Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00374 005845 14492887 na godz. na dobę w sumie
Samorządowe public relations - ebook/pdf
Samorządowe public relations - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 182
Wydawca: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-233-8245-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> naukowe i akademickie >> media i dziennikarstwo
Porównaj ceny (książka, ebook (-8%), audiobook).

Samorządowe public relations to podręcznik dla osób zajmujących się na co dzień komunikacją społeczną – rzeczników prasowych, radnych, wójtów, burmistrzów, starostów oraz tych wszystkich, którzy chcieliby nimi zostać.

Książkę tę kupię w prezencie pracownikom wszystkich agend miejskich zajmujących się sprawami PR. Także wszystkim dyrektorom wydziałów, departamentów i innych instytucji miejskich. Wszystkim, którzy kierują pracami na rzecz mieszkańców i siłą rzeczy wchodzą w wielorakie „public relations”.
Znakomita książka! Praca naukowa, którą daje się czytać lekko, i która wciąga w trakcie lektury! Pełna pysznych anegdot i cennych wskazówek. Mądra.
Rafał Dutkiewicz – prezydent Wrocławia

Wydawało mi się, że znam dość dobrze i z powodzeniem stosuję to, o czym ta książka traktuje, ale prawie na każdej jej stronie znajdowałem nowe dla mnie informacje. Dziękuję za to, że nie jest to zbiór socjotechnicznych sztuczek, ale opis reguł postępowania w relacjach z ludźmi, do których autor ma szacunek i uczy szacunku niezależnie od tego, jakie kto ma wykształcenie czy status społeczny.
Stanisław Kracik – burmistrz Niepołomic

To świetny podręcznik dla każdego, kto pod sformułowaniem PR rozumieć chce więcej niż sporadyczne organizowanie konferencji prasowej prezydenta miasta.
Konrad Ciesiołkiewicz – rzecznik prasowy rządu Kazimierza Marcinkiewicza

Podręczniki Public Relations jakie opublikowano w Polsce raczej skupiają się na biznesowym PR aniżeli administracyjnym. Dlatego książka dr Jarosława Flisa trafia w istotną lukę wydawniczą. Praca - i to najważniejsze - oparta jest na praktycznym doświadczeniu autora jako rzecznika prasowego oraz konsultanta.
z recenzji prof. dr hab. Tomasza Gobana-Klasa

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

ZAŁOŻENIA To nie będzie podręcznik manipulowania. Termin „manipulacja” jest często rozumiany bardzo szeroko, jako synonim wpływu (patrz: Miku- łowski-Pomorski, Nęcki, 1983; Nęcki, 1992; Tokarz, 2006). Mając na względzie jego pejoratywną konotację, należy uściślić przypisywane mu znaczenie. Manipulacją warto nazywać taki rodzaj wpływu, w którym nadawca, kontrolując przekazywane informacje, oceny i sugestie oraz okoliczności, w których komunikowanie następuje, chce doprowadzić do podjęcia przez odbiorcę specyfi cznej decyzji. Takiej, której odbiorca by żałował i którą by cofnął, gdyby otrzymał pełny obraz sytuacji. Nato- miast innym rodzajem troski o efekt komunikowania jest unikanie zra- żania, czy też mówiąc krócej: „niezrażanie”. O niezrażaniu możemy mó- wić wtedy, gdy nadawca, kontrolując przekaz, chce doprowadzić do tego, by odbiorca nie podjął takiej decyzji, której by żałował i którą by cofnął, gdyby otrzymał pełny obraz sytuacji. Słowo „zrazić” tym się różni od na przykład „odstręczać”, że ma w sobie właśnie tę nutkę żalu – „Gdyby sprawy potoczyły się inaczej, może bym tego tak surowo nie ocenił, ale teraz jest już za późno...”. Jeśli więc przed pierwszą randką 99 osob- ników płci obojga myje głowę, zaś dwa tygodnie później już znacznie mniej, to właśnie dlatego, że po dwutygodniowej znajomości można partnerowi wybaczyć jednorazowe pogorszenie wyglądu. Na pierwszej randce takie zaniedbanie mogłoby drugą stronę zrazić, odbierając szan- sę na kolejne spotkania. Czym innym jest jednak, jeśli mężczyzna przed pierwszym rendez-vous zdejmie obrączkę, by ukryć „drobny” fakt, że jest żonaty. To już na pewno jest manipulacja. Niniejszy podręcznik przed- stawia problemy komunikowania z punktu widzenia niezrażania, nie zaś manipulacji. Ktoś może oczywiście wykorzystać niektóre podawane tu podpowiedzi do tego drugiego celu. Nic na to nie można poradzić. 12 założenia Tak samo jak na to, że można kogoś zamordować kuchennym nożem, choć jest on przeznaczony do czegoś innego. Metodą, która będzie stosowana w poszukiwaniach podpowiedzi dla samorządowych piarowców, jest zatem w pierwszej kolejności poszuki- wanie częstych błędów. Błędów takich, które nie są wynikiem po prostu głupoty lub dekoncentracji. Przed takimi nic nie uchroni. Znacznie bar- dziej godne uwagi są nieporozumienia, które wynikają z sytuacji spo- łecznej lub psychicznej stron. To w ich poszukiwaniu pomagają modele wypracowane przez naukę o komunikowaniu (patrz: Goban-Klas, 1999; Dobek-Ostrowska 1999; Dobek-Ostrowska, Wiszniowski, 2001). Same takie modele nie będą tu omawiane, lecz wyczulony czytelnik na pewno odnajdzie wśród wskazywanych błędów skutki oddziaływania poszcze- gólnych elementów systemu komunikowania społecznego. Szum zabu- rzający przekaz to przecież także szelest opakowań od cukierków, który- mi niebacznie poczęstowano dziennikarzy na konferencji prasowej. Najczęściej stosowane procedury komunikowania będą tu omawiane tak, jak przepisy kulinarne – krok po kroku. Na każdym etapie moż- na popełnić typową omyłkę lub stanąć przed niebanalnym dylematem. Wiele działań przygotowawczych zostaje w pośpiechu pominiętych, gdyż w danej chwili wydają się mniej ważne, zaś potem jest już za póź- no, by do nich wracać. Drugim stosowanym podejściem jest przedstawianie menu – listy możliwości, które są do wykorzystania w danej sytuacji. Gdy przed wie- lu laty w miastach powiatowych Małopolski autor prowadził badania, poświęcone lokalnym inicjatywom, rozmówcy najczęściej zaczynali swe opowieści stwierdzeniem: „U nas to tak, jak wszędzie...”. Dopiero potem okazywało się, że w każdym mieście była choć jedna niepowtarzalna, nowatorska inicjatywa (Flis, 1999). W każdym też brakowało czegoś, co w większości pozostałych miast uznawano za oczywiste. Stąd też bierze się nadzieja, że przedstawiane listy możliwości będą inspirujące, nawet jeśli każdemu część propozycji wyda się znajoma. Podręcznik jest podzielony na trzy części. Pierwsza z nich dotyczy problemów strategii, czyli planowania przedsięwzięć w dziedzinie ko- munikowania w najszerszym możliwym wymiarze. Druga część jest poświęcona taktyce – przeglądowi najczęściej stosowanych sposobów komunikowania. W trzeciej części opisano coś, co jest pomiędzy stra- założenia 13 tegią, czyli sztuką wygrywania wojen, a taktyką – umiejętnością pro- wadzenia ataku bądź obrony. Tym czymś w dziedzinie sztuki wojennej jest sztuka operacyjna – wygrywanie bitew. W komunikowaniu takimi bitwami są większe, złożone problemy. Problemy, których rozwiązanie nie przesądza jeszcze o ostatecznym sukcesie, ale których zaniedbanie może prowadzić do klęski. W tej części zostaną opisane trzy zagad- nienia spinające problemy strategiczne z taktycznymi: pola komuniko- wania, sytuacje kryzysowe oraz role rzecznika prasowego. Pod hasłem „pola komunikowania” kryje się przegląd najważniejszych spraw, któ- rych dotyczą działania informacyjne władz. To zagadnienie najściślej wiąże się z „samorządowym” charakterem tego podręcznika. Problemy strategii i taktyki są oczywiście także opisane z punktu widzenia władz lokalnych i regionalnych. Większość przykładów i przestróg w obu tych częściach jest zaczerpnięta z życia publicznych instytucji, tym niemniej identyczne błędy powtarzane są często przez przedsiębiorstwa i orga- nizacje pozarządowe. Stąd też wiedza i umiejętności zdobyte dzięki temu podręcznikowi przydadzą się czytelnikom także w razie zmiany dróg życiowych. Z takiego punktu widzenia istotną różnicą będzie to, że w podręczniku tym nie ma rozważań na temat relacji „piaru” z mar- ketingiem, reklamą czy tożsamością przedsiębiorstwa. Zainteresowa- ni znajdą takie rozważania w każdym z ogólnych podręczników PR (np. Wilcox, Ault, Agee, 1995; Wojcik, 1997; Goban-Klas, 1997; Roz- wadowska 2002; Cenker 2002; Furman 2002; Szymańska, 2004). Na koniec wreszcie warto uprzedzić – nie ma w tym podręczniku żadnej sekretnej wiedzy. Przyjętym ideałem nie jest Józef Kossecki, autor książki o jakże znamiennym tytule – Tajniki sterowania ludźmi (1984). Na szczęście, w komunikowaniu nie ma żadnych złowieszczych tajników. Zaś od przekazywania wiedzy w duchu: „patrzcie, jaki jestem mądry”, lepsze jest podejście: „patrzcie, jakie to proste”. CZĘŚĆ I STRATEGIA 1. KROKI BUDOWANIA STRATEGII Trudno sobie wyobrazić inżyniera budującego most bez planów i chi- rurga zaczynającego operację bez diagnozy. Zupełnie inaczej jest z ko- munikacją społeczną. Tu najczęściej króluje zasada „jakoś to będzie”. Specyfi ką działań komunikacyjnych jest to, że można je prowadzić cał- kowicie intuicyjnie. Ponieważ komunikowanie jest powszechne i „każdy się komunikuje”, każdy ma też jakieś swoje wyobrażenia na temat tego, jak to się robi. Stąd też pokusa działania bez planów, w przekonaniu o oczywistości koniecznych kroków. 1.1. Myślenie życzeniowe Pas terenu przeznaczony pod Trasę Bagrową był zarezerwowany w pla- nie zagospodarowania przestrzennego Krakowa od 20 lat. Jednak, gdy prasa podała wiadomość, że zarząd miasta zaplanował w budżecie na kolejny rok środki na rozpoczęcie robót, wybuchł gwałtowny protest. Na spotkaniu z mieszkańcami okolicznych domów wyjaśniano: plan zagospodarowania był wystawiany do wglądu dla wszystkich chętnych. „Panie – odpowiadali mieszkańcy – kto o tym słyszał? Kogo to ob- chodziło? Kto wiedział, co to dla nas znaczy?” Byli jednak tacy, którzy o planowanej drodze wiedzieli. „Ale my myśleliśmy, że to będzie tak, jak zawsze – jest plan, ale nic z tego nie wynika”. I co z tego, że formalnie wszystko jest w porządku – czy to z obawy o utratę głosów, czy przez przedłużającą się procedurę odwoławczą, wiele inwestycji jest opóź- nianych lub wstrzymywanych. Choć wydaje się, że zostały wypełnione wymagane warunki – ludzie dostali zawiadomienia, plany wystawiono w urzędowym korytarzu. 18 Część I. strategia Problem w tym, że samo podjęcie działań informacyjnych bynaj- mniej nie oznacza, że odniosły one pożądany skutek. To, co powiedzia- ne, nie musi zostać usłyszane. To, co usłyszane, nie musi zostać zrozu- miane. To, co zrozumiane, nie musi zostać zaakceptowane. Jeśli chcemy mieszkańców o czymś powiadomić, informacja musi do nich dotrzeć, musi ich zainteresować oraz muszą ją oni właściwie zrozumieć. Dopiero wtedy jest szansa, że nasza informacja trafi do ich przekonania. Jeśli zaś pojawiają się jakieś nieporozumienia, to trzeba koniecznie przyjąć do wiadomości: „Jeżeli ktoś nas nie rozumie, to jest to nasza wina”. Obra- żanie się na słuchacza, że nie pojmuje, o co nam chodzi, nie prowadzi do niczego poza frustracją. O zasadzie tej zapomina się szczególnie łatwo wtedy, gdy w wyniku nieporozumienia straty ponosi także odbiorca. Tyle że nawet jeśli ktoś faktycznie ma problem z tym, że nas nie rozumie, to nie oznacza, że my nie mamy z tego powodu problemu. Nawet jeśli jego straty są więk- sze. Komunikowanie nie jest grą o sumie „0” – straty mogą ponieść tu obie strony. Wiele osób postrzega jednak relacje międzyludzkie właśnie w kategoriach takiej gry. Spodziewają się wtedy, że groźba strat drugiej strony skłoni ją do „racjonalnego spojrzenia na problem”. Drugim skrótem myślowym, skłaniającym do pomijania etapu plano- wania strategii, jest przekonanie: „Każdy rozsądny to zrozumie”. Wielu osobom wydaje się, że te argumenty, które przekonały ich samych, są także przekonujące dla innych. Jest tu pewien paradoks – w pułapkę tę wpadają osoby, które traktują innych jak równych i podobnych sobie. Osoby, które patrzą na innych z góry są na to niebezpieczeństwo bardziej uodpornione. Tyle tylko, że im z kolei grozi popadnięcie w pychę – jak Jackowi Kur- skiemu z jego pamiętnym: „To ściema, ale ciemny lud to kupi”. Pycha zaś nie jest najlepszym doradcą. Osłabia samokrytycyzm. Trzecią psychologiczną przeszkodą jest to, że ludzie z reguły prze- szacowują prawdopodobieństwo zdarzeń korzystnych dla siebie (Cza- piński, 2005). Myśl o tym, że może się nie udać, jest odpychana jako nieprzyjemna. Wszystko to, co potwierdza korzystne dla nas scenariu- sze, jest przyjmowane do wiadomości. Wszystko to, co mogłoby budzić wątpliwości – jest odrzucane jako niewiarygodne. Te trzy mechanizmy popychają ku myśleniu życzeniowemu – braniu własnych nadziei za rzeczywistość. Inna rzecz, że sceptycyzm nie jest 1. kroki budowania strategii 19 silną motywacją do działania. Nadmiar wątpliwości może zniechęcić do jakiejkolwiek aktywności. Znalezienie równowagi nie jest tu łatwe. Nie ma prostej recepty na to, jak wyjść z tego dylematu. 1.2. EFEKT BUMERANGOWY Przekonanie, że komunikowanie jest rzeczą łatwą albo wręcz oczywistą, kontrastuje z drugą bardzo ważną cechą tej działalności ludzkiej. Jeśli ktoś produkuje młotki, to młotek może mu się nie udać – na przykład obuch może spadać z trzonka. Nie bardzo jednak można sobie wyob- razić, by wskutek błędów powstał jakiś antymłotek, zaprzeczenie tego, co chciało się zrobić. Tymczasem na skutek źle pomyślanych działań komunikacyjnych można uzyskać rezultat zupełnie odwrotny do zamie- rzonego – tak zwany efekt bumerangowy. Przykładem może tu być stały problem straży pożarnej. Wiosną, gdy dziennikarz lokalnej rozgłośni, jadąc do pracy, zobaczy słupy dymu z wypalanych łąk, po dojechaniu do redakcji natychmiast łapie za tele- fon i dzwoni do strażaków z zaproszeniem, by na antenie opowiedzieć o szkodliwości tego procederu. A w komendzie straży mówią: „Rzecznik jedzie do radia – będziemy wyjeżdżać do traw”. Bowiem każdy medial- ny apel, by nie wypalać traw, zwiększa liczbę takich podpaleń. Podob- nie każdy medialny apel, by nie zgłaszać do straży pożarnej fałszywych alarmów zwiększa liczbę takich zgłoszeń. Dlaczego tak się dzieje – ten problem będzie tu jeszcze wracał. Na pewno jest wiele kontrowersji wokół tego, jak naprawdę oddzia- łuje komunikowanie, w szczególności zaś komunikowanie masowe, na zachowania odbiorcy (Goban-Klas, 1999; Kozłowska, 2006). Na tym poziomie ogólności warto na pewno wspomnieć o tym, że na przykład badania nad wpływem środków masowego przekazu pokazały, iż odbior- cy mediów dzielą się na trzy grupy. Pierwsza odbiera przekaz medialny wprost: „Jeśli media mówią, że jest A, to znaczy, że jest A”. Druga po- strzega media jako element wrogiego jej systemu i odbiera wszystko na wspak: „Jeśli media mówią, że jest A, to znaczy, że jest B”. Z kolei trzecia grupa jest przekonana, że prawda nigdy nie jest tak jednoznaczna, jak to pokazują media i zawsze stara się wypośrodkować: „Jeśli media mówią, że jest A, to na pewno nie jest ani A, ani B, ale powiedzmy Ą”. Łatwo się 20 Część I. strategia domyśleć, że docieranie do każdej z tych grup wymaga zupełnie innego podejścia. 1.3. NIEADEKWATNE WZORCE Kolejnym problemem, który rodzi się z braku systematycznej refl eksji nad podejmowanymi działaniami komunikacyjnymi, jest kopiowanie nieade- kwatnych wzorców z otoczenia. Najbardziej modelowym przykładem jest tutaj „złudzenie konsumpcyjne”. Rynek dóbr szybkozbywalnych (FMCG – Fast Moving Consumer Goods) jest elementem współczesnego społe- czeństwa, którego wpływ na komunikowanie jest trudny do przecenienia. Towary, takie jak używki, przekąski czy proszki do prania, mają tę cechę, że są kupowane w każdym gospodarstwie domowym we względnie sta- łych ilościach. Zaspokajają one zastane, stałe potrzeby. Konkurencja do- prowadziła przy tym do takiego ujednolicenia oferowanych produktów, że stają się one nierozróżnialne bez opakowania. Decyzja o zakupie ta- kiej czy innej marki proszku nie jest decyzją życiową i jest podejmowana przez konsumentów bez głębszej refl eksji czy kalkulacji. Jak się okazało, w takich warunkach kluczowym kryterium wyboru jest prosta znajomość marki, czyli w praktyce jej widoczność publiczna (Jones, 2004). Choć indywidualne zakupy na rynku FMCG nie są transakcjami o wielkiej wartości, to jednak ich powszechność i codzienność czyni je rynkiem o olbrzymiej skali. Ponieważ pozycja na nim jest bardzo zależ- na od nakładów na komunikowanie, w rezultacie budżety na ten cel są tu nieporównywalnie większe niż gdziekolwiek indziej. Pieniądze te są przeznaczane przede wszystkim na zakup reklam. Nie ma w praktyce szans, by informacja o wadach i zaletach poszczególnych proszków do prania przebiła się do jakiegoś bezpłatnego kanału komunikacyjnego – na przykład serwisów informacyjnych bądź publicystyki. Nie ma ta- kiej potrzeby ani takiej możliwości, by konsument wgłębiał się w to, czy lepszy jest „niepowtarzalny system TAED”, czy może jednak „niebieskie granulki podnoszące jakość prania”. W rezultacie każdy, włączając w to osoby planujące działania informacyjne, jest nieustannie zasypywany przekazami, których celem jest wyłącznie przyciągnięcie jego uwagi do produktów zaspokajających zastane potrzeby. Stąd już bardzo blisko
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Samorządowe public relations
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: