Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00538 009668 10437430 na godz. na dobę w sumie
Rozwój zasobów ludzkich - książka
Rozwój zasobów ludzkich - książka
Autor: , , Liczba stron: 328
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0137-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Poznaj najlepsze praktyki i błędy dużych i małych firm
w obszarze kultury organizacyjnej i zarządzania kadrami

Skutki złego zarządzania kadrami są fatalne. Pracownicy, w których firma najwięcej zainwestowała, odchodzą. Wysokiej klasy specjaliści są przekonani, że firma wiąże im ręce, zamiast cenić ich wiedzę. Dobrzy pracownicy są dla pozostałych zagrożeniem, a nie przykładem do naśladowania. Nie ma kultury organizacyjnej: brakuje poczucia wspólnej odpowiedzialności za pracę i dobrych relacji osobistych. To tylko niektóre wady organizacji, w których kuleje zarządzanie zasobami ludzkimi.

W tej książce znajdziesz opisy najnowszych technik zarządzania talentami i rozwijania kultury organizacyjnej. W trakcie lektury odpowiesz sobie na pytania:

Wielu menedżerów sądzi, że recepta na zwiększenie wydajności i zysków jest prosta: obciąć koszty rozwoju kadr, ograniczyć liczebność załogi i przejść na outsourcing. To złudzenie, podobnie jak myślenie, że rozwój zasobów ludzkich sprowadza się do wysyłania pracowników na szkolenia. A przecież wdrożenie pełnego modelu rozwoju zasobów ludzkich prawdopodobnie leży w zasięgu możliwości finansowych Twojej firmy.

Książki z serii 'MBA Masterclass' powstają dzięki współpracy międzynarodowego zespołu wiodących naukowców i konsultantów. Zawierają wyniki badań, studia przypadków i opisy najnowszych technik zarządzania.

Kupowanie wiedzy jest coraz droższe.
Lepiej mieć utalentowanych pracowników

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Rozw(cid:243)j zasob(cid:243)w ludzkich Autor: Jennifer Joy Matthews, David Megginson, Mark Surtees T‡umaczenie: Agnieszka Czardybon, Magdalena Strzelecka ISBN: 83-246-0137-6 Tytu‡ orygina‡u: Human Resource Development (Mba Masterclass Series) Format: B5, stron: 328 oprawa twarda Poznaj najlepsze praktyki i b‡Œdy du¿ych i ma‡ych firm w obszarze kultury organizacyjnej i zarz„dzania kadrami (cid:149) Nowe koncepcje rozwoju kadr: ucz„ca siŒ firma, zarz„dzanie talentami, coaching, mentoring, zarz„dzanie kadrami zr(cid:243)¿nicowanymi pod wzglŒdem wieku, p‡ci, rasy i orientacji (cid:149) Nowe modele doskonalenia zawodowego (cid:149) Kompletne opisy przypadk(cid:243)w: Tetra Pak, Massachusetts Institute of Technology, Ginsters, Kellogg(cid:146)s Europe, Nexor, Connexions, Village AiD Kupowanie wiedzy jest coraz dro¿sze. Lepiej mie(cid:230) utalentowanych pracownik(cid:243)w Skutki z‡ego zarz„dzania kadrami s„ fatalne. Pracownicy, w kt(cid:243)rych firma najwiŒcej zainwestowa‡a, odchodz„. Wysokiej klasy specjali(cid:156)ci s„ przekonani, ¿e firma wi„¿e im rŒce, zamiast ceni(cid:230) ich wiedzŒ. Dobrzy pracownicy s„ dla pozosta‡ych zagro¿eniem, a nie przyk‡adem do na(cid:156)ladowania. Nie ma kultury organizacyjnej: brakuje poczucia wsp(cid:243)lnej odpowiedzialno(cid:156)ci za pracŒ i dobrych relacji osobistych. To tylko niekt(cid:243)re wady organizacji, w kt(cid:243)rych kuleje zarz„dzanie zasobami ludzkimi. W tej ksi„¿ce znajdziesz opisy najnowszych technik zarz„dzania talentami i rozwijania kultury organizacyjnej. W trakcie lektury odpowiesz sobie na pytania: (cid:149) Czy Twoja organizacja prowadzi dobr„ politykŒ rozwoju zasob(cid:243)w ludzkich i stwarza ludziom wystarczaj„ce mo¿liwo(cid:156)ci podnoszenia kwalifikacji? (cid:149) Jakie zmiany s„ konieczne, by mened¿erowie i pracownicy zwiŒkszyli wydajno(cid:156)(cid:230)? (cid:149) Jak poruszy(cid:230) ska‡Œ: przekona(cid:230) mened¿er(cid:243)w i pracownik(cid:243)w, ¿e rozw(cid:243)j umiejŒtno(cid:156)ci powinien by(cid:230) czŒ(cid:156)ci„ ich obowi„zk(cid:243)w? (cid:149) Kt(cid:243)re dzia‡y w Twojej firmie osi„gaj„ najs‡absze wyniki? (cid:149) Jak dobiera(cid:230) szkolenia i inne narzŒdzia rozwoju kadr? Wielu mened¿er(cid:243)w s„dzi, ¿e recepta na zwiŒkszenie wydajno(cid:156)ci i zysk(cid:243)w jest prosta: obci„(cid:230) koszty rozwoju kadr, ograniczy(cid:230) liczebno(cid:156)(cid:230) za‡ogi i przej(cid:156)(cid:230) na outsourcing. To z‡udzenie, podobnie jak my(cid:156)lenie, ¿e rozw(cid:243)j zasob(cid:243)w ludzkich sprowadza siŒ do wysy‡ania pracownik(cid:243)w na szkolenia. A przecie¿ wdro¿enie pe‡nego modelu rozwoju zasob(cid:243)w ludzkich prawdopodobnie le¿y w zasiŒgu mo¿liwo(cid:156)ci finansowych Twojej firmy. Spis treści Podziękowania.....................................................................................................11 Wstęp ..................................................................................................................13 1 Pozycjonowanie rozwoju zasobów ludzkich ......................................................17 Wprowadzenie ......................................................................................................17 Rezultaty nauki.....................................................................................................18 Zdefiniowanie zakresu HRD ...............................................................................18 HRD i strategia organizacyjna .............................................................................21 HRD w kontekście zmian ....................................................................................26 Strategia i polityka HRD ......................................................................................31 HRD w kontekście międzynarodowym................................................................35 HRD w Wielkiej Brytanii .....................................................................................37 Studium przypadku 1.1. Nauka oparta na pracy w firmie Ginsters....................43 Podsumowanie — napięcia w HRD .....................................................................46 2 Najpopularniejsze obecnie koncepcje ................................................................49 Wprowadzenie ......................................................................................................49 Rezultaty nauki.....................................................................................................50 Przewodnie koncepcje a chwilowa moda.............................................................50 Zmienny w czasie charakter koncepcji przewodnich ..........................................50 6 R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h Opracowanie listy najpopularniejszych koncepcji przewodnich.........................52 Dziesięć koncepcji przewodnich w szczegółach..................................................57 Studium przypadku 2.1. Komunikowanie wizji ..................................................66 Przeanalizuj swoje podejście do HRD .................................................................68 Wyniki...................................................................................................................71 Podsumowanie .....................................................................................................72 3 Podejścia do rozwoju zasobów ludzkich ............................................................73 Wprowadzenie ......................................................................................................73 Rezultaty nauki.....................................................................................................74 Zarządzanie zasobami ludzkimi ..........................................................................74 Zarządzanie efektywnością ..................................................................................76 Rozwój organizacji ...............................................................................................81 Ułatwianie nauki ..................................................................................................83 Komunikacja.........................................................................................................87 Zarządzanie jakością............................................................................................89 Zarządzanie projektem ........................................................................................95 Szkolenie ..............................................................................................................97 Kreatywność .........................................................................................................99 Studium przypadku 3.1. Tetra Pak — nieustanne doskonalenie ......................100 Podsumowanie ...................................................................................................103 4 Nauka ...............................................................................................................105 Wprowadzenie ....................................................................................................105 Rezultaty nauki...................................................................................................106 Definicje .............................................................................................................106 Elementy składowe nauki...................................................................................108 Konsekwencje dla rozwoju i szkolenia ..............................................................109 Zarządzanie nauką .............................................................................................112 Problemy dotyczące nauki..................................................................................115 Katalizatory nauki ..............................................................................................117 Nauka z naukowego punktu widzenia...............................................................118 Cykl nauki...........................................................................................................124 S p i s t r e ś c i 7 Style nauki..........................................................................................................126 Samodzielne zarządzanie nauką ........................................................................127 Nauka przez całe życie .......................................................................................128 Nieustanny rozwój zawodowy ...........................................................................130 Studium przypadku 4.1. Co ukształtowało mnie jako uczącego się? ...............131 Podsumowanie ...................................................................................................131 5 e-learning i nauka mieszana .............................................................................139 Wprowadzenie ....................................................................................................139 Rezultaty nauki...................................................................................................140 Definicje .............................................................................................................140 Dlaczego e-learning jest istotny? .......................................................................141 Reakcja rządu .....................................................................................................143 Dlaczego nauka mieszana jest istotna? .............................................................144 Przodkowie i historia .........................................................................................144 Kluczowe pojęcia................................................................................................145 Procesy................................................................................................................145 Kto jest zaangażowany w proces e-learningu i nauki mieszanej?.....................147 Nauka mieszana .................................................................................................149 Zarządzanie wiedzą............................................................................................150 Studium przypadku 5.1. Massachusetts Institute of Technology .....................152 Podsumowanie ...................................................................................................153 6 Nieustanny rozwój zawodowy..........................................................................155 Wprowadzenie ....................................................................................................155 Rezultaty nauki...................................................................................................156 Identyfikacja własnego podejścia do nieustannego rozwoju zawodowego .......156 Zasady nieustannego rozwoju zawodowego .....................................................158 Schemat nieustannego rozwoju zawodowego ...................................................160 Czy istnieje inny sposób? ...................................................................................166 Studium przypadku — Kellogg’s Europe...........................................................167 Studium przypadku 6.1. Rozwój kariery w Kellogg’s........................................168 Podsumowanie ...................................................................................................170 8 R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h 7 Rozwój zasobów ludzkich i zmiany za pośrednictwem grup ...........................173 Wprowadzenie ....................................................................................................173 Rezultaty nauki...................................................................................................174 Grupy jako jednostki strategiczne .....................................................................175 Rola grup w zmianach ........................................................................................177 Zarządzanie zmianami za pośrednictwem grup ................................................181 Kilka koncepcji na temat pracy grup .................................................................183 Wykorzystanie grup do wprowadzania zmian ...................................................188 Odmienne potrzeby grup....................................................................................193 Studium przypadku 7.1. „We Deliver the Goods” — program zmiany kultury w Reality ................................................................195 Podsumowanie ...................................................................................................199 8 Nauka w ramach organizacji ............................................................................201 Wprowadzenie ....................................................................................................201 Rezultaty nauki...................................................................................................202 Szybsza nauka a przewaga konkurencyjna........................................................202 Nauka jednopętlowa w Appleyards ...................................................................203 Nauka dwupętlowa na przykładzie techników w Appleyards ...........................204 Nauka wtórna w Chesterfield.............................................................................205 Epilog historii Franka Lorda i Appleyards of Chesterfield ................................207 Wprowadzanie w miejscu pracy zmian zmierzających do stworzenia uczącej się firmy .........................................................................208 Budowanie uczącej się firmy w Twoim miejscu pracy ......................................214 Badanie jedenastu cech uczącej się firmy ..........................................................217 Studium przypadku szybko rozwijającej się firmy opartej na wiedzy...............218 Studium przypadku 8.1. Nexor — ucząca się firma ..........................................219 Podsumowanie ...................................................................................................224 9 Diagnoza i ocena w rozwoju zasobów ludzkich...............................................225 Wprowadzenie ....................................................................................................225 Rezultaty nauki...................................................................................................226 Diagnoza.............................................................................................................226 Studium przypadku 9.1. XCL Ltd — diagnoza we współczesnej firmie sektora prywatnego......................................................241 S p i s t r e ś c i 9 Ocena..................................................................................................................242 Studium przypadku 9.2. Connexions — otwarty program rozwoju..................255 Podsumowanie ...................................................................................................259 10 Doskonalenie kadry zarządzającej ...................................................................261 Wprowadzenie ....................................................................................................261 Rezultaty nauki...................................................................................................262 Definicje .............................................................................................................262 Zmiana sposobu myśleniu na temat doskonalenia kadry zarządzającej ...........263 Zmiany i przeszkody w doskonaleniu zarządzania ...........................................265 Proces doskonalenia zarządzania i jego zastosowanie w praktyce ...................267 Specyficzne wymagania na różnych szczeblach zarządzania ............................268 Studium przypadku 10.1. Village AiD ...............................................................277 Podsumowanie ...................................................................................................279 11 Znaczenie rozwoju zasobów ludzkich (HRD).................................................281 Wprowadzenie ....................................................................................................281 Rezultaty nauki...................................................................................................282 Menedżerowie, zarządzanie i ich związek z kształceniem i rozwojem zasobów ludzkich................................................................................................282 Szkolenie i rozwój zasobów ludzkich ................................................................284 Umożliwienie rozwoju organizacji za pomocą odpowiedniej strategii .............289 Identyfikowanie potrzeb.....................................................................................290 Co chcesz osiągnąć jako menedżer dla siebie, swoich pracowników i współpracowników? .....................................................291 Co menedżer powinien wiedzieć o HRD? .........................................................292 Kogo musisz poznać?.........................................................................................293 Z czego warto skorzystać? .................................................................................294 Jako menedżer musisz mieć władzę ...................................................................297 Być na bieżąco ....................................................................................................299 Jak pokierować specjalistami HRD, aby spełnili Twoje oczekiwania ...............301 Wykorzystanie wiedzy specjalistów HRD do osiągnięcia własnych celów .......302 To Ty jesteś klientem .........................................................................................303 Zmienić czyjś sposób myślenia ..........................................................................303 10 R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h Sposoby kontynuowania nauki ..........................................................................304 Studium przypadku 11.1. Twoja organizacja ....................................................305 Podsumowanie ...................................................................................................305 12 Nauka w przyszłości .........................................................................................307 Wprowadzenie ....................................................................................................307 Rezultaty nauki...................................................................................................307 Prognozy na przyszłość ......................................................................................308 Artykuły ..............................................................................................................308 Podsumowanie ...................................................................................................314 Skorowidz ...........................................................................................................315 2 Najpopularniejsze obecnie koncepcje WPROWADZENIE Koncepcje przewodnie kształtują sposób wykorzystania HRD. Stawiają pytanie „dlaczego?”, które kryje się za pytaniem „co?” pojawiającym się w pozostałych rozdziałach tej książki. Pozwalają nam odpowiedzieć w ciągu minuty, czemu służy HRD — jeśli mamy szansę przedstawić nasze argumenty, jadąc windą z dyrek- torem generalnym. Dobrze jest zatem wiedzieć, jakimi przewodnimi koncep- cjami się kierujemy. Ten rozdział umożliwi Ci wyrobienie sobie zdania na ten temat. Opisujemy tu drogę, jaką przebyliśmy, aby stworzyć listę najpopularniej- szych obecnie pomysłów oraz mocne i słabe strony każdego z nich. Dajemy Ci następnie możliwość przetestowania własnych koncepcji i obmyślenia jedno- minutowej rozmowy na temat celu HRD. 50 R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h REZULTATY NAUKI Po przeczytaniu tego rozdziału, wypełnieniu i przeanalizowaniu kwestionariusza będziesz w stanie: ■ przedstawić w zarysie możliwe koncepcje przewodnie; ■ ■ zidentyfikować zalety i wady każdej z nich; zidentyfikować własną przewodnią koncepcję lub ich grupę; ■ przedstawić argumenty potwierdzające ich znaczenie. PRZEWODNIE KONCEPCJE A CHWILOWA MODA Przewodnie koncepcje pomagają nam ukierunkować i skoncentrować nasze myślenie oraz działanie. Chwilowa moda skłania do porzucenia niezrealizowa- nego do końca programu i przejścia do innego. Jeżeli ludzie w Twojej organiza- cji wygłaszają na temat polityk w zakresie HRD następujące opinie: „To prze- bój sezonu” albo „Nie wychylaj się i zignoruj ten pomysł, a za sześć miesięcy wszyscy z niego zrezygnują”, można stwierdzić, że znajdują się pod wpływem chwilowej mody. Z drugiej strony, jeśli mówią: „Wszystkie nasze przedsięwzię- cia w zakresie szkolenia pracowników wygenerują wartość dodaną i wpłyną na ogólny kierunek działań organizacji”, oznacza to, że pracujesz w firmie, w któ- rej program rozwoju i szkolenia jest kształtowany przez koncepcję przewodnią. W tym rozdziale śledzimy zmiany zachodzące na przestrzeni czasu w obszarze koncepcji przewodnich dotyczących szkolenia i rozwoju, a także analizujemy zbiór pomysłów, które uważamy za dominujące w chwili obecnej. Następnie przedstawiamy kwestionariusz, który ma pomóc Ci zidentyfikować własną kon- cepcję przewodnią oraz pewne pomysły, jak ją rozwinąć. ZMIENNY W CZASIE CHARAKTER KONCEPCJI PRZEWODNICH To, że naszym działaniem kieruje koncepcja przewodnia, nie oznacza, że ob- szar koncentracji rozwoju nie zmienia się z biegiem czasu. Znaczy to raczej, że zachodzące zmiany odzwierciedlają świadomość, iż okoliczności są inne, a my- ślenie w organizacji zdominowały nowe potrzeby. Od lat 60. pojawiały się silne koncepcje przewodnie, które miały wpływ na praktykę w zakresie HRD w doskonałych organizacjach w różnych okresach. Poni- żej wymieniamy kilka pomysłów, które zwróciły naszą uwagę na przestrzeni tego czasu. N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e 51 ■ ■ 1964 – 70: systematyczne podejście do diagnozy szkolenia. 1968 – 75: standaryzacja szkolenia dla poszczególnych kategorii pracy we- dług branży. Gruntowna podstawowa edukacja poza pracą dla osób wyko- nujących zawody wymagające kwalifikacji. ■ 1970 – 75: systematyczne planowanie szkolenia dla wszystkich kategorii pracowników. ■ 1974 – 80: wkład firmy w szkolenie ludzi młodych i bezrobotnych od dłuż- szego czasu w celu zaspokojenia krajowych potrzeb. ■ 1979 – 90: szkolenia biznesowe mające na celu poprawę efektywności or- ganizacji. ■ 1988 – 98: rozwój osobisty według zindywidualizowanych planów, za które odpowiedzialność bierze każdy pracownik i jego przełożony. ■ 1998 do chwili obecnej: integracja indywidualnej i organizacyjnej strategii rozwoju oraz rezultatów. W niektórych organizacjach pomysły te były stosowane jeszcze przed wskazanymi przez nas początkowymi datami, w innych są nadal obecne długo po okresie swojego rozkwitu. Koncepcje pojawiają się także w nowych formach w każdej epoce. Tak więc na przykład standaryzacja szkolenia dla poszczególnych kate- gorii pracy, która była koncepcją charakterystyczną dla późnych lat 60., odro- dziła się wraz z rozwojem Management Charter Initative (MCI). Inicjatywa ta była próbą standaryzacji szkolenia kadry kierowniczej, a towarzyszyło jej opra- cowanie bardziej ogólnych Krajowych Kwalifikacji Zawodowych (National Vo- cational Qualifications —NVQs) i kompetencji. Wysiłki akredytacyjne podej- mowane przez osoby mające kontrolę nad procesami rozwoju w wielu zawodach, organy rządowe i wielkie firmy trwają do dzisiaj. Inny, bardziej schematyczny sposób zobrazowania historycznych zmian, które prześledziliśmy powyżej, zaproponowali Megginson i Pedler1, przedsta- wiając tę sekwencję jako serię problemów (P1, P2 itd.) i ich rozwiązań (R1, R2 itd.). Każde rozwiązanie dało z kolei początek kolejnemu problemowi. Schemat ten jest rozwijany do dzisiaj, jak widać na rysunku 2.1. Kompleksowy i szczegółowy opis wielu koncepcji przewodnich i ich rozwoju na przestrzeni czasu przedstawiony został w raporcie Developing the Developers2, opartym na badaniu finansowanym przez Ministerstwo Zatrudnienia (Department for Employment) i wspieranym przez Stowarzyszenie na Rzecz Edukacji i Rozwoju Menedżerów (Association for Management Education and Development). 1 2 D. Megginson i M. Pedler, Self-development: A facilitator’s guide, McGraw-Hill, Maidenhead 1992. T. Boydell i inni, Developing the Developers, AMED, Londyn; Department for Employment, Sheffield 1991. 52 R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h Rysunek 2.1. Poszerzona mapa rozwiązywania problemów związanych ze szkoleniem i rozwojem (podstawę stanowił schemat autorstwa Megginsona i Pedlera. Odtworzony za zgodą autorów) NAJPOPULARNIEJSZYCH KONCEPCJI PRZEWODNICH OPRACOWANIE LISTY W każdym wydaniu tej książki opracowywaliśmy listę koncepcji przewodnich istotnych w momencie jej publikacji. Niniejsza edycja nie jest wyjątkiem. Przy- gotowaliśmy długą listę 34 potencjalnych koncepcji przewodnich i poprosiliśmy doświadczone osoby odpowiedzialne za rozwój w organizacjach oraz inne zain- teresowane tą problematyką, aby powiedziały nam, które z tych pomysłów re- prezentują pożądaną przyszłość HRD, a które nie. Nasi respondenci mogli opowiedzieć się za maksymalnie pięcioma koncepcjami i zagłosować również przeciw pięciu pomysłom. Pozycje, które znalazły się na liście 34 koncepcji przewodnich, pochodziły z następujących źródeł: ■ lista 10 koncepcji przewodnich wybranych do drugiej edycji tej książki; ■ ■ poglądy trojga autorów na temat nowych koncepcji przewodnich; poglądy niektórych czytelników drugiej edycji, zwłaszcza grupy EAMS (patrz niżej); ■ ■ poglądy kilku czołowych teoretyków i praktyków HRD, włącznie z Tomem Boydellem, Chrisem Blanternem, Davidem Clutterbuckiem, Andrew Mayo i Wynem Williamsem; różne współczesne analizy HRD w profesjonalnych czasopismach. N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e 53 Wspomniana wyżej grupa, która pracowała nad koncepcjami przewodnimi w dru- giej edycji, to menedżerowie wyższego szczebla zajmujący się HRD w dużych firmach na Środkowym Wschodzie. Uczestniczyli oni w programie dotyczącym rozwoju prowadzonym przez Europe Arab Management School (EAMS). Dwoje z nich, Amr Shamala i Imane Shoukry, wniosło szczególny wkład do naszej pracy. Amr Shamala sugeruje, że niezwykle istotne jest „powiązanie nauki ze swoim statusem życiowym”. Pyta: „Kim chcesz być? Dokąd chcesz podążać/gdzie chcesz się znaleźć?”. Imane Shoukry dowodzi, że pięć struktur Mintzberga3 pasuje do niektórych koncepcji przewodnich lepiej niż do innych. Jej sugestie (powiązane z 10 kon- cepcjami przewodnimi w drugiej edycji) przytaczamy poniżej. 1. Prosta struktura pasuje do powiązania nauki i pracy oraz do odpowiedzialności uczących się za swoją naukę. 2. Biurokracja mechanistyczna lub maszynowa pasuje do powiązania ze strategią, koncentracji na uczeniu się w ramach firmy i udoskonalonej komunikacji/przekazywania informacji. 3. Zróżnicowana forma pasuje do trzech koncepcji wymienionych w punkcie 2. oraz do koncentracji na rozwoju, przekazania uprawnień pracownikom i transferu wiedzy między organizacjami. 4. Profesjonalna biurokracja pasuje do koncepcji wymienionych w punkcie 1., mianowicie do powiązania nauki i pracy oraz do odpowiedzialności uczących się za własną naukę. 5. Postępowanie ad hoc pasuje do koncepcji wymienionych w punkcie 4. oraz do transferu wiedzy między organizacjami. Wiąże również struktury Mintzberga z: ■ ■ koncentracją na jednostce (zróżnicowana forma, profesjonalna biurokracja); koncentracją na grupie (zróżnicowana forma, postępowanie ad hoc); koncentracją na organizacji (struktura prosta, biurokracja mechanistyczna ■ lub maszynowa). Podejście takie jest interesujące, ponieważ sugeruje nowy sposób wykorzysta- nia koncepcji przewodnich — wskazuje, że ich użyteczność można postrzegać jako uzależnioną od pewnych form organizacyjnych. Aby zbadać te zależności, trzeba jeszcze wiele pracy, ale skłaniają one do myślenia. 3 H. Mintzberg, Structure in Fives: Designing effective organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, Nowy Jork 1983. 54 R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h Skrócenie listy z 34 pozycji do 10 najpopularniejszych koncepcji przewodnich Listę 34 koncepcji wykorzystaliśmy jako kwestionariusz, aby uzyskać od do- świadczonych praktyków i ekspertów w dziedzinie HRD oraz od kilku osób zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi i dyrektorów działów odpo- wiedź na pytanie, jakie koncepcje ich zdaniem mogą kierować procesami roz- woju zasobów ludzkich i napędzać je w następnym dziesięcioleciu. Jesteśmy wdzięczni 40 osobom, które wypełniły kwestionariusz, a w szczególności Lear- ning Declaration Group, Johnowi Hespe z GSK oraz Kate Howsley i Gill Lewis z Kellogg’s za przedstawienie nam swoich opinii. Poprosiliśmy tych ludzi o po- stawienie znaku (+) przy maksymalnie pięciu pomysłach, które wydają się im najcenniejsze m.in. dla praktyków HRD jako wskazówki na przyszłość. Popro- siliśmy też o postawienie znaku (-) przy maksymalnie pięciu pozycjach z naszej listy, które ich zdaniem przynoszą efekt przeciwny do zamierzonego, są nieprzy- datne lub reprezentują raczej przeszłość niż przyszłość HRD. Rezultaty tego badania zostały zestawione w tabeli, a następnie obliczono ostateczny wynik dla każdej koncepcji, odejmując oceny negatywne od pozytywnych. Otrzymana w ten sposób lista potencjalnych koncepcji przewodnich, które uszeregowaliśmy według ostatecznego wyniku, została przedstawiona w tabeli 2.1. Dziesięć pozycji o najwyższym ostatecznym wyniku przenieśliśmy do tabeli 2.2. Pokazuje ona nie tylko wyniki końcowe, ale także liczbę ocen pozytywnych i nega- tywnych przyznanych każdej z koncepcji. Tabela 2.1. Potencjalne koncepcje przewodnie w obszarze HRD uszeregowane według ostatecznych wyników badania (różnicy między ocenami pozytywnymi a negatywnymi) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 +12 +11 +10 +10 +9 +6 +6 +6 +5 +5 +4 +4 Zarządzanie talentem i rozwój przywódców (jako proces) Powiązanie rozwoju ze strategią organizacji Rozwój zróżnicowanej siły roboczej: płeć/rasa/wiek/poglądy Rozwój indywidualny: coaching i mentoring HRD jako partner biznesowy e-learning i e-HR, czyli integracja IT i HR; nauka mieszana Zarządzanie wiedzą/produktywność wiedzy/społeczności dzielące się wiedzą Wizjonerstwo i przywództwo transformacyjne Udoskonalona komunikacja/przekazywanie informacji Rozwój dla wszystkich: nieustanny rozwój zawodowy Koncentracja raczej na rozwoju niż szkoleniu Rozwój skupiony wokół wartości i praktyki zgodnej z zasadami N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e 55 Tabela 2.1. Potencjalne koncepcje przewodnie w obszarze HRD uszeregowane według ostatecznych wyników badania (różnicy między ocenami pozytywnymi a negatywnymi — ciąg dalszy 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 +4 +3 +3 +2 +2 +2 +2 +2 +1 +1 -1 -2 -3 -3 -4 -5 -6 -7 -7 -8 -13 Budowanie zrównoważonego życia Transfer wiedzy między organizacjami Przekazanie uprawnień Odpowiedzialność uczących się za swój rozwój Rozwój kapitału ludzkiego Koncentracja na pracującej efektywnie sile roboczej Koncentracja na uczeniu się w ramach firmy lub organizacji Kreatywność i zabawa Rozwój organizacji jako droga do zwiększenia skuteczności indywi- dualnej nauki Poszukiwanie wspólnego dobra pracowników i organizacji Zintegrowana nauka na bazie doświadczenia przebiegająca zgodnie z cyklem nauki Refleksyjna praktyka, refleksyjność Powiązanie nauki z pracą: nauka w czasie i na podstawie wykonywa- nej pracy Głos dla szerszej grupy interesariuszy (porównaj eksperci) Jednostka rozwoju, czyli nie tylko pojedynczy człowiek, ale człowiek i jego otoczenie Akredytacja i kompetencje, kwalifikacje Koncentracja na „duchu w pracy”, powiązanie nauki i statusu życio- wego Przygoda/ekspedycje/służba społeczności jako rozwój Zarządzanie przez osobę pracującą na własny rachunek („wolne- go strzelca”) wieloma zleceniami/możliwościami nauki Zarządzanie reputacją: zarządzanie marką HRD Redukcja liczby warstw zarządzania, reorganizacja i pomniejszanie 56 R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h Tabela 2.2. Dziesięć najpopularniejszych koncepcji przewodnich (tabela uwzględnia oceny pozytywne i negatywne oraz ostateczny wynik) Pozycja Koncepcja przewodnia Głosy na + Głosy na - Różnica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Zarządzanie talentem i rozwój przywódców Powiązanie rozwoju ze strategią organizacji Rozwój zróżnicowanej siły roboczej: płeć/rasa/wiek/poglądy Rozwój indywidualny: coaching i mentoring HRD jako partner biznesowy e-learning oraz integracja IT i HR; nauka mieszana Zarządzanie wiedzą/społeczności dzielące się wiedzą Wizjonerstwo i przywództwo transformacyjne Udoskonalona komunikacja /przekazywanie informacji 10 Rozwój dla wszystkich: nieustanny rozwój zawodowy 13 12 13 11 11 10 7 7 8 6 1 1 3 1 3 4 1 1 3 1 12 11 10 10 8 6 6 6 5 5 Jeśli kilka koncepcji miało taki sam ostateczny wynik, wyżej na liście umieścili- śmy tę z nich, której przyznano więcej ocen pozytywnych. Koncepcji tej, lo- gicznie rzecz biorąc, przyznano także więcej ocen negatywnych, była więc po- pularna ale kontrowersyjna — patrz zwłaszcza pozycja 6. (e-learning), która otrzymała 10 głosów za, ale cztery przeciw w porównaniu z pozycją 7. (zarzą- dzanie wiedzą) i 8. (wizjonerscy przywódcy), które otrzymały tylko siedem głosów za, ale jeden przeciw. Podobna sytuacja miała miejsce w przypadku po- zycji 9. (komunikacja i przekazywanie informacji) z ośmioma ocenami pozy- tywnymi, ale trzema negatywnymi oraz 10. (rozwój dla wszystkich) z sześcio- ma ocenami pozytywnymi, ale tylko jedną negatywną. Dwie z 10 najwyżej ocenianych koncepcji przewodnich w tej edycji znalazły się także w najlepszej dziesiątce w drugiej edycji w 1999 r. Było to powiązanie rozwoju ze strategią (które wtedy zajęło pierwsze miejsce na liście, teraz jest drugie) oraz komunikacja i przekazywanie informacji (wtedy pozycja trzecia, w tej edycji dziewiąta). A zatem mimo że wszystkie 10 pozycji z edycji z 1999 r. ujęliśmy teraz na naszej wstępnej liście, tylko te dwie pojawiły się w najlepszej dziesiątce. Przyczyną takiego stanu rzeczy niekoniecznie był brak argumentów N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e 57 przemawiających za pozostałymi pomysłami, ale — przynajmniej częściowo — fakt, że tym razem przygotowaliśmy znacznie dłuższą listę pozycji, spośród których do- konano wyboru (34 pozycje w tabeli 2.1 w porównaniu z kilkunastoma w 1999 r.). Jak ma się ta lista do innych prób przeprowadzenia podobnej analizy? W ostat- nim rozdziale swojej książki Gibb4 przedstawia podobne spojrzenie w przy- szłość, choć nie opiera się ono na tego rodzaju empirycznym badaniu jak opi- sane w zarysach powyżej. Gibb odkrył, że „bogatsza i lepsza nauka oraz rozwój w pracy” uzależnione są od sześciu elementów, które można powiązać z kilko- ma koncepcjami wybranymi w naszym badaniu. Przedstawiliśmy to w tabeli 2.3. Tabela 2.3. Porównanie pomysłów wymienionych przez S. Gibba z naszymi koncepcjami przewodnimi Koncepcje S. Gibba Odpowiadające im koncepcje przewodnie z naszej listy Nowe technologie 6. e-Learning Długookresowa przewaga ekonomiczna 2. Powiązanie HRD ze strategią Strategia HRM 5. HRD jako partner biznesowy Społeczna integracja jako cel 3. Rozwój zróżnicowanej siły roboczej Ekonomia wiedzy 7. Zarządzanie wiedzą/produktywność wiedzy Wspólne interesy interesariuszy 10. Rozwój dla wszystkich — — — — 1. Zarządzanie talentem i rozwój przywódców 4. Rozwój indywidualny: coaching i mentoring 8. Wizjonerstwo i przywództwo transformacyjne 9. Komunikacja i przekazywanie informacji DZIESIĘĆ KONCEPCJI PRZEWODNICH W SZCZEGÓŁACH Omówimy teraz poszczególne pozycje z naszej listy 10 koncepcji przewodnich oraz przedstawimy argumenty przemawiające za i przeciw każdej z nich. 4 S. Gibb, Learning and Development: Processes, practices and perspectives at work, Palgrave Macmillan, Basingstoke 2002. 58 R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h 1. Zarządzanie talentem i rozwój przywódców (jako proces) Zarządzanie talentem stało się sloganem. Termin ten zastąpił powszechnie dyskredytowaną „wojnę o talent”, która wydawała się terminem o zbyt milita- rystycznym zabarwieniu i znalazła się na cenzurowanym podczas ostatniej mi- nirecesji. Pozytywne oceny tej koncepcji przyznali przede wszystkim doświad- czeni menedżerowie wyższego szczebla zajmujący się HR i HRD w wielkich organizacjach. Rozwój przywódców zaproponowaliśmy w tej pozycji nie po to, aby położyć nacisk na przyznanie znacznej części zasobów przeznaczonych na HRD niewielkiej liczbie przywódców wyższego szczebla w organizacjach, ale raczej aby pokazać, że kierowanie innymi to wszechogarniający proces, w któ- rym wszyscy mogą mieć swój udział. Jednak nie możemy mieć pewności, czy ci, którzy głosowali za tą koncepcją, widzieli to w ten właśnie sposób. Zarządzanie talentem i rozwój przywódców absorbuje osoby zajmujące najwyższe stanowiska w organizacji. Jest to jeden z obszarów HR, który umożliwia menedżerom wyższego szczebla odpowiadającym za rozwój dostęp do zarządu. Ludzie zajmujący się HRD muszą mieć pewien pogląd na sukcesję i zapewnienie ciągłości obsady stanowisk (na każde stanowisko wyższego szczebla powinien być jeden lub kilku potencjalnych kandydatów). Jest to jeden ze sposobów przy- czynienia się do stabilności organizacji w niepewnym świecie. Takie strategie są bardziej akceptowalne w sektorze prywatnym niż w publicznym, w którym normą jest publiczne ogłaszanie wakatów. 2. Powiązanie rozwoju ze strategią organizacji Ta koncepcja przewodnia zajęła drugie miejsce pod względem otrzymanych gło- sów. Ma ona stałe miejsce w kolejnych badaniach — pojawiła się w pierwszym wydaniu tej książki w 1993 r., a w wydaniu drugim w 1999 r. zebrała najwięk- szą liczbę głosów. Potwierdza to atrakcyjność pomysłu powiązania HRD ze strategią, który w najlepszym razie może być postrzegany jako poszukiwanie celu. W najgorszym można go interpretować jako podlizywanie się osobom, które mają władzę. Jeśli ta koncepcja wydaje Ci się atrakcyjna, warto, abyś był świadomy swoich motywów. Koncepcja powiązania rozwoju ze strategią nadaje znaczenie procesowi HRD dzięki trosce o potrzeby w zakresie nauki, które wynikają z rozważań nad strategicznym kierunkiem działań i celami organizacji. Niektórzy autorzy, jak np. Burgoyne5, robią krok dalej, sugerując, że rozwój zasobów ludzkich może również wpłynąć na strategię, czyli że nasi pracownicy i ich potencjał de- cydują o tym, dokąd możemy podążać jako organizacja. To bardzo sugestywne stwierdzenie. 5 J. Burgoyne, Management development for the individual and the organization, Personnel Management, czerwiec 1988, s. 40 – 44. N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e 59 Pomysł powiązania ze strategią zachęca nas do ustalenia priorytetów w zakresie nauki przy uwzględnieniu kwestii, które bezpośrednio wpłyną na cele organiza- cji. Motywuje nas również do oceny nauki w kategoriach jej wkładu w realizację strategii. Ta koncepcja niesie ze sobą wiele korzyści, np. prawdopodobieństwo wsparcia ze strony osób odpowiedzialnych za strategię. Ma też potencjalną wadę — wie- dza, która jest użyteczna, ale nie stanowi elementu strategicznej wizji, może być zlekceważona. Poza tym koncepcja „powiązania ze strategią” bywa przytła- czająca, często zniechęca do lateralnego myślenia, które jest niezbędne, aby or- ganizacje były zdolne do adaptowania się i gotowe do dokonania dużych zmian. Na przykład słynne posunięcie Microsoftu zmierzające do wprowadzenia na ry- nek produktów opartych na Internecie wymagało od pracowników zajęcia się kwestiami, o których nie myślano w tym czasie w korporacji. Takie firmy jak 3M prosperowały przez wiele dziesięcioleci dzięki promowaniu klimatu zaangażowa- nego, nieszablonowego myślenia i niepodporządkowania się z zasady obecnej strategii. Christensen i Raynor6 dowodzą, że strategiczna nauka wymaga zarówno pla- nowanej strategii (która generuje stopniowe innowacje podtrzymujące, dzięki drobnym udoskonaleniom, dotychczasowy stan rzeczy), jak i innowacyjności napędzanej przez odkrycia (która generuje przełomowe innowacje burzące do- tychczasowy porządek). Dyrektorzy strategiczni mogą zmaksymalizować korzyści z nauki, mając świadomość, do jakich innowacji dążą. Muszą także wiedzieć, jakie procesy rozwoju wspomogą każdy z tych typów innowacji. Aby inicjować rozwój „destrukcyjny”, burzący ustalony porządek, powinni chronić strukturę kosztów nowej działalności, wykorzystać planowanie oparte na odkryciach i osobi- ście interweniować w momencie wyboru procesów strategicznych7. Wada tej koncepcji ujawnia się w organizacjach, w których nisko ceni się strategię i często się ją zmienia, ponieważ brakuje konkretnego, stałego celu. Korzyści wypływające ze stałości celu pokazuje badanie przedstawione przez Collinsa8, który używa tu określenia „zasada jeża” — jeż symbolizuje biegłość w wykonywaniu jednej rzeczy9. 6 7 8 9 C.M. Christensen i M.E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and sustaining successful growth, HBS Press, Boston 2003. C.M. Christensen i M.E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and sustaining successful growth, HBS Press, Boston 2003, s. 224 – 225. J. Collins, Good to Great: Why some companies make the leap... and others don’t, Random House Business Books, Londyn 2001. Nazwa ta wzięła się z bajki, w której sprytnemu, szybkiemu lisowi nie udaje się przechytrzyć cierpliwego i powolnego jeża. Lis ma skromną wiedzę o wielu rzeczach, a jeż zna jedną, ale za to doskonale — przyp. tłum. 60 R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h 3. Rozwój zróżnicowanej siły roboczej — płeć/rasa/wiek/ poglądy Coraz więcej osób dostrzega, że zróżnicowana siła robocza nie tylko jest wy- mogiem prawa, ale także zapewnia trwałą przewagę konkurencyjną. Rosinski10 sugeruje, że różnicami kulturowymi należy się zająć w sposób etnorelatywny. Kon- trastuje on z podejściem etnocentrycznym przyjmowanym w wielu firmach, zgodnie z którym ignoruje się różnice lub uznaje je, ale ocenia negatywnie bądź minimalizuje ich znaczenie. Natomiast w organizacjach stosujących podejście etnorelatywne: ■ dostrzega się i akceptuje różnice; ■ dostosowuje się do różnic; ■ integruje się różnice; ■ wykorzystuje się różnice11. Clutterbuck i Ragins12, opierając się na amerykańskich i europejskich publika- cjach na temat płci, rasy, niepełnosprawności, orientacji seksualnej i wieku, pokazują, jak można wykorzystać mentoring, aby wesprzeć program zróżnico- wania. Różnorodność w kontekście rozwoju kadry kierowniczej omawiamy szczegółowo w rozdziale 10. Zdarza się jednak, że zamiast tworzyć potężną i pozytywną wizję zróżnico- wanej i tętniącej życiem organizacji, redukuje się tę koncepcję do zwyczajnej poprawności politycznej. 4. Rozwój indywidualny: coaching i mentoring Wspomniany wcześniej raport Developing the Developers sygnalizował wzrost znaczenia mentoringu i coachingu jako głównego trendu w rozwoju już w 1990 r. Co roku na konferencji Europejskiej Rady Mentoringu i Coachingu (European Mentoring and Coaching Council) zbierają się czołowe autorytety z całego świata, aby analizować procesy zachodzące w tej dynamicznej dziedzinie. Każ- dego roku przewodniczący konferencji podsumowują główne problemy, które 10 11 12 P. Rosinski, Coaching across Cultures: New tools for leveraging national, corporate and professional differences, Nicholas Brealey, Londyn 2003. P. Rosinski, Coaching across Cultures: New tools for leveraging national, corporate and professional differences, Nicholas Brealey, Londyn 2003, s. 30. D. Clutterbuck i B.R. Ragins, Mentoring and Diversity: An international perspective, Butterworth-Heinemann, Oxford 2002. N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e 61 pojawiły się na tym polu. W czasie publikacji tej edycji ich lista obejmowała na- stępujące pozycje13: ■ Wartość i wpływ wielu perspektyw i układów odniesienia. Kwestia ta była istotna dla nadzoru, ale także dla wyboru trenerów i ich rozwoju. ■ Perspektywy międzykulturowe, obejmujące nie tylko kontrasty między krajami i kontynentami, ale również płeć, wiek, osobowość i zawód. ■ Kto kwalifikuje się do bycia trenerem lub mentorem? Chodzi tu zarówno o selekcję, jak i o dobieranie opiekunów i podopiecznych. ■ Nadzór trenerów. Ten punkt stał się bardzo istotnym problemem dla po- wstającej profesji trenera. ■ Ustanowienie standardów i stworzenie systemu akredytacji. Czy ta nowa grupa zawodowa potrzebuje takiego zabezpieczenia? Zapotrzebowanie na nich na rynku jest coraz większe? ■ Granice. Zagadnienie to obejmowało rozróżnienie coachingu i mento- ringu oraz oddzielenie ich od doradztwa z jednej strony i luźnej poga- wędki z drugiej. Intuicja i duchowość w mentoringu i coachingu budziły coraz większe zainte- resowanie. Zagadnienie intuicji było poruszane już wcześniej, ale o kwestiach duchowych mówiono otwarcie po raz pierwszy. e-Mentoring dołączył do głównego nurtu. O e-coachingu i (częściej) e-mentoringu wspominano już na poprzednich konferencjach, ale były to ra- czej sporadyczne inicjatywy. Na ostatniej konferencji po raz pierwszy wy- dawało się uzasadnione poważne rozważenie tych zagadnień. ■ ■ W ostatnich latach pojawiło się wiele wspaniałych książek na temat coachingu. Wspomnimy tu tylko o dwóch: Coaching across Cultures: New tools for levera- ging national, corporate and professional differences P. Rosinskiego14, na którą już się powoływaliśmy przy okazji omawiania koncepcji zróżnicowania, oraz Leadership Coaching: From personal insight to organisational performance15, w której G. Lee przedstawia model stylów zarządzania i analizuje ich wpływ na trenera. Mówi o autentycznym, buntowniczym i uległym stylu zarządzania, o tym, jak coaching może je wspomóc, a także o efekcie ich oddziaływania na trenera. 13 14 15 D. Megginson i D. Clutterbuck, Review of the conference w Proceedings of the 10th European Mentoring and Coaching Cenference, EMCC i Sheffield Hallam University, Sheffield 2003. P. Rosinski, Coaching across Cultures: New tools for leveraging national, corporate and professional differences, Nicholas Brealey, Londyn 2003. G. Lee, Leadership Coaching: From personal insight to organisational performance, Chartered Institute of Personnel and Development, Londyn 2003. 62 R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h Coaching i mentoring jako odizolowana interwencja przechodzą do historii. Podopieczny może zbyt łatwo uzależnić się od trenera lub forsować własny in- teres kosztem organizacji. Czołowe firmy wykorzystują coaching i mentoring jako część zintegrowanej strategii zmian w połączeniu z całą gamą innych me- tod (patrz przypadek firmy Kellogg’s w rozdziale 6. i firmy Nexor w rozdziale 8.). 5. HRD jako partner biznesowy Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) używa wyrażenia „partner biznesowy” jako głównego założenia swojego programu rozwoju za- wodowego. Partnerzy biznesowi muszą dodać wartość do organizacji i współ- pracować, wspierając cele i projekty innych. Kryterium, jakie musi spełnić HRD w myśl tej koncepcji, stanowi wniesienie wkładu do misji organizacji. Ję- zyk specjalistów od HRD musi współgrać z językiem kierownictwa firm. Przesłanki ich działania powinny być takie same jak dyrektora generalnego i finansowego. W najlepszym razie koncepcja ta pozwala, aby HRD stało się kluczowym narzędziem umożliwiającym zmianę i odnowę organizacyjną. W najgorszym, wysiłki w zakresie HRD podretuszowuje się, aby sprostać deklaracjom kadry kierowniczej wyższego szczebla, nie sprawdzając, czy za tą retoryką kryje się jakaś treść. Taka zdegradowana forma koncepcji HRD jako partnera biznesowego nie zapewnia krytycznego spojrzenia na to, jakie przedsięwzięcia przyniosą efekty, a jakie nie, jaki jest cel organizacji i komu ona służy. 6. e-learning oraz integracja IT i HR; nauka mieszana e-learning wykorzystywany jest już od dość dawna. Wiele sobie po nim obiecywa- no, ale efekty zdecydowanie nie dorównały oczekiwaniom. Dlaczego tak się stało? Głównym powodem jest fakt, że w przeszłości zdominował to medium wą- ski, skoncentrowany na tutorze model nauczania. Ponieważ wiedza ma być do- starczona za pośrednictwem tekstu, nie może być żadnej swobody wyboru — należy znaleźć właściwą odpowiedź, a jeżeli to niemożliwe, trzeba taką wymy- ślić. Najciekawsza nauka w organizacjach w większości nie polega jednak na rozwiązywaniu łamigłówek, dla których istnieje tylko jedna prawidłowa odpo- wiedź, ale na rozwiązywaniu złożonych problemów wymagających dokonania własnej oceny sytuacji16. Dobra wiadomość dla osób zainteresowanych wykorzystaniem zdobyczy re- wolucji e-learningu jest taka, że dzięki postępom w dziedzinie technologii można obecnie stworzyć znacznie bardziej złożone środowiska nauki niż w przeszło- ści. Uczący się w nowym systemie e-learningu mają teraz bogaty wybór opcji, mogą je wnikliwie przeanalizować i do końca rozpracować, rozwiązanie nie jest ograniczone do „jedynej właściwej drogi”. 16 R. Revans, The ABC of Action Learning, Lemos Crane, Londyn 1998. N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e 63 Panuje obecnie moda na naukę mieszaną, która pozwala połączyć technikę bezpośredniej komunikacji (face-to-face) z e-learningiem, w którego ramach wiedza dostarczana jest za pośrednictwem Internetu lub na płytach DVD. Takie podejście ma pewną wartość, ponieważ uznaje, że określonymi aspektami nauki najlepiej zająć się w drodze bezpośredniej komunikacji, kiedy uczeń i nauczyciel spotykają się osobiście. Mamy tu na myśli większość umiejętności społecznych, a zwłaszcza pracę zespołową. Z drugiej strony, e-learning w czystej postaci również ma pewne zalety. Podczas przeprowadzonych ostatnio badań odkryliśmy, że wielu respondentów zainteresowało się możliwościami pogłębiania wiedzy tylko dlatego, że były oferowane jedynie w formie e-mailowej17. Inne badanie18 wykazało, że dzięki e-mentoringowi pozbawionemu elementu bezpośredniej komunikacji można uniknąć stosunków dominacji często obecnych w relacjach między płciami. E-learning i naukę mieszaną analizujemy dokładniej w rozdziale 5. 7. Zarządzanie wiedzą/produktywność wiedzy/społeczności dzielące się wiedzą Garvey i Williamson19 przeprowadzają analizę najważniejszych dyskusji na temat doświadczenia, kreatywności, nauki, komunikacji i zmian. Wysuwają trzy pro- pozycje dotyczące zmian, które jasno podsumowują ich stanowisko: Udane wprowadzenie zmian wymaga wrażliwego przywództwa i organiza- cyjnego rozwoju (…). Opracowując strategie zmian, należy skupić się raczej na przyszłych możliwościach rozwojowych dla organizacji i ludzi, którzy w nich pracują, niż na zagrożeniach, obawach i przewidywanym sprzeciwie (…). Zmiana jest negocjowana z wyczuciem, kontrolowana przez tych, którzy w niej uczestniczą, i oparta na nowej wiedzy20. Inni autorzy się z tym zgadzają. Na przykład Gladstone stwierdza: „zarządzanie wiedzą polega ostatecznie na udoskonaleniu procesów uczenia się, tworzeniu oraz dzieleniu się wiedzą i jej interpretacją w organizacjach”21. 17 18 19 20 21 D. Megginson, P. Stokes i R. Garrett-Harris, MentorsByNet: An e-mentoring programme for SME entrepreneurs/manager, MCRG, Barlow, Dronfield 2003. B. Hamilton i T. Scandura, Implications for organizational learning and development in a wired world, Organizational Dynamics, 31 (4), 2002, s. 388 – 402. B. Garvey i B. Williamson, Beyond Knowledge Management: Dialogue, creativity and the corporate curriculum, Prentice-Hall, Harlow 2002. B. Garvey i B. Williamson, Beyond Knowledge Management: Dialogue, creativity and the corporate curriculum, Prentice-Hall, Harlow 2002, s. 179. B. Gladstone, From Know-how to Knowledge, Industrial Society, Londyn 2000, s. 148 (polskie wydanie: Zarządzanie wiedzą = Knowledge management, Petit, Warszawa 2004). 64 R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h Zarządzanie wiedzą ma też pewną wadę. Może być postrzegane jako „cho- mikowanie” know-how, w którym elementem decydującym jest sama informa- cja, a nie potrzeby pracowników umysłowych. Społeczności dzielące się wiedzą i nauka w pracy (ang. situated learning) są obecnie głównymi problemami w zakresie nauki i rozwoju. Omawiamy je sze- rzej w rozdziale 4. 8. Wizjonerstwo i przywództwo transformacyjne Pojawienie się koncepcji wizjonerskich i dokonujących transformacji przywód- ców znowu wywołuje pewne intrygujące pytania. Jaka jest funkcja przywódców i jak mogą oni wpłynąć na klimat rozwoju? Sadler22 dowodzi, że przywódcy zajmują centralną pozycję w rozwoju orga- nizacji i zgodzilibyśmy się z tym. Inne autorytety, np. Gibb23, nie uznają ich roli za tak istotną. Zdają się sądzić, że ogólny rozwój każdego pracownika jest wszystkim, czego potrzeba, aby HRD można było uznać za skuteczny. Ten punkt widzenia nie docenia katalizującego i wspomagającego oddziaływania, jakie przywódcy mogą wywierać na wszystkich otaczających ich ludzi. Pomoc w rozwoju tego typu przywódców wydaje się ważnym komponentem HRD. Jaworski24 pozo- staje pod wpływem koncepcji dotyczących dialogu oraz teorii systemów i opisu- je, jak przywódcy mogą stworzyć „ukryty porządek”, doświadczając uczucia uskrzydlenia25. Ten pogląd na przywództwo jest antytezą wyobrażenia wspa- niałego przywódcy. Nie mówi bowiem, że działania wspaniałego przywódcy czynią firmę wspaniałą. Sugeruje natomiast, że przywódcy we wspaniałych organizacjach stwarzają innym warunki, aby nauczyli się wnosić niezwykły wkład w funkcjo- nowanie organizacji; są sługami-przywódcami26. Taka postawa pokory jest czynni- kiem odróżniającym dyrektorów generalnych firm, które w długim okresie prze- kształcają się z „dobrych” we „wspaniałe”, od szefów podobnych przedsiębiorstw, które się w ten sposób nie doskonalą27. Ciemną stroną koncepcji wizjonerstwa i przywództwa transformacyjnego jest dyrektor generalny będący wielką osobowością, który trafia do firmy z zewnątrz. 22 23 24 25 26 27 P. Sadler, Leadership, Kogan Page, Londyn 2003. S. Gibb, Learning and Development: Processes, practices and perspectives at work, Palgrave Macmillan, Basingstoke 2002. J. Jaworski, Synchronicity: The inner path of leadership, Berrett-Koehler, Sa Francisco 1996. M. Csikszentmihalyi, Flow: The classic work on how to achieve happiness, Rider, Londyn 2002 (ostatnie polskie wydanie: Przepływ, Wydawnictwo Jacek Santorski, Warszawa 2005). R.K. Greenleaf, On becoming a Servant-leader, Jossey-Bass, San Francisco 1996. J. Collins, Good to Great: Why some companies make the leap... and others don’t, Random House Business Books, Londyn 2001. N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e 65 On (niemal zawsze to „on”) reorganizuje przedsiębiorstwo, szybko osiąga zyski, odchodzi i pisze autobiografię, zanim sprawy potoczą się w złym kierunku. Ist- nieje mnóstwo takich przykładów w literaturze od Iacoccai28 po Welcha. Collins przestudiował szczegółowo przypadki kilku amerykańskich organizacji: w których charyzmatyczny dyrektor generalny stał się ostatecznie ciężarem dla firmy (…) Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, Bethlehem Ste- el, R.J. Reynolds, Addressograph-Multigraph, Eckerd, Bank of America, Bur- roughs, Chrysler, Rubbermaid i Teledyne29. 9. Udoskonalona komunikacja i przekazywanie informacji Koncepcja udoskonalonej komunikacji i przekazywania informacji nie zostanie tak po prostu porzucona. Jesteśmy tym trochę zirytowani, ponieważ pomysł ten wydaje się nam bardzo ograniczony — koncentruje się na jednokierunkowym przepływie informacji na temat tego, co się dzieje. Co w tym rozwojowego? Jednak koncepcja ta pojawia się za każdym razem, kiedy przeprowadzamy badanie. Być może z powodu słowa „komunikacja”. Jeden z nas odkrył dawno temu słowo „panchestrianism”. Odnosi się ono do terminu o tak ogólnym znaczeniu, że przestaje być użyteczny w praktyce. „Komunikacja” jest właśnie takim słowem, co może tłumaczyć jego popularność w naszych badaniach. Niemniej jednak udoskonalenie komunikacji i procesu przekazywania informacji stanowi problem. Istnieje wiele organizacji, w których wciąż praktykuje się tzw. „mushroom management” (utrzymuje się pracowni- ków w nieświadomości i traktuje z lekceważeniem)30. Takim organizacjom oma- wiana tu koncepcja przewodnia może pomóc. Jeśli decydenci w tych organiza- cjach mają wątpliwości co do tej rady, wystarczy, że zapytają swoich pracowników. I w tym sęk. Właśnie tego ci menedżerowie by nie zrobili. Problem tkwi zatem głę- boko, wiąże się raczej z kulturą i historią niż po prostu z umiejętnością. Zasadne jest jednak potraktowanie tego pomysłu jako interwencji rozwojo- wej. Zapewnianie ludziom informacji, których potrzebują, aby wykonać swoją pracę, lub takich, które umożliwią im podjęcie decyzji dotyczących ich pracy, 28 29 30 L. Iacocca, An autobiography, Sidgwick Jackson, Londyn 1985 (polskie wydanie: Iacocca — autobiografia, Książka i Wiedza, Warszawa 1990). J. Collins, Good to Great: Why some companies make the leap... and others don’t, Random House Business Books, Londyn 2001, s. 265. Nazwa stanowi humorystyczną aluzję do traktowania pracowników jak grzyby (mushroom — grzyb). Aluzja ta wynika z dwuznaczności angielskiego sformułowania „keep them in the dark and pour shit on them”, czyli „utrzymywać w nieświadomości i traktować z lekceważeniem”, a dosłownie, oględnie rzecz ujmując, „trzymać w ciemności i polewać obornikiem” (jak grzyby). W organizacjach stosujących taki model zarządzania pracownicy nie uczestniczą w podejmowaniu jakichkolwiek decyzji, a często nie są nawet o nich informowani — przyp. tłum. 66 R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h należy uznać za głęboko rozwojowe podejście. Zuboff31 przedstawia historię pracujących w terenie konserwatorów, którzy otrzymali radia mające ułatwić im komunikowanie się między sobą. Dwa miesiące później menedżer odpowie- dzialny za sprawy techniczne skontaktował się z szefem konserwatorów. Prze- prosił i powiedział, że popełniono błąd, podłączając radia do niewłaściwej sieci, więc pracownicy mogli słyszeć nie tylko siebie nawzajem i osoby pracujące w bazie, ale także rozmowy między członkami kadry zarządzającej. Chciał, aby kierownik po prostu zebrał radia, a on skorygowałby błąd. Przełożony konser- watorów roześmiał się, mówiąc, że zauważył ostatnio wielką zmianę w poczu- ciu odpowiedzialności i morale swoich pracowników i nie chce absolutnie ni- czego zmieniać. Istnieje ważne teoretyczne i praktyczne rozróżnienie między dwoma rodza- jami komunikacji. Z jednej strony, mamy jednokierunkową komunikację stra- tegii zarządzania, planów i informacji finansowych. Bardziej podstawową formą jest dwukierunkowa rozmowa i dialog. Niemniej jednak inicjowana we właściwym czasie i otwarta komunikacja jednokierunkowa stanowi wielki krok we właściwym kierunku dla wielu organizacji. STUDIUM PRZYPADKU 2.1. KOMUNIKOWANIE WIZJI Pracowaliśmy z małą, prywatną firmą produkującą tworzywa sztuczne nad progra- mem rozwoju, prowadząc cykl półdniowych warsztatów. Na pierwszej sesji poprosi- liśmy dyrektora zarządzającego, aby przedstawił swoją wizję przyszłości firmy na ko- lejne 10 lat. Stwierdził, że musi się do tego przygotować (choć ma już w głowie pomysły), ponieważ nie wyartykułował ich nigdy wcześniej, nawet przed samym sobą. Swoją wizją wprawił niektórych młodszych menedżerów w osłupienie. Jeden z bry- gadzistów powiedział: „czuję się naprawdę dumny, pracując dla firmy, która planuje ekspansję na rynek niemiecki, a być może nawet amerykański. Myślałem, że odsu- nęliśmy się na boczny tor, opierając się rozwojowi”. Dzięki warsztatom okazało się, że brygadziści mogą wnieść swój wkład do planów. Teraz, kiedy znali już kierunek, w którym powinni podążać, wysuwali propozycje ulepszeń w firmie. Niektóre firmy, w szczególności japońska Kao Company, udostępniają wszelkie informacje dotyczące zarządzania wszystkim pracownikom. Jest to duży krok, który wiele zmienił w przedsiębiorstwie i sprawił, że Ghoshal i Bartlett32 zali- czyli Kao do czołowych firm na świecie pod względem promowania radykalnie nowych sposobów zarządzania. 31 32 S. Zuboff, In the Age of the Smart Machine, Heinemann, Oxford 1988. S. Ghoshal i C. Bartlett, The Individualized Corporation, Heinemann, Oxford 1998. N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e 67 Niektóre z wad tej koncepcji przewodniej wymieniamy poniżej. ■ Może okazać się niewystarczająco radykalna, aby wykorzystać głębiej ukry- te korzyści z dwukierunkowego podejścia do komunikacji. ■ Dla niektórych menedżerów może być z kolei zbyt radykalna, ponieważ wymaga zmiany kulturowej dotyczącej zaufania
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Rozwój zasobów ludzkich
Autor:
, ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: