Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00687 010963 7494850 na godz. na dobę w sumie
SIM - Speed Intuition Management - Nowoczesny sposób zarządzania - ebook/pdf
SIM - Speed Intuition Management - Nowoczesny sposób zarządzania - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 132
Wydawca: BL Info Polska Sp. z o.o. Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-89537-59-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zdrowie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

SIM - SPEED INTUITION MANAGEMENT to metoda zarządzania przedsiębiorstwem, która może wzbudzać kontrowersje, szczególnie wśród pracodawców. Dla pracowników bowiem firma zarządzana metodą SIM to wymarzone miejsce pracy. W książce tej Björn Lundén przedstawia swoją koncepcję przedsiębiorczości i zarządzania. W samej idei nie ma tak naprawdę nic szczególnie osobliwego. W zasadzie bazuje ona na zdrowym rozsądku. Planowanie i procedury należy w jak największym stopniu zastąpić działaniem intuicyjnym. W ten sposób zasoby przedsiębiorstwa wykorzystywane są do pracy operatywnej, która bezpośrednio generuje zyski.

Książka zawiera wiele przykładów z życia firmy Björn Lundén Information AB w Szwecji oraz BL Info Polska Sp. z o.o., których autor jest założycielem i właścicielem, a które są zarządzane metodą SIM. Metodę SIM zastosować można we wszystkich firmach i organizacjach. Nie trzeba wprowadzać od razu wszystkich proponowanych rozwiązań. Można wybrać te, które wydają się najbardziej odpowiednie i w ten sposób zapoczątkować zmiany.

Znajdź podobne książki

Darmowy fragment publikacji:

SIM – Speed Intuition Management BL Info Polska Sp. z o.o. specjalizuje się w wydawaniu poradników z zakresu podat- ków, ekonomii, psychologii biznesu, spraw kadrowych i prawa. Nasze książki napisane są prostym i zrozumiałym językiem, a jednocześnie zawierają kompletne i fachowe informacje. Przepisy podatkowe w Polsce zmieniają się bardzo często. W tej sytuacji ważne jest, aby poradniki były zawsze aktualne. Dlatego też często ponawiamy te same tytuły w nowych wydaniach i aktualizujemy zawarte w nich treści. Poza tym na bieżąco zamieszczamy informacje o zmianach w przepisach na naszej stronie internetowej www.blinfo.pl. Znajdziesz na niej linki do każdej z książek. Dotychczas nakładem BL Info Polska Sp. z o.o. ukazały się następujące książki: jednoosobowa firma kształtowanie cen kształtowanie wynagrodzeń marketing dla małych i średnich przedsiębiorstw osobista efektywność poradnik vat pracownicy – praktyczny poradnik dla pracodawcy rekrutacja pracowników rozwiązywanie konfliktów sim–speed intuition management sprzedaż usług techniki negocjacji techniki prezentacji techniki sprzedaży techniki zakupu wzory umów i dokumentów Aby zamówić książkę, zadzwoń, prześlij faks lub e-mail. tel.: (58) 520 80 64, faks: (58) 520 80 65 bl@blinfo.pl www.blinfo.pl SIM Speed Intuition Management Björn Lundén Przetłumaczyła Danuta Modzikowska Niniejszy e-book jest własnością prywatną. Niniejsza publikacja nie może być kopiowana, reprodukowana ani powielana w inny sposób, tak w całości, jak i w części. Zabronione jest również jej odczytywanie w środkach publicznego przekazu bez pisemnej zgody wydawcy. Ponadto zabronio- ne jest wykonywanie kopii tej publikacji metodą kserograficzną, fotograficzną, jak również jej kopiowanie na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym. Każde wykorzystanie niniejszej publikacji w powyższy sposób będzie stanowić naruszenie praw autorskich. ul. Na Wzgórzu 15, 80-296 Gdańsk tel.: (58) 520 80 64, faks: (58) 520 80 65 BL Info Polska Sp. z o.o. bl@blinfo.pl, www.blinfo.pl Tytuł oryginału: SIM – Speed Intuition Management Copyright © by autor oraz Björn Lundén Information AB, 2009 Copyright © for the Polish edition by BL Info Polska Sp. z o.o., 2010 Projekt okładki: Anki Wallner, Björn Lundén Information AB Skład tekstu: Danuta Młodzikowska, BL Info Polska Sp. z o.o. Czcionka: New Century Scholbook, Myriad Pro oraz Helvetica. Wydanie 2, maj 2010, E-book ISBN 978-83-89537-59-1 Spis treści O książce .............................................................................................................................................7 Nowa struktura ................................................................................................................................9 Metoda SIM .....................................................................................................................................17 Intuicja ...............................................................................................................................................20 Szybkość ...........................................................................................................................................23 Płaska organizacja .........................................................................................................................27 Insourcing ........................................................................................................................................33 Konsultanci ......................................................................................................................................39 Zdrowy rozsądek ...........................................................................................................................41 Giełda................................................................................................................................................ 44 Praca operatywna .........................................................................................................................47 Nie martwić się na zapas ............................................................................................................49 Zabawne błędy ..............................................................................................................................52 Sprawiedliwość ..............................................................................................................................54 Organizacja kształcąca ................................................................................................................56 Procedury do lamusa ...................................................................................................................59 Wynagrodzenie ..............................................................................................................................62 Czas pracy ........................................................................................................................................68 Świadczenia pozapłacowe .........................................................................................................73 Rekrutacja ........................................................................................................................................82 Postaw na pracowników .............................................................................................................92 Komunikacja ....................................................................................................................................94 Zmotywowani pracownicy ........................................................................................................99 Etyka i zasady moralne ............................................................................................................. 102 Opłacalna działalność ............................................................................................................... 104 Ja Spółka z o.o. ............................................................................................................................ 106 Stąd do wieczności .................................................................................................................... 108 Do pracownika .............................................................................................................................110 Tak to się zaczęło .........................................................................................................................116 Skorowidz .................................................................................................................... 119 O książce SIM Książka ta opowiada o SIM – Speed Intuition Management. SIM to sposób organizacji pracy w firmie. Nazwa wskazuje na wpływy amerykańskie, jednak tak nie jest. Za filozofią tą nie stoi żaden amerykański profesor, lecz ja i moi współpracownicy w miejscowości Näsviken w Szwecji. Skrót SIM wziął się najpewniej z tendencji do trzyliterowych skrótów występującej przede wszystkim w literaturze amerykańskiej. Teraz jednak przyzwyczailiśmy się do tych trzech liter, a poza tym dobrze, kiedy system ma swoją etykietkę. Osobista książka W pierwszej części tej książki opisuję sposób, w jaki pracuje się w naszej firmie oraz jak można wprowadzić metodę SIM w każdym innym przedsiębiorstwie. Staram się pisać bez ogródek i nie dbam o wyważenie mojego punktu widzenia opiniami innych autorów książek traktujących o zarządzaniu. Jest to książka w pewnym sensie osobista. Opiera się ona na przekonaniach moich i moich współpracowników. Mam nadzieję, że będzie dla Ciebie pomocna i że znajdziesz tu wiele rad i pomysłów, które wpłyną na Twój własny styl zarządzania (a raczej jego brak) i organizacji pracy w firmie. Nie tylko firmy Najczęściej używam w tej książce sformułowań, które wskazują na to, że zwracam się do firm. Jeśli jednak pracujesz w innej organizacji, np. stowarzyszeniu, lub sektorze publicznym, bardzo łatwo dopasu- jesz większość spraw poruszanych w książce do swojego rodzaju dzia- łalności. Określenie firma może oznaczać organizację, udziałowiec – członka itp. Przeszkody dla SIM Świadomie unikałem zagłębiania się w sprawy związane z umowami zbiorowymi, związkami zawodowymi i organizacjami pracodawców. Te czynniki są chyba największą przeszkodą dla SIM. Jestem jednak | 7 O książce przekonany, że te sztucznie przecież utworzone przeszkody, które z założenia powstały w oparciu o negatywne spojrzenie na człowieka, można przezwyciężyć. Rewolucyjne zmiany w miejscu pracy Wiem, że zawartość tej książki rozdrażni część czytelników. Mam jednak nadzieję, że większość z Was znajdzie w niej cenne informacje oraz inspirację. Metoda SIM może być postrzegana jako utopia, która urzeczywistni się dopiero w dalekiej przyszłości, jednak ci kreatywni i odważni mogą już teraz zapoczątkować zmiany i spróbować postawić kilka kroków w tym kierunku. Na pewno łatwiej jest przyswoić metodę SIM ludziom młodym, którzy dopiero wchodzą w życie zawodowe i nie są obarczeni bagażem utartych schematów. Ja sam w moich jasnych chwilach widzę SIM jako przyjazny człowiekowi sposób na zrewolucjonizowanie życia zawodowego. Kroniki W drugiej części książki zamieściłem wybrane kroniki, które napisałem przez ostatnie lata. Nie wszystkie mówią bezpośrednio o zarządzaniu przedsiębiorstwem, jednak każda z nich w jakiś sposób nawiązuje do tej tematyki. Skorowidz Nie byłem pewny, czy Czytelnikowi tej książki potrzebny będzie skorowidz. Nie jest przecież książka naszpikowana pojęciami, faktami, nazwami i nazwiskami – jej zawartość to głównie idea i jej opis. Ale być może Czytelnik będzie chciał wrócić do jakiejś kwestii i jeszcze raz o niej przeczytać. Wtedy skorowidz będzie przydatny. Odezwij się Chętnie wysłucham wszystkich opinii związanych z treścią książki, zarówno tych pozytywnych, jak i krytycznych. Napisz do naszego wydawnictwa – adres pocztowy znajdziesz na stronie czwartej tej książki. Możesz także napisać na nasz adres e-mail bl@blinfo.pl. Gdańsk, maj 2010 Björn Lundén 8 | Nowa struktura Przesunięcie władzy Interesujące wydają się różne formy nowego sposobu myślenia w za- rządzaniu firmą. Jestem przekonany, że jedną z takich form, która zagnieździ się na dobre w naszej rzeczywistości, jest to, co nazywam nową strukturą przedsiębiorstwa. Stoimy u progu wielkiej rewolucji, która zmieni wiele pojęć w tym zakresie. Zmiany już się rozpoczęły i będą się pogłębiać. Rozpoczęło się mianowicie przesunięcie władzy. Władza w firmie przechodzi ku dołowi, o ile w ogóle można jeszcze używać takiego pojęcia kierunku. Młodzi, świadomi ludzie nie chcą pracować w taki sam sposób, w jaki pracowali ich rodzice. Chcą czuć sens swojej pracy przez możliwość wpływania na bieżące wydarzenia i zrozumienie me- chanizmów działania przedsiębiorstwa. Nie chcą władzy pośredniej poprzez przedstawicieli w związkach zawodowych, lecz władzy bezpo- średniej, którą zdobywają, stając się niezbędnymi w swojej firmie. To nie wysokie wynagrodzenie jest ich priorytetem, ale możliwość wy- konywania znaczącej pracy w sensownej organizacji. Ci młodzi ludzie nie rozpatrują pracy w kategoriach władzy. Właścicielowi firmy, który nie dostrzega tej zmiany świadomości, trudno będzie utrzymać mocną w swej strukturze i przynoszącą zyski firmę. Obecną strukturę należy przeorganizować. Solidarność pionowa, a nie pozioma Dziś w większości firm mamy do czynienia z solidarnością poziomą, to znaczy pracownicy utożsamiają się ze sobą według podobieństwa wykonywanych obowiązków, zarówno w samym przedsiębiorstwie, jak i pod względem przynależności do danej grupy zawodowej czy związku zawodowego. Pracownicy średniego szczebla zarządzania tworzą jedną grupę, a ci na najwyższych stanowiskach również trzymają się razem. Oczywiste jest, że powinniśmy dążyć do solidarności pionowej, co oznacza, że wszyscy pracownicy jednej firmy powinni utożsamiać się w pierwszym rzędzie ze sobą nawzajem. Dotyczy to wszystkich poziomów struktury przedsiębiorstwa. Zwróć uwagę, że takiego stanu | 9 Nowa struktura nie można osiągnąć poprzez działania pozorne, np. imprezy integra- cyjne. Osiągniesz go, budując właściwą strukturę w miejscu pracy od samych podstaw. Praca operatywna Pracę w przedsiębiorstwie można podzielić na dwie grupy: opera- tywną i nieoperatywną. Praca operatywna ma miejsce blisko klienta. Jest ona ściśle związana z przychodami firmy. Ci, którzy wykonują pracę operatywną, wytwarzają zysk, ci drudzy, niestety, często go przejadają. Praca operatywna nazywana bywa pracą frontową, a osoby ją wykonujące – pracownikami frontowymi. Kilka przykładów pracy operatywnej: Poczta – listonosze Firma przewozowa – kierowcy samochodów dostawczych Zakład energetyczny – elektrycy Gazeta – dziennikarze Sklep – sprzedawcy Warsztat samochodowy – mechanicy Szpital – pielęgniarki, lekarze, recepcjonistki Niemożliwe jest całkowite uniknięcie pracy nieoperatywnej. Pewien zakres takiej pracy po prostu jest niezbędny, na przykład sprzątanie, księgowość, zakup. W dalszej części książki pokażę, jak tego rodzaju pracę można powiązać z pracą operatywną, tak aby żaden pracownik nie wykonywał wyłącznie pracy nieoperatywnej. Więcej informacji na ten temat znajdziesz w rozdziale Praca operatywna. Problem wykształcenia Niestety, najbardziej cenionymi kierunkami kształcenia są kierunki związane z pracą nieoperatywną. Im wyższe wykształcenie, tym mniejszy nacisk na pracę operatywną, która jest traktowana jako gorsza i którą powinien wykonywać ktoś inny (niewykształcony, imigrant, pochodzący ze wsi itp.). Czasem mam wrażenie, że celem uzyskania wyższego wykształcenia jest chęć uniknięcia pracy operatywnej. Wydaje się, że obowiązkiem osoby wykształconej ma być dopilnowanie, aby praca operatywna została wykonana. Uważa się, że osoba z wyższym wykształceniem ma większe pojęcie o tym, w jaki sposób podległy personel powinien należycie wykonać daną pracę, niż tenże podległy personel. Gwoli uczciwości należy zauważyć, że istnieją wyjątki. Przykładem osób z wyższym wykształceniem wykonujących prawie wyłącznie pracę operatywną są nauczyciele, personel medyczny, dziennikarze itp. 10 | Nowa struktura Ale mnóstwo jest przykładów czegoś wręcz przeciwnego. Takie sta- nowiska jak np. dyrektor ds. informacji, dyrektor ds. kadrowych (lub dyrektor HR, jak to się często obecnie nazywa), ekonomista, admini- strator szpitala lub kierownik ds. jakości są niemal w całości pozba- wione pracy operatywnej. Jeśli kształcenie dalej będzie szło w dotychczasowym kierunku i coraz mniej uczniów będzie wybierać kierunki nauczania, które dziś nazywamy zawodowymi lub praktycznymi, możemy niedługo znaleźć się w sytuacji, w której będziemy mieli nadmiar nikomu niepotrzeb- nych teoretyków, a zbyt mało fachowców potrafiących dobrze gotować, naprawiać samochody, budować domy czy doić krowy. Klasyczny model kariery Różnica w jakości wykonywanej pracy, a co za tym idzie – w jej wy- dajności i opłacalności dla firmy, pomiędzy bardziej a mniej zdolnym pracownikiem może być ogromna. Ale tego nie chcemy zauważać. W dużej części jest to wynik nacisków związków zawodowych, które dążą do solidarnej polityki płacowej. Uważa się, że płace nie powinny być instrumentem premiowania bardziej zdolnych pracowników w danej grupie pracowników operatywnych. W zamian proponuje się, aby bardziej zdolny pracownik wybrał klasyczną drogę kariery i porzucił swoją dotychczasową pracę ope- ratywną, został kierownikiem i w ten sposób uzyskał możliwość wyższych zarobków. Taka struktura powoduje, że firma traci dobrych, przynoszących jej zysk pracowników operatywnych. Warsztat samochodowy zatrudnia dziecięciu mechaników. Łatwo jest zauważyć, którzy z nich są bardziej zdolni i efektywni niż inni. Jeśli mniej zdolny mechanik zarabia 2 500 zł miesięcznie, ten bardziej zdolny z czysto ekonomicznego punktu widzenia wart jest dwa razy tyle, czyli 5 000 zł. Tak wysoka pensja jest jednak nie do pomyślenia w przypadku mecha- nika samochodowego. Różnica w zarobkach w tej grupie zawodowej kształtuje się na poziomie 200 – 500 zł miesięcz- nie zakładając, że pracownicy są w podobnym wieku i pracują w firmie równie długo. Zatem jedyną możliwością znacznego zwiększe- nia zarobków bardziej zdolnego mechanika jest awansowanie go na kierownika pozostałych me- chaników. Wtedy może on zarabiać mniej więcej 4 000 zł miesięcznie. Na jego miejsce zatrudnia się innego pracownika, który wcale nie musi być równie dobry. Później może okazać się, że ten dobry mechanik niekoniecznie jest równie dobry w kierowaniu zespołem. A zatem podwójny błąd. | 11 Nowa struktura Wiedza ponad wszystko Dzisiaj (a tym bardziej jutro) nie istnieją już prawie zawody, które wymagają wyłącznie np. siły fizycznej lub wytrzymałości. Większość zawodów wymaga wiedzy teoretycznej połączonej z umiejętnościami praktycznymi. Mechanik samochodowy w dalszym ciągu musi być zręczny, jednak musi również mieć pojęcie o komputerach i oblicze- niach technicznych. Powinien także umieć rozmawiać z klientami, zatem musi posiadać umiejętność komunikowania się. Oczywiście, że lepiej jest, gdy każdy z mechaników pracujących w danym warsztacie posiada wszystkie te umiejętności, niż gdy tylko jeden – „pan kierownik” – przechadza się wśród kilku zombi i mówi im, co i jak mają robić. Kucharz, poza umiejętnością przyrządzania smacznych i ładnie wy- glądających potraw, musi posiadać ogromną wiedzę z zakresu techno- logii żywienia, higieny itp. Ludzie dziwią się, kiedy słyszą, że pracownik, który „pakuje książki” w BL Info Polska zarabia aż 3 500 zł miesięcznie. Jednak pakowanie książek nie jest jedynym obowiązkiem takiego pracownika. Przyjmuje on również zamówienia na książki, udziela informacji na temat ich zawartości, potrafi doradzić wybór tytułu odpowiedniego do potrzeb klienta, a także zaproponować zakup kolejnej książki, co z kolei wpływa na zwiększenie sprzedaży. Pracownik taki kształtuje w sobie umiejętność intuicyjnego wyłapywa- nia fałszywych zamówień i na przykład dzwoni do zamawiającego, by potwierdzić realizację zamówienia. Pracownik przygotowujący książki do wysyłki zbiera również informa- cje o potrzebach klientów, co prowadzić może do nowych projektów wydawniczych. Kiedy dany tytuł jest na wyczerpaniu, informuje dział zakupu o konieczności zamówienia dodruku. Pracownik taki bierze również udział w planowaniu działań marketingo- wych i wielkości produkcji. I tak dalej. Niekoniecznie jako zło konieczne Pracownicy chcą, aby ich praca przypominała życie prywatne. Chcą czuć się tak samo dobrze w miejscu pracy, jak w domu. Takie oczekiwania to duży wymóg w stosunku do pracodawcy. Nie chodzi tu o stronę czysto praktyczną, ponieważ tę łatwo jest zaspokoić, lecz o psychologiczną. Trudno będzie się uwolnić od dotych- czasowego wizerunku pracy postrzeganej jako zło konieczne, gdzie człowiek tyra w pocie czoła przez 6 dni, a siódmego dnia odpoczywa. 12 | Nowa struktura Szwedzkie Radio Rix, a także inne stacje radiowe w wielu krajach, promują utarte schematy związane z pracą. Już od czwartku ogłasza się, że wreszcie zbliża się weekend. Poniedziałek zaś rozpoczyna się od przeklinania szefa (tego dupka) i miejsca pracy. Oczywiście wszystkie te przekazy podawane są w humorystyczny sposób, jednak serwowa- ne regularnie, niewątpliwie wpływają na słuchaczy swym negatywnym wydźwiękiem. Pracodawcy mogą czuć się urażeni tą negatywną propagandą i być może powinni zastanowić się, czy dana stacja radiowa jest odpowiednia, gdy będą chcieli za jej pośrednictwem reklamować swoje produkty. Chcemy, aby było tak Świadomi ludzie chcą następujących wartości w swoim miejscu pracy: dobrej atmosfery, fajnych współpracowników, dobrego jedzenia, ładnych pomieszczeń i wyposażenia biura, wolnego wyboru w różnych kwestiach, np.: czy chcę stać, czy sie- dzieć; czy lepiej mi się pracuje w osobnym pokoju, czy też w towa- rzystwie innych pracowników; czy wolę słuchać muzyki podczas pracy, czy też chcę, aby wokół panowała cisza; bycia traktowanym jak dorosły człowiek, a nie jak dziecko, bycia docenianym za to, kim się jest i co się robi, a nie za to, jakie zajmuje się stanowisko. Firmy, którym uda się stworzyć takie środowisko pracy, zyskają lojalnych, samodzielnych i wydajnych pracowników. Dobra struktura Dobra struktura organizacyjna opiera się na poniższych założeniach: Praca operatywna otrzymuje status, na jaki zasługuje, czyli naj- ważniejszy w przedsiębiorstwie. Mniej osób (albo najlepiej zero) ma za wyłączne zadanie kierowanie pracą innych; kontrola pracy staje się częścią obowiązków pracow- ników operatywnych. A zatem płaska struktura organizacyjna. Bieżące informacje dotyczące firmy, np. wyniki finansowe, system wynagrodzeń, plany rozwojowe itp., są dostępne dla wszystkich pracowników. Dzięki temu każdy pracownik będzie miał wystar- czającą ilość informacji do tego, aby podejmować możliwie najlep- sze dla firmy decyzje. Zarządzający przedsiębiorstwem to bardziej wizjonerzy i organiza- torzy, niż przełożeni mówiący pracownikom krok po kroku, co i jak mają robić. | 13 Nowa struktura W ten sposób osiągniemy następujące efekty: Pracownicy będą mieli dużo większą satysfakcję z wykonywanej pra- cy w związku z zaoferowaniem im większego wpływu na to, co robią. Zarządzanie nie będzie dłużej kojarzyło się „matkowaniem”. Organizacja będzie postrzegana jako interesujący i atrakcyjny pracodawca, co ułatwi przyszłe rekrutacje. Organizacja stanie się znacznie bardziej elastyczna i szybciej bę- dzie reagować na zmiany na rynku. Końcowym efektem takiej struktury będzie zwiększenie zysków firmy. Przedsiębiorczość w Polsce W innych krajach nie jest tak samo W różnych krajach świata panują różne style zarządzania. Inaczej zarządza się w Niemczech, inaczej w Chinach czy Stanach Zjednoczo- nych, a inaczej w Szwecji czy w Polsce. Każdy kraj ma swoją własną kulturę i specyfikę kontaktów międzyludzkich i ważne jest, aby ucząc się zarządzania przedsiębiorstwem, brać pod uwagę specyfikę własnego kraju. Model szwedzki na przykład wyróżnia się tym, że jest bardziej zorientowany na człowieka i mniej formalny w porówna- niu z systemami panującymi w innych krajach. Mimo tych różnic kulturowych oczekiwania ludzi co do swojego miejsca pracy, do roli, jaką odgrywają w przedsiębiorstwie, oraz czynników, które motywują do utożsamiania się z firmą, są zaskakująco podobne. Zarządzanie w literaturze zagranicznej Na rynku wydawniczym znaleźć można wiele książek traktują- cych o zarządzaniu. Są to przede wszystkim książki autorów ame- rykańskich w lepszych lub gorszych przekładach na język polski. Problemem często jest fakt, że wydawcy literatury zagranicznej wymagają, aby przekład był jak najbliższy oryginałowi. Nie toleruje się dostosowywania literatury fachowej dla potrzeb konkretnej grupy czytelników lub specyfiki danego kraju. To powoduje, że zawartość książki nie zawsze jest przydatna dla czytelników w Polsce. Charakterystyczną cechą amerykańskich książek na temat zarzą- dzania jest ich przegadanie. Wątki merytoryczne książki często prze- chodzą w dygresje dotyczące bardzo peryferyjnych i osobistych spraw autora, które nie mają wiele wspólnego z podejmowanym tematem. Może przyczyną jest fakt, że amerykańscy pisarze tym więcej zarabiają, im grubsze piszą książki? 14 |
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

SIM - Speed Intuition Management - Nowoczesny sposób zarządzania
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: