Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00467 012938 17308244 na godz. na dobę w sumie
Rekrutacja pracowników - ebook/pdf
Rekrutacja pracowników - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 197
Wydawca: C. H. Beck Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-255-4514-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> poradniki
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Sukces każdego przedsiębiorstwa, zarówno małej firmy jak i koncernu, zależy w dużym stopniu od jego pracowników. W jaki sposób znaleźć dobrych kandydatów i uniknąć błędnych decyzji personalnych?

Książka opisuje proces rekrutacji, począwszy od formułowania ogłoszeń i kompetentnej oceny dokumentacji aplikacyjnej, aż po podjęcie trafnej decyzji. Przedstawione tu techniki pytań, stosowane w rozmowie kwalifikacyjnej pozwalają odpowiednio ocenić kandydata.

W publikacji:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Rekrutacja pracowników Jak znaleźć idealnego kandydata? Boris von der Linde, Sonja Schustereit Wydanie 1. Książka wydana na licencji wydawnictwa Rudolf Haufe Verlag Tytuł oryginału „Personalauswahl. Schnell und sicher Top-Mitarbeiter (cid:26)nden“ ISBN e-book 978-83-255-4514-7 Redakcja: Sylwia Dmoch, Joanna Tyszkiewicz Tłumaczenie: Urszula Goebel Koordynacja tłumaczenia: Beata Moryl Korekta: Bożena Hałuszczyńska Projekt gra(cid:26)czny okładki: Katarzyna Juras Skład i łamanie: GB Studio Druk: ELPIL, Siedlce © Wydawnictwo C. H. Beck 2009 ul. Bonifraterska 17, 00-203 Warszawa tel. (22) 33-77-600 faks (22) 33-77-602 www.beckinfobiznes.pl Wszelkie prawa zastrzeżone. Opinie zawarte w niniejszej publikacji stanowią osobisty punkt widzenia Autora. Spis treści Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? ....................................................................... Właściwe kompetencje warunkiem profesjonalnego zarządzania kadrami ................ 1. Jak pozyskać właściwych kandydatów? .................................................................... 1.1. Jakie są obowiązki potencjalnego pracownika? ................................................................ 1.2. Przykłady sformułowań dla profi lu wymagań stanowiska ................................................ 1.3. Jak powinno wyglądać ogłoszenie o pracę? ...................................................................... 2. Wstępna selekcja kandydatów na podstawie dokumentów aplikacyjnych ............. 2.1. Jak kompetentnie ocenić dokumenty aplikacyjne kandydatów? ....................................... 2.2. Zdjęcie, list motywacyjny, świadectwo pracy – jak czytać dokumentację aplikacyjną? ...... 2.3. Wstępna rozmowa telefoniczna ....................................................................................... 3. Właściwa ocena kandydata ...................................................................................... 3.1. Wiedza o innych – jak ją interpretować? .......................................................................... 3.2. Prognozowanie zachowania kandydata ............................................................................ 3.3. Tendencje obserwacji ....................................................................................................... 4. Prowadzenie rozmów kwalifi kacyjnych ................................................................... 4.1. Jak przygotować się do rozmowy kwalifi kacyjnej? ............................................................ 4.2. Jak zadawać właściwe pytania? .......................................................................................... 4.3. Pytania dotyczące obszarów kompetencji ........................................................................ 4.4. Pytania do autorefl eksji służące pogłębieniu odpowiedzi ................................................. 4.5. Pytania, których nie należy zadawać ................................................................................ 4.6. Przebieg i ocena rozmowy kwalifi kacyjnej ....................................................................... 5. Kształtowanie sesji assessment centre ....................................................................... 5.1. Co to jest assessment centre? .............................................................................................. 5.2. Jak przygotować symulacje ról, dyskusje grupowe i ćwiczenia dotyczące prezentacji? ...... 5.3. Co należy uwzględnić w koszykach zadań i studiach przypadku? .................................... 5.4. Zastosowanie i przygotowanie metody assessment centre .................................................. 5.5. Przebieg sesji assessment centre .......................................................................................... 6. Znaczenie testów rekrutacyjnych ............................................................................ 6.1. Stosowanie testów rekrutacyjnych .................................................................................... 6.2. Testy w kontekście biznesu .............................................................................................. VII 1 8 8 20 24 32 33 35 42 46 46 48 52 59 59 62 72 74 76 77 89 89 94 106 109 121 131 131 133 VI Spis treści 7. Wdrażanie i integrowanie pracowników ................................................................. 7.1. Faza wdrażania ................................................................................................................ 7.2. Tworzenie zobowiązań .................................................................................................... Formularze i materiał pomocniczy ............................................................................... Indeks rzeczowy ............................................................................................................. 145 145 152 155 185 Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? Dobór właściwej kadry to podstawa sukcesu rynkowego fi rmy. Same wi- zje kierujących przedsiębiorstwem, nawet te najbardziej obiecujące, bez wsparcia i zaangażowania odpowiedniej grupy osób skazane są wcześniej czy później na fi asko. Publikacja ta podpowiada, jak jakich narzędzi użyć w celu sprawdzenia kompetencji i motywacji kandydatów i spośród wielu z nich wybrać tego właściwego. Właściwe kompetencje warunkiem profesjonalnego zarządzania kadrami Zadaniem pracowników działu kadr jest wyselekcjonowanie spośród wielu kandydatów do pracy osób, które najlepiej będą nadawały się na dane sta- nowisko. W tym rozdziale wyjaśniono, co oznacza pojęcie inteligencja spo- łeczna i czym różni się ona od kompetencji społecznych, przedstawiono inne umiejętności osobiste (tzn. soft skills), takie jak zdolność do empatii, umiejęt- ność komunikacji, siłę perswazji, umiejętność negocjacji, analizy, nawiązywa- nia kontaktów, zdolność do autorefl eksji i gotowość do zmian. Wymienione aspekty są niezwykle ważne w doborze kadr, o czym będzie można się prze- konać w dalszej części książki. 1. Jak pozyskać odpowiednich kandydatów? Pierwszym krokiem w procesie doboru odpowiedniej kadry jest zadanie sobie pytania, kogo właściwie szukamy. Odpowiedź pomoże wybrać wła- ściwego kandydata na oferowane stanowisko. Pierwszy rozdział opisuje etapy tworzenia profi lu wymagań stanowiska, wyjaśnia, jaką rolę odgrywają sytuacje krytyczne i dlaczego należy oddzielnie analizować cele stanowiska, główne obowiązki zatrudnionego i jego postępowanie. Czytelnik dowie się też, jak oceniać różne aspekty kompetencji na podstawie konkretnych przykładów zachowań oraz w jaki sposób postępować z przygotowanymi wcześniej profi lami wymagań stanowiska. Będzie mógł sam przygotować taki profi l na podstawie zawartych w tym rozdziale licznych wzorców sfor- mułowań odnoszących się do konkretnych kwalifi kacji. VIII Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? Druga część rozdziału opisuje, jak przygotować ogłoszenie, aby dotrzeć nie tyle do licznej, ile do właściwej grupy interesantów. Spośród wielu zapre- zentowanych tu przykładów można wybrać te, które najbardziej odpowia- dają profi lowi fi rmy i stanowiska, którego rekrutacja będzie dotyczyła. 2. Wstępna selekcja kandydatów na podstawie dokumentów aplikacyjnych Na podstawie dokumentacji, która napłynęła do fi rmy, rekruter będzie mu- siał podjąć pierwsze decyzje: zaprosić kandydata na rozmowę kwalifi kacyj- ną czy też wysłać mu odpowiedź odmowną. Rozdział ten pokazuje, w jaki sposób spomiędzy osób zainteresowanych ofertą zatrudnienia wybrać te, które mają szansę przejść do następnego etapu. Podpowiada także, jakie kryteria należy wziąć pod uwagę przy przeglądaniu dokumentów aplika- cyjnych, czego nie powinno zabraknąć w dokumentacji i jak należy inter- pretować poszczególne jej części. Warto na przykład analizować CV, wy- korzystując listę kontrolną, wynotować te punkty, do których będzie można nawiązać podczas rozmowy kwalifi kacyjnej. Rozdział drugi pokazuje, w jaki sposób dotrzeć do informacji na temat apliku- jącego, oraz opisuje koncepcję wstępnej rozmowy telefonicznej z kandydatem. 3. Właściwa ocena kandydata W kolejnych etapach rekrutacji – na przykład rozmowie kwalifi kacyjnej i sesji assessment centre – bardzo ważna jest właściwa ocena kandydatów i interpreta- cja ich zachowania. Na podstawie oceny ustalane są prognozy przyszłych za- chowań potencjalnych zatrudnionych. W rozdziale trzecim wyjaśniono, jaka jest różnica między tak zwaną ogólną wiedzą na temat ludzkich zachowań, reakcji a profesjonalną oceną zachowań odbywającą się w ramach procesu re- krutacji. Wyjaśniono także, jak przewidzieć przyszłe zachowanie kandydata i jak wyjaśnić pewne jego reakcje. Rozdział ten opisuje najczęściej popełniane w ocenie innych błędy, błędy atrybucji oraz tendencje towarzyszące obserwa- cji. Czytelnik dowie się, jak uchronić się przed błędną oceną. 4. Prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych Rozmowa kwalifi kacyjna zajmuje centralne miejsce w procesie rekrutacji. Trudno sobie bowiem wyobrazić sytuację, w której kandydat na wysokie stano- Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? IX wisko zatrudniany jest bez uprzedniego spotkania o tym charakterze. Czwarty rozdział wyjaśnia, jak przygotować rozmowę pod kątem organizacyjnym oraz jakich informacji dostarczyć kandydatowi, aby przygotował się do spotkania. Najważniejsze przy przeprowadzaniu rozmowy kwalifi kacyjnej jest meryto- ryczne podejście. Zamieszony w tym rozdziale profi l pokazuje, jakich infor- macji będziemy od kandydata w czasie rozmowy wymagali. Zaprezentowane zostaną ponadto różne techniki pytań, za pomocą których będzie można wy- egzekwować od kandydatów potrzebne informacje. Warto też sporządzić te- matyczną listę pytań, których należy w czasie rozmowy unikać. Lista ta bę- dzie też bardzo pomocna w prowadzeniu kolejnej rozmowy kwalifi kacyjnej. Niniejszy rozdział przedstawia ponadto fazy rozmowy kwalifi kacyjnej, pre- zentuje przykłady typowych dla tych faz pytań. Celem spotkania jest uzy- skanie jak najcenniejszych informacji na temat kandydata, które będą pod- stawą do dokonania właściwej oceny rozmowy. Czytelnik dowie się też, jak na podstawie zaobserwowanych w trakcie rozmowy zachowań kandyda- ta oceniać poszczególne aspekty jego kwalifi kacji i określać profi le mające istotne znaczenie w dalszym procesie decyzyjnym. 5. Kształtowanie sesji assessment centre Podczas gdy osoba prowadząca rozmowę kwalifi kacyjną może oprzeć swo- je wnioski jedynie na podstawie wypowiadanych przez kandydata słów, metoda assessment centre pozwala dokładniej przyjrzeć się rekrutowa- nemu w określonych sytuacjach. Rozdział piąty pokazuje, jakich korzyści dostarcza wszystkim uczestnikom metoda assessment centre, z jakich ele- mentów się składa i czego można się dzięki poszczególnym jej elementom dowiedzieć. W sesji ośrodka oceny wykorzystywane są różnego rodzaju ćwiczenia: role symulacyjne, dyskusje grupowe, prezentacje na forum gru- py. Liczne zaprezentowane tu przykłady pokazują, jak instruować uczest- ników sesji oceny zintegrowanej oraz na co należy zwracać uwagę, stosując w jej trakcie koszyki zadań i studia przypadku. Rozdział ten poinstruuje: jak przygotować sesję assessment centre i jakie za- dania przygotować do rozwiązania dla kandydatów. Dodatkowo Czytel- nik dowie się, w jaki sposób przeszkolić asesora do pełnienia określonych X Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? funkcji. Sesja assessment centre powinna być zorganizowana tak, by uniknąć luk czasowych i umożliwić kandydatom optymalne przygotowanie się do poszczególnych zadań. Najważniejsze jest więc, by jak najkorzystniej przy- gotować badanie tą metodą. Metoda assessment centre polega na obserwacji kandydatów w trakcie roz- wiązywania zadań i na ich ocenie. Na podstawie kilku przykładów za- demonstrowane zostanie Czytelnikowi, w jaki sposób na podstawie ob- serwacji podejmowane są odpowiednie decyzje i jak uczestnikom sesji przekazywane są informacje zwrotne. Oprócz tego przytoczone tu zostaną argumenty za stosowaniem metody assessment centre i przeciwko niej. 6. Znaczenie testów rekrutacyjnych Testy – testy osobowości, inteligencji, kompetencji itd. – to narzędzia dia- gnostyczne, do których różnie podchodzi się w różnych krajach. Korzysta- nie z testów ma sens wtedy, gdy będzie można łatwo zbadać dzięki niemu kryterium określone w drodze analizy wymogów. W rozdziale tym przed- stawione zostaną rodzaje testów oraz podpowiedzi, jak odróżnić testy po- ważne od pseudotestów – psychozabaw. 7. Wdrażanie i integrowanie pracowników Ostatnim etapem procesu rekrutacji jest faza wdrażania nowych pracow- ników do fi rmy. Nie wystarczy bowiem znaleźć odpowiedniego na dane stanowisko kandydata. Jeśli nie zapewni mu się na wstępie odpowiednich warunków pracy, nie pomoże zaadaptować, to niewykluczone, że sam zre- zygnuje i odejdzie. Podstawą udanego startu pracownika w nowej organi- zacji jest odpowiedni plan wdrożenia. Rozdział ten pokazuje, jak taki plan powinien wyglądać. Ponadto zawiera listy kontrolne ułatwiające organiza- cję pracy. Wdrażanie pracowników może się odbywać w różny sposób, na przykład poprzez zlecanie im drobnych zadań lub wyznaczanie tak zwa- nych opiekunów, osób odpowiedzialnych za adaptację nowych pracowni- ków w fazie początkowej. Rozdział ten przedstawia, jak taki opiekun powi- nien postępować oraz w jaki sposób ustalać cele, aby wpływały optymalnie na proces adaptacji nowych pracowników. Właściwe kompetencje warunkiem profesjonalnego zarządzania kadrami Rekrutacja personelu to również marketing personalny Osoby odpowiedzialne za dobór personelu powinny dysponować określo- nymi kompetencjami. Najważniejszą z nich jest umiejętność trafnej oceny innych. Gdy weźmiemy pod uwagę poszczególne elementy procesu rekru- tacji, okaże się, że pracownik zajmujący się rekrutacją powinien wykazać się też innymi umiejętnościami – musi umieć komunikować się z kandydatami, godnie prezentować przedsiębiorstwo pod kątem marketingu personalne- go. Poza tym rekruter pełni funkcję obserwatora w trakcie wewnętrznego assessment centre, uczestniczy w symulacjach ról. Z rozdziału tego można się dowiedzieć: ƒ co kryje się pod pojęciem społecznej inteligencji, ƒ jakie umiejętności powinien posiadać rekruter, by mógł wybrać najlep- szego kandydata, ƒ dlaczego tak ważne są kompetencje i ƒ jak rozpoznać, czy dane osoby je posiadają? Co oznacza pojęcie inteligencja społeczna? Inteligencji społecznej nie należy kojarzyć z pojęciem kompetencji społecznych. Nie tylko ze względu na to, że pojęcie to ma zbyt szeroki zasięg znaczeniowy i jest zbyt ogólnikowe, ale też dlatego że istota inteligencji społecznej jest zupełnie inna. Inteligencji społecznej nie powinno się też mylić z popularnym pojęciem inteligencji emocjonalnej. Stosunkowo nowa koncepcja inteligencji społecznej opisuje, na podstawie popularnej definicji inteligencji akademickiej, zdolność człowieka do postrzegania, rozumienia i przywoływania w pamięci m.in. różnych sytuacji społecznych. Koncepcja ta dotyczy więc przede wszystkim poznawania (ma więc kognitywny charakter), a nie czucia w sensie empatii. Postrzeganie, rozumienie i przywoływanie różnych sytuacji społecznych 2 Właściwe kompetencje warunkiem profesjonalnego zarządzania kadrami Umiejętności potrzebne w diagnostyce personalnej Kompetencje rekrutera Cechy inteligencji społecznej Osoby zajmujące się diagnostyką personalną powinny: ƒ posiadać umiejętności całościowego postrzegania sytuacji społecznych, ƒ potrafić te sytuacje werbalnie opisać, ƒ adekwatnie je zinterpretować, ƒ umieć zaproponować ewentualne działania lub rozwiązania w odniesie- niu do zaistniałych problemów. Nie chodzi zatem o czystą empatię, ale o umiejętności odnoszące się do wymienionych aspektów. Inteligencja społeczna widoczna jest w różnym sposobie opisu jednej i tej samej sceny przez różnych obserwatorów. W tym przypadku różnice dotyczyć będą złożoności opisu sceny, doboru słów, in- terpretacji sceny i propozycji rozwiązań. Wymienione aspekty są podstawą trafnej diagnostyki w kontekście zawodowym. Podobnie jak w przypadku inteligencji akademickiej, inteligencja społeczna jest częściowo wrodzona. Mimo to pewnych umiejętności można się nauczyć. Kompetencje wymagane przy rekrutacji personelu Choć idea inteligencji społecznej wydaje się ciekawa i przekonująca, nie ma jednak takiego narzędzia, które pozwoliłoby ją zmierzyć. Dopiero powstają testy pozwalające na jej zbadanie. Niemniej ważne jest, aby wiedzieć, jakie umiejętności osoby odpowiedzialne za rekrutację posiadają i gdzie są defi- cyty, które należy w ramach szkoleń uzupełnić. Kompetencje te obejmują: ƒ zdolność do empatii, ƒ umiejętność komunikacji i siłę perswazji, ƒ łatwość zawierania kontaktów, ƒ umiejętność negocjacji, ƒ umiejętność analizy, ƒ autorefleksję i gotowość do zmian. Umiejętność komunikacji i siła perswazji 3 Zdolność do empatii Zdolność do empatii to rozumienie sposobu myślenia, odczuwania i moty- wacji innych. Empatia w szerszej definicji oznacza okazanie zainteresowania drugą osobą. Ten, kto nie jest zainteresowany kontaktami z innymi, nie potra- fi słuchać, nie docieka, ma małe szanse na to, by dowiedzieć się, jak naprawdę czuje się drugi człowiek i co tak naprawdę myśli. Typowe dla osób o niskiej empatii są albo skłonność do niekończących się monologów, albo zupełny brak gotowości do dialogu. Empatii towarzyszy umiejętność rozpoznawania i wyczucia nastrojów drugiej osoby, jej nastawienia, innymi słowy – umiejęt- ność obserwacji zmienności nastrojów, mimiki i mowy ciała rozmówcy. Charakterystyka osób o dużej empatii Osoby charakteryzujące się w życiu zawodowym dużym poziomem empa- tii są uważnymi słuchaczami, potrafią obserwować i wyciągać odpowiednie wnioski. Są nastawione na rozmówcę, co przejawia się w sposobie ich za- chowania się, mówienia, dobierania słów, uwzględniają stanowisko partnera rozmowy, odbierają nawet najmniejsze sygnały z jego strony. Ludzie tacy są świadomi swojego oddziaływania na rozmówcę, a wpływ ten potrafią oce- nić na podstawie widocznych i niewerbalnych sygnałów ze strony partnera. Ogólnie można powiedzieć, że interesują ich inni ludzie, ich sposób myśle- nia i formy argumentacji. Umiejętność komunikacji i siła perswazji Osoby posiadające umiejętność komunikowania się i siłę perswazji potra- fią dobrze się wysławiać i dzięki swojej argumentacji i sposobowi prezen- towania się są w stanie przekonać innych do swoich racji. Siła perswazji jest ważna w wielu sytuacjach, również przy doborze personelu. Rozmo- wa rekrutacyjna jest przecież formą komunikacji. Rekruter nie musi być wspaniałym krasomówcą, powinien jednak umieć wybierać styl wypowie- dzi i właściwie dobierać słownictwo. Rozmowa z kandydatem wymaga bo- wiem stawiania trafnych pytań. Okazywanie zainteresowania drugą osobą 4 Właściwe kompetencje warunkiem profesjonalnego zarządzania kadrami Przekonywanie innych Jak rozpoznać, czy dana osoba potrafi się komunikować i ma dużą siłę perswazji? To, na ile ktoś potrafi się komunikować i czy ma dużą siłę perswazji, można rozpoznać na kilka sposobów. Osoby obdarzone tymi umiejętnościami: ƒ wysławiają się jasno i wyraźnie, używają zrozumiałych sformułowań, sto- sują dodatkowo żywą mimikę i gestykulację, ƒ w rozmowie konsekwentnie trzymają się tematu, nie pozwalają się od niego odwieść, są aktywne, swoją otwartą postawą zachęcają innych do udziału w rozmowie, ƒ znają różne sposoby formułowania pytań, potrafią dzięki trafnym pyta- niom sprowadzić rozmowę na pożądany temat, ƒ umożliwiają rozmówcom dłuższe wypowiadanie się, ƒ używają zrozumiałych i przekonujących argumentów, ƒ dysponują spektrum argumentów do odparcia zarzutów. Łatwość nawiązywania kontaktów Umiejętność nawiązywania kontaktów jest bardzo przydatna i pożądana, zwłaszcza u osób zajmujących się sprzedażą. Rekrutację też można potrak- tować jako rodzaj sprzedaży. Z jednej strony chodzi w niej o znalezienie odpowiedniego pracownika, z drugiej o odpowiednie zareklamowanie fir- my – nie zawsze łatwo to pogodzić. Luźna rozmowa kwalifikacyjna, prze- prowadzona w miłej atmosferze może nie pozwolić na sprawdzenie zawo- dowych kompetencji i predyspozycji kandydata. Marketing personalny zyskuje na znaczeniu, dlatego wymagania w sto- sunku do rekruterów dotyczące ich umiejętności nawiązywania kontaktów będą rosły, ponieważ są oni odpowiedzialni za pierwszy kontakt kandydata z firmą. Umiejętność negocjacji Charakterystyka osób kontaktowych W środowisku zawodowym osoba uchodząca za kontaktową: ƒ bardzo poważnie traktuje kontakty zawodowe, ƒ ma sympatyczne usposobienie, szybko zjednuje sobie ludzi, ƒ potrafi szybko i bezpośrednio nawiązywać kontakty, ƒ jest otwarta także w stosunku do tych osób, które generalnie postrzegane są jako trudne w nawiązywaniu i utrzymaniu kontaktów, ƒ potrafi w różnych sytuacjach odpowiednio reagować i komunikować się. Bez większego trudu wchodzi w relacje również z osobami pochodzący- mi z odmiennego społecznie i zawodowo środowiska. Umiejętność negocjacji Umiejętność negocjacji to w przypadku pracownika działu rekrutacji bar- dzo ważna cecha, przydatna nie tylko w kontaktach z kandydatami, ale też w rozmowach z pracownikami firmy, z kadrą kierowniczą. Pomaga w ne- gocjacjach płacowych z kandydatem, jak również w komunikacji z innymi działami firmy. Często ma też znaczenie w rozmowach rekrutera z radą pracowniczą, gdy na przykład w wyniku restrukturyzacji firmy planowane są zmiany w zarządzaniu kadrami. Na czym polega umiejętność negocjacji? Osoba, która umie negocjować: ƒ z powodzeniem stosuje różne strategie, potrafi też rozpoznać strategie strony przeciwnej, ƒ nie obstaje przy swoim stanowisku, lecz akceptuje takie rozwiązanie, które jest korzystne dla wszystkich stron, ƒ ma zdolności retoryczne i łatwo się komunikuje, ƒ potrafi dobrze ocenić innych, wczuć się w sytuację partnera, trafnie osza- cować, jakie są jego oczekiwania, zainteresowania, motywy działania, ƒ nie działa pod wpływem emocji, dobrze radzi sobie w sytuacjach napię- cia, nie idzie na zbyt szybką ugodę, 5 Otwarcie się na innych Zdolność przystosowania się, elastyczność 6 Właściwe kompetencje warunkiem profesjonalnego zarządzania kadrami ƒ jest w stanie rozpoznać przebiegłe strategie i próby manipulacji, stosow- nie do sytuacji zareagować, nie demaskując zamiarów partnera. Umiejętność analizy Umiejętność analizy to zdolność do wnikania w problemy, poznawania ich szczegółów oraz wszelkich odnoszących się do nich związków przyczyno- wych, a także konstruktywna interpretacja tych związków. Analitycy i osoby odpowiedzialne za rekrutację powinni dysponować umiejętnością analizy, gdyż – zgodnie z definicją inteligencji społecznej (zob. str. 2) – w zawodzie rekrutera chodzi nie tyle o umiejętność wyczucia, ile o racjonalne poznanie i interpretację. Rozmowa kwalifikacyjna jest idealnym materiałem do analizy. Zadaniem prowadzącego rozmowę jest zebranie i przeanalizowanie informacji na te- mat kandydata, tak by na tej podstawie zbudować o nim opinię. Ten, kto oprócz tak zwanych soft skills, czyli umiejętności osobistych, nie ma cech analityka, tego prawdopodobnie taka sytuacja przerośnie. Osoby obdarzone zdolnością analitycznego myślenia Istnieje pięć czynników, które pozwalają rozpoznać, czy ktoś jest obdarzony zdolnościami analitycznymi: ƒ zgłębianie tematu – osoby takie gruntownie studiują problem, ƒ szerszy wgląd w temat – docierają nie tylko do szczegółowych informa- cji na temat problemu, ale też powiązanych z nim dziedzin i związków przyczynowych, ƒ hierarchizacja informacji – umieją wybrać z zalewu informacji te najbar- dziej istotne, a pomijać mniej ważne, ƒ zorientowanie na rozwiązanie – analiza problemu dostarcza im moty- wów do działania, do szukania rozwiązań. ƒ szybkość wglądu – potrafią szybko przyjrzeć się również bardziej kom- pleksowym problemom, Pięć czynników wskazujących na zdolności analityczne Autorefleksja i gotowość do zmian 7 Autorefleksja i gotowość do zmian Praca rekrutera wymaga niejednokrotnie rewizji i weryfikacji własnych hipotez lub założeń. Niezwykle ważne jest, aby uwolnić się od pewnych stereotypów i zachować obiektywny wgląd w sytuację, czyli być zdolnym do autorefleksji. Osoby obdarzone tą zdolnością są zazwyczaj otwarte na innych, bardziej obiektywne w ocenie społecznych zależności, na przy- kład konfliktów, mniej skłonne do szufladkowania innych, zamykania ich w pewnych kategoriach. Z opisywaną cechą bardzo silnie powiązana jest gotowość do zmian, jeśli na przykład zachodzi potrzeba rozwoju. Wskazówka Ćwiczenie autorefleksji Weryfikujmy swoje opinie. Ten, dla którego istnieje tylko białe i czarne, kto odbiera świat w ka- tegoriach dobra i zła i wierzy, że istnieje prawda absolutna, a jej posiadaczem jest najczęściej on sam, kto traktuje siebie jako wzór, nigdy nie będzie dobrym diagnostykiem. Charakterystyka osób odznaczających się zdolnością do autorefleksji i gotowością do zmian Osoby odznaczające się zdolnością do autorefleksji i gotowością do zmian: ƒ potrafią realnie ocenić siebie, swoje słabe i mocne strony, podchodzą do Otwartość na zmiany nich konstruktywnie, ƒ są ciekawe opinii innych na temat własnej osoby, ƒ analizują własne sukcesy i porażki pod kątem możliwości zmiany na lep- sze, ƒ są otwarte na krytykę i propozycje innych, ƒ nie żałują czasu na poszerzanie swojej wiedzy i rozwoju umiejętności, ƒ potrafią realnie ocenić własną potrzebę rozwoju, mają wytyczony cel i obraną strategię jego realizacji. 1. Jak pozyskać właściwych kandydatów? Na początku procesu rekrutacji należy zadać sobie jedno z pytań: Kogo szu- kamy? Jakie kompetencje powinien posiadać kandydat na dane stanowisko? Aby na nie odpowiedzieć, należy sporządzić profil wymagań stanowiska. Na jego podstawie będzie można sformułować ogłoszenie i przygotować metody wstępnej selekcji. Profil wymagań stanowiska stanowi podstawę przeprowadzania rozmowy kwalifikacyjnej, sesji assessment centre, wybiera- nia odpowiednich testów psychologicznych. Z tego rozdziału można się dowiedzieć: ƒ w jaki sposób sporządzić profil wymagań stanowiska, ƒ dlaczego należy uwzględnić różnicę pomiędzy celami stanowiska a głów- nymi zadaniami, ƒ w jaki sposób zdefiniować wzory zachowań, ƒ za pomocą jakich sformułowań przedstawiać aspekty kompetencji i od- powiadające im wzory zachowań, ƒ w jaki sposób formułować ogłoszenia, aby móc zainteresować firmą, od- powiednio zaprezentować oferowane stanowisko i związane z nim obo- wiązki. Informacje potrzebne do stworzenia profilu 1.1. Jakie są obowiązki potencjalnego pracownika? Istotną częścią profilu wymagań stanowiska pracy jest wybór najważniej- szych kompetencji, które powinien posiadać kandydat na dane stanowi- sko. Dlatego ważne jest, aby do stworzenia takiego profilu zebrać wszystkie zgromadzone wcześniej informacje. Opis zadań i funkcji Aby możliwe było stworzeni odpowiedniego profilu wymagań stanowiska pracy, należy najpierw dokładnie zapoznać się ze stanowiskiem, na które będziemy rekrutować. 1.1. Jakie są obowiązki potencjalnego pracownika? 9 Jakie są obowiązki pracownika na danym stanowisku? W tym celu trzeba zebrać następujące informacje: ƒ Jaki jest zakres uprawnień osoby zajmującej dane stanowisko? ƒ Jakie są warunki ramowe? ƒ Co należy do zadań i obowiązków osoby na tym stanowisku? Powyższe informacje często można znaleźć w opisach zadań i funkcji. Bywa, że są one dostępne jeszcze przed sporządzeniem profilu wymagań stanowiska. Jeśli jednak nie ma takiego opisu, należy go wykonać w trakcie obsadzania stanowiska. Opis zadań i funkcji zawiera, oprócz formalnych aspektów, informacje na temat kwalifikacji kandydata, stawianych mu wy- magań, jak również określa cele stanowiska. Przykład Opis zadań i funkcji Aspekty formalne • Określenie stanowiska • Nadrzędne stanowisko • Pozycja w przedsiębiorstwie • Obszar kompetencji • Czas pracy • Stanowiska podległe, przez kogo pracownik jest zastępowany Kwalifikacja/wymogi • Zgodnie z wykształceniem…, dyplom xy • Umiejętność prowadzenia prezentacji i moderowania • Znajomość obsługi komputera • itd. Określenie celów stanowiska • Cel stanowiska to planowanie, organizowanie, realizacja i dalszy rozwój zarządzania szko- leniami… Obowiązki zajmującego stanowisko • Współuczestniczenie w… • Koordynacja… • Realizacja… 10 W procesie rekrutacji istotne są dokładne dane Cel: stworzenie listy kompetencji 1. Jak pozyskać właściwych kandydatów? Opis zadań i funkcji jest wprawdzie zrozumiałym zarysem stanowiska, od- nosi się jednak przede wszystkim do warunków ramowych i otoczenia da- nego stanowiska. Brakuje w nim dokładniejszego odniesienia do zachowa- nia kandydata i szczegółowych danych, tak istotnych szczególnie w prze- prowadzaniu rozmowy kwalifikacyjnej i sesji assessment centre. Tworzenie profilu wymagań stanowiska Profil wymagań stanowiska powinien zawierać listę kompetencji i odpo- wiadających im opisów zachowań. Poniżej znajduje się przykład opisu za- chowań, jakie mogłyby być wyszczególnione w profilu odnoszącym się do aspektu umiejętność rozwiązywania konfliktów. Przykład Kompetencja – umiejętność rozwiązywania konfliktów Pracownik: • Prezentuje własne poglądy w sposób klarowny i zdecydowany, także wbrew odmiennym poglądom konkurentów. • Nie sprawia wrażenia agresywnego, nie upiera się zbytnio przy swoich racjach. • Jest z zasady zorientowany na rozwiązywanie konfliktów. • W sytuacjach konfliktów nie daje się wytrącić z równowagi, nawet wtedy gdy konflikt osobi- ście go dotyczy. • Jest świadomy złożoności konfliktów, potrafi odróżnić prawdziwą i mniej znaczącą przyczynę konfliktu. • Dzięki znajomości odpowiednich strategii jest w stanie dotrzeć w czasie rozmowy do źródeł konfliktów i określić stanowisko strony przeciwnej. Powyższy opis jest ostatecznie zarysem profilu wymagań stanowiska. W ra- zie potrzeby zarys ten może być jeszcze bardziej rozbudowany, uzupełniony o dalsze przykłady zachowań w przypadku, gdyby na przykład miał stano- wić podstawę kwestionariusza obserwacji w jednym z zadań sesji assessment centre.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Rekrutacja pracowników
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: