Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00041 008872 11221858 na godz. na dobę w sumie
Rewolucyjne pomysły. Zasady marketingu nowych produktów i usług - książka
Rewolucyjne pomysły. Zasady marketingu nowych produktów i usług - książka
Autor: Liczba stron: 256
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0341-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Ta książka to wyprawa po złote runo. Porzuć utarte ścieżki
i zapuść się głęboko w las, gdzie nikt jeszcze nie dotarł

Jeśli czegoś nie da się zrobić, niech zajmie się tym ktoś, kto o tym nie wie -- przyjdzie i to zrobi. Tobie też by się to udało, gdybyś zdołał oczyścić umysł ze stereotypowych przekonań i zaczął myśleć 'od nowa'. Rewolucyjne pomysły rzadko przychodzą do głowy ot, tak sobie. Jeśli chcesz stworzyć wspaniałą wizję i ją urzeczywistnić, naucz się myśleć nieszablonowo. Dowiedz się, jak powstawały najbardziej zachwycające produkty ostatnich lat. Opanuj metody twórczego myślenia. I znajdź w otoczeniu mnóstwo nowych problemów, które potem przekształcisz w rozwiązania. Czyli krótko mówiąc: przeczytaj tę książkę.

Przełomowe produkty powstają na wiele sposobów. Możesz obserwować konkurencję i wprowadzić produkt łączący mocne strony wszystkich marek, które pojawiły się wcześniej. Możesz wypuścić na rynek chłam i błyskawicznie go ulepszać w miarę poznawania potrzeb klientów. Możesz stworzyć produkt tak prosty, że ludzie uznają go za przejaw geniuszu. Bez względu na drogę, jaką obierzesz, jedno jest pewne: będziesz musiał stwarzać jak Bóg i harować jak wół.

Guy Kawasaki, współtwórca sukcesu Apple Computer Inc. i dyrektor generalny garage.com, podpowie Ci, jak stać się wizjonerem i zamienić ideę w produkt, który jest:


'Gdyby ta książka wpadła mi w ręce na początku kariery, dotarłbym o wiele dalej.'
Benjamin M. Rosen, prezes firmy Compaq
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Rewolucyjne pomys³y. Zasady marketingu nowych produktów i us³ug Autor: Guy Kawasaki T³umaczenie: Katarzyna Marcinkowska ISBN: 83-246-0341-7 Tytu³ orygina³u: Rules For Revolutionaries: The Capitalist Manifesto for Creating and Marketing New Products and Services Format: A5, stron: 240 Ta ksi¹¿ka to wyprawa po z³ote runo. Porzuæ utarte œcie¿ki i zapuœæ siê g³êboko w las, gdzie nikt jeszcze nie dotar³ (cid:129) Kiedy mo¿na wykrzykn¹æ „Eureka!”? (cid:129) Jak stwarzaæ bodŸce, które pomog¹ ludziom zaakceptowaæ nowe rozwi¹zania? (cid:129) Wizje, które zmieni³y rzeczywistoœæ: Amazon.com, Dell, Hallmark, Gillette? Jeœli czegoœ nie da siê zrobiæ, niech zajmie siê tym ktoœ, kto o tym nie wie — przyjdzie i to zrobi. Tobie te¿ by siê to uda³o, gdybyœ zdo³a³ oczyœciæ umys³ ze stereotypowych przekonañ i zacz¹³ myœleæ „od nowa”. Rewolucyjne pomys³y rzadko przychodz¹ do g³owy ot, tak sobie. Jeœli chcesz stworzyæ wspania³¹ wizjê i j¹ urzeczywistniæ, naucz siê myœleæ nieszablonowo. Dowiedz siê, jak powstawa³y najbardziej zachwycaj¹ce produkty ostatnich lat. Opanuj metody twórczego myœlenia. I znajdŸ w otoczeniu mnóstwo nowych problemów, które potem przekszta³cisz w rozwi¹zania. Czyli krótko mówi¹c: przeczytaj tê ksi¹¿kê. Prze³omowe produkty powstaj¹ na wiele sposobów. Mo¿esz obserwowaæ konkurencjê i wprowadziæ produkt ³¹cz¹cy mocne strony wszystkich marek, które pojawi³y siê wczeœniej. Mo¿esz wypuœciæ na rynek ch³am i b³yskawicznie go ulepszaæ w miarê poznawania potrzeb klientów. Mo¿esz stworzyæ produkt tak prosty, ¿e ludzie uznaj¹ go za przejaw geniuszu. Bez wzglêdu na drogê, jak¹ obierzesz, jedno jest pewne: bêdziesz musia³ stwarzaæ jak Bóg i harowaæ jak wó³. Guy Kawasaki, wspó³twórca sukcesu Apple Computer Inc. i dyrektor generalny garage.com, podpowie Ci, jak staæ siê wizjonerem i zamieniæ ideê w produkt, który jest: (cid:129) g³êboki — ci¹gle odkrywasz w nim coœ nowego, (cid:129) zachwycaj¹cy — poch³ania uwagê do tego stopnia, ¿e zapadasz siê w niego jak w toñ, (cid:129) pe³ny — oferuje wszelkie dodatkowe korzyœci, jakich mo¿esz potrzebowaæ, (cid:129) funkcjonalny — instrukcja obs³ugi staje siê zbêdna. „Gdyby ta ksi¹¿ka wpad³a mi w rêce na pocz¹tku kariery, dotar³bym o wiele dalej.” Benjamin M. Rosen, prezes firmy Compaq PODZIĘKOWANIA PRZEDMOWA TWÓRZ JAK BÓG 1 COGITA DIFFERENTER (MYŚL INACZEJ) 2 NIECH ŻYJE CHŁAM! 3 LEPSZE JEST WROGIEM DOBREGO RZĄDŹ JAK KRÓL 4 PRZEŁAMUJ BARIERY 5 POTRZEBUJESZ APOSTOŁÓW, NIE HANDLOWCÓW 6 UNIKAJ CZARNYCH DZIUR 11 15 19 21 45 75 97 99 117 131 10 SPIS TREŚCI PRACUJ JAK WÓŁ. 7 JEDZ JAK PTASZEK, WYDALAJ JAK SŁOŃ 8 MYŚL CYFROWO, DZIAŁAJ ANALOGOWO 9 NIE PROŚ INNYCH O COŚ, CZEGO SAM BYŚ NIE ZROBIŁ ZAKOŃCZENIE 10 NIE DAJ SIĘ ZNISZCZYĆ DURNOCIE BIBLIOGRAFIA SKOROWIDZ 153 155 179 197 211 213 233 243 1 Wydaje mi się, że przez te wszystkie lata najczęściej słysza- łem następujące słowa: sklep dyskontowy nie zarobi na sie- bie w mieście, w którym mieszka mniej niż 50 tysięcy ludzi. Sam Walton2 1 Dziękuję Holly Camerota za przełożenie na łacinę wyrażenia „Myśl inaczej”. 2 Sam Walton (1918 – 1992) — założyciel amerykańskiej sieci supermarketów Wal-Mart. Pierwszy Wal-Mart powstał w 1962 roku. Obecnie sieć jest największym sprzedawcą detalicznym na świecie — przyp. tłum. 22 KODEKS WIZJONERA Od 1955 roku Walt Disney Company3 tworzyła zasady prowa- dzenia parków rozrywki. Wtedy powstał pierwszy Disneyland i tym samym firma wyznaczyła standardy atrakcyjności, wydajno- ści i rentowności, które od tej pory miały obowiązywać w branży. Przed powstaniem Disneylandu niepisana zasada głosiła, że w parku rozrywki musiała być ogromna kolejka górska, aby interes mógł odnieść sukces. Disneyland wszystko to zmienił, proponując atrakcje tematyczne zamiast tych dostarczających mocnych wrażeń. Przez następne trzydzieści lat firmy prowadzące parki roz- rywki albo postępowały według zasad Disneya, albo prawie nie liczyły się na rynku. A postępując według zasad Disneya, tylko umacniały jego wysoką pozycję. Było tak dopóty, dopóki nie pojawił się Jay Stein. Stein prowadził MCA Recreation4, firmę, która była właścicielem Universal Studios, więc należała do niej również atrakcja turystyczna, którą mieszkańcy Los Angeles są już szczerze znudzeni — zwiedzanie wytwórni filmowej Universal Studios (ile razy można oglądać rozstąpienie się wód Morza Czerwonego5?). Wyznaczając sobie dodatkowy cel, obok głównego, jakim była produkcja filmów, wytwórnia Universal stała się jednocze- śnie graczem w biznesie parków rozrywki. Tę działalność pro- wadziła według prymitywnej zasady: wepchnij ludzi do kolejki, zawieź „za kulisy” filmu, po czym wysadź, licząc na to, że kupią pamiątki. Ale kiedy firma MCA wybudowała wytwórnię Universal Studios Florida, Stein miał inny pomysł na to, jak rozegrać tę partię. Jego hasłem przewodnim — zamiast „Zobacz jak robimy filmy” — stało się „Wkrocz do świata filmu”. Film Powrót do 3 http://www.disney.com 4 http://www.mca.com 5 Chodzi o prezentację efektów specjalnych w filmach, która stanowi atrakcję turystyczną — przyp. red. TWÓRZ JAK BÓG 23 przyszłości stał się atrakcją pod tytułem Powrót do przyszłości. Gdzie indziej przejedziesz się samochodem przerobionym na maszynę czasu? Stein połączył atrakcje tematyczne z mocnymi wrażeniami, tworząc nowe zasady funkcjonowania firmy. To jeszcze nie wszystko. Następnie Stein zweryfikował niepisane zasady ustanowione przez Disneya: to, że należy być miłym, łagodnym i poprawnym politycznie. Na przykład najbardziej nowatorskie z atrakcji w Di- sneylandzie, Nawiedzony Dwór i Piraci z Karaibów, to praw- dziwe dzieła sztuki — bardziej „multimedialne” niż wszystkie gło- śne multimedialne przedsięwzięcia firm komputerowych — ale niekoniecznie ryzykowne6. Stein zadecydował, że przejażdżki po jego atrakcjach nie będą przyjemne — za to dadzą ludziom nieźle w kość. I faktycznie, w wytwórni Universal Studios Florida przelewa się krew, są płomienie i wybuchy. Każdego dnia zwiedzający narzekają, że kule ognia są zbyt gorące. Rekin w atrakcji Szczęki podpływa tak blisko łodzi, że może złamać rękę osobie, która będzie na tyle głupia, żeby wyciągać ją w jego kierunku. I codziennie tysiące ludzi powracają, by jeszcze raz to wszystko przeżyć. Disney ma niewielkie możliwości obrony przed tym fron- talnym atakiem, ponieważ ogranicza go własny wizerunek oraz standardy bezpiecznej zabawy dla wszystkich, bez ograniczeń wiekowych. Stein wykorzystał założenia marketingu aikido7 — zalety Disneya zamienił w ograniczające go słabości. Gdyby Di- sney spróbował ożywić swoje atrakcje, straciłby swoją główną publiczność i rozmyłby swój wyrazisty wizerunek8. 6 W 1996 roku kierownictwo Disneylandu zdecydowało nawet, że piraci z Piratów z Karaibów powinni ganiać za dziewczętami, chcąc zabrać im kosze z jedzeniem — nie dla seksu. Przebywanie przez długi okres na morzu może spowodować takie zachowanie. 7 Marketing aikido polega na wykorzystaniu zalet Twojego rywala przeciwko niemu, zamiast brutalnego starcia sił. Nazwa pochodzi od japońskiej sztuki walki zwanej aikido, w której wykorzystuje się w pojedynku siłę, wagę i ruchy przeciwnika. 8 Dziękuję Adamowi J. Bezarkowi za ten przykład. 24 KODEKS WIZJONERA Stein działał jak wizjoner — chciał zmienić obowiązujące re- guły. Z samej definicji, jeśli nie zmieniasz reguł, nie jesteś wi- zjonerem, a jeśli nie będziesz myślał inaczej, reguły pozostaną niezmienione. Ć W I C Z E N I E Załóżmy, że chcesz zmienić zasady obowiązujące w branży filmu animowanego. Jak byś to zrobił? Ale jak wizjonerzy wpadają na pomysły, które wyróżniają ich z tłumu? Powszechnie uważa się, że nowatorskie pomysły przychodzą ludziom do głowy po długim namyśle nad jakąś sytuacją czy stanem rzeczy. Zwykle jest inaczej — przełomowe pomysły i spo- strzeżenia pojawiają się w innym stanie umysłu. Nie o to jednak chodzi — wszak wpadanie na rewolucyjne pomysły to nie tylko kwestia długich przemyśleń (czy strzelania z pistoletu na wodę). Rzecz w tym, w jaki sposób rozważasz dany problem. Tak naprawdę proces rewolucyjnego myślenia składa się z trzech podstawowych etapów. Pierwszy etap to oczyszczenie — chodzi o pozbycie się dawnych uprzedzeń, tradycyjnych metod działania oraz starych założeń, które mącą i ograniczają Twój sposób myślenia. Być może ewo- lucja zaprogramowała w ludziach dążenie do stabilizacji i bez- pieczeństwa, ale rewolucja wiąże się z kwestionowaniem obec- nego stanu rzeczy. TWÓRZ JAK BÓG 25 Nie ulegaj złudzeniom Sir Francis Bacon9 często krytykował swoich współczesnych za przywiązanie do istniejących założeń i idei. Określił je „złudze- niami plemiennymi, złudzeniami jaskini, złudzeniami rynko- wymi i złudzeniami teatru”. Złudzenia te opisują kolejno mą- drość zbiorową określonej społeczności, cechy indywidualne, wyniki interakcji społecznej i ograniczenia ludzkiego umysłu10. Ogólnie rzecz biorąc, złudzenia mają konkretne przyczyny. Zdobywając doświadczenie, odkrywamy, jak skutecznie unik- nąć popełnienia tragicznych w skutkach lub po prostu głupich błędów. Jednak sukces wiąże się z kształtowaniem pewnych nawyków i tworzeniem zasad, które potem są wpajane wielu ludziom. Rynek z czasem się zmienia i reguły tracą na aktual- ności, a nawet przestają mieć jakiekolwiek zastosowanie. Oto kilka przykładów nierozsądnych, ale powszechnie przyję- tych praktyk w biznesie, które pomogą Ci rozpoznać złudzenia, jakim możesz ulegać Ty, Twoja firma lub branża: ● Złudzenia co do dystrybucji: „Sprzedajemy za pośrednictwem dystrybutorów. Nie zajmujemy się sprzedażą detaliczną”. ● Złudzenia co do pracowników: „Pracownikom nie można ufać. Musimy kontrolować ich wydajność i popędzać do ro- boty, kiedy się obijają”. ● Złudzenia co do udziału w rynku: „Duży udział w rynku oznacza duży dochód, więc zmniejszmy ceny, by zyskać więk- szy udział w rynku”. ● Złudzenia co do przeciwników: „Nie możemy współpraco- wać z firmą X, ponieważ to nasza konkurencja”. 9 Francis Bacon (1561 – 1626) — wybitny angielski filozof epoki odrodzenia — przyp. tłum. 10 Wroe Alderson, Marketing Behavior and Executive Action (Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1957), s. 388 – 389. 26 KODEKS WIZJONERA Budżetowanie zerowe to proces, w którym rozpatrywany jest każdy najmniejszy wydatek — to znaczy, że podstawą two- rzenia budżetu nie są poprzednie budżety. W związku z tym termin „zerowe złudzenia” będzie oznaczał zastanawianie się nad każdym zachowaniem praktykowanym w biznesie i wyzby- waniem się tych, które nie są już nieodzowne. Nie możesz za- niechać zbyt wielu, bądź więc bezwzględny. Ć W I C Z E N I E Sporządź listę złudzeń, którym ulega Twoja firma. Następnie odpowiedz na następujące pytania: • Skąd wzięła się ta praktyka? • Czy nadal jest użyteczna? • Czy będzie istotna w przyszłości? Proces projektowania japońskiego szybkiego pociągu oso- bowego Shinkansen pokazuje, jak należy eliminować błędne spostrzeżenia. Wyzwaniem, przed którym stanęli inżynierowie, było stworzenie systemu transportu, który znacznie skróciłby czas przejazdu między miastami. Jakim złudzeniom mogą ule- gać projektanci pociągu? STARY PUNKT WIDZENIA NOWY PUNKT WIDZENIA Jeden wagon z silnikiem, czyli lokomotywa, ciągnie cały pociąg. W każdym wagonie może być silnik. Aby pociąg mógł jechać szybciej, potrzebny jest większy silnik. Wszystkie silniki dadzą łącznie większą moc. Przebieg torów powinien zostać dostosowany do ukształtowania terenu. Kształt terenu można dostosować do potrzeb. TWÓRZ JAK BÓG 27 Projektanci tego szybkiego pociągu zrezygnowali z wielu dawnych założeń. Radykalnie zmienili samą koncepcję pociągu — w każdym wagonie umieszczono silnik elektryczny, tory uło- żono po linii prostej, nawet jeśli wiązało się to z koniecznością przebijania tuneli w górach. W końcu, dzięki pociągowi, który łamał dotychczasowe zasady inżynierii kolejowej, podróż z Osaki do Tokio skrócono z 6 godzin i dwudziestu minut do trzech godzin i dziesięciu minut11. Zmień punkt odniesienia Jak cię kocham? Poczekaj — policzę, na ile sposobów. Elizabeth Barett Browning Jak odpowiedziałbyś na powyższe pytanie, gdyby było ono po- stawione inaczej: „Co o mnie myślisz?”. Sposób sformułowania pytania ogranicza liczbę potencjalnych odpowiedzi na nie. Zda- niem Massimo Piattelli-Palmariniego, badacza z Massachusetts Institute of Technology: „Rzadko z własnej inicjatywy zmieniamy sposób podejścia do problemu, który nam dokładnie i w miarę jasno wyłożono”12. Piattelli-Palmarini nazywa to „efektem punktu odniesienia” — ludzie będą próbowali rozwiązać problem analogicznie do tego, jak im go przedstawiono. Zastanów się na przykład, wo- bec jakiego punktu odniesienia sformułowane jest następujące pytanie: „ Co trzeba zrobić, żeby ludzie kupujący w naszej księ- garni dokonywali większych zakupów?”. Niewypowiedzianym wprost, ale de facto narzuconym punktem odniesienia jest to, że klienci muszą fizycznie pojawić się w księgarni. Wizjoner nie będzie rozwiązywał problemów analogicznie do tego, jak mu je przedstawiono, ale zastosuje następujący spo- sób myślenia: 11 Ronald Henkoff, „New Management Secrets from Japan — Really”, Fortune, 27 listopada 1995, s. 135. 12 Massimo Piattelli-Palmarini, Inevitable Illusions: How Mistakes of Reason Rule Our Minds, John Wiley Sons, Nowy Jork 1994, s. 57. 28 KODEKS WIZJONERA ● Rozważy problem w najszerszym wyobrażalnym kontekście. ● Zacznie od celu (większa sprzedaż) i zacznie opracowywać problem od końca13 (ta technika jest szczegółowo opisana w następnym podpunkcie). ● Zrobi dokładnie to, co jest zaprzeczeniem oczywistego roz- wiązania. Firma Amazon.com14 nie chciała akceptować ograniczeń wy- nikających z prowadzenia tradycyjnej księgarni i zmieniła za- sady obowiązujące w handlu książkami. Na stronie internetowej firmy można przeglądać dwa i pół miliona tytułów, po czym złożyć elektroniczne zamówienie na wybrane pozycje. Księgar- nia nie ma klasycznej wystawy sklepowej, a aż do 1998 roku tylko dzięki niej wyrażenie „handel internetowy” nie było oksymoronem. STARY PUNKT WIDZENIA NOWY PUNKT WIDZENIA Obecność w świecie rzeczywistym: większa powierzchnia handlowa, więcej książek, większa sprzedaż. Możesz przejrzeć książkę, przeczytać informacje na obwolucie i na tylnej okładce i samemu podjąć decyzję. Musisz czekać od czterech do ośmiu tygodni na książki, których księgarnia nie ma na składzie. Możesz dokonać impulsywnego zakupu, bo wpadła Ci w ręce jakaś książka. Na półce znajdziesz kilkanaście książek na określony temat. Obecność w świecie wirtualnym: zero powierzchni handlowej, więcej książek, większa sprzedaż. Możesz przeczytać recenzje zamieszczone przez samego wydawcę albo przez osoby, które już kupiły tę książkę. Prawie każde zamówienie, wraz z dostawą, jest realizowane w ciągu trzech – czterech dni. Możesz dokonać impulsywnego zakupu jakiejś książki, ponieważ przeczytałeś o niej na stronie internetowej. Dzięki wyszukiwarce możesz znaleźć książki o określonej tematyce wśród milionów pozycji. 13 Alderson, Marketing Behavior, s. 390. 14 http://www.amazon.com TWÓRZ JAK BÓG 29 Co ciekawe, firma Amazon.com pozwoliła, by ograniczało ją podejście, które uosabia następujące założenie: „Cena jest ele- mentem walki z konkurencją”. Firma oferuje zniżki, których przecież nie musi oferować. Bardzo często czuję, że miałem prawdziwe szczęście znaleźć jakąś starą książkę nieznanego wydawcy na Amazon.com, i naprawdę nie potrzebuję jeszcze 10-procentowej zniżki. Zamiast przywiązywać tak dużą wagę do zwykłej konkurencji cenowej, Amazon.com powinien skupić się na tym, jak trwale wyróżniać się spośród innych księgarni. Drugim etapem w procesie myślenia wizjonerskiego jest szuka- nie bodźców. Oznacza to podchodzenie do wyzwań w sposób, który zmusi Cię do rozważania nowych rozwiązań i nowych kie- runków działania. Szukaj bezsilności Przykład Amazon.com ilustruje, jak znajdować bodźce — szukaj takich odczuć jak bezsilność, frustracja, niedogodność i cier- pienie — czyli tego, co irytuje ludzi. W tradycyjnych księgar- niach ludzi denerwuje to, że raczej nie znajdą tam książek, które nie sprzedają się w dużym nakładzie, a na zamówienie tytułów, które nie są na składzie, muszą czekać od czterech do ośmiu tygodni. Tę bezsilność, frustrację i cierpienie (no, może trochę przesadzam) może wyleczyć Amazon.com. Oddziel formę od funkcji 15 Jakiś czas po zakończeniu wojny w Zatoce Perskiej zachoro- wała królowa matka Omanu. Leczono ją w wojskowym cen- trum medycznym Walter Reed w Waszyngtonie. Ponieważ Oman 15 Gary Hamel, „Strategy as Revolution”, Harvard Business Review 74, nr 4, 1996, s. 72. 30 KODEKS WIZJONERA był sojusznikiem Stanów Zjednoczonych, Amerykanie starali się zapewnić jak najlepszą opiekę lekarską tak prominentnej pa- cjentce. Aby zapewnić kontynuację leczenia po wypisie królowej matki z amerykańskiego szpitala, stworzono system telemedyczny. Po- łączył on szpital w Maskacie w Omanie z wojskowym centrum medycznym Walter Reed16 w Waszyngtonie, umożliwiając elek- troniczny przekaz obrazów i informacji medycznych. Dzięki komputerom i kamerom cyfrowym umieszczonym po jednej i drugiej stronie oceanu, personel medyczny w Walter Reed mógł oglądać pacjentkę w Omanie tak często, jak było to konieczne. To było pierwsze międzynarodowe rozbudowane za- stosowanie telemedycyny, które dało początek dalszym wyko- rzystaniom tego pomysłu w wojskowych medycznych misjach humanitarnych. Powszechnie przyjętą formą leczenia jest bezpośredni kon- takt lekarza z pacjentem. Funkcja leczenia polega na obserwacji i stawianiu diagnozy. Forma i funkcja zazwyczaj występują łącz- nie w miejscu, gdzie lekarz spotyka się z chorym, aby udzielić mu pomocy medycznej. Kiedy rozdzielisz formę i funkcję, pojawiają się nowe moż- liwości. W przypadku opisanym powyżej funkcja pozostała nie- zmieniona, były nią nadal obserwacja i diagnoza. Jednak forma przybrała nowy kształt w postaci komputerów i szybkich łącz pomiędzy Omanem a centrum medycznym Walter Reed. Zacznij od końca, czyli od celu Każda firma zajmująca się tworzeniem oprogramowania kom- puterowego dąży do osiągnięcia jak największego zysku. Wiele rzeczy może stanąć temu na przeszkodzie, a zatem, by utrzy- mać się na rynku, firma musi nieustannie zmieniać zasady gry. 16 http://www.hqda.army.mil/acsim/98direct/wramc.htm TWÓRZ JAK BÓG 31 Warto zacząć od rezultatu końcowego i pomału posuwać się wstecz. Zaczynając od końca — od klienta, można zauważyć wy- mienione niżej „dziury”, przez które wypływają pieniądze z firmy komputerowej, zmniejszając jej zyski. Czy każdy z tych wydatków jest niezbędny? ● Zniżki dla sklepów i domów sprzedaży wysyłkowej. ● Opłaty za współpracę reklamową. ● Nagrywanie dyskietek lub tłoczenie CD-ROM-ów, koszty no- śnika. ● Opakowanie i dokumentacja. ● Dwukrotny transport — wpierw do dystrybutora, który na- stępnie rozwozi towar do sklepów. ● Wynajem biura. Star Games17 to „wirtualna” firma działająca w internecie, która opracowując sposób działania, ma w zwyczaju zaczynać od wyniku końcowego i posuwać się wstecz. Ta firma zajmuje się grami komputerowymi, a jej pierwszy produkt, Pacific Tide, to symulacja bitew na Pacyfiku w czasie II wojny światowej. Gra jest oferowana do sprzedaży w postaci pliku, który moż- na pobrać z internetu, tak więc nie ma mowy o zniżkach dla sklepów lub firm wysyłkowych albo opłat za współpracę rekla- mową. Sprzedaż gry w postaci pliku do samodzielnego pobra- nia nie pociąga za sobą wydatków na sam nośnik oraz nagrywa- nie. Nie ma opakowania, a dokumentacja jest w postaci kolejnego pliku, który klienci mogą przeczytać na komputerze lub sami sobie wydrukować. Prezes Martin Favorite założył firmę w 1995 roku, a pracow- ników rekrutował przez internet. W roku 1997 firma zatrudniała piętnaście osób, ale Favorite osobiście poznał tylko dwie z nich. Większość pracowników wykonuje swoje zadania w domu. Ozna- cza to niższe koszty z tytułu wynajmu biura. 17 http://www.star-games.com 32 KODEKS WIZJONERA Napisanie gry symulacyjnej o II wojnie światowej wymaga zebrania wielu informacji. Aby to zrobić, firma Star Games mogła starać się uzyskać dostęp do archiwów kilku krajów albo zaprzyjaźnić się z kimś tam mieszkającym, kto zdobyłby po- trzebne informacje w zamian za kopię gry — czyli za plik do ściągnięcia! Co więcej, Star Games ogranicza wydatki na marketing, ko- rzystając z możliwości, jakie daje internet, w tym z linków ze stron poświęconych grom i z forów dyskusyjnych, oraz wymieniając się miejscem na banery reklamowe z innymi witrynami WWW. Rozbij problem na mniejsze części18 Czasami problem jest na tyle duży i złożony — szczególnie jeśli chcesz zrobić rewolucję technologiczną — że nie wiesz, gdzie zacząć. Wówczas można podzielić problem na mniejsze części i zająć się tymi, które mają kluczowe znaczenie, a nie zostały jeszcze rozwiązane. Na przykład podejście za jednym razem do całego ogromu wy- zwania, jakim było wzbicie się człowieka w przestworza, prawdo- podobnie skazałoby przyszłych lotników na porażkę. Jedną z naj- sprytniejszych rzeczy, jakie zrobili Orville i Wilbur Wright, było podzielenie problemu na trzy części: ● konstrukcja skrzydeł, ● wytworzenie i zastosowanie napędu, ● zachowanie równowagi podczas lotu i jego kontrolowanie. Do 1901 roku pierwsze dwa problemy zostały już rozwiązane przez innych wynalazców. Ludzie wiedzieli, jak zbudować skrzy- dła, które udźwignęłyby ciężar samolotu, silnika i pilota, a jesz- cze wcześniej skonstruowano silnik, który miał dużą moc i był wy- starczająco lekki, aby można było zastosować go w samolocie. 18 Kartezjusz, Discourse on Method, Optics Geometry and Meteorology, Bobbs-Merrill, Indianapolis 1965, cytowany w Alderson Marketing Behavior, s. 387. TWÓRZ JAK BÓG 33 Braci Wright wyróżniał fakt, że skupili się na tym, co zrobić, aby utrzymać się w powietrzu, a nie na tym, żeby jedynie wzbić się w niebo. Podczas gdy inni wciąż majstrowali przy skrzy- dłach i silnikach, bracia Wright nie tracili czasu i pieniędzy na projektowanie samolotu, który byłby niestabilny po oderwaniu się od ziemi. Najważniejszą kwestią było zachowanie równowagi podczas lotu i jego kontrolowanie. Teoretycznie równowaga w locie i jego kontrola są całkiem proste — należy sprawić, by środek ciężkości samolotu pokrył się z punktem przyłożenia siły aerodynamicznej. Jednak w praktyce jest to trudne do osiągnięcia, ponieważ wiatr i ruch samolotu powodują, że ciągle zmienia się siła nośna i miejsce jej przyło- żenia. Bracia Wright wpadli na proste rozwiązanie tego pro- blemu: „...praktyka jest kluczem do sukcesu w lataniu”19. Wiele czasu spędzili na nauce pilotażu — nie zdobywali jedynie wiedzy na temat budowy samolotu20. Sukces braci Wright uczy tego, że: ● duże problemy należy dzielić na mniejsze; ● trzeba skoncentrować się na małych problemach, które nie zostały rozwiązane; ● nie wolno tracić czasu i energii na borykanie się z proble- mami, które ktoś już rozwiązał. Naśladuj Matkę Naturę Motyle wznosiły się w powietrze na długo przed braćmi Wright. Lot tych owadów ilustruje następną zasadę: naśladuj Matkę Naturę. Ioannis Miaoulis, były dziekan wydziału inżynierii Tufts University21, badał budowę skrzydeł motyli. Pewnie nigdy nie 19 Wilbur Wright, z prezentacji dla Western Society of Engineers, Dayton, 18 września 1901. 20 Dziękuję Danowi Smithowi za ten przykład. 21 http://engineering.tufts.edu/ 34 KODEKS WIZJONERA słyszałeś, żeby ktoś je tak opisywał, ale skrzydła motyli to wie- lowarstwowe cieniutkie błony składające się z ułożonych na przemian warstw powietrza i substancji zwanej chityną (chityna to twarda, podobna do białka substancja, z której zbudowany jest szkielet zewnętrzny krabów, homarów i większości owadów). Można pomyśleć, że takie właściwości fizyczne (kieszenie po- wietrzne i twardy materiał) spowodują, że skrzydła motyli będą nierównomiernie absorbowały ciepło, ale Miaoulis odkrył, że skrzydła motyli absorbują ciepło bez przegrzewania się w niektó- rych miejscach22. Od dłuższego czasu producenci półprzewodników starają się wszelkimi sposobami wyeliminować „gorące miejsca” w chipach komputerowych, ponieważ nierównomierne nagrzewanie źle wpływa na działanie tych elementów. Aby to osiągnąć, eksperci próbowali stworzyć gładkie powierzchnie o jednakowej grubości. Jednak z prac Miaoulisa wynika, że być może, aby wyeliminować „gorące miejsca”, trzeba podążyć za Matką Naturą i stworzyć nierówne powierzchnie. Natura to ogromne laboratorium, w którym już od kilku mi- liardów lat udoskonalane są rozwiązania mające zastosowanie w rzeczywistym świecie. Naśladowanie natury ma już nawet swoją nazwę: biomimetyka. Ta dziedzina nauki próbuje znaleźć odpowiedzi na następujące pytania: ● Na jakiej zasadzie szympansy potrafią wyleczyć się z dole- gliwości, jedząc liście? ● Dlaczego nici tkane przez pająki są o wiele bardziej wytrzy- małe, lżejsze i bardziej elastyczne niż cokolwiek, co stworzył człowiek? ● Jak to się dzieje, że małże mają ogromną przyczepność do podłoża, której nie ma żaden klej wyprodukowany przez człowieka? 22 David H. Freedman, „The Butterfly Solution”, Discover, kwiecień 1997, s. 53. TWÓRZ JAK BÓG 35 Pracuj na krawędzi To, co liczy się naprawdę, dzieje się na krawędzi — czyli tam, gdzie jedna powierzchnia lub materiał styka się lub zmienia w inną. To jedna z głównych zasad w architekturze. Siły nie oddziałują na siebie w centrum lub na jednolitej powierzchni23. Wizjonerzy powinni pamiętać o tej rozsądnej zasadzie. Np. Macintosh koncentruje swoje działanie na interakcji pomiędzy człowiekiem a komputerem. Macintosh doskonale potrafi połą- czyć to, co chce zrobić człowiek, z możliwościami komputera, który zrobi to za niego. Jeśli chcesz zmienić zasady, powinieneś szukać połączeń ta- kich jak: ● Interakcja pomiędzy człowiekiem a urządzeniem. Macintosh to mój osobisty przykład, ale istnieje wiele nieodkrytych spo- sobów na poprawienie pracy z urządzeniami. ● Interakcja pomiędzy ludźmi. E-mail, czaty internetowe i wi- deokonferencje to przykłady na to, jak zmieniły się sposoby komunikacji interpersonalnej. ● Firma — ludzie. Legendarna już obsługa klienta w sieci skle- pów Nordstorm zmieniła zasady i oczekiwania ludzi wobec wyprawy na zakupy. ● Firma — firma. Sprzedawcy części w firmie Dell24 zlokali- zowani są w tym samym budynku, w którym odbywa się pro- dukcja — dzięki temu klient zawsze otrzyma towar na czas. 23 Dziękuję Tony’emu Jacobsowi za ten pomysł. 24 http://www.dell.com 36 KODEKS WIZJONERA Trzeci etap nazywam reakcją z powodu pewnego wspomnienia z lekcji chemii. Jeden z eksperymentów w szkolnym laborato- rium polegał na połączeniu roztworu azotanu srebra z roztwo- rem chlorku sodu — dwóch cieczy. W wyniku reakcji wytrącił się osad (chlorek srebra). AgNO 3 + NaCl ® AgCl + + Na + - NO 3 To była moja „eureka!” — z połączenia dwóch cieczy można otrzymać ciało stałe! Ten sam rodzaj magicznego olśnienia pojawia się, gdy my- ślisz inaczej — nagle, nie wiadomo skąd (chociaż wiemy, ile włożyliśmy w to wysiłku umysłowego) powstaje coś namacalnego. Oto kilka przykładów wielkich reakcji myślowych. ● ● Fizyczne. Wykładowcy Dean Junior College25 (w miejscowo- ści Franklin w stanie Massachusetts) tracili potencjalnych klientów, którzy nie mieli czasu na naukę w college’u, więc wsiedli do pociągu dowożącego pasażerów do Bostonu i za- częli tam prowadzić wykłady. To złamało zasadę nauczania w stałym miejscu. Studenci słuchali wykładów w czasie do- jazdu do pracy, a do college’u przychodzili w weekendy, by przystąpić do egzaminów26. Czasowe. Osoby ubiegające się o odszkodowanie w wypad- kach samochodowych często muszą długo czekać na wycenę kosztów naprawy od warsztatów samochodowych, opinię firmy ubezpieczeniowej oraz na przygotowanie całej doku- mentacji. Bostońska Plymouth Rock Assurance Corporation stworzyła całą flotę Pogromców Kraks, co radykalnie zmie- niło cały ten proces. Pogromcy Kraks przemieszczają się 25 http://www.dean.edu 26 Tom Wujec, Five Star Mind, Doubleday, Nowy Jork 1995, s. 71. TWÓRZ JAK BÓG 37 vanami, które same w sobie stanowią małe biura z kompu- terem, modemem, telefonem komórkowym, drukarką lase- rową i obrotowym krzesłem. Rzeczoznawca ubezpieczeniowy lub „Pogromca Kraks” jedzie na miejsce wypadku, wycenia koszty wszystkich niezbędnych napraw i od razu wypisuje czek dla poszkodowanego27. Ć W I C Z E N I E Ile czasu musiałeś czekać na odszkodowanie po wypadku sa- mochodowym? ● ● Geograficzne. Firma Charlie Case Tyre Company prowadzi serwis samochodowy. Zgodnie z tradycyjnymi regułami obo- wiązującymi w tym biznesie, większość warsztatów samo- chodowych zlokalizowana jest w pobliżu domów lub biur. Większość, ale nie ten — ten znajduje się przy lotnisku w Pho- enix. Dlaczego? Dlatego, żebyś wylatując z miasta, mógł zo- stawić samochód w warsztacie w celu wymiany opon i zmiany oleju. Pracownicy firmy Charlie Case zawiozą Cię na lotni- sko i odbiorą, kiedy wrócisz. Nie będziesz martwił się, że nie masz czym jeździć, bo samochód jest w warsztacie, nie bę- dziesz musiał prosić nikogo o zawiezienie i odbiór z lotni- ska, a za parking zapłacisz jedyne 3,75 dolara za dzień. Zwyczaje w branży. Większość zespołów muzycznych prze- strzega zasady, żeby nie pozwalać fanom robić nielegalnych nagrań podczas koncertów. Czarnorynkowe nagrania, zda- niem większości ludzi z branży, obniżają sprzedaż płyt CD i kaset. Jednym z zespołów, które sprzeciwiły się tej zasadzie, był The Grateful Dead28. Grupa wyznaczyła nawet specjalne 27 Chris Yurko, „Wrecked Car? Call a Van”, Daily Hampshire Gazette, 6 listopada 1996, s. 15. 28 http://www.grateful.dead.net 38 KODEKS WIZJONERA miejsce przy scenie, gdzie fani mogli dokonywać nagrań. Dzięki tym nagraniom coraz więcej ludzi usłyszało o The Grateful Dead, więcej osób przychodziło na koncerty, wzro- sła sprzedaż nagrań, a także zacieśniły się relacje z fanami. A wszystko to dzięki jednej prostej zmianie29. ● Potrzeby klientów. Większość linii lotniczych hołduje nastę- pującej zasadzie: aby zarobić, trzeba upchnąć tak dużo ludzi w samolocie, jak tylko się da, i nie dawać im zbyt dużo je- dzenia. W przeciwieństwie do tego modelu działania, linie lotnicze Midwest Express30 każdego klienta traktują jak pa- sażera lecącego pierwszą klasą, ponieważ uważają, że stali klienci są kluczem do zysków31. W samolotach Midwest są cztery siedzenia w każdym rzędzie, zamiast pięciu jak w więk- szości innych linii lotniczych (nie ma klasy turystycznej i nie ma pierwszej klasy; cały samolot ma taki sam rozkład). Po- siłki są wykwintne, świeżo przygotowane, podawane jest do nich wino, zastawa jest z prawdziwej porcelany, a serwetki z płótna. ● Zasady użycia siły. Współzawodnictwem między konkuren- tami zazwyczaj rządzą niepisane (i często niewytłumaczalne) zasady walki. Na przykład w 1995 roku dwie stacje telewi- zyjne w Charlotte w Karolinie Północnej, WBTV i WSOC, zorganizowały loterię, aby zwiększyć swoją oglądalność. Wi- dzowie oglądali programy stacji, aby zobaczyć, czy wyloso- wano ich numery. Wkrótce stacje próbowały się nawzajem prześcignąć, oferując więcej pieniędzy niż konkurencja. Trze- cia stacja, WCNC, nie rozdawała pieniędzy; zamiast tego po- kazała zwycięskie numery wylosowane w obu stacjach. Oglą- 29 Dziękuję Kenowi Tidwellowi, Leonowi Mayeri oraz Peterowi Jensenowi za to, że niezależnie od siebie każdy z nich zasugerował ten przykład. 30 http://www.midwestexpress.com 31 Dziękuję Timothy’emu Knoxowi za ten przykład. TWÓRZ JAK BÓG 39 dalność WCNC32 wzrosła o osiemdziesiąt trzy procent, a stacja nie wydała ani centa33! ● Definicja produktu34. Amil International Health Corporation35 to szybko rozwijająca się firma oferująca ubezpieczenia zdro- wotne w Brazylii. Jedną z przyczyn sukcesu Amil jest to, że firma łamie zasady definiujące (lub ograniczające) produkt. Amil ma własną sieć aptek, udziela całodobowych porad le- karskich przez telefon36, a uczestniczący w programie ratowa- nia zdrowia, który kosztuje dwa dolary miesięcznie, w sytuacji zagrożenia życia zostaną helikopterem przetransportowani do szpitala. Amil ma też klub dla dzieci, w którym mogą na- uczyć się dbać o zdrowie, a dla ludzi biznesu organizuje darmowe wykłady, które wygłaszają osobistości takie jak Peter Drucker37. Muszę przyznać, że wiele rewolucyjnych rozwiązań było dziełem przypadku. Jeśli jesteś szczęściarzem, możesz ominąć poszcze- gólne etapy — Oczyszczenie, Bodziec i Reakcję — i od razu zdać się na łut szczęścia. Chociaż bardzo chcielibyśmy wierzyć w to, że wynalazki i rewolucje technologiczne zawsze biorą się 32 http://www.wcnc.com 33 Dziękuję Richowi Gayowi za ten przykład. 34 W. Chan Kim i Renée Mauborgne, „Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth”, Harvard Business Review 75 nr 1, 1997, s. 107. 35 http://www.amil.com.br 36 Stan Rapp i Thomas Collins, Beyond Maximarketing: The New Power of Caring and Daring, McGraw-Hill, Nowy Jork 1994, s. 38. 37 Peter F. Drucker (1909 – 2005) — wybitny amerykański ekonomista i specjalista do spraw zarządzania, autor ponad trzydziestu książek — przyp. tłum. 40 KODEKS WIZJONERA z systematycznej, stopniowej pracy nad problemem, nie jest to prawda. Niemniej jednak zawsze możesz próbować pomóc swo- jemu szczęściu. Wykorzystaj naiwność W naiwności siła. Oto historia, która zilustruje to twierdzenie — może nie wydarzyła się w rzeczywistości, ale prawda nie jest najważniejszą cechą dobrego opowiadania. Kiedy w latach trzydziestych koncern General Electric38 przyj- mował nowych inżynierów do zespołu pracującego nad oświe- tleniem żarowym, ówczesny kierownik działu lubił zabawić się ich kosztem. Kazał im stworzyć powłokę, która zapobiegałaby nierównomiernemu nagrzewaniu się żarówki. Cały dowcip polegał na tym, że w tamtych czasach nie moż- na było stworzyć żarówki, która świeciłaby jednolitym świa- tłem. Inżynier po inżynierze zabierali się za to zadanie, pono- sząc porażkę. Kiedy jakiś żółtodziób przyznawał się do porażki, informowano go, że zadanie jest niewykonalne, a reszta inży- nierów wybuchała gromkim śmiechem. To był piękny rytuał inicjacyjny aż do roku 1952, kiedy nowo zatrudniony inżynier przyniósł swoje dzieło, wkręcił, włączył światło i spytał kierownika, czy właśnie o coś takiego mu chodzi- ło. Widząc „niemożliwą żarówkę” kierownik powiedział: „A tak. Właśnie o to”39. Warto znaleźć kogoś, kto w ogóle nie zastanawiał się nad danym problemem, albo kogoś, kto nie „wie”, że nie można go rozwiązać. 38 http://www.ge.com 39 Joel Arthur Barker, Future Edge Paradigms: The Business of Discovering the Future, HarperBusiness, Nowy Jork 1993, s. 61. TWÓRZ JAK BÓG 41 Zbieraj własne guano Guanem nazywam przypadkowe, niezamierzone odkrycie, które przedstawia większą wartość niż to, czego początkowo szukali- śmy40. Dobrym przykładem jest teflon. Dla większości z nas to powłoka, dzięki której jedzenie nie przywiera do garnków i patelni podczas gotowania lub smażenia, ale naukowcowi pracującemu dla firmy DuPont41, który odkrył tę substancję w 1938 roku, wcale nie chodziło o ułatwienie pracy w kuchni. Tym naukowcem był Roy Plunkett. Pracował nad projektem stworzenia nowego typu freonu — związku chemicznego uży- wanego jako substancja chłodząca na przykład w lodówkach — który nie naruszyłby praw patentowych innych firm. Nie zamie- rzał stworzyć nowego materiału do produkcji garnków i patelni. Kiedy Plunkett odkrył nowy materiał, zachował się prawidło- wo — nadal był zainteresowany rezultatami swojej pracy i prze- prowadził jeszcze więcej testów chemicznych, by zbadać otrzy- maną substancję. Nie zignorował tego, co się stało, tylko dlatego, że nie było tym, co chciał osiągnąć. Kiedy żaden z podstawowych odczynników nie zachodził w reakcję z tajemniczym materia- łem, naukowiec doszedł do wniosku, że jego działania spowo- dowały polimeryzację (cząsteczki tego samego rodzaju połączyły się w jeden łańcuch). Część otrzymanej substancji wysłał do centralnego laborato- rium firmy, gdzie zauważono, że nowy materiał był bardzo śli- ski i odporny chemicznie. Wybuch II wojny światowej i projekt budowy bomby atomowej spowodowały, że odkrycie Plunketta wkrótce znalazło zastosowanie. Wynalazek wykorzystano w pro- cesie produkcji radioaktywnego izotopu uranu i obudów bomb zbliżeniowych. 40 W oryginale autor nazywa to „entre-manure” i dziękuje za wymyślenie tego terminu Peterowi Mengowi — przyp. tłum. 41 http://www.dupont.com 42 KODEKS WIZJONERA Dopiero dobrą dekadę po zakończeniu wojny DuPont mógł ta- nio wytwarzać teflon do zastosowania w artykułach konsumpcyj- nych42. Odkrycie i wykorzystanie tego materiału uczy nas tego, że: ● należy interesować się przypadkowymi odkryciami; ● należy zadbać o atmosferę sprzyjającą prowadzeniu sponta- nicznych badań oraz dokonywaniu odkryć, które pozornie nie mają żadnych zastosowań; ● należy być wiernym swojemu odkryciu, ponieważ być może znajdzie ono komercyjne zastosowanie. Odkryj „ukryty potencjał” 43 Ukryty potencjał to pojęcie Stephena Jaya Goulda, biologa z uni- wersytetu Harvarda. Naukowiec twierdzi, że służąc określonym celom, pewne elementy anatomii zwierząt mogły jednocześnie mieć ukryty potencjał do pełnienia innych funkcji. Ilustruje tę koncepcję tym, co nazywa „kwestią pięciu procent skrzydła”. Wiemy, że w pełni rozwinięte skrzydło jest wspaniałym urzą- dzeniem adaptacyjnym, dającym możliwość latania. Ale na co może przydać się pięć procent skrzydła? Odpowiedź brzmi, że pięć procent skrzydła — być może rząd piór — nie daje organizmowi możliwości fruwania, ale dzięki niemu doskonale można zatrzymać ciepło. Tak więc zalążkami skrzydeł do latania mogły być pióra służące do regulacji tempera- tury ciała. Główną funkcją wczesnych skrzydeł mogło być utrzy- mywanie ciepła, a możliwość latania była ukrytym potencjałem. Co parę piór na prehistorycznym ptaku ma wspólnego z wi- zjonerskim myśleniem, szukaniem innowacyjnych rozwiązań oraz ślepym, szczęśliwym trafem? W rzeczywistości bardzo dużo. Chodzi o otwartość na wszelkie nieuwzględnione w planach 42 Robert Friedel, „The Accidental Inventor”, Discover, październik 1996. 43 Stephen Jay Gould, „Creating the Creators”, Discover, październik 1996, s. 44 – 45. TWÓRZ JAK BÓG 43 zalety Twoich produktów lub usług i odpowiednie ich wykorzy- stywanie. Zastanów się na przykład nad zapalniczką w Twoim samo- chodzie. Początkowo to urządzenie miało tylko jedną funkcję — dawało Ci możliwość powolnego zabijania siebie i pasażerów w czasie jazdy. Projektanci samochodów nie przewidywali powszechnego zapotrzebowania na energię do telefonów ko- mórkowych i antyradarów. Po pewnym czasie firma o nazwie Whistler Corporation skonstruowała wentylatory, megafony, eks- presy do kawy, miksery i suszarki do włosów, które pobierają prąd z gniazda zapalniczki. Ostatnio producenci zaczęli mon- tować w samochodach kilka wtyków zasilających, które nie służą już wyłącznie do podłączenia zapalniczki, ale są źródłem prądu dla wszelkich urządzeń, których przeciętna rodzina uży- wa w samochodzie. Samochodowy mikser wyprodukowany przez Whistler Corporation 44 KODEKS WIZJONERA Ukryty potencjał jest często niezamierzony i może być wyni- kiem szczęśliwego trafu lub czystego zbiegu okoliczności. Ale kiedy nam się objawia, mamy dobrą okazję, aby zmienić zasady. 44 Biomimicry — Innovation Inspired by Nature, Janna M. Be- nyus, William Morrow, 1997. Decision Traps — Ten Barriers to Brilliant Decison-Making and How to Overcome Them, J. Edward Russo i Paul J.H. Scho- emaker, Fireside, 1990. Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds, Charles MacKay, Crown Publishers, 1995. If you Want to Write — A Book About Art, Independence and Spirit, Brenda Ueland, Graywolf Press, 1997. The Quark and the Jaguar—Adventures in the Simple and the Complex, Murray Gell-Mann, W. H. Freeman 1994 (polskie wyd. Kwark i jaguar: przygody z prostotą i złożonością, CiS, 1996). The Structure of Scientific Revolutions, Thomas S. Kuhn, University of Chicago Press 1996 (polskie wyd. Struktura rewolu- cji naukowych, PWN, 1968 i Fundacja Aletheia, 2001). Uncommon Genius — How Great Ideas are Born, Denise G. Shekerjian, Penguin USA, 1991. 44 Na końcu każdego rozdziału umieszczam listę nie tyle zalecanych, co obowiązkowych dla każdego wizjonera lektur. Przeciwnie do zasad sporządzania danych bibliograficznych, książki wymieniam w kolejności alfabetycznej według tytułów. Podaję datę najnowszego wydania, jakie mogłem znaleźć (w miękkiej okładce, jeśli to możliwe).
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Rewolucyjne pomysły. Zasady marketingu nowych produktów i usług
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: