Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00226 004757 12218941 na godz. na dobę w sumie
RozGROMić konkurencję. Sprawdzone w boju strategie dowodzenia, motywowania i zwyciężania. Wydanie II rozszerzone - ebook/pdf
RozGROMić konkurencję. Sprawdzone w boju strategie dowodzenia, motywowania i zwyciężania. Wydanie II rozszerzone - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 256
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-0320-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook (-40%), audiobook).

W życiu jak na wojnie — wygrywa skuteczniejszy

Clausewitz powiedział, że wojna jest kontynuacją polityki, tyle że prowadzoną innymi środkami. To prawda. Tam, gdzie kończą się możliwości dyplomacji, wkracza wojsko. Zmieniają się środki, lecz cel pozostaje — zwycięstwo! Co to ma wspólnego z biznesem? Bardzo wiele! W interesach jak w polityce — współpracujemy, tworzymy sojusze, osiągamy kompromisy. Kiedy zaś to nie wystarcza, zbroimy się w nowe metody zarządzania, kreujemy strategie zwalczania konkurencji i ruszamy do boju. Szkolimy kadry, doskonalimy narzędzia, zdobywamy nowe obszary sprzedaży…

Oficer w wojsku tym różni się od menedżera w firmie, że od jego decyzji zależy często nie tylko coś tak banalnego, jak zysk czy strata przedsiębiorstwa. Jednym złym ruchem może przekreślić szanse na zwycięstwo, podpisać wyrok na własnych żołnierzy, zmienić układ sił na froncie. Z drugiej jednak strony dobra decyzja potrafi błyskawicznie odwrócić losy wojny. Historia wojskowości uczy nas, że od wielkiej wiktorii lub sromotnej klęski generałów dzieli często jeden ruch. Dlatego też warto uczyć się zarządzania od żołnierzy — wojsko to najlepsza, najszybsza i najlepiej sprawdzona w boju szkoła strategii na świecie!

Drugie wydanie książki uzupełnione zostało o niezwykle istotne zagadnienie — kwestię odpowiedzialności. Na wojnie i w zarządzaniu.

ROMAN POLKO — jako lider sprawdzał się od chwili, gdy w szkole oficerskiej został dowódcą dziesięcioosobowej drużyny podchorążych. Weryfikował się w boju (b. Jugosławia, Kosowo, Irak, Afganistan) i strukturach sztabowo-administracyjnych (stołeczny ratusz, MSWiA, Biuro Bezpieczeństwa Narodowego) w Polsce i poza jej granicami, podczas szkoleń w najlepszych armiach świata. Dwukrotnie dowodził elitarną jednostką specjalną GROM. Z żołnierzami tej jednostki nie tylko zdobywał platformy wiertnicze na wodach Zatoki Perskiej, ale również skoczył na spadochronie z wysokości 10 tys. metrów. W wojskowej hierarchii doszedł do stopnia generała dywizji. Obronił rozprawę doktorską na temat zarządzania i dowodzenia jednostkami specjalnymi. Od dziesięciu lat biega maratony, których ma na koncie już ponad 30.

PAULINA POLKO — była dziennikarzem, urzędnikiem i analitykiem w Kancelarii Prezydenta RP i BBN, ale to przywództwo w różnych systemach, okolicznościach i instytucjach jest tym, co od lat pasjonuje ją prywatnie i zawodowo. Analizuje leadership, od polityków, poprzez biznesmenów, aż do liderów organizacji terrorystycznych — i wciąż ze zdumieniem odkrywa, jak wiele mają oni ze sobą wspólnego. W swojej rozprawie doktorskiej opisała przywódczy fenomen Silvia Berlusconiego. Na co dzień pracuje jako adiunkt w Wyższej Szkole Biznesu w Dąbrowie Górniczej.

 

 

Patroni medialni:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autorzy oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Korekta językowa: M.T. Media Projekt okładki: Urszula Buczkowska Fotografia na okładce: Piotr Bławicki Projekt składu i skład: Adrian Partyka Fotografie i materiały graficzne w książce zostały wykorzystane za zgodą ich autorów oraz Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/gromk2 Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-9754-0 Copyright © Paulina Polko, Roman Polko 2014 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TREŚCI [ 3 ] WSTĘP. DLACZEGO WOJSKO? ____________________________________ 7 LIDER. BE, KNOW, DO _____________________________________________ 11 BE _______________________________________________________________ 13 AUTENTYCZNA OSOBOWOŚĆ _______________________________ 14 KONTROLA EMOCJI I TWARDOŚĆ ___________________________ 15 KREATYWNOŚĆ ______________________________________________ 17 PRECYZYJNOŚĆ ______________________________________________ 19 ZACHOWANIE HIERARCHII __________________________________ 20 TOLERANCJA ________________________________________________ 22 AUTODYSCYPLINA ___________________________________________ 24 WYKSZTAŁCENIE NASTĘPCY / ZASTĘPCY ___________________ 26 KNOW ___________________________________________________________ 27 PLANOWANIE ________________________________________________ 27 STRATEGIA __________________________________________________ 32 ROZUMIENIE MISJI / ŚWIADOMOŚĆ ZAGROŻEŃ _____________ 35 WIEDZIEĆ, KTO WIE _________________________________________ 37 WIEDZIEĆ, Z KIM SIĘ PRACUJE ______________________________ 39 DO _______________________________________________________________ 40 DO BOJU! ________________________________________________________ 43 ZESPÓŁ ____________________________________________________________ 45 PRACUJ Z TYMI, KTÓRYCH MASZ ______________________________ 48 NAUCZ SIĘ NAGRADZAĆ I KARAĆ. UMIEJ AWANSOWAĆ I ZWALNIAĆ ___________________________ 51 DYSCYPLINUJ ___________________________________________________ 56 UCZ LUDZI ______________________________________________________ 57 UCZ SIĘ OD LUDZI ______________________________________________ 58 ZBUDUJ WYDAJNĄ STRUKTURĘ ________________________________ 59 ZAPLANUJ ROZWÓJ SWOJEGO ZESPOŁU _______________________ 61 Kup książkęPoleć książkę Spis treści [ 4 ] USTAL KRYTERIA SUKCESU ____________________________________ 62 WSKAŻ ZESPOŁOWI WARTOŚCI _______________________________ 63 ZADBAJ O SUKCES OSOBISTY LUDZI ___________________________ 65 DO BOJU! ________________________________________________________ 66 KRYZYS ____________________________________________________________ 67 ZADANIE DLA LUDZI: SŁUCHAJ POLECEŃ. JEŚLI NAPRAWDĘ NIE MUSISZ, NIE KWESTIONUJ DECYZJI PRZEŁOŻONYCH, AKURAT GDY MAMY KRYZYS. _______________________________ 70 ZADANIE DLA ZESPOŁU: ZACHOWAJ JEDNOŚĆ. WALCZ Z ZE‑ WNĘTRZNYM WROGIEM, A NIE WE WŁASNYM GRONIE. SPORY Z KOLEGAMI ODŁÓŻ NA LEPSZE CZASY. ____________ 71 ZADANIE DLA ZESPOŁU: TO WŁAŚCIWY MOMENT NA KREA‑ TYWNOŚĆ. WSZAK TONĄCY BRZYTWY SIĘ CHWYTA. ____ 73 ZADANIE DLA ZESPOŁU: NIE TRAĆCIE DUCHA WALKI. ______ 74 ZADANIE DLA ZESPOŁU: WYELIMINUJCIE SŁABE OGNIWA. ___ 81 ZADANIE DLA SZEFA: STAŃ NA CZELE SWOICH LUDZI I BĄDŹ ODWAŻNY W PODEJMOWANIU DECYZJI. ___________ 82 ZADANIE DLA SZEFA: NIE PRZESZKADZAJ ZADANIE DLA SZEFA: UCHROŃ ZESPÓŁ OD SWOICH PROBLEMÓW. ________________________________________________ 84 DO BOJU! ________________________________________________________ 86 SWOIM EKSPERTOM. ________________________________________ 83 ZMIANA ___________________________________________________________ 87 KIEDY SUKCES ZWIASTUJE PORAŻKĘ __________________________ 90 KIEDY ELITA SIĘ STARZEJE _____________________________________ 91 KIEDY ZMIANA JEST CZĘŚCIĄ SUKCESU _______________________ 99 KIEDY WARTO SIĘ UCZYĆ OD TERRORYSTÓW _________________ 102 KIEDY RUTYNA ZABIJA _________________________________________ 103 DO BOJU! ________________________________________________________ 105 DETERMINACJA I RYZYKO _______________________________________ 107 DETERMINACJA W OBLICZU SILNIEJSZEGO WROGA __________ 110 DETERMINACJA W CZASIE PRAWDZIWEJ WSPÓŁCZESNEJ WOJNY: OPERACJA GROM ‑U W IRAKU. MISJA PLATFORMA ___ 112 Kup książkęPoleć książkę [ 5 ] GRANICE DETERMINACJI _______________________________________ 118 ANALIZA RYZYKA ______________________________________________ 121 GOŁĄB CZY WRÓBEL? __________________________________________ 123 GDY BRAKUJE DETERMINACJI __________________________________ 125 DO BOJU! ________________________________________________________ 127 KONFLIKT I WSPÓŁDZIAŁANIE __________________________________ 129 OPERACJE POŁĄCZONE _________________________________________ 132 TASK FORCES ___________________________________________________ 134 WIEŻA BABEL ___________________________________________________ 139 ŹRÓDŁA KONFLIKTÓW _________________________________________ 142 ROZWIĄZYWANIE SPORÓW ____________________________________ 146 DO BOJU! ________________________________________________________ 149 NEGOCJACJE ______________________________________________________ 151 PRZYGOTOWANIE STOŁU ______________________________________ 154 NEGOCJACJE Z PRZECIWNIKIEM _______________________________ 156 NEGOCJACJE Z PRZEŁOŻONYMI ________________________________ 161 NEGOCJACJE Z PODWŁADNYMI ________________________________ 163 NEGOCJACJE Z KOOPERANTAMI _______________________________ 165 CZY I JAKIE ZASADY OBOWIĄZUJĄ ____________________________ 169 KRYTERIA WYGRANEJ. PODWÓJNE ZWYCIĘSTWO? ___________ 171 CO PO NEGOCJACJACH? ________________________________________ 172 DO BOJU! ________________________________________________________ 174 ZWYCIĘSTWO _____________________________________________________ 175 KRYTERIA ZWYCIĘSTWA _______________________________________ 178 PYRRUSOWE ZWYCIĘSTWO ____________________________________ 181 SKAZANI NA SUKCES __________________________________________ 182 ZWYCIĘZCA Z PRZYPADKU? ___________________________________ 185 DAWID I GOLIAT _______________________________________________ 188 WYGRAĆ ZE STRESEM __________________________________________ 191 POKONAĆ EMOCJE _____________________________________________ 194 MORALNE ZWYCIĘSTWO _______________________________________ 196 KOMPANIA BOHATERÓW _______________________________________ 197 DO BOJU! ________________________________________________________ 199 Kup książkęPoleć książkę Spis treści [ 6 ] ODPOWIEDZIALNOŚĆ ____________________________________________ 201 ACCOUNTABILITY VERSUS RESPONSIBILITY: PODZIAŁ ODPOWIEDZIALNOŚCI ____________________________ 204 ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA LUDZI _______________________________ 208 ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA WYNIK ______________________________ 210 CENA ODPOWIEDZIALNOŚCI ___________________________________ 212 NAUKA ODPOWIEDZIALNOŚCI _________________________________ 216 AUTENTYCZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ _________________________ 222 ZWOLNIENIE Z ODPOWIEDZIALNOŚCI ________________________ 226 DO BOJU! ________________________________________________________ 227 RANGER SCHOOL. SZKOŁA LEADERSHIPU W BŁOCIE __________ 229 PEŁZAJ, MASZERUJ, BIEGNIJ: 62 DNI W PIEKLE ________________ 235 PEŁZANIE ____________________________________________________ 237 MARSZ _______________________________________________________ 239 BIEG __________________________________________________________ 240 SZKOŁA MOTYWACJI ________________________________________ 242 DO BOJU! ________________________________________________________ 246 POSTSCRIPTUM ___________________________________________________ 249 Kup książkęPoleć książkę LIDER. BE, KNOW, DO W WOJSKU SYTUACJA JEST BANALNIE PROSTA: JEŚLI NIE WIDZISZ NIKOGO, KTO DOWODZI, TO PRAW- DOPODOBNIE GO NIE MA. JEŚLI DOWÓDCA NIE POTRAFI UŚWIADOMIĆ SWOJEGO ISTNIENIA PODWŁADNYM, NIE MA MOWY NIE TYLKO O TYM, BY POSZLI ZA NIM W OGIEŃ, ALE NAWET — BY POPRAWNIE WYKONYWALI JEGO PROSTE ROZKAZY. Podobno mamy nowego szefa? Kup książkęPoleć książkę BE AUTENTYCZNA OSOBOWOŚĆ KONTROLA EMOCJI I TWARDOŚĆ KREATYWNOŚĆ PRECYZYJNOŚĆ ZACHOWANIE HIERARCHII TOLERANCJA AUTODYSCYPLINA WYKSZTAŁCENIE NASTĘPCY / ZASTĘPCY KNOW PLANOWANIE STRATEGIA ROZUMIENIE MISJI / ŚWIADOMOŚĆ ZAGROŻEŃ WIEDZIEĆ, KTO WIE WIEDZIEĆ, Z KIM SIĘ PRACUJE DO DO BOJU! Kup książkęPoleć książkę BE [ 13 ] W wojsku lider musi przede wszystkim BYĆ. To w świecie cywilnym można stale mieć wakaty na stanowiskach kierowniczych bez większego uszczerbku dla funk- cjonowania całej instytucji — w armii nawet sama nazwa chwilowego dowódcy (cz.p.o. — czasowo pełniący obowiązki) wskazuje na tymczasowość i nietypowość tej sytuacji. Cywilne określenie „pełniący obowiązki” już nie akcentuje tego, że brak „pełnoprawnego” szefa to stan wyjątkowy. Hierarchia w armii jest tak konstruowana, że do natychmiastowego przejęcia obowiązków gotowy jest w każdej chwili nie tylko bezpośredni zastępca dowódcy, ale również każdy z bezpośrednio podległych mu dowódców oddziałów. Gdy zajdzie taka konieczność, każdy taki dowódca obejmuje obowiązki na wakującym etacie. Tym samym musi więc mieć wiedzę i umiejętności do tego potrzebne. Rozwiązanie to, wprowadzone oczywiście z myślą o stanach tak wyjątkowych jak wojna, kiedy dowódca może w każdej chwili zginąć, a misja musi być kontynu- owana, jest ściśle przestrzegane także w czasie pokoju. Nawet gdy dowódca wyjeżdża na urlop, jego zadania — w pełnym ich zakresie — wykonuje wyznaczony na ten czas zastępca. Jeśli nie nastąpi formalne zakończenie czasu nie- obecności dowódcy (urlop, choroba, oddelegowanie do pełnienia zadań w innym miejscu, wyjazd służbowy itd.), nie ma mowy, by wszedł on do jednostki i zaczął wydawać polecenia zamiast oficjalnie wykonującego obowiązki. Ten ostatni ma wręcz prawo wyrzucić nie- uprawnionego do kierowania zespołem w tym czasie dowódcę poza bramę jednostki. W wojsku bowiem, sil- niej niż gdziekolwiek indziej, przestrzega się zasady, że dowodzi jedna, wyznaczona i wskazana osoba. Żołnierz, którego jednym z podstawowych praw jest PRAWO DO BYCIA DOBRZE DOWODZONYM, przede wszystkim nie może mieć wątpliwości, czyich rozkazów ma słuchać. Dlatego też nikt nie będzie go karał za odmowę wykony- wania poleceń czy rozkazów wydawanych przez osoby do tego nieuprawnione. ATRYBUTY LIDERA Ma osobowość „Chce mu się”, nawet gdy jest głodny, niewyspany, wyczerpany i gdy nic nie układa się po jego myśli. Umie zdyscyplinować samego siebie. Wykazuje kreatywność i inicjatywę w realizacji zadań, które rozumie. Ma zdolność oceny sytuacji i podej- mowania optymalnych decyzji. Jest pewny siebie. Jest inteligentny, co oznacza zarówno umiejętność znalezienia w nocy drogi do domu, jak i wycofa- nia się z błędnych decyzji (ang. After Action Review — rewizja podjętych działań). Jest tolerancyjny dla innej kultury, innej mentalności… Kup książkęPoleć książkę Lider. Be, know, do [ 14 ] AUTENTYCZNA OSOBOWOŚĆ Tym, co najmocniej kształtuje silnego przywódcę, jest jego osobowość. To coś, z czym trzeba się urodzić, ale również to, co się samemu wypracowuje w trakcie ży- cia, tyle że trudno nabyć to przez proste naśladownictwo. Osobowość albo się ma, albo nie, i żołnierze od razu widzą, czy za siłą dowódcy stoi coś więcej niż tylko piastowane stanowisko. 15. CECHY PRZYWÓDCY „Twardy charakter idący w parze z silnie rozwiniętą osobowością. Siła sugestywna płynąca z duchowej przewagi nad drugimi. Skromne, nie zarozumiałe posługiwanie się tą siłą. Zdolność wzbudzania zapału u podwładnych. Entuzjazm dla pracy i swego zawodu, w sprawach wielkich i małych.” ROMAN POLKO: Dziś generał, wtedy jeszcze pułkownik Jan Kem- para, mój były dowódca z Republiki Serbskiej Krajiny (polski kontyngent wojskowy w siłach UNPROFOR — ang. United Nations Protection Force — Siły Ochronne Organizacji Narodów Zjednoczonych), gdy jechał do żołnierzy, zawsze brał do samochodu kanapki i napoje. Za- jeżdżał na posterunek albo do żołnierzy realizujących zadania poza bazą i pytał: „No i jak tu, żołnierzu, się służy?”. A ten, że dobrze, tylko dawno nic nie jadł. I wtedy Kempara wyjmował „swoją” kanapkę i oddawał ją żołnierzowi. Obdarowany pamiętał ją i tego dowódcę do końca życia. Podobnie było, gdy przyjechał do mnie na promocję do Niepołomic, gdzie szkoliłem specjalistów m.in. do 25. Brygady Kawalerii Powietrznej, którą Kempara dowodził. Wskazałem mu jednego z najlepszych kaprali. A Kempara do niego: „I ty do mnie idziesz? Świetnie! To żeby ci się dobrze służyło, masz tu nóż” — i wyjął go z kieszeni munduru. Żołnierz był święcie przekonany, że oddał mu swój własny. A Kempara oczywiście zabierał noże tak jak kanapki. Ale wrażenie zrobione na kapralu i motywacja do służby, jaką ten dostał, rozgrzeszały autora tego przedstawienia. O tym, jak bardzo niektórzy żołnierze ubóstwiali Jana Kemparę, niech świadczy następujący fakt: w UNPROFOR -ze odkryłem, iż do podległego mi aresztu trafi ł mój sąsiad, którego znałem od dziecka. Ten, choć mógł próbować negocjować ze mną wcześniejsze wypuszczenie — by- liśmy wszak starymi kumplami — obwieścił: „Gdyby tylko pułkownik Kempara wiedział, to ja bym tu na pewno nie siedział!”. Osobowości takiej, jaką miał gen. Jan Kempara, nie da się zbudować na siłę. Nie zostaniesz liderem, tylko dlatego że będziesz naśladować innego lidera. Kup książkęPoleć książkę [ 15 ] I have a dream (z ang. mam marzenie) — wykrzyczał Martin Luther King w 1963 roku do uczestników słynnego marszu na Waszyngton, który to marsz był sprzeciwem wobec dyskryminacji czarnoskórych mieszkańców USA. Poszło za nim 200 tys. osób, a on sam, po wywalczeniu zmian w amerykańskiej konstytucji gwarantują- cych równość wszystkim obywatelom, otrzymał Pokojową Nagrodę Nobla. Nie logika, ale emocje inspirują ludzi do działania. Nie biznesplan, ale wizja. ROMAN POLKO: Widziałem kiedyś generała, który chciał się bratać z żołnierzami. Napatrzył się na Ame- rykanów, którzy wraz z podwładnymi siadali do posiłku i jedli MRE (ang. Meal Ready to Eat — liofi lizowana żywność gotowa do spożycia). Gdy poszedł na podległą mu stołówkę, zobaczył gar z nieciekawie wyglądającą cieczą, zatkał nos i zażądał: „Kelner, proszę mi tego nalać”. Na nic się zdały protesty i tłumaczenia kelnera. Generał postawił na swoim i zamiast zwykłej zupy dostał talerz zlewek, bo to one właśnie znajdowały się we wspo- mnianym kotle. I niczego nieświadomy zjadł go na oczach rozbawionych, bo wiedzących, co ich przełożony je, żołnierzy. Był to nie tylko „mało budujący” przykład, ale i kompletna porażka tego generała w oczach jego podwładnych. KONTROLA EMOCJI I TWARDOŚĆ Lider jest potrzebny w sytuacjach kryzyso- wych, bo wtedy ludzie na niego patrzą, ocze- kują, że ich przez kryzys przeprowadzi. Jeśli sobie poradzi — utrzyma pozycję. Jeśli nie — po prostu będzie piastował stanowisko. W czasie kryzysu kluczowa jest kontrola emocji. Jeśli żołnierze zobaczą rozhisteryzo- wanego dowódcę, który nie jest w stanie podej- mować decyzji, nie uwierzą, że jego rozkazy są jedynymi słusznymi w danej chwili, i nie będą ich wykonywać „całymi sobą”, ze stuprocento- wym zaangażowaniem, najlepiej jak potrafi ą. 28. DOWÓDCA MA BYĆ TWARDY „Twardość polega na: umiejętności powzięcia decyzji i jej konsekwentnym i uporczywym przeprowadzaniu, zwalczaniu przeciwności, nie uleganiu wpływom postronnym, zdolności panowania nad sobą oraz dużej wytrzymałości fi zycznej. Nabywa te cechy nie uciekając przed żadną sytuacją życiową, lecz stawiając jej czoło.” Kup książkęPoleć książkę Lider. Be, know, do [ 16 ] ROMAN POLKO: Gdy byliśmy ostrzeliwani na posterunku w Bogovojli, nie musiałem krzyczeć — wydawałem polecenia półgłosem, czasem gestem, czasem wzrokiem. Bo oczy moich żołnierzy były wtedy wpatrzone we mnie. Ludzie, gdy się boją, na ogół szukają kogoś, kto pomyśli za nich. Ale zdarzyło się i tak, że nasz posterunek został ostrzelany w czasie mojej nieobecności. W tym czasie dowodził mój zastępca — sierżant z przydziału, którego „wstawili mi” przełożeni z Polski, tzw. plecak. Sytuacja go przerosła i wpadł w histerię. Na szczęście miałem na tym posterunku świetnych kaprali — żołnierzy służby zasadniczej, których sam sobie wyszkoliłem. I właśnie jeden z nich, starszy kapral Ziółkowski, dowódca pierwszej drużyny, uznał, że w tej sytuacji to on musi przejąć dowodzenie, i po prostu zamknął sierżanta -plecaka w jego własnym kontenerze mieszkalnym na czas, gdy kierował obroną posterunku. Stąd się bierze samotność lidera. Bo choć otoczony jest ludźmi, to sam podejmuje decyzje i bierze na siebie odpowiedzialność za ich skutki. Gdy się uda, wszyscy go chwalą. Gdy poniesie porażkę, większość odwraca się plecami. ROMAN POLKO: Ludzie nie mogą widzieć, że dowódca sobie nie radzi, że problemy go przerastają. Wielokrotnie zamykałem się w pokoju i waliłem (dosłownie) głową czy pięściami w ścianę — z bezsilności, z obawy, że się nie uda. Ale do ludzi wychodziłem z uśmiechem na ustach i zapewnieniem, że nie ma takiej opcji, żeby nam nie wyszło. Sam w to nie wierzyłem, ale o dziwo, udawało się. W obliczu niebezpieczeństwa najważniejszy jest spokój i kontrola własnych emocji. Wrzask, rzucanie przedmiotami, kopanie mebli nie ułatwiają racjonalnego działania i nie uspokajają podwładnych. Podobnie jak nie buduje autorytetu lidera skarżenie się podwładnym na kłopoty z własnymi przełożonymi. Zbudowana w ten sposób chwilowa płaszczyzna porozumienia czy zjednoczenia opierająca się na przeświadczeniu o wspólnym prawdziwym wrogu, będącym w hierarchii gdzieś tam wyżej, na dłuższą metę nie tylko nie chroni dowódcy przed negatywną oceną pod- władnych, ale przede wszystkim nie umacnia jego pozycji. Żołnierze dowiadują się, że w ra- zie konfl iktu z górą ich dowódca niczego dla nich nie wywalczy; to sygnał, że prawdziwego lidera muszą szukać gdzie indziej, że trzeba obejść swojego bezpośredniego przełożonego i dotrzeć wyżej. Podwładnych nie obchodzą problemy dowódcy, zwłaszcza te z jego przełożonymi. 27. OBOWIĄZEK PRACY NAD SOBĄ „Podwładni oczekują, że na dowódcy zawsze mogą polegać... Żadna z cech nie jest przywiązana do stopnia lub stanowiska dowódcy. Niebezpieczne jest również złudzenie, że są one wrodzone.” Kup książkęPoleć książkę [ 17 ] ROMAN POLKO: Dla nich to on jest ostatnim ogniwem. Na nim skupiają wszystkie swoje nadzieje i oczekiwania. Jeżeli dowódca wychodzi przed pluton i mówi żołnierzom: „Musimy zrobić tę głupotę, bo tak każe dowódca batalionu”, to on, a nie dowódca batalionu, wychodzi na głupca. Gdy miałem problemy z przełożonymi, to nie wychodziłem się wypłakiwać podwładnym, nie opowiadałem im, że to z powodu decyzji „tych z góry” moim żołnierzom czegoś brakuje. Ich to nie obchodzi: problemy z „górą” to wyłącznie Twój — lidera — problem. Jeśli nie umiesz sobie z tym poradzić, powinieneś odejść. Lider bez siły przebicia pogrąża instytucję, bo nie jest w stanie zapewnić jej normalnego funkcjonowania. Lider, który czeka miesiącami na de- cyzję przełożonych, zamiast samemu podjąć decyzję i przyjąć na siebie ryzyko z tym związane, niszczy pracę wszystkich, którzy mu podlegają. Wszystkie kontakty zagraniczne GROM -u rea- lizowałem bez zgody przełożonych, bo nie można się było o nią doprosić. Przykładowy raport do Sztabu Generalnego WP wyglądał tak: „Melduję, że w związku z brakiem decyzji podjąłem następujące decyzje…”. W 2001 roku MON i szef SG WP twierdzili, że Polska nie potrzebuje jednostki antyter- rorystycznej, a GROM trzeba zredukować do kilkudziesięciu osób. Informacja ta została zamieszczona w prasie i czytali ją zarówno GROM -owcy, jak i potencjalni kandydaci na żołnierzy tej jednostki. Mogłem wyjść do ludzi i biadolić: chcą nas zamknąć, w sztabie knują, nie wiem, jak sobie z tym poradzę. Można było siąść i wspólnie płakać. Tylko jak w takiej sytuacji wymagać od ludzi, by się szkolili, codziennie dawali z siebie 100 proc.? Jak nakłaniać do przychodzenia do fi rmy nowych, dobrych ludzi z rynku? Ściągać ich z całej Polski do Warszawy? Więc wychodziłem i mówiłem, że to tylko takie gry, że to po to, by zmylić „przeciwnika”, bo przecież my jesteśmy tajni, więc żeby nikt nie wiedział, ilu nas naprawdę jest. Damy radę. I rzeczywiście się udało. KREATYWNOŚĆ Wszyscy liderzy deklarują, że cenią u swoich podwładnych kreatywność. Najczęściej to jedynie słowa. Z badań prowadzonych w korporacjach wynika, że najszybciej odpadają ci, którzy wyrastają ponad średnią, proponują zmiany, zarzucają szefa pomysłami itd., czyli odstają „na plus”. Dopiero później eliminuje się tych, którzy wloką się w szarym ogonie, zawalają sprawy, ewidentnie sobie nie radzą, są „na mi- nus”. Ci, którzy są w środku, mogą latami tkwić na tym samym stanowisku i robić to samo bez konieczności rozwijania się czy szukania nowych wyzwań. „A kto przeoczył możliwość, zapatrzywszy się na niemożliwość, jest głupcem”. Carl von Clausewitz, O wojnie Kup książkęPoleć książkę Lider. Be, know, do [ 18 ] ROMAN POLKO: Wielokrotnie w Sztabie Generalnym WP słyszałem: „Wojska specjalne to takie, które działają niekonwencjonalnie, inaczej niż regularne, bo przecierają szlaki, wychodzą poza procedury, elastycznie reagują na nowe zagrożenia”. Po czym, gdy meldowałem, że GROM nie może np. utrzymywać standardowych rejonów alarmowych, rezerw przewidzianych dla jednostek liniowych i temu podobnych przeżytków typowych dla armii regularnej, to od tych samych ludzi słyszałem: „No co pan?! Przecież musimy działać zgodnie z obowiązującymi procedu- rami. Wszyscy tak robią, zawsze tak było, więc po co to zmieniać? Nikomu te procedury nie przeszkadzają, tylko panu”. Tymczasem w wojsku rutyna zabija. Dosłownie. Patrol prowadzony zawsze tą samą drogą w końcu trafi a na minę. Postępowanie według schematów sprawia, że dla przeciwnika nasze działania są przewidywalne, to prosta droga do klęski. I od- wrotnie: działanie przez zaskoczenie, atakowanie i przejmowanie inicjatywy na ogół prowadzi do zwycięstwa. Potwierdzają to statystyki. Na  bitwy analizowane przez historyków wojskowości, Trevora i Ernesta Dupuy, aż  zwycięstw należało do tych, którzy atakowali, przy czym w  przypadkach wygrywali, pomimo że dysponowali mniejszymi siłami. Jedynie w czterech sytuacjach wygry- wała strona, która została zaatakowana. Nieprzypadkowo za najgroźniejsze wojsko uznaje się nie rozbudowane klasyczne armie, ale siły lekkie, mobilne, korzystające z doświadczeń i strategii partyzanckich, często działające na pograniczu tego, co dziś nazywamy terroryzmem. Takimi wojownikami byli np. niezwykle groźni śred- niowieczni Mongołowie. Dumni europejscy rycerze przystępowali do bitwy w peł- nej zbroi, pod rozwiniętymi chorągwiami, prowadząc „honorowy” atak frontalny. Mongołowie zaś działali, używając forteli i podstępów, szukali sposobów oszukania przeciwnika i złamania jego morale. Stosowali też różne strategie w zależności od konkretnej sytuacji. Do ich najsłynniejszych forteli należały: • Legnica  — odurzające dymy, pozorowany odwrót Mangudai — oddanych Bogu, szwadron śmierci; • Delhi  — rozbicie ataku słoni bojowych za pomocą płonących wielbłądów • Smyrna  — atak na galery z rycerską odsieczą deszczem głów obrońców (Timur); portu (Timur); • Ankara  — zmiana koryta rzeki (Timur). Przez wiele lat naprawdę byli niepokonani. Kup książkęPoleć książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

RozGROMić konkurencję. Sprawdzone w boju strategie dowodzenia, motywowania i zwyciężania. Wydanie II rozszerzone
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: