zainspirowanÈ zacytowanymi wcze- Ăniej sïowami Thomasa Edisona. W Ăwiecie peïnym konferencji poĂwiÚconych tworzeniu pomysïów zorganizowaliĂmy wyjÈtkowÈ konferencjÚ poĂwiÚconÈ ich realizacji. W zwiÈzku z tym mówców poproszono o to, aby powstrzy- mywali siÚ od mówienia o ěródle swoich pomysïów i aby zamiast tego opi- sywali proces i zmagania zwiÈzane z ich urzeczywistnianiem. To byï wielki eksperyment: czy ludzie zechcÈ poĂwiÚciÊ dwa dni na omawianie trudnego i znienawidzonego procesu zamieniania pomysïów w rzeczywistoĂÊ? 79 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW WejĂciówki na „99 Conference” sprzedaïy siÚ i przybyli na niÈ sïucha- cze z wielu róĝnych branĝ. Jednym z naszych mówców byï niezwykle pro- duktywny autor i guru marketingu Seth Godin, znany ze swojego poczyt- nego bloga oraz licznych ksiÈĝek na temat marketingu i przywództwa. Godin nieustannie realizuje pomysïy. Poza swoimi bestsellerowymi ksiÈĝkami tworzy rozmaite produkty, zaïoĝyï firmÚ (Squidoo.com) oraz zor- ganizowaï raczej niekonwencjonalny, szeĂciomiesiÚczny kurs MBA2. Duĝy sukces Godina zjednaï mu ogromnÈ rzeszÚ fanów, którzy uwaĝajÈ go za geniusza. Jednakĝe Godin ma inne podejĂcie do swojego sukcesu. Zgodziï siÚ wystÈpiÊ podczas „99 Conference”, aby rzuciÊ trochÚ Ăwiatïa na swojÈ historiÚ oraz to, w jaki sposób, jako kreatywny profesjonalista, zaczÈï byÊ uznawany za czïowieka sukcesu. W swojej prezentacji uĝyï jednego slajdu ʊ kolaĝu obrazów przedsta- wiajÈcych wszystkie jego produkty, ksiÈĝki i inne rzeczy, które stworzyï w swoim ĝyciu. Wskazaï na slajd i wyjaĂniï sïuchaczom, ĝe ogromna wiÚk- szoĂÊ produktów lub instrukcji, które stworzyï, poniosïa poraĝkÚ. „Jednak”, wyjaĂniï, „to, ĝe udaje mi siÚ osiÈgnÈÊ minimum sukcesu, jest zasïugÈ tego, ĝe nieustannie osiÈgam cele”. „OsiÈganie celu” polega na oferowaniu czegoĂ ʊ wprowadzaniu do sprzedaĝy nowego produktu, wstawianiu swojego ostatniego projektu ar- tystycznego do galerii lub wysïaniu manuskryptu do wydawcy. „OsiÈgniÚ- cie celu” jest ostatnim finalnym dziaïaniem procesu realizacji pomysïu, do którego dochodzi tak rzadko. Godin stwierdziï, ĝe „osiÈganie celu” jest aktywnym stanem umysïu, a nie biernym zdarzeniem. „Kiedy brakuje ci pieniÚdzy lub masz coraz mniej czasu, osiÈgasz cele… JeĂli Twój umysï mówi »osiÈgam cel«, nie cho- dzi tylko o wygodny skrót myĂlowy, ale w rzeczywistoĂci o zobowiÈzanie. 2 Dostanie siÚ na kurs MBA organizowany przez Godina jest trudniejsze niĝ przyjÚcie na kurs Harvardu. W kursie uczestniczy maïa grupa okoïo dziesiÚciu stu- dentów, którzy przez szeĂÊ miesiÚcy ksztaïcÈ siÚ w sposób raczej autonomiczny pod kierunkiem Godina. Konferencja „99 Conference” byïa jednym z wielu punktów ich programu. Spotkaïem wielu studentów Godina i jestem pod duĝym wraĝeniem ich intelektualnego potencjaïu i praktycznego podejĂcia. Wszyscy oni to przyszli przywódcy; odkryïem, ĝe zazdroszczÚ im tamtego doĂwiadczenia. Jako sïuchacz bardziej tradycyjnych studiów MBA prowadzonych na Harvardzie mogÚ powie- dzieÊ, ĝe program kursu MBA stworzony przez Godina daje prawdopodobnie lep- sze podstawy i silniejszy bodziec do osiÈgniÚcia sukcesu w biznesie niĝ jakikolwiek inny uznany program studiów MBA.  80 WYKONANIE Zamiast staÊ siÚ kimĂ, kto wciÈĝ tylko operuje ogólnikami ʊ i kimĂ, kto ma wiele wspaniaïych pomysïów i ciÈgle powtarza »gdyby tylko« ʊ stajesz siÚ kimĂ, kto zawsze ostatecznie osiÈga cel”. Powodem, dla którego Godin poniósï poraĝkÚ tak wiele razy, jest to, ĝe tak wiele razy osiÈgaï cel. JednoczeĂnie, dziÚki swojemu podejĂciu psy- chicznemu, Godinowi udaje siÚ tworzyÊ wspaniaïe produkty ʊ wyznaczajÈce trendy ksiÈĝki i nowe przedsiÚwziÚcia, które rozbudzajÈ wyobraěniÚ caïych rzesz ludzi. Jednak, aby osiÈgaÊ cele z takÈ czÚstotliwoĂciÈ, Godin musiaï pokonaÊ czÚĂÊ gïównych barier psychologicznych kreatywnego umysïu. Godin wierzy, ĝe ěródïem przeszkód na drodze do osiÈgania celów jest „mózg jaszczurki”. Z anatomicznego punktu widzenia mózg jaszczurki ma kaĝdy z nas ʊ to znana jako jÈdro migdaïowate (amygdala) maïa czÚĂÊ mózgu, która znajduje siÚ w górnej czÚĂci pnia mózgu. „Wszystkim, co majÈ kur- czaki i jaszczurki, jest mózg jaszczurki”, wyjaĂnia Godin. „Jest gïodny, boi siÚ, jest samolubny i pobudzony seksualnie. To jego zadania i to wszystko, czym siÚ zajmuje… Okazuje siÚ, ĝe równieĝ go posiadamy”. OczywiĂcie na drodze ewolucji ludzki mózg rozwinÈï siÚ, tworzÈc skomplikowany system zdolny do myĂlenia na szerszÈ skalÚ ʊ oraz myĂlenia kreatywnego. Jednak pierwotne skïonnoĂci mózgu jaszczurki, aby trzymaÊ nas z dala od niebez- pieczeñstw i ryzyka, sÈ wciÈĝ doĂÊ silne. Po udzieleniu lekcji biologii Godin wyjaĂniï: „(…) Za kaĝdym razem, kiedy zbliĝamy siÚ do osiÈgniÚcia celu, za kaĝdym razem, kiedy manuskrypt jest gotowy do wysïania do wydawcy, odzywa siÚ mózg jaszczurki… Mózg jaszczurki mówi: »BÚdÈ siÚ ze mnie ĂmiaÊ«, »BÚdÚ miaï kïopoty…«. Mózg jaszczurki krzyczy na caïe gardïo. I w rezultacie po prostu tego nie robimy. Dokonujemy sabotaĝu. Wstrzymujemy siÚ. Mamy kolejne spotkanie”. Mózg jaszczurki staje na przeszkodzie realizacji pomysïów, rozbudzajÈc nasze obawy i wymyĂlajÈc wymówki, które kaĝÈ nam zachowywaÊ ostroĝ- noĂÊ. Nagle zobowiÈzania zwiÈzane z naszÈ codziennÈ pracÈ lub ĝyciem osobistym popierajÈ nawoïywania mózgu jaszczurki do odwrotu. Podczas gdy mózg jaszczurki siedzi cicho, kiedy wykonujemy naszÈ nudnÈ pracÚ z pensjÈ za robienie tego, co nam siÚ kaĝe, zaczyna siÚ denerwowaÊ, kiedy próbujemy naruszyÊ status quo. Godin uwaĝa, ĝe to, czego potrzebujÈ kreatywni ludzie, to „bardziej wy- ciszony mózg jaszczurki”. OczywiĂcie niezwykle trudno jest lekcewaĝyÊ nasze biologiczne i psycho- logiczne skïonnoĂci. Aby pewnie tïumiÊ opór wywoïany przez nasz mózg jaszczurki, musimy starannie wybieraÊ projekty i realizowaÊ je bez ĝalu. 81 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW DecydujÈc siÚ na nieustanne osiÈganie celu, bez wzglÚdu na moĝliwoĂÊ sukce- su lub poraĝki, Godin potrafi pokonaÊ grad wymówek, jakim zasypuje go jego pierwotne „ja”. Nie czuje siÚ ěle z powodu ryzyka poraĝki, poniewaĝ wie, ĝe takie podejĂcie stanowi tak naprawdÚ klucz do umiejÚtnoĂci realiza- cji pomysïów. W rezultacie Godinowi udaje siÚ nieustannie urzeczywistniaÊ pomysïy. CenÈ, jakÈ pïaci przy okazji, jest mnóstwo niepowodzeñ, których doĂwiadcza po drodze. Tao egzekwowania ZnacznÈ czÚĂÊ realizacji pomysïów stanowi upór. Kiedy liczymy na to, ĝe inni bÚdÈ nadawaÊ pÚd pracy, nasze projekty znajdujÈ siÚ na ich ïasce. Czasami, aby posuwaÊ siÚ do przodu z realizacjÈ pomysïów, musimy nieustannie sprawdzaÊ dziaïania innych osób. Jesse Rothstein, energiczny i charyzmatyczny przedstawiciel handlowy pracujÈcy dla Procter Gamble, roztaczaï wokóï entuzjazm i promieniaï duchem zespoïowym, który zrodziï siÚ w nim, kiedy jako gwiazda atletyki wystÚpowaï na pozycji rozgrywajÈcego w druĝynie grajÈcej w lacrosse na Uniwersytecie Cornella. Jako pracownik Procter Gamble Rothstein spÚdzaï wiÚkszoĂÊ czasu w drodze, podróĝujÈc od sklepu do sklepu wzdïuĝ wschod- niego wybrzeĝa Stanów Zjednoczonych i spotykajÈc siÚ z klientami korpo- racyjnymi kupujÈcymi produkty tej firmy. Wielu menedĝerów z takich sklepów jak Wal-Mart, Costco oraz BJ’s Wholesale Club znaïo Rothsteina ʊ i uwielbiaïo go. Jednak, chociaĝ znaï najnowsze trendy oraz marĝe na pasty do zÚbów, pïyny do pïukania ust oraz proszki do prania, Rothstein najbardziej znany byï z tego, co robiï, kiedy czegoĂ nie wiedziaï. Miaï w zwyczaju szukaÊ odpowiedzi i bezwzglÚdnie eg- zekwowaÊ jej otrzymanie. Proste, nieprawdaĝ? Egzekwowanie odpowiedzi jest ïatwe, jeĂli chodzi o przeprowadzenie rozmowy telefonicznej. Co jednak, jeĂli chodzi o uzyskanie informacji, które wymagajÈ odzewu ze strony wielu osób? A co, jeĂli chodzi o uzyskanie odpo- wiedzi, którÈ moĝna uzyskaÊ po dopiero wykonaniu wielu denerwujÈcych i mÚczÈcych dziaïañ? Rothstein potrafi manipulowaÊ korporacyjnÈ biurokracjÈ, wykorzystywaÊ odpowiednie momenty i poruszaÊ siÚ po róĝnych szczeblach drabiny korporacyjnej, aby uzyskaÊ informacje i sïuĝyÊ klientom. Nie ma dyplomu MBA, nie ma wspomaganych technologiÈ rozwiÈzañ ani magicznych mocy. Rothstein ma za to upór oraz proste przekonanie, którego trzyma siÚ z niemal religijnÈ gorliwoĂciÈ: egzekwuje wszystko jak szaleniec.  82 WYKONANIE „Zaczynam myĂleÊ, ĝe caïe ĝycie polega na egzekwowaniu”, wyznaï Rothstein, kiedy spotkaliĂmy siÚ pewnego gorÈcego wieczoru w tajskiej re- stauracji w Nowym Jorku. „Byï kiedyĂ pewien facet, z którym miaïem reali- zowaÊ projekt rekrutacyjny. Nie byïo to czymĂ, czym siÚ normalnie zajmo- waï, podobnie jak ja, ale czasem robisz takie rzeczy w firmie w ramach wsparcia. Chodzi o obywatelstwo korporacyjne. Problem polegaï na tym, ĝe temu goĂciowi w ogóle nie zaleĝaïo. Wysyïaïem mu e-maile i dopiero po ty- godniu otrzymaïem odpowiedě. Wysïaïem mu wstÚpny harmonogram termi- nów, aby mógï go przejrzeÊ, ale nie otrzymaïem ĝadnej odpowiedzi. Byïo jasne, ĝe nie bardzo mu zaleĝy, ale projekt musiaï zostaÊ zrealizowany. W pewnym momencie przez ponad tydzieñ nie otrzymywaïem od niego ĝadnej odpowiedzi, nie byïo ĝadnej wspóïpracy. Wysïaïem wiÚc do niego ponownie pierwszy e-mail. NastÚpnie, po dwóch dniach, znowu wysïaïem mu przesïany wczeĂniej e-mail. Po upïywie trzech dni wydrukowaïem e-mail i wysïaïem go kurierem FedEx z dostawÈ nastÚpnego dnia, umieszczajÈc na górze krótkÈ adnotacjÚ: »Chciaïem siÚ tylko upewniÊ ʊ Jesse«. W koñcu fa- cet przyszedï do mnie i wykonaï sporÈ czÚĂÊ pracy samodzielnie”. Nieprzerwane dÈĝenie do egzekwowania byïo czymĂ, co wyróĝniaïo Rothsteina w oczach klientów i pracodawców. Jak przyznaje, to proste za- ïoĝenie leĝy u podstaw jego zdolnoĂci do zamykania sprzedaĝy, podtrzy- mywania relacji oraz realizacji pomysïów. Rothstein wprowadziï swojÈ zasadÚ egzekwowania w sfery ĝycia niezwiÈzane z pracÈ dla Procter Gamble. Zaïoĝyï organizacjÚ typu non profit, która co roku organizuje charytatywny obiad zwany 21 Dinner ku czci byïego kolegi z druĝyny lacrosse, zmarïego tragicznie na boisku. Rothstein zdoïaï pozyskaÊ sponsorów oraz dobrze zna- nych mówców ze Ăwiata sportu, zbierajÈc w sumie 50 000 dolarów w pierw- szym roku dziaïalnoĂci. Nic wiÚc dziwnego, ĝe obiad ten organizowany jest juĝ po raz czwarty. Rothstein porzuciï póěniej dobrze rozwijajÈcÈ siÚ karierÚ w Procter Gamble, aby zaïoĝyÊ organizacjÚ non profit o nazwie Coach for America. Jego niezwykïa umiejÚtnoĂÊ realizacji Ămiaïych pomysïów dziÚki ogromnej determinacji umoĝliwiïa mu zaïoĝenie tego rodzaju organizacji pomimo kryzysu ekonomicznego. Aby realizowaÊ jednoczeĂnie wiele róĝnych projektów ʊ i odnieĂÊ przy tym sukces ʊ musisz mieÊ w sobie coĂ wyjÈtkowego. Ludzie tacy jak Rothstein kaĝÈ Ci zastanowiÊ siÚ nad tym, czy niemal niemoĝliwe wyczyny stajÈ siÚ bar- dziej moĝliwe dziÚki zwykïemu przekonaniu i praktycznym metodom takim jak egzekwowanie ʊ czy moĝe bardziej dziÚki, dajmy na to, geniuszowi. 83 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW Ostatecznie przecieĝ ĝadne z dziaïañ Rothsteina zwiÈzanych ze sprze- daĝÈ produktów dla Procter Gamble, organizowaniem przyjÚÊ 21 Dinner lub wydrukowaniem e-maila nie byïy same w sobie bïyskotliwe. BïyskotliwoĂÊ Rothsteina wiÈĝe siÚ z tym, ĝe zawsze okreĂla dziaïania konieczne w przy- padku kaĝdego projektu, a nastÚpnie bezwzglÚdnie je realizuje (wprowa- dza w ĝycie). Zawsze wszystko egzekwuje, dopóki dane dziaïanie nie zo- stanie zrealizowane. Dalsza analiza systemu zarzÈdzania projektami i pomysïami ʊ oraz dziaïaniami ʊ stosowanego przez Rothsteina ujawniïa istnienie konkretnej metody w caïym jego szaleñstwie. PodejĂcie Rothsteina, mimo ĝe silnie zindywidualizowane i zdeterminowane jego wïasnym tokiem pracy oraz ĝyciem w drodze, zawieraïo wiele elementów metody dziaïania. Rothstein rzadko gubiï rytm dziaïania ʊ poczÈwszy od sposobu, w jaki chwytaï po- mysïy i okreĂlaï dziaïania podczas spotkañ, po sposób, w jaki je realizowaï. Istnieje wiele podobnych do przypadku Rothsteina historii tworzÈcych pomysïy osób, które egzekwujÈ realizacjÚ zadañ i odnoszÈ sukcesy. U podstaw kaĝdej z tych historii znajdziemy ten sam zestaw metod i przekonañ. Chociaĝ system stosowany przez kaĝdÈ z osób jest zindywidualizowany, mecha- nizm efektywnego sposobu pracy kreatywnych osób jest niezmienny. Szukaj ograniczeń Czasami proszÚ zespoïy o to, aby opowiedziaïy mi o projektach, które szcze- gólnie trudno byïo zrealizowaÊ. ZaskakujÈca liczba historii zaczyna siÚ w po- dobny sposób: „Klient byï bardzo niezaleĝny”. „Nie mieliĂmy okreĂlonego budĝetu; powiedziano nam, aby myĂleÊ z rozmachem”. „W briefie nie byïo jasnych wytycznych ani okreĂlonego terminu realizacji”. ChoÊ koñcowe wyniki realizacji tych projektów mogïy byÊ róĝne, poczÈtek kaĝdego z nich miaï pewnÈ wspólnÈ cechÚ: zespoïy czuïy, ĝe majÈ swobodÚ dziaïania. Czasami poczucie swobody jest tak naprawdÚ oznakÈ tego, ĝe czegoĂ brakuje. ByÊ moĝe klient wciÈĝ nie jest zdecydowany co do kierunku dzia- ïañ lub czeka na wiÚcej informacji od zarzÈdu. W takich przypadkach, cho- ciaĝ plan dziaïania wydaje siÚ doĂÊ otwarty, klient moĝe w póěniejszym czasie narzuciÊ pewne ograniczenia, jeĂli chodzi o realizacjÚ projektu. Takie niespodzianki powodujÈ czÚsto frustracjÚ oraz przysparzajÈ niepotrzebnej pracy. Jednak to nie jedyny powód, dla którego bezterminowe projekty ponoszÈ poraĝkÚ.  84 WYKONANIE Okazuje siÚ, ĝe ograniczenia ʊ ostateczne terminy, budĝet lub wysoce uszczegóïowione briefy kreatywne ʊ pomagajÈ nam zarzÈdzaÊ naszÈ energiÈ i realizowaÊ pomysïy. Podczas gdy kreatywna strona naszej natury intuicyjne pragnie wolnoĂci i otwartoĂci ʊ nierealistycznych projektów ʊ nasza efektywnoĂÊ bezwzglÚdnie wymaga ograniczeñ. Latem 2008 r. zaproszono mnie do serii programów Engine Room, telewizyj- nego reality show tworzonego przez MTV we wspóïpracy z firmÈ Hewlett- Packard. W programie uczestniczyïy cztery zespoïy kreatywnych profesjo- nalistów z Europy, Azji, Ameryki Poïudniowej i ze Stanów Zjednoczonych. Zespoïy wspóïzawodniczyïy ze sobÈ, zajmujÈc siÚ zestawem siedmiu brie- fów kreatywnych. Kiedy brief zostaï zaprezentowany, zespoïy miaïy od jednego do szeĂciu dni na przeprowadzenie burzy mózgów, stworzenie planu oraz realizacjÚ pomysïów. Na poczÈtku zauwaĝyïem, ĝe pomimo duĝych ograniczeñ czasowych miaïa miejsce wspaniaïa wspóïpraca. Sesje burzy mózgów byïy krótkie, a po- mysïy szybko sprawdzane i jeĂli zachodziïa taka koniecznoĂÊ, odrzucano je bez wahania. Szybko wymieniano opinie i wyznaczono okresy, podczas któ- rych maksymalnie skupiano siÚ na realizacji projektu. Tykanie zegara znie- chÚcaïo zespoïy do organizowania spotkañ, które nie miaïy praktycznego wymiaru. IloĂÊ wykonanej pracy byïa naprawdÚ zdumiewajÈca, jeĂli wziÈÊ pod uwagÚ presjÚ czasu. Jasno sprecyzowane problemy mogÈ równieĝ peïniÊ funkcjÚ pomocnych ograniczeñ podczas realizacji kreatywnego procesu. Podczas inauguracyjnego spotkania w ramach „99 Conference” legendarny projektant i wspóïpra- cownik firmy Pentagram Michael Bierut mówiï o swoich doĂwiadczeniach zwiÈzanych z projektowaniem szyldu dla nowej siedziby „New York Timesa” na Times Square. Siedziby róĝnych instytucji mieszczÈce siÚ na Times Square muszÈ speïniaÊ pewne wymagania zwiÈzane z wkomponowywaniem siÚ w krajobraz okolicy. ¥ciĂlej mówiÈc, szyld musiaï mieÊ 4,5 metra wysokoĂci i nie zasïaniaÊ jednoczeĂnie widoku pracownikom redakcji przebywajÈcym wewnÈtrz budynku. Bierut próbowaï spojrzeÊ na ograniczenia projektu jak na coĂ bardziej konstruktywnego niĝ frustrujÈcego. „Problem zawiera roz- wiÈzanie”, wyjaĂniï Bierut. W swoim innowacyjnym rozwiÈzaniu wykorzy- staï, a nie odrzuciï, ograniczenia, które byïy wyzwaniem ʊi rezultat byï bardziej niĝ zadowalajÈcy. Strona internetowa firmy Pentagram wyjaĂnia: „RozwiÈzaniem byïo po- dzielenie szyldu na mniejsze czÚĂci, dokïadnie 959 elementów. Kaĝda litera w szyldzie »New York Timesa« zostaïa podzielona tak jakby na rastry ʊ na 85 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW wÈskie poziome paski, których liczba wynosiïa od dwudziestu szeĂciu (w lite- rze I w wyrazie »Times«) do 161 (w literze Y w wyrazie »York«)”. Te ele- menty byïy sukcesywnie montowane na ceramicznych prÚtach, które umiesz- czone wokóï budynku i oglÈdane z daleka tworzÈ litery. Opinie krytyków byïy ogólnie pozytywne, a sam projekt jest jednym z najznakomitszych dzieï Bieruta. Ograniczenia dziaïajÈ pobudzajÈco na realizacjÚ pomysïów. JeĂli nie masz narzuconych ograniczeñ, musisz ich szukaÊ. Moĝesz zaczÈÊ od Ărod- ków, których jest maïo ʊ czÚsto moĝe chodziÊ o czas, o pieniÈdze i energiÚ (siïÚ roboczÈ). AnalizujÈc dokïadniej problem, który masz rozwiÈzaÊ, rów- nieĝ odkryjesz pewne ograniczenia, które mogÈ byÊ pomocne. Kiedy je od- kryjesz, spróbuj je lepiej zrozumieÊ. Wspaniaïe, kreatywne umysïy utrzymujÈ wiÚksze skupienie oraz lepiej dziaïajÈ, jeĂli obszar moĝliwoĂci jest okreĂlony i w pewnym stopniu ograni- czony. Z pewnoĂciÈ jeĂli zbytnio ograniczysz obszar moĝliwoĂci ʊ prze- znaczajÈc zbyt maïo czasu lub Ărodków finansowych ʊ bÚdziesz musiaï obniĝyÊ swoje oczekiwania co do wyników. Celem jest znalezienie wïaĂci- wej równowagi, tak abyĂ mógï skutecznie korzystaÊ z wytycznych projek- tu, a nie mieÊ poczucie frustracji lub niepotrzebnych ograniczeñ. Pomimo naturalnej skïonnoĂci do korzystania z niepohamowanej kre- atywnoĂci musisz rozpoznaÊ ograniczenia, a nastÚpnie uporaÊ siÚ z nimi. JeĂli nie zostajÈ Ci narzucone, Twoim obowiÈzkiem jest ich poszukanie. Umiarkowanie toleruj zmiany Podczas jakiejkolwiek wspóïpracy jednym z najwiÚkszych wyzwañ, które mo- gÈ siÚ pojawiÊ, jest zmiana. OczywiĂcie nasze pomysïy i projekty muszÈ roz- wijaÊ siÚ dziÚki ocenie i opiniom, jakie otrzymujemy podczas ich opracowywa- nia. Musimy byÊ otwarci na zmiany, musimy równieĝ upewniÊ siÚ, ĝe zmiany wprowadzane sÈ w odpowiednim momencie i z wïaĂciwych powodów. Zmia- ny bardzo ïatwo mogÈ sprawiÊ, ĝe zboczymy z obranej drogi dziaïania. Kiedy jesteĂmy szczególnie entuzjastycznie nastawieni do danego pro- jektu i inwestujemy w niego ogromne iloĂci czasu i energii, to naturalne, ĝe z niechÚciÈ podchodzimy do zmiany obranej drogi. WewnÚtrzny pÚd oraz inne ěródïa energii, które pomagajÈ nam przetrwaÊ w „depresji projektu”, mogÈ takĝe budziÊ w nas upór. Kiedy stajemy siÚ bardziej pewni, stajemy siÚ równieĝ bardziej oporni na zmiany ʊ nawet jeĂli ich potrzebujemy.  86 WYKONANIE Struktura jest mechanizmem, który moĝesz wykorzystywaÊ w celu za- chowania moĝliwoĂci zmian podczas realizacji kreatywnych projektów, do których podchodzisz entuzjastycznie Zamiast zastanawiaÊ siÚ nad wpro- wadzaniem zmian w dowolnym czasie wiele kreatywnych zespoïów orga- nizuje okresowe spotkania w czasie opracowywania projektu, które nazywane sÈ spotkaniami kwestionowania. W ich trakcie kaĝdy ma prawo zadawaÊ pytania typu: „Co nie gra w naszym obecnym planie?”, „O czym zapo- mnieliĂmy?”, „Co naleĝy zmieniÊ?” oraz odpowiadaÊ na nie. To praktyka podobna do tej, którÈ kiedyĂ stosowaï Disney w „pokoju trzecim”. Jednak zmiana moĝe byÊ równieĝ czymĂ zïym, zwïaszcza jeĂli jest wyni- kiem niepokoju. WczeĂniej Seth Godin opowiedziaï o „mózgu jaszczurki” oraz o tym, w jaki sposób, kiedy zbliĝamy siÚ do zakoñczenia projektu i osiÈgania celu, zaczynamy wymyĂlaÊ powody, aby odwlec to w czasie. CzÚsto zaczynamy myĂleÊ o ostatnich zmianach, jakich chcielibyĂmy dokonaÊ. Godin nazywa to rozbijaniem ʊ procesem, w którym kaĝdy staje siÚ kryty- kiem oceniajÈcym surowo plan, produkt lub usïugÚ. Na wczesnym etapie procesu opracowywania projektu „rozbijanie” pomaga znaleěÊ niedosko- naïoĂci i ulepszyÊ pomysï. Jednakĝe pod koniec realizacji projektu staje siÚ gïównym powodem opóěnieñ i strat w budĝecie. W zwiÈzku z tym Godin radzi, abyĂmy krytycznie analizowali projekt na poczÈtku, aby na koniec unikaÊ wprowadzania zmian w ostatniej chwili. Co jednak, jeĂli pod koniec realizacji projektu, kiedy kaĝdy koncentruje siÚ na ostatnich poprawkach, zostaje odkryta jakaĂ wielka wada, która wyma- ga dokonania duĝej zmiany? PrawdÚ mówiÈc, pomysïy najczÚĂciej zdra- dzajÈ niedociÈgniÚcia tuĝ przed zakoñczeniem ich realizacji. To wïaĂnie z tego powodu zwolennicy przedsiÚbiorczoĂci twierdzÈ, ĝe gïównym po- wodem, dla którego maïe, rozpoczynajÈce dziaïalnoĂÊ firmy znajdujÈ siÚ w korzystniejszym poïoĝeniu niĝ wielkie korporacje, jest ich zdolnoĂÊ do wprowadzania duĝych zmian w ostatniej chwili. Chcesz ograniczyÊ koniecznoĂÊ wprowadzania zmian na koñcowym etapie projektu, ale jednoczeĂnie chcesz mieÊ moĝliwoĂÊ dokonywania zmian, jeĂli zachodzi taka potrzeba. Chcesz ograniczyÊ zjawisko „rozbijania” do poczÈtkowej fazy projektu, tak jak to tylko moĝliwe, ale czasami zaczynasz zdawaÊ sobie z czegoĂ sprawÚ w najmniej oczekiwanym momencie. Trzeba pomyĂleÊ równieĝ o korzyĂciach i kosztach zwiÈzanych z wpro- wadzaniem zmian w ostatniej chwili. W jaki sposób odróĝniasz emocjonalne wÈtpliwoĂci, które siÚ pojawiajÈ, od rzeczywistych wad? W jaki sposób oce- niasz korzyĂci pïynÈce z wczeĂniejszego wprowadzenia na rynek produktu 87 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW (pomimo niektórych jego niedoskonaïoĂci) w porównaniu z kosztami póě- niejszego wprowadzenia na rynek doskonalszego produktu? ChoÊ chcesz poïoĝyÊ szczególny nacisk na wysoki poziom koncentracji i wiedzÚ, którÈ zgromadzisz w ostatniej fazie realizacji projektu, zechcesz równieĝ przetestowaÊ rynek i podzieliÊ na kategorie wÈtpliwoĂci, które natu- ralnie pojawiajÈ siÚ tuĝ przed tym, jak projekt zostanie pokazany Ăwiatu. Niektóre zespoïy bÚdÈ w rzeczywistoĂci wykazywaïy wiÚkszy poziom za- angaĝowania tuĝ przed oddaniem projektu w celu stworzenia bazy dla ko- lejnych wersji produktu. W takich przypadkach zespóï informowany jest o tym, ĝe wszelkie zmiany zaproponowane na tym etapie ʊ z wyjÈtkiem tych, których wprowadzenie zajmuje mniej czasu, niĝ ustalono, powiedz- my mniej niĝ jeden dzieñ ʊ zostanÈ uwzglÚdnione w nastÚpnych wersjach produktu. DziÚki temu moĝesz udoskonalaÊ nowÈ, lepszÈ wersjÚ i jednoczeĂnie dokonaÊ nieskomplikowanych zmian ʊ chodzi o proste rzeczy, które robiÈ duĝÈ róĝnicÚ ʊ w bieĝÈcym projekcie, nie opóěniajÈc jego wprowadzenia. Postęp rodzi postęp W miarÚ udanej realizacji kolejnych etapów projektu powinieneĂ ĂwiÚto- waÊ i otaczaÊ siÚ dowodami tych osiÈgniÚÊ. BÚdÈc czïowiekiem, jesteĂ mo- tywowany przez postÚp. JeĂli widzisz konkretny Ălad czynienia postÚpu, je- steĂ bardziej skïonny do tego, aby podejmowaÊ dalsze dziaïania. Aby wykorzystywaÊ postÚp jako siïÚ motywujÈcÈ, musisz znaleěÊ spo- sób na to, aby go zmierzyÊ. W przypadku bieĝÈcego projektu, który zostaï zaprezentowany odbiorcom, tym, co obrazuje postÚp, sÈ ich opinie i oceny. W przypadku projektów, które znajdujÈ siÚ na etapie realizacji, postÚp wi- doczny jest na listach zrealizowanych dziaïañ i starych draftach, w których odznaczono zmiany i które zaktualizowano. Twój instynkt moĝe kazaÊ Ci pozbyÊ siÚ tych pozostaïoĂci. Praca zostaïa przecieĝ wykonana. Jednak niektórzy najbardziej produktywni twórcy za- chowujÈ te rzeczy jako dowody postÚpu. OtaczajÈ siÚ dokumentami po- twierdzajÈcymi ukoñczonÈ pracÚ. Inspiracja bÚdÈca ěródïem pomysïów przychodzi ïatwo, jednak ta, która kaĝe podejmowaÊ dziaïania, jest czymĂ rzadszym. Zwïaszcza w trudnych, uciÈĝliwych projektach z setkami dziaïañ i wieloma etapami otaczanie siÚ oznakami postÚpu jest czymĂ pokrzepiajÈcym. Po co wyrzucaÊ dowody Twoich osiÈgniÚÊ, jeĂli moĝesz stworzyÊ inspirujÈcy pomnik ku chwale tego, co  88 WYKONANIE zostaïo wykonane? Niektóre zespoïy, w tym zespóï z Behance, tworzÈ „Ăciany wykonanej pracy”, które pokryte sÈ starymi opisami dziaïañ. Zbieramy do- kumenty potwierdzajÈce zrealizowane zadania z poszczególnych projek- tów ʊ czÚsto sÈ to kartki z notesów z odznaczonymi nazwami czynnoĂci oraz fiszki z opisem funkcji, które zostaïy dodane ʊ i dekorujemy nimi niektóre Ăciany. Dla nas Ăciana wykonanej pracy jest dzieïem sztuki, które przypomina nam o postÚpach, które dotychczas zrobiliĂmy. Jedna z dawnych ścian wykonanej pracy w biurze Behance, motywujące świadectwo postępu Kiedy czujemy, ĝe ugrzÚěliĂmy w ogromie pracy, moĝemy spojrzeÊ na takÈ ĂcianÚ i dostrzec postÚp, który na nas czeka. Kaĝdy z nas musi widzieÊ stopniowy postÚp, aby czuÊ siÚ pewnie na twórczej drodze. Potwierdzenie tego zaïoĝenia moĝna znaleěÊ w porówna- niu dokonywania stopniowego postÚpu do oczekiwania w kolejce. JeĂli znajdujesz siÚ w dïugiej kolejce ludzi czekajÈcych na to, aby wejĂÊ na kon- cert, zauwaĝysz, ĝe kaĝdy posuwa siÚ nieznacznie do przodu co kilka mi- nut wraz z powolnym przesuwaniem siÚ kolejki. Jednak jeĂli stojÈca przed TobÈ osoba w pewnym momencie nie przesuwa siÚ do przodu wraz z po- zostaïymi, zaczynasz siÚ denerwowaÊ. Nawet jeĂli wiesz, ĝe ten ktoĂ stojÈcy przed TobÈ wykona ruch póěniej, aby dogoniÊ kolejkÚ, wciÈĝ odczuwasz 89 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW zdenerwowanie, widzÈc zwiÚkszajÈcÈ siÚ z przodu pustÈ przestrzeñ. Stanie w miejscu i brak postÚpu sÈ trudne do zniesienia. Chcesz dotrzymywaÊ kroku kolejce, aby mieÊ poczucie efektywnoĂci. Stopniowe przemieszczanie siÚ wraz z kolejkÈ nie doprowadza CiÚ szybciej do celu, ale sprawia, ĝe czujesz siÚ dobrze i chce Ci siÚ czekaÊ. To samo uczucie pojawia siÚ, kiedy w windzie wciskasz przycisk „zamkniÚcie drzwi”: mimo ĝe wykonywanie tej czynnoĂci moĝe byÊ tak naprawdÚ bezcelowe (wiele tego rodzaju przyci- sków nie dziaïa), czujesz zadowolenie z poczynionego postÚpu. PostÚp jest waĝnÈ czÚĂciÈ realizacji pomysïów. JeĂli masz raczej skïonnoĂÊ do tworzenia pomysïów, a nie podejmowania dziaïañ w zwiÈzku z istniejÈ- cymi juĝ pomysïami, poczucie tego, ĝe robisz postÚpy, moĝe pomóc Ci skupiÊ siÚ na realizacji pomysïów. CzyniÈc stopniowy postÚp, celebruj go i podkre- Ălaj. Otaczaj siÚ dowodami postÚpu. Wizualna organizacja i działalność promocyjna na rzecz samego siebie Nie jest tajemnicÈ, ĝe design jest istotnym elementem produktywnoĂci. Poma- ga zachowaÊ poczucie porzÈdku w kreatywnym chaosie. To cenne narzÚ- dzie zarzÈdzania naszym zakresem uwagi (i kontrolowania go). Design pomaga nam równieĝ promowaÊ dziaïania przed samym sobÈ. Pewnego chïodnego dnia w lutym 2009 r. odwiedziïem Johna MaedÚ, Ăwieĝo upieczonego dyrektora Rhode Island School of Design (RISD), aby dowiedzieÊ siÚ, w jaki sposób przywódca jednej z najlepszych amerykañ- skich szkóï projektowania organizuje swojÈ pracÚ. ZaprzysiÚĝony zaledwie kilka miesiÚcy wczeĂniej, we wrzeĂniu 2008 r., Maeda zaczÈï wzbudzaÊ sen- sacjÚ w akademickim Ăwiecie, zarówno ze wzglÚdu na swoje nietypowe wyksztaïcenie, jak i odwaĝne strategie zarzÈdzania. Na poczÈtek Maeda wprowadziï plan caïkowitej przejrzystoĂci ʊ bÚdzie- my mówili o tym w czÚĂci „Siïy spoïeczne” ʊ pomiÚdzy administracjÈ RISD a studentami. Administracja zaïoĝyïa kilka blogów, w tym our.risd.edu, forum dyskusyjne spoïecznoĂci RISD, na którym czÚsto swoje wpisy zamieszcza Ma- eda i na którym wypowiadaÊ siÚ moĝe kaĝdy pracownik szkoïy oraz student. NastÚpnie Maeda zapoczÈtkowaï stosowanie sieci cyfrowych biuletynów in- formacyjnych rozmieszczonych w najwaĝniejszych punktach kampusu RISD. Te piÚÊdziesiÚciodwucalowe ekrany LCD firmy Samsung prezentujÈ spoïecz- noĂci szkoïy informacje na temat wydarzeñ i dziaïalnoĂci artystycznej, a takĝe zdjÚcia i wiadomoĂci zamieszczane przez osoby z kampusu.  90 WYKONANIE Chciaïem spotkaÊ siÚ z MaedÈ nie tylko po to, aby poznaÊ jego wpïyw na RISD, ale równieĝ po to, aby przekonaÊ siÚ, jak jego nietypowe wyksztaïce- nie wpïynÚïo na zdolnoĂÊ do urzeczywistniania pomysïów. Maeda jest artystÈ cyfrowym, grafikiem, informatykiem oraz wykïadowcÈ, który ma tytuïy licen- cjata i magistra w dziedzinie informatyki i inĝynierii elektrycznej, tytuï doktora nauk o projektowaniu oraz dyplom MBA. Przed podjÚciem pracy w RISD przez dwanaĂcie lat wykïadaï medioznawstwo w Massachusetts Institute of Technology i peïniï funkcjÚ zastÚpcy dyrektora do spraw badañ w MIT Media Lab. Pod wieloma wzglÚdami Maeda uosabia poïÈczenie kreatywnego my- Ăliciela i przywódcy na miarÚ dwudziestego pierwszego wieku. Biuro Maedy w RISD jest mapÈ tego, co kryje siÚ w jego gïowie. ¥ciany sÈ peïne karteczek samoprzylepnych, szkiców, planów i programów niedaw- nych i zbliĝajÈcych siÚ wydarzeñ na uczelni. Pomieszczenie wyglÈda odmien- nie od gabinetów innych wïadz uczelni wyĝszych, Maeda przyznaje, ĝe to prawda. „Kiedy wchodzisz do mojego biura”, wyjaĂnia Maeda, „moĝesz doznaÊ szoku, ale taki jest wïaĂnie sposób mojego myĂlenia… Nie uwaĝam, ĝe to wïaĂciwy sposób ozdabiania gabinetu dyrektora, ale to nie sÈ dekoracje. To jakby wydobyte na zewnÈtrz myĂli… ChcÚ widzieÊ, co jest w mojej gïowie”. Maeda uwaĝa, ĝe aby naprawdÚ móc uporzÈdkowaÊ rzeczy w swoim ĝyciu, musi je wïaĂciwie zrozumieÊ. I aby wïaĂciwie coĂ zrozumieÊ ʊ cokolwiek ʊ czuje potrzebÚ patrzenia na to i pracy nad tym w wymiarze wizualnym. Jak juĝ zostaïo powiedziane, byïo jasne, ĝe zdaniem Maedy zdolnoĂÊ twórcy do bycia zorganizowanym nie jest czymĂ naturalnym. Zamiast tego trzeba jÈ aktywowaÊ, uĝywajÈc metod takich jak stymulacja wizualna oraz Ăciany zapeïnione myĂlami, planami oraz celami. Podczas naszej rozmowy Maeda zapisaï czÚĂÊ moich pytañ i uwag na maïych samoprzylepnych karteczkach, które starannie rozïoĝyï tuĝ przed sobÈ na stole. Nawet podczas naszej rozmowy Maeda wciÈĝ porzÈdkowaï swoje myĂli oraz uwagi, wykorzystujÈc wizualnÈ dokumentacjÚ samej rozmowy ʊ byï to proces, który odzwierciedlaï oparte na wizualnej organizacji podejĂcie do wszystkich projektów, z jakimi miaï do czynienia w ĝyciu. „Moĝesz uporzÈd- kowaÊ coĂ tylko wtedy, gdy wiesz, jak to coĂ funkcjonuje”, wyjaĂniï Maeda. Zespoïy pracujÈce w IDEO, legendarnej firmie konsultingowej zajmujÈ- cej siÚ projektowaniem produktu, o której wspomniano wczeĂniej, takĝe uczyniïy wizualnÈ organizacjÚ naczelnÈ zasadÈ swojego kreatywnego pro- cesu. Kiedy wchodzisz do jednego z budynków firmy IDEO, zaskakuje CiÚ widok bezïadnie rozïoĝonych biurek i komputerów ʊ osobistych stanowisk 91 REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW Gabinet Johna Maedy w Rhode Island School of Design, zdjęcie: Colin Williams  92 WYKONANIE pracy ʊ w Ărodku budynku. U krokwi pod sufitem wiszÈ rowery pracowników, a oszklone „pokoje projektowe” rozmieszczone sÈ w caïym budynku firmy wokóï okrÚgu. Kaĝdy pokój projektowy jest specjalnie wydzielonym miejscem pracy dla zespoïu projektantów, którzy zajmujÈ siÚ okreĂlonym projektem. Podczas gdy wiÚkszoĂÊ osób odwiedzajÈcych siedzibÚ firmy IDEO znaj- duje siÚ pod wraĝeniem kreatywnej natury tego miejsca, mnie zaintrygowaïa fizyczna dominacja opisu rzeczy, które trzeba zrobiÊ, i szkiców rozmiesz- czonych na Ăcianach kaĝdego pokoju projektowego. Jedna z osób pracujÈ- cych w zespole, Jocelyn Wyatt, dostrzegïa mojÈ ciekawoĂÊ i wyjaĂniïa: „Rozwijamy siÚ dziÚki temu, ĝe otaczamy siÚ rzeczami, które trzeba zrobiÊ”. Wyatt dostarczyïa dalszych informacji na temat natury pokojów projekto- wych. Na poczÈtku pracownicy zapisujÈ na karteczkach samoprzylepnych rze- czy, które muszÈ wykonaÊ pewne osoby. Pola obserwacji i niuanse, o których trzeba pamiÚtaÊ podczas opracowy
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Realizacja genialnych pomysłów. Jak sprawić, by nie skończyło się na gadaniu
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: