Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00602 010459 11032613 na godz. na dobę w sumie
Sabotaż w dziale obsługi klienta, czyli jak zniechęcić klientów i sprawić, by odeszli - książka
Sabotaż w dziale obsługi klienta, czyli jak zniechęcić klientów i sprawić, by odeszli - książka
Autor: Liczba stron: 240
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0349-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> obsługa klienta
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Myślisz, że w Twojej firmie wszystko gra? Otwórz oczy...

Oficjalnie dobro klienta jest absolutnym priorytetem firmy. Ale tak naprawdę pracownicy wysyłają klientom całkiem inny przekaz: naciągamy Cię, kliencie, na najdroższe produkty, nie lubimy Cię i nie chcemy się zajmować Twoimi sprawami. Na zewnątrz uśmiech i kolorowy szyld, a pod spodem brud -- tak właśnie działa niejedna firma. Czy domyślasz się już, dlaczego ta książka jest potrzebna?

Obserwuj i ucz się na cudzych błędach, nim będzie za późno.

Większość firm podporządkowuje wszystko zyskowi i traktuje klientów jak prostych dostawców gotówki. Podejście do pracowników nie jest lepsze -- groszowe premie, mgliste ścieżki kariery i ciągły nacisk na natychmiastowe wyniki. Pomyśl, ile może zyskać firma działająca inaczej. Uświadom sobie, jak chore jest to, co klienci powszechnie uznają za normę. Dostrzeż prawdziwe oblicze wielu firm. Ta książka jest skromną przeciwwagą dla fałszu, który na co dzień akceptujemy -- albo pod przymusem, albo z powodu ignorancji. To opis prawdziwych praktyk sprzedaży i zarządzania kadrami w wielu firmach.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Sabota¿ w dziale obs³ugi klienta, czyli jak zniechêciæ klientów i sprawiæ, by odeszli Autor: Grzegorz Sikorski ISBN: 83-246-0349-2 Format: A5, stron: 240 Obserwuj i ucz siê na cudzych b³êdach, nim bêdzie za póŸno… (cid:129) Kiedy firma posuwa siê o krok za daleko i zaczyna odpychaæ klientów? (cid:129) Powszechne techniki sprzeda¿y i zarz¹dzania kadrami: wciskanie ludziom kitu i odcz³owieczanie sprzedawców (cid:129) Sk¹d bierze siê chora kultura organizacyjna? Oficjalnie dobro klienta jest absolutnym priorytetem firmy. Ale tak naprawdê pracownicy wysy³aj¹ klientom ca³kiem inny przekaz: naci¹gamy Ciê, kliencie, na najdro¿sze produkty, nie lubimy Ciê i nie chcemy siê zajmowaæ Twoimi sprawami. Na zewn¹trz uœmiech i kolorowy szyld, a pod spodem brud — tak w³aœnie dzia³a niejedna firma. Czy domyœlasz siê ju¿, dlaczego ta ksi¹¿ka jest potrzebna? Myœlisz, ¿e w Twojej firmie wszystko gra? Otwórz oczy… Wiêkszoœæ firm podporz¹dkowuje wszystko zyskowi i traktuje klientów jak prostych dostawców gotówki. Podejœcie do pracowników nie jest lepsze -- groszowe premie, mgliste œcie¿ki kariery i ci¹g³y nacisk na natychmiastowe wyniki. Pomyœl, ile mo¿e zyskaæ firma dzia³aj¹ca inaczej. Uœwiadom sobie, jak chore jest to, co klienci powszechnie uznaj¹ za normê. Dostrze¿ prawdziwe oblicze wielu firm. Ta ksi¹¿ka jest skromn¹ przeciwwag¹ dla fa³szu, który na co dzieñ akceptujemy — albo pod przymusem, albo z powodu ignorancji. To opis prawdziwych praktyk sprzeda¿y i zarz¹dzania kadrami w wielu firmach. (cid:129) Jak firma zmienia ambitnych i twórczych ludzi w zobojêtnia³e kuk³y? (cid:129) System gad¿etów: wyró¿nienia i premie, które do niczego nie motywuj¹ (cid:129) Sta¿yœci, sprz¹taczki, ochroniarze — ludzie ma³o wa¿ni dla firmy, ale maj¹cy kontakt z klientem (cid:129) Typy sprzedawców: œpi¹ce królewny, czarownice i inni (cid:129) Odcz³owieczanie sprzedawców: regulaminy, podnoszenie wydajnoœci, permanentna inwigilacja (cid:129) Mowa cia³a sprzedawcy: to, co ciœnie siê na usta, a czego nikt nie powie klientowi wprost (cid:129) Przyjmowanie reklamacji: jak na zawsze straciæ klienta Wstęp ......................................................................................................5 1. Pracownicy .............................................................................................9 Poszukiwanie ideału ............................................................................................9 Rekrutacja do działów obsługi .........................................................................30 Pracownicy tak traktują klientów jak sami są traktowani przez przełożonych ................................................ 41 Obniż morale — szybciej stracisz klientów ...................................................47 Bezimienni bohaterowie ...................................................................................57 Bajkowe stwory za ladą ......................................................................................64 2.Firma kontra klient .......................................................................... 69 Kiedy firma myśli tylko o sobie? .....................................................................69 Kilka sugestii, które wpłyną na jeszcze szybsze pozbycie się klientów ......76 Zawiedź podstawowe oczekiwania klienta .....................................................96 Od powitania tak wiele zależy ..........................................................................99 Przyjrzyj się fazom obsługi, czyli gdzie możesz jeszcze coś… usprawnić ... 107 Wspaniałe relacje: jak je zniszczyć ................................................................. 119 3. Obsługa ..............................................................................................135 Telefony ............................................................................................................ 135 Randka z sekretarką ......................................................................................... 146 Wyrób w sobie odpowiednie nawyki ............................................................ 150 Pomysły na dziwne zachowania ....................................................................206 Negatywne wrażenie w 30 sekund? ................................................................219 Wylicz koszty utrzymania klienta .................................................................236 Zakończenie ..................................................................................... 239 Kiedy firma myśli tylko o sobie? Wszyscy kochamy firmy, które o nas dbają i traktują nas z szacunkiem. Jako klienci potrafimy wiele wybaczyć, również ceny wyższe o około 10 . Co więc musisz zrobić, szefie, aby naprawdę wkurzyć klientów tak, by po- wiedzieli o tym od 12 do 20 osobom? Trzeba na to zasłużyć! Wspaniałym pierwszym krokiem będzie kiepska jakość obsługi; kolejnym ważnym elemen- tem powinna być wątpliwa jakość i funkcjonalność produktów. Jednak żadna z tych wartości nie zaistnieje samodzielnie bez odpowiedniej kultury organizacyjnej. Stwórz odpowiednią organizację, a klienci sami od ciebie odejdą. Stwórz or- ganizację, która zamiast o kliencie, będzie myślała tylko o sobie. Każde dzia- łanie, które podejmiesz, musi przynosić korzyści tylko i wyłącznie twojej firmie. Wszystko, co robisz, musi być podporządkowane zyskowności. Sprowadź klientów do roli Prostych Dostawców Gotówki. Są ci potrzebni, ponieważ na kimś musisz testować swoje wynalazki. Nie masz maszynki do drukowania pieniędzy, więc musisz je z czyjejś kieszeni wyjmować, aby wsadzać do swojej. Na początek pomyśl o trzech filarach: 70 Sabotaż w dziale obsługi klienta v v v polityce firmy, która będzie skupiona na realizacji celu, doborze kadr — bo ktoś musi wykonywać brudną robotę wśród klientów, przepisach, które ochroniłyby ciebie i twoją firmę w razie komplikacji. Pamiętaj, że wszystko, co robisz jako szef, jest słuszne i doskonałe. Jeżeli ob- niżasz cenę o 10 , to twoi pracownicy mają być przekonani, że jest to nie- bywała okazja. I nie zwracaj uwagi na tych, którzy mówią, że konkurencja obniżyła cenę identycznego produktu o 20 . Mów wtedy, że nie obchodzi cię wojna cenowa. Twoi ludzie mają sprzedać z 10-procentowym rabatem, bo tak czy inaczej jest to okazja w porównaniu z tym, co było dotychczas na półkach. Dobrze prosperująca firma to zorganizowana firma, w której me- nedżer nic nie zostawia przypadkowi. Jeśli twoje przedsiębiorstwo ma sku- tecznie pozbywać się klientów, to musisz przede wszystkim opanować takie kwestie jak: v v v v v v v v komunikacja z pracownikami, regulaminy, informacja wewnętrzna, teraźniejszość w firmie, sprzedawcy, przywiązanie do firmy poprzez jasną ścieżkę kariery, premie, kontrolę kosztów. Komunikacja Jesteś mózgiem dla swojej organizacji, dlatego twoje idee muszą biec z góry na dół. Jednak nie trzeba pracować w telekomunikacji, by zgadnąć, że gdyby zabrakło odpowiedniego ruchu z dołu do góry, byłby to głuchy telefon. Kiedy ty — prezes — masz jakiś pomysł, każesz go wdrożyć menedżerom, ci przekazują go kierownikom, a oni nakazują jego realizację pracownikom i nikt nie ma prawa zastanawiać się, czy to wszystko ma sens, bo pomysł — twój pomysł — jest słuszny. I to jest przykład komunikacji z góry na dół. Ale jeśli chcesz naprawdę dobrze zarządzać, musisz zapewnić także komu- nikację w drugą stronę. Firma kontra klient 71 I tak pracownicy są po to, aby zadowalać swoich kierowników, ci mają za- dowalać swoich menedżerów, a celem menedżerów jest zadowalanie ciebie — prezesa. I to jest przykład dobrej komunikacji z dołu do góry. To prawda, że ten system ma pewne wady, bo skoro twoi poddani mają cię zadowolić, to nie przekażą ci złych wieści, ale z drugie strony twoja praca będzie przez to mniej stresująca. Nie dojdą do ciebie sygnały o niezadowoleniu wśród klientów, nie dotrą do ciebie reklamacje, ale za to twoje przesłanie dotrze wszędzie: „Kosztem dobra naszych klientów budujemy swoje własne powodzenie”. Regulaminy Firma bez regulaminów nie ma prawa istnieć. Skąd pracownicy będą wie- dzieć, co jest dla firmy dobre? Skąd będą wiedzieć, jakie obowiązki ma klient? Na podstawie czego rozliczysz swoich pracowników? Regulaminy to spe- cjalne mechanizmy wewnętrzne, dzięki którym wszystko jest pod kontrolą. Tylko ich ścisłe przestrzeganie zabezpieczy firmę przed nadmiernym wyko- rzystywaniem przez klientów, a czasem również przez nielojalnych pracowni- ków. Na przykład, kiedy twój człowiek przyjmie reklamację buta, bo klientowi odpadł obcas, ty jako szef wyjmujesz regulamin i mówisz: — Zwroty przyjmujemy w ciągu 7 dni, po tym okresie klient sam musi odesłać trzewik do producenta w Chinach… Przyjąłeś, Jasiu, but niezgodnie z regulaminem — to teraz wyślij go na własny koszt. W ten sposób regulamin wewnętrzny ochroni firmę przed nieprzewidzianymi wydatkami. Tylko jego konsekwentne stosowanie zapewni Ci to, że nie bę- dziesz musiał ponosić niepotrzebnych kosztów. Informacja wewnętrzna Kolejna rzecz, o którą musisz koniecznie zadbać, to odpowiednie sprawoz- dania. Bez sprawozdań twoja firma właściwie nie istnieje. Klient poczeka, a sprawozdanie musi być wykonane na czas. Sprawozdania są jak mapy. Jeśli wiesz, gdzie jesteś, będziesz wiedział, dokąd pójść. Zatrudniaj ludzi, którzy zamiast zajmować się obsługą, będą tworzyć sprawozdania. Dzięki temu twoja firma będzie zorientowana na sukces. Im większa różnorodność układów graficznych tego samego sprawozdania, tym lepsza perspektywa, pozwalająca lepiej oceniać, co się dzieje. Tylko na podstawie danych otrzymanych tą drogą będziesz mógł podejmować decyzje przy mniejszym ryzyku. Jeśli masz dwie osoby „na obsłudze”, to jedna niech obsługuje, a druga robi sprawoz- dania — np. z ilości osób w kolejce, jednostkowego czasu obsługi, czasu 72 Sabotaż w dziale obsługi klienta wykonania jednej operacji czy ilości klientów zdenerwowanych zbyt długim oczekiwaniem. Wyjdź z założenia, że lepiej jest mieć więcej sprawozdań niż mniej. Informacja to potęga. Teraźniejszość w firmie Liczy się tu i teraz. Bez względu na to, czy nazywasz swoich pracowników Doradcami Klienta, Konsultantami ds. Produktów, Specjalistami ds. Relacji z Klientami czy Asystentami Klienta, to mają oni sprzedawać, sprzedawać i jeszcze raz sprzedawać — a szczególnie to, na co nałożyłeś największe marże lub na co od dłuższego czasu nie ma wcale popytu. Zorganizuj konkurs dla pracowników. Dzięki temu zaangażujesz w sprzedaż 200 osób, a zapłacisz tylko trzem. Za trzecie miejsce nagroda tysiąc, za drugie dwa, za pierwsze — trzy tysiące złotych; w ten sposób inwestując 6 tysięcy, zarobisz trzy miliony. Najlepsze jest to, że starać się będą wszyscy, oferując klientom nikomu nie- potrzebny towar. Wyczyścisz w ten sposób magazyny i zadasz kłam wszystkim tym, którzy mówili, że ten twój produkt był tak beznadziejny, że nikt go nie chciał kupować. Klient kupi to, co masz mu do sprzedania, a nie to, czego potrzebuje. Może nawet rzekomy bubel okaże się hitem — podniesiesz wtedy marże i włączysz go do planów sprzedaży swoich pracowników. Niech się nie martwią jutrzejszym niezadowoleniem klienta. Przecież jutro wcale nie muszą tu pracować. Zapobieganie jutrzejszym problemom nie jest ich bie- żącym celem. Liczy się dzisiejszy wynik finansowy — i tylko to. Od budo- wania relacji z klientami są twoje wypowiedzi w prasie, a twoi ludzie mają bezwzględnie realizować cele. Jest to pewnego rodzaju forma sprawdzenia lojalności pracowników. Jeśli przekonają klienta do tego, czego chcesz się pozbyć z magazynów, to znaczy, że są lojalni; jeśli nie potrafią tego zrobić, to znaczy, że nie zasługują na to, aby pracować w tak dobrej firmie jak twoja. Twoi klienci nie są dziećmi — sami podejmują decyzje, a ty tylko ściągasz pieniądze z rynku, bo jeśli nie zrobisz tego ty, zgarnie je jakaś inna firma. Sprzedawca Zatrudnij osoby, które mają kreatywne podejście do tego, co robią — innymi słowy, uznają, że wszystkie techniki manipulowania są dozwolone i wskazane. Jeśli peszy cię używanie terminu „manipulowanie”, powiedz pracownikom, aby stosowali wszystkie możliwe techniki wywierania wpływu. Podczas sprze- daży niech udają, że zależy im tylko na dobru klienta. Jeśli klient oczekuje czegoś, czego nie masz, to zaproponuj mu coś, co masz. Najważniejsze jest wykazanie się inicjatywą i optymistyczne podejście. Firma kontra klient 73 — Panie, chciałbym kupić młotek. — Młotków nie mamy, ale mamy coś lepszego, też do wbijania gwoździ. — ?… — Oto nasz najnowszy produkt, który może pan kupić z 10-procentowym rabatem. Najlepsze na rynku kombinerki; nie tylko wbije pan nimi gwóźdź, ale będzie pan mógł go później wyjąć. W jaki papier zapakować? Dzięki takiemu kreatywnemu podejściu twoja firma będzie kształtować pre- ferencje klientów, zdobędzie rynek i zwielokrotni dochody. Ścieżka kariery Jeśli chcesz przyciągnąć nowe kadry, musisz jasno określić drogę awansu. Kieruj się mottem: „Szef buduje organizację, a ta zdobywa rynek”. Przyciągnij młode talenty jasno wytyczoną ścieżką kariery. Dzięki temu już na dzień dobry będziesz mógł płacić pracownikom mniej, ponieważ obiecasz, że w przyszłości będą mogli zarabiać więcej. Pamiętaj, że awans zawsze ma zależeć od opinii przełożonego. Jeśli kandydat jest naprawdę dobry i szef placówki go potrzebuje, to tworzysz w ten sposób furtkę, aby został tam, gdzie jest. Wystarczy nie wystawiać mu pozytywnych opinii. Skuteczność tego sposobu została wielokrotnie potwierdzona. Po pierwsze, pracownik nie awansuje, gdy spełnia się na obecnym stanowisku; po drugie, nie ma pretensji, że nie awansuje, bo ma jasny przekaz, że na to nie zasługuje. Skuteczny szef wie, że nie psuje się tego, co dobrze funkcjonuje. Pamiętaj, że najważniejsza jest firma, poszczególne osoby się nie liczą. Jeśli w interesie firmy jest pozostawienie pracownika na dotychczasowym stanowisku, to ni- czego nie zmieniaj. Niedoceniany i rozgoryczony pracownik stanie się ideal- nym pracownikiem obsługi. Premia Podział premii musi być uczciwy i sprawiedliwy. Od najlepszych wymagaj najwięcej, od słabszych — najmniej. Dziel premię według stażu pracy i naj- lepiej procentowo, w zależności od wynagrodzenia. Dzięki temu wszystko będzie uczciwe i sprawiedliwe. Dobry pracownik dostaje procentowo wyższą premię, słabszy niższą. Jeśli chcesz, to doceniaj również tych, którzy się nie starają, a być może, kiedy dostaną premię, zaczną się starać. Przykładowy po- dział premii może wyglądać tak: 74 Sabotaż w dziale obsługi klienta Najlepszy: Wojtek Drabik — 15 premii (wynagrodzenie 1500 zł, staż pracy 1 rok). Kwota premii: 225 zł — gratulujemy! Najgorszy: Bonifacy Jaskółka — 5 premii (wynagrodzenie 4500 zł, staż pracy 15 lat). Kwota premii: 225 zł — w przyszłym roku musisz się bardziej postarać! Nic tak nie motywuje do lepszej obsługi i dbałości o klienta jak roczna premia. Koszty Najważniejsze w firmie, która dba o swoje interesy — to koszty. Zwracaj na nie uwagę. Jeżeli twój pracownik potrzebuje nożyczek, aby przecinać kartki, to niech zwróci się z oficjalnym pismem do administracji. Pracownik administracji wysyła trzy kopie zamówienia do pionu zajmują- cego się kosztami. Tam upoważniony pracownik powinien zanalizować, czy rzeczywiście pracownik potrzebuje nożyczek, bo może mógłby używać noża. Kiedy dojdzie do wniosku, że to jednak powinny być nożyczki, niech przy- stawi swoje faksymile i jeden egzemplarz wyśle do centrali, drugi do mene- dżera zarządzającego kosztami, a ostatni do dostawcy. Dzięki temu już po dwóch miesiącach pracownik obsługi będzie mógł przecinać kartki. Ten sposób jest skuteczny z jeszcze innego powodu. Jeśli ktoś czegoś pilnie potrzebuje, to przyniesie daną rzecz z domu, a poczynione w ten sposób oszczędności są oczywiste nawet dla laika. Klientom spodoba się to, że tak bardzo dbasz o koszty. Dzięki temu wiedzą, że ich duże rachunki idą tylko na najpotrzebniejsze w firmie rzeczy. Tylko taka firma, która potrafi o siebie zadbać, przetrwa na rynku. Obserwuj zyski, rób tylko to, co jest opłacalne. Dzięki temu masz szansę na rozwój. Klienci byli, są i będą, a wielu firm już od dawna nie ma. Twoja nie może dołączyć do ich grona. Zrób to, co konieczne, aby przetrwać. Jeśli uda ci się dopracować kulturę organizacyjną tak, aby firma była zorientowana na siebie, zobaczysz, że twoi ludzie staną się bardziej kreatywni. Również osoby, które nie mają bezpośredniego związku z obsługą, przestaną się poczuwać do dba- łości o klienta. Może kiedyś będziesz świadkiem scenek podobnych do tych: — Pani Moniko, zginął przelew! — Zaraz, przecież widzi Pan, że pijemy kawę. Firma kontra klient 75 — Panie Michale, klient pyta, kiedy naprawicie telewizor. — Nie wiem, pewnie wtedy, kiedy przyjdą części. — Siostro, jak bardzo boli mnie brzuch! — Przecież dzwoniłam po lekarza, jak będzie mógł, to przyjdzie. Jeśli tak się stanie, będziesz miał potwierdzenie, że twoje działania były sku- teczne. Przykłady, upominania, powtarzanie do znudzenia, co dla ciebie jest ważne — to wszystko zawsze prędzej czy później przynosi rezultaty. Kiedyś pewne duże przedsiębiorstwo wynajęło bardzo dobrą firmę szkoleniową do wdrożenia programu dla menedżerów, nazwanego Akademia Biznesu. Szkolenie dotyczyło nowoczesnych metod zarządzania. W programie uczestniczyli wszyscy — począwszy od dyrektorów placówek, a skończywszy na specjalistach w centrali. Uczono coachingu, rozwiązywania problemów, motywowania itd. Kiedy jeden z dyrektorów wdrożył zasady zarządzania przekazane podczas Akademii Biznesu, usłyszał od swojego bezpośredniego przełożonego: — Pan jest za miękki dla ludzi. — Ależ panie dyrektorze — odpowiedział. — Przecież tak nas uczono na szkoleniu! — Szkolenie szkoleniem, ale ludzi trzeba cisnąć. W wielu firmach wiszą tabliczki z napisem „Klient nasz pan”. Jeśli już na prawdę nie masz czego powiesić, to powieś bezpłatny kalendarz z gazety. Jeśli uzyskałeś ponad 24 punkty — gratuluję. Twoja firma obrała właściwy kurs, co zbliża cię do realizacji twoich celów. Już niebawem pozbędziesz się wszystkich natrętnych klientów i będziesz mógł spokojnie pracować. Jeśli uzyskałeś od 10 do 24 punktów — nie załamuj się. Jest wiele rzeczy do poprawienia, ale świetnie sobie radzisz. Już niebawem może to zaowocować znacznym zbliżeniem się do ideału. Jeśli uzyskałeś poniżej 10 punktów — no cóż, nie wszyscy mogą pozbyć się swoich natrętnych klientów. Niektórzy są na nich skazani. Przykro mi. Twoje plany na pewno się nie powiodą. 76 Sabotaż w dziale obsługi klienta TEST Czy już mi się udało stworzyć firmę, która dba o siebie? Zakreśl odpowiedź, która najlepiej odzwierciedla obecną sytuację; 1 — nie, 5 — zawsze 1. Czy twoje towary kosztują drożej niż konkurencji? 2. Czy uważasz, że twoje produkty są szczytem doskonałości? 3. Czy masz regulamin, który dokładnie precyzuje kary za nieprzestrzeganie regulaminu? 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4. Czy twoi pracownicy 50 swojego czasu poświęcają 1 2 3 4 5 na przygotowanie ważnych sprawozdań? 5. Czy twoi ludzie przy wyborze produktu kierują się wielkością 1 2 3 4 5 marży? 6. Czy potrafisz kontrolować zakup długopisu za 2 złote? 1 2 3 4 5 Wyniki: Kilka sugestii, które wpłyną na jeszcze szybsze pozbycie się klientów Powstawanie nowego produktu Po pierwsze jeśli chcesz mieć odpowiedni produkt to zastanów się, ile powi- nieneś na nim zarobić. Jeśli będziesz wiedział, jaki ma zapewniać firmie zysk, to będziesz mógł odrzucić te projekty, które mogą być użyteczne i po- trzebne klientowi, ale mało dochodowe. Czasem możliwe jest stworzenie hy- brydy: musisz tylko połączyć coś, co części klientów może się przydać, z ceną, którą niewielu będzie w stanie zapłacić. Po drugie, nie nastawiaj się na jakiś nowatorski pomysł. Wystarczy, że połączysz dwa produkty, które do tej pory nie cieszyły się zbytnią popularnością, i wy- myślisz jakiś nowy sposób ich użycia. Dzięki nowej nazwie i nowej cenie nikt się nie zorientuje, że w środku jest to samo, co zawsze. Po trzecie, miej niezachwianą wiarę w sukces. Firma kontra klient 77 Nawet jeśli twój produkt będzie toporny, to możesz użyć w stosunku do sprzedawców argumentów, że za mało się starają, że nie mają odpowiedniej strategii, że jeśli nie zależy im na pracy, to mogą poszukać szczęścia gdzieś indziej. W każdej firmie znajdziesz ludzi, którzy powiedzą, że ten pro- dukt jest super, bo masz na nim wysoką marżę, tylko sprzedawców masz do niczego. Krótki kurs biznesu. Wyobraź sobie, że jesteś przedsiębiorczym mieszkańcem osady ludzi pier- wotnych. Załóżmy też, że w tej osadzie środkiem płatniczym są polskie zło- tówki. Pewnego dnia znalazłeś w rzece krzemień. Postanowiłeś na tym zaro- bić. Chciałeś go sprzedać za jedną złotówkę jako kamyk, którym z łatwością można trafiać do celu. Kiedy okazało się, że nie ma chętnych na kamyk do rzucania, zauważyłeś, że jest na tyle ostry, aby mógł służyć jako nóż. Tym razem zachwalałeś zalety kamienia jako krzemiennego noża. A dobry nóż powinien kosztować co najmniej 10 złotych. Było parę osób zainteresowanych obejrzeniem, ale ni- komu z nich nie był potrzeby taki nóż. Postanowiłeś więc zmodyfikować produkt i strategię. Ułamałeś gałąź i przywiązałeś do niej krzemień. W ten sposób powstała dzida do polowania, którą wyceniłeś na 35 złotych. Pomy- ślałeś — rzecz jasna, wyłącznie z pobudek altruistycznych — że pozwolisz zarobić kilku osobom z wioski i zatrudniłeś je jako sprzedawców. Sam po- stanowiłeś zająć się masową produkcją i planowaniem sprzedaży. Swoim handlowcom zaoferowałeś hojną prowizję. Nawet bardzo hojną, bo zdecy- dowałeś, że zapłacisz im po całej złotówce od każdej sprzedanej sztuki! Pierwszego dnia, kiedy handlowcy nic nie sprzedali, powiedziałeś, że za mało się starają. Drugiego dnia, kiedy sytuacja się powtórzyła, powiedziałeś, że gdyby się ruszyli i pochodzili po innych jaskiniach, to na pewno by coś sprzedali. Trzeciego dnia, kiedy któryś sprzedawca powiedział ci, że ludzie wolą proce od dzid, uznałeś, że nie ma odpowiednich kwalifikacji i zastąpi- łeś go innym sprzedawcą. Postanowiłeś, że nowemu pracownikowi zapłacisz 50 groszy od sztuki plus pięciozłotową premię od każdych 10 sztuk dziennie. Jeśli jednak w ciągu dnia sprzeda mniej niż dziesięć, na przykład dziewięć, to — niestety — nic nie dostanie. W ten sposób twoja głęboka wiara powoduje, że nie ma rzeczy niemożli- wych, a twoje produkty są zaprojektowane dokładnie dla klientów. 78 Sabotaż w dziale obsługi klienta Tworząc produkt, pamiętaj, że nie musi on służyć klientom. Nie musi nawet być lepszy od produktów konkurencji. Jedyne, co się liczy — to zarobek, jaki przyniesie. Produkty nie powstają z altruistycznych pobudek. Są tworzone, ponieważ MOGĄ się komuś przydać, co nie oznacza, że są potrzebne. Nawet jeśli po powrocie do domu, klient poczuje refleksje: „Przecież to nie jest mi potrzebne!”, ludzka natura, dążąca do konsekwencji w podejmowanych działaniach, sprawi, że większość z tych co kupili będzie wolała odczuwać wewnętrzny dyskomfort niż oddając produkt, przyznać się do błędnej decyzji. Poszukiwana „pamięć krótkotrwała” W każdej firmie funkcjonują dwa rodzaje pamięci. Pierwszy to pamięć hi- storyczna, objawiająca się w hasłach: — Jesteśmy z tobą już 80 lat; — 50 lat doświadczenia; — Z okazji 10 rocznicy naszego istnienia. Drugim rodzajem jest pamięć krótkotrwała, która przedstawia się w nastę- pujących scenkach: — Obiecaliście zadzwonić w tym tygodniu w sprawie mojej reklamacji… — Przepraszam, chyba kolega zapomniał. — Wczoraj prosiłem, aby zostawił mi pan tę książkę. — Przepraszam, musiałem zapomnieć. — Moja żona czeka od rana na wywołanie porodu, nic nie jadła, a jest już 19.00. — To nikt się nią jeszcze nie zajął?! Ostatnia sytuacja miała miejsce w szpitalu, gdy rodziła się moja córka, Igusia. Twoja firma może wykorzystywać ten rodzaj pamięci bardzo wybiórczo. Wystarczy pamiętać tylko to, co się chce. Ten rodzaj pamięci możesz stosować w kontaktach z klientami w formie zaprzeczenia: v v v Nie przypominam sobie, abym coś takiego mówił. Nie pamiętam, abym rozmawiał z panem na ten temat. Na pewno nie mówiłem w ten sposób, pamiętałbym przecież! Firma kontra klient 79 Możesz ją też stosować dla uzyskania od klienta potwierdzenia pewnych faktów, które niekoniecznie mogły mieć miejsce: v v Proszę sobie przypomnieć — powiedziałem, że może to być ryzykowne. Pamięta pan — ostrzegałem, że mamy ostatni rozmiar i nie będzie pan mógł tego wymienić, gdyby nie pasowało. Jako szef możesz wreszcie stosować ją jako pomoc w zarządzaniu ludźmi: v Musiałeś mnie źle zrozumieć — nie obiecywałem ci podwyżki! Owszem, rozmawialiśmy na ten temat, ale ja, o ile sobie przypominam, nie powiedziałem, że ci ją dam, ale że się zastanowię, jeśli zgodzisz się na przeniesienie. Zgodziłeś się, bo taka była twoja decyzja. Pamięć krótkotrwała wykorzystywana jest również we współpracy z innymi działami. Kiedy pomylisz się i — aby uniknąć skutków pomyłki — wyślesz faks z prośbą o zatrzymanie transakcji, to nikt go nie przeczyta. Kiedy jed- nak przyjmujesz reklamację klienta i przesyłasz ją dalej, to wszyscy pamiętają, że jest ona skutkiem twojego błędu. Czy intensywne wykorzystywanie pamięci krótkotrwałej może szkodzić? Pa- trząc na to z perspektywy firmy, używanie tego rodzaju pamięci przyniesie ci same pozytywy. Większość ludzi z natury ceni sobie konsekwencję. Jeśli firma nie będzie konsekwentna, spowoduje tym samym dezorientację klien- tów i utraci ich zaufanie. A to z kolei przyczyni się do osiągnięcia twojego głównego celu — pozbycia się ich. Dość powszechne jest mniemanie, że pozbycie się klientów jest łatwe. Wy- starczy zatrudnić kilka przypadkowych osób do działu obsługi — i już. Tymczasem pozbywanie się klientów jest sztuką. A stosowanie pamięci krót- kotrwałej może ci to zadanie znacznie ułatwić. W kontaktach z klientami pamiętaj o tym, co chcesz pamiętać i zapominaj o tym, co nie przyniesie ci żadnego pożytku. Jest to najskuteczniejsza meto- da działania. Cele ilościowe — jak ci może pomóc rozbicie planu sprzedażowego na dni i godziny? Od dziś możesz wymagać od swoich ludzi rzeczy bardzo, naprawdę bardzo ambitnych. Wystarczy zastosować prosty trick sprzedażowy. Twoi pracow- nicy znają go doskonale, o ile czytali jakąkolwiek książkę na temat handlu. Mnie ta metoda kojarzy się z Frankiem Bettgerem — znakomitym agentem 80 Sabotaż w dziale obsługi klienta ubezpieczeniowym — i jego książkami na temat sprzedaży ubezpieczeń. Idea jest prosta: duże koszty przedstawiaj rozbite na małe okresy. W uszach klienta inaczej brzmi zdanie: „W ciągu trzydziestu lat musi pan spłacić 100.000 zł kredytu i 150.000 odsetek”, a inaczej: „Przez trzydzieści lat rata będzie wynosiła 694 złote i 44 grosze, ale za to już dziś zamieszka pan we własnym domu”. Jeszcze inaczej zabrzmiałoby to, gdybyś powiedział: „Ten piękny dom będzie kosztował pana tylko 22 złote 83 grosze dziennie. Czy nie jest to cena, którą warto zapłacić?”. Ten sposób z powodzeniem stosuje wiele firm, określając swoje plany sprze- dażowe. Technicznie nazywa się to „dzienne cele ilościowe”. Nie zaczynaj określania celów sprzedażowych od możliwości sprzedażowych pracowników czy sytuacji makroekonomicznej rynku, ale od tego, czego potrzebuje twoja firma. To są podstawy skutecznego planowania. Ty — jako szef — deklarujesz, że chcesz, aby twoja firma odzieżowa osią- gnęła zysk w wysokości 100.000 zł. Oto dobry, ale bardzo uproszczony wzór na twoje „zadowolenie”: Wszystkie koszty + 100.000 zysku = tyle, ile musisz zarobić, aby być zadowolony. I teraz pojawiają się różne możliwości. v v Przy optymalnej produkcji i pełnych magazynach możesz zwiększyć efektywność sprzedażową, utrzymując marże na dotychczasowym poziomie. Przy optymalnej produkcji i sprzedaży możesz zwiększyć marże. Kiedy podniesiesz ceny, pozbędziesz się klientów — o ile twoja konkurencja nie postąpi podobnie ze swoimi produktami o podobnej jakości. Wtedy nastąpi coś, co można nazwać zmianą punktu odniesienia. Klienci przyzwyczają się, że taki produkt kosztuje więcej — i jesteś w punkcie wyjścia. Nas jednak interesuje pierwszy sposób. Zwiększenie planów sprzedażowych. Załóżmy, że dotychczasowy roczny plan sprzedażowy na pracownika wyno- sił 365 koszul; teraz ma wynosić 4000. Poprzednio wystarczyło wyznaczyć pracownikowi miesięczny plan sprzeda- żowy na poziomie 31 koszul. Obecnie ten plan wynosiłby 333 koszule. Dzie- sięć razy więcej niż poprzednio. Taki plan powoduje, że nikt nawet nie po- dejmie się jego realizacji. Dlatego musisz przedstawić go w sposób łatwiejszy do zaakceptowania: Firma kontra klient 81 — Od dziś plan sprzedażowy wynosi tylko 2 koszule na godzinę. Wcześniej mieliście 31. Zręcznie omiń to, że wcześniej trzeba było sprzedać 31 koszul na miesiąc. Porównanie liczb: 2 i 31 zawsze będzie działało na twoją korzyść. Dobre opracowanie planu sprzedażowego działa w jeszcze jeden ciekawy sposób. Jeśli przyjąć, że twój człowiek potrzebuje aż 30 minut na sprzedanie jednej koszuli, to efektywność jego pracy jest żenująca. Najlepiej wylicz mu średni czas operacji, na przykład: Podanie klientowi koszuli Znalezienie innego rozmiaru Ponownie poszukanie innego wzoru Spakowanie koszuli Wbicie na kasę Przyjęcie pieniędzy i wydanie reszty Razem 30 sekund 1 minuta 1 minuta 1 minuta 30 sekund 30 sekund 1 minuta 5 minut 30 sekund Dodaj jakieś 4 i pół minuty na nieprzewidziane okoliczności i okaże się, że twój pracownik może sprzedawać jedną koszulę co 10 minut. A co to oznacza dla ciebie? Same oszczędności. Dzięki temu zmniejszasz koszty osobowe, zostawiając w firmie tylko co trze- ciego pracownika. Dlaczego trzymać trzech pracowników, skoro z twoich wyliczeń wynika, że jeden zostanie wykorzystany optymalnie? A teraz najlepsze. Wpływ twoich działań na obsługę? v v v Każda rozmowa będzie musiała mieć charakter stricte sprzedażowo-usługowy. Pracownik z powodu braku czasu będzie się koncentrował na jak najszybszym dokonaniu transakcji. Czekający na swoją kolejkę klient być może z nudów obejrzy coś jeszcze i zechce to kupić. Zawsze znajdą się malkontenci, którzy powiedzą, że zatrudniasz za mało ludzi, a klienci czekają za długo. Nie powinieneś zwracać na to uwagi. Tak przecież robi większość firm. 82 Sabotaż w dziale obsługi klienta Arytmetyka nie kłamie: Zatrudnienie Pracownika = 1000 zł brutto miesięcznie. Rocznie 12 000 zł Niezadowolenie klienta w przeliczeniu na pieniądze: Jeśli i tak by nie kupił = 0 zł. Rocznie 0 zł. Jeśli miał kupić parę rękawiczek, ale z powodu kolejki zrezygnował z zakupu: Twoja cena pary rękawiczek minus cena hurtowa równa się marża 35 zł = 10 zł –25 zł Klient kupuje rękawiczki raz w roku, więc przeliczenie jest proste: 12 000 10 Czy to nie jest piękny argument za tym, aby nikogo więcej nie zatrudniać? Kolejki i cele ilościowe to najskuteczniejsi zabójcy relacji z klientami. Obłóż ludzi pracą, zrób z firmy szpitalny oddział przyjęć. Pracownicy muszą działać jak lekarze w kryzysowych sytuacjach. Muszą się koncentrować na „pacjentach” — klientach — w takim stopniu, aby nie pozwolić im umrzeć. Taka sytuacja zmusi pracowników do poświęcania klientom tylko tyle czasu, ile potrzeba, aby dokonać sprzedaży lub załatwić najbardziej podstawowe sprawy serwisowe. Stres i przemęczenie spowodują, że staną się bardziej opryskliwi. Jest to jedna z metod, dzięki którym nawet święty zaczyna kląć jak szewc. W ten sposób twoi ludzie staną się skutecznymi narzędziami do odstraszania klientów. Organizacja pracy Nie zawsze uda ci się zatrudnić odpowiednich specjalistów. Być może bę- dziesz miał pecha i zamiast specjalistów od anemii, alergii, telepatii czy amnezji zatrudnisz porządnych ludzi. Co prawda takie sytuacje powinny być bardziej wyjątkiem niż regułą, ale czasem się zdarzają. Powinieneś na tę okoliczność opracować specjalny program. Porządni pracownicy zaszkodzą twoim planom, będą oponować zawsze wtedy gdy będziesz wymagał rzeczy niemożliwych. Istnieje skuteczne rozwiązanie. Wystarczy ustanowić wzorco- wy punkt handlowy, w którym zgromadzisz zespół , który zawsze będzie wyprzedzał wykonanie planu. Ilekroć pojawi się gdzieś problem a handlowcy małej wiary zaczną mówić, że coś jest niemożliwe, zamkniesz im usta mówiąc: — Nie mówcie mi, że się nie da, bo ONI to zrobili. ONI to potrafią. Problem tkwi w WAS. Firma kontra klient 83 Wzorcowy punkt można utworzyć na kilka sposobów: v v v v zatrudniając w nim lojalnych w stosunku do firmy ludzi, którzy własnej matce sprzedaliby zgniłe ziemniaki na zimę; obniżając plany sprzedażowe do realnie możliwego poziomu; zwiększając zatrudnienie i utrzymując plany sprzedażowe na dotychczasowym poziomie; poprzez MIX, czyli zwiększenie zatrudnienia o kilku nowych lojalnych pracowników i obniżenie planów sprzedażowych do realnego poziomu. Podczas kolejnego etapu programu organizacyjnego musisz przekonać lu- dzi, że starają się za mało i dlatego ich wyniki są do niczego. Powiedz im, że inne punkty handlowe radzą sobie lepiej i powołaj się na punkt wzorcowy. Daj do zrozumienia, że w walce o sprzedaż wszystkie chwyty są dozwolone — pracownicy wzorcowego punktu stosują je przecież bez najmniejszych oporów. Bez wątpienia mogą więc tak robić i inni. v v v v v Niech sprzedają ubiegłoroczne samochody jako tegoroczne. Niech udzielają klientom kredytów z przeznaczeniem na inwestycje w fundusze obarczone największym ryzykiem i — przy okazji — największą prowizją dla ciebie, pobieraną na wszelki wypadek z góry. Niech mówią klientowi, że abonament za telefon w twojej sieci wynosi 20 złotych, a nie wspominają, że pierwszy rachunek wyniesie 80 złotych, bo umieścisz na nim wszystkie dodatkowe koszty. Niech wysyłają klientowi „darmową” książkę, a po trzech tygodniach dopominają się zapłaty faktury, bo jak nie, to masz skuteczny dział windykacji. Niech przekonują klientów do zmiany operatora, oferując tańszy abonament, ale nie wspominając, że okres promocyjny trwa tylko trzy miesiące. Z jednej strony naciskasz na ludzi i mówisz im, że są do niczego, a z drugiej wskazujesz światełko w tunelu. W ten sposób postępują pasterze bydła, kiedy chcą, aby szło we właściwym kierunku. Biją lub szturchają tylko te zwierzęta, które chcą iść gdzieś indziej. Zwierzę, pragnąc uniknąć fizycznego lub psy- chicznego bólu, zaczyna rozumować, że jest tylko jeden kierunek, który zapewni mu spokojny marsz. Kiedy go obierze, kończy się poszturchiwanie i wszyscy są zadowoleni. 84 Sabotaż w dziale obsługi klienta Najlepszą organizację pracy zorientowaną na pozbywanie się klientów za- pewnisz tylko wtedy, kiedy uda ci się umiejętnie połączyć sześć elementów. Musisz mianowicie: 2. 4. 5. 3. Dobrać odpowiednie kadry. 1. Skomplikować procedury, a dodatkowo często dokonywać w nich nieistotnych zmian. Stworzyć przepisy z myślą o firmie. Zorientować sprzedaż na cele ilościowe. Promować i egzekwować sprzedaż tylko produktów z najwyższymi marżami. Zapewnić pracownikom wadliwie działający sprzęt. 6. Tylko w ten sposób masz gwarancję dość szybkich efektów swoich działań. Odpowiednie kadry zadbają o to, aby naciągnąć klienta na „nie do końca” potrzebne mu produkty, albo takie, które nie pokrywają się z jego oczeki- waniami. Następnie poprzez jakość obsługi pozbędą się go z firmy. v v Ta lokata może być świetną inwestycją; nie wiem, ile pan zarobi, ale na pewno dużo. Tak, jest prowizja, ale szybko się ją odrabia. Jest ryzyko, ale obserwując to, co się dzieje w kraju, raczej niewielkie. Przykro mi. Stracił pan w trzy miesiące 24 procent. Pamięta pan — mówiłem, że jest ryzyko i niech pan nie będzie śmieszny. Przecież to nie ja rządzę tym krajem. Nie mam wpływu na to, co się dzieje na giełdzie. Może pan zlikwidować lokatę, ale prowizji nasza firma nie może panu zwrócić. Może pan złożyć skargę, ale nie wiem, czy to coś pomoże. Z czasem wszystko powinno się to zmienić i pana zyski powinny się zwiększyć, ale — niestety — nie wiem kiedy. Skomplikowane procedury i dokonywanie nieistotnych zmian spowodują zamieszanie, przez które pracownicy nie będą wiedzieli, czego wymagać od klienta. v v v Udzielimy panu kredytu, proszę wypełnić wniosek. Ma pan u nas konto i nie potrzebuje pan żadnych zaświadczeń. Zmieniły się przepisy; potrzebuję zaświadczenia z Urzędu Skarbowego o niezaleganiu z podatkiem oraz dowodów wpłat na ZUS. Wie pan, nie chodzi o dowody wpłat, ale o pisemko z ZUS, że wszystko jest w porządku. Firma kontra klient 85 v v Musimy jednak zabezpieczyć kredyt na 200 , wie pan — takie mamy współczynniki. Czy to jest jakiś problem? Tak, mówiłam panu, że pana kontrahent dostanie pieniądze, a potem zrobimy cesję, ale dyrekcja wymaga, aby najpierw zrobić cesję, a potem uruchomić procedurę kredytową. Przepisy napisane z myślą o firmie ochronią ją przed nieprzewidzianymi sy- tuacjami. v v v v Miał pan 30 dni na złożenie reklamacji, upłynęły 32. Nie przyjmujemy zwrotów towarów, tylko wymieniamy je na inne. Możesz dokonać zwrotu tylko w bieżącym dniu. Gwarancja na blachy udzielana jest pod warunkiem dokonywania przeglądów mechanicznych w firmowych ASO. Cele ilościowe łatwo przeliczyć na spodziewane wpływy: — W ciągu godziny musi pan upiec 40 zapiekanek. — Ale szefie, w ciągu godziny piec zdoła dobrze upiec tylko 30 zapiekanek! — Nie wie pan, co trzeba zrobić? Mam pana uczyć? Proszę się wykazać kreatywnością! Mam mieć 40 zapiekanek w ciągu godziny i nie obchodzi mnie, jak pan to zrobi. — Przesłałem ci bazy z danymi klientów, proszę się z nimi skontaktować do końca tego tygodnia. — Szefie, tam jest ponad pięćset nazwisk! — To dobrze, będziesz miał większe możliwości sprzedaży. — Ale szefie, to jest nierealne, abym obsługiwał klientów i wykonywał po 125 telefonów dziennie! — Zastanów się w takim razie, czy chcesz pracować w tej firmie. Ja oczekuję wykazania się inicjatywą. — Szefie, tam nie ma telefonów! Muszę je jakoś zdobyć. Gdybym się zajął wyłącznie telefonami, to i tak mam mniej niż 4 minuty na jeden. A co powiem klientowi, który do mnie przyjdzie w jakiejś sprawie? — Posłuchaj, nie mnóż problemów! Oczekuję rozwiązań i optymizmu. Zlecam ci zadanie i masz je wykonać. Koniec dyskusji. Promowanie i koncentrowanie się na produktach o największej zyskowności przynosi firmie realne korzyści. Dzięki temu możliwy jest dalszy intensywny rozwój produktów. 86 Sabotaż w dziale obsługi klienta „Od jutra wprowadzamy dwa produkty ubezpieczeniowe — ELDORADO i ELDORADO PLUS. Wykupując je, oprócz ubezpieczenia zyskujesz moż- liwość lokowania pieniędzy w funduszach. Produkt ELDORADO PLUS jest przeznaczony dla osób, które wpłacają od razu całą roczną składkę, na- tomiast ELDORADO jest przeznaczony dla tych, którzy chcą wpłacać ratę składki ubezpieczeniowej co miesiąc. Nasza firma zarobi na sprzedaży tego produktu 7 , gwarantujemy klien- tom stopę zwrotu na poziomie 2 . Musimy się zabezpieczyć przed ewen- tualnymi wcześniejszymi wypłatami i dlatego wprowadzamy przez pierwsze 3 lata zaporową stawkę prowizji, wynoszącą 25 zgromadzonych wkła- dów…”. Do pełni szczęścia twojej organizacji brakuje tylko wadliwie działającego sprzętu. Wpływa to w istotny sposób na wizerunek twojej firmy. — Od tygodnia mamy popsute ksero i czekamy na mechanika, podobno mamy przekroczone koszty i dlatego dyrekcja zastanawia się, komu zabrać, aby dodać nam. — Przepraszam, mam awarię komputera, proszę przejść do koleżanki. Zgłaszałam to już tyle razy, że ręce opadają. — Przykro mi, że nie mógł się pan dodzwonić, miałem popsuty aparat i dopiero dziś wymienili mi go na inny. — Rozumiem pana zdenerwowanie, ale nasz służbowy samochód jest w naprawie. Nie mogę do pana przyjechać i nie wiem, kiedy będę mógł, bo w serwisie nie mają odpowiednich części. Każda organizacja ma swoje specyficzne czynniki, które może wykorzystać przeciwko klientowi. Kiedy następnym razem przejdziesz się po sali obsługi, rozejrzyj się. To tam znajduje się kopalnia pomysłów, z której możesz czer- pać bez ograniczeń. Dzięki tej ankiecie wyłoni się rzetelny obraz twojej firmy. Już teraz, znając wyniki z innych przedsiębiorstw, mogę ci powiedzieć, że dzięki stworzonej przez ciebie organizacji: v v v Twoi ludzie są ci bardzo, bardzo wdzięczni, kiedy płacisz im na czas. Powoduje to wzrost lojalności w stosunku do organizacji. Masz kadrę kierowniczą, która jest twórcza i pozwala rozwijać się każdemu członkowi twojej organizacji poprzez definiowanie celów wymagających kreatywności. Ludzie, którzy pracują dla ciebie, nie chcieliby pracować nigdzie indziej. Firma kontra klient 87 TEST Sprawdź, jak twoi ludzie postrzegają organizację. Przeprowadź małą ankietę wśród pracowników. Dzięki niej dowiesz się, czy są zadowoleni. Niech zakreślą prawidłową odpowiedź: 1. Jestem zadowolony, że Firma mi płaci na czas 2. Mój szef zawsze dba o to, abym mógł się wykazać lojalnością i umiejętnościami sprzedażowymi TAK / NIE TAK / NIE 3. Nie chcę pracować z ludźmi, którzy wciąż narzekają TAK / NIE 4. Firma zatrudniając mnie podjęła słuszną decyzję 5. Dzięki organizacji nauczyłem się tego, czego nie TAK / NIE TAK / NIE nauczyłbym się w innej Firmie 6. Ufam, że to, co organizacja robi, jest słuszne BARDZO / CAŁYM SERCEM v Pracownicy uważają, że tylko w twojej organizacji mogą w pełni rozwinąć skrzydła. Są dumni z tego, że są wybrańcami, którym dane jest pracować dla ciebie. Twoi ludzie poznali w firmie rzeczy, których nikt nigdy nie nauczyłby ich w innej organizacji. A przede wszystkim organizacja cieszy się bardzo dużym zaufaniem swoich pracowników. Uważają, że podejmowane kroki są słuszne i wszystko zmierza w dobrym kierunku. v v Magia procedur wewnętrznych Oglądałeś bajkę o Asteriksie i Obeliksie? Jedną z prac, którą mieli wykonać, było zmierzenie się z biurokracją starożytnego Rzymu. Im się udało, ale do- brze wiesz, jak to jest z bajkami. W książkach i filmach wszystko musi się skończyć happy endem. W realnym życiu wygrywa biurokracja i dlatego to na niej powinieneś oprzeć swoje wewnętrzne zasady. Skomplikowane procedury pozwolą pociągnąć każdego do odpowiedzial- ności. Twoje zadanie jest jedno: musisz komplikować i biurokratyzować. Pewnie zadajesz sobie pytanie: „Jak można bardziej komplikować coś, co jest już tak skomplikowane?”.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Sabotaż w dziale obsługi klienta, czyli jak zniechęcić klientów i sprawić, by odeszli
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: