Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
01064 011884 15974529 na godz. na dobę w sumie
Scrum. O zwinnym zarządzaniu projektami. Wydanie II rozszerzone - ebook/pdf
Scrum. O zwinnym zarządzaniu projektami. Wydanie II rozszerzone - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 352
Wydawca: Helion Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-0665-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> komputery i informatyka >> biznes it >> zarządzanie projektami it
Porównaj ceny (książka, ebook (-20%), audiobook).

Zwinny jak łasica i szybki jak wiatr — od dziś bądź taki dzięki metodzie Scrum!

Współczesny świat w dużej mierze przeniósł się do wnętrza komputerów. Nie chodzi tylko o internet, ale także o bazy danych najrozmaitszych firm i urzędów, programy do obsługi maszyn i sprzętów AGD, skomplikowane systemy logistyczne, magazynowe, handlowe i wszelkie inne. Bez odpowiedniego oprogramowania żaden z tych elementów rzeczywistości nie będzie właściwie działał, a to może być przyczyną małych kłopotów lub wielkich zagrożeń. Jednak stworzenie takiego oprogramowania nie jest rzeczą prostą, tym bardziej, że w trakcie pracy nad nim zawsze trzeba liczyć się z modyfikacją pierwotnych założeń. Odpowiedzią na to wyzwanie jest właśnie Scrum.

Scrum to metoda pozwalająca tak zorganizować pracę nad projektem, by możliwe było szybkie i bezbolesne wprowadzanie do niego zmian. Z tej książki, napisanej przez praktyka i wybitnego specjalistę, dowiesz się, jak to działa. Na konkretnych przykładach, okraszonych odwołaniami do popularnych filmów czy książek, prześledzisz cały proces tworzenia oprogramowania i zrozumiesz, do czego powinieneś dążyć w swoich własnych projektach z użyciem metody Scrum. Zobaczysz, jak tworzyć zespół i przydzielać role, zarządzać wymaganiami, planować i szacować projekty oraz przeprowadzać sprinty. Jeśli chcesz dogłębnie poznać Scruma i korzystać z niego na co dzień, nie możesz przegapić tej książki! Scrum — sprawdź sam, jak to działa!



 
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Ewelina Burska Ilustracje: Ola Bułhak Projekt okładki: Ola Bułhak Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: helion@helion.pl WWW: http://helion.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://helion.pl/user/opinie/scrum2 Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-2519-2 Copyright © Helion 2015 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność O AUTORZE PODZIĘKOWANIA WSTĘP DO DRUGIEGO WYDANIA WPROWADZENIE ZAMIAST WSTĘPU 1 MYŚLENIE ODWROTNE. Czym jest agile? Szko(cid:239)a przetrwania Wodospad Pan Samochodzik i tworzenie oprogramowania Ludzie z kryjówek Wychodzenie z kryjówki My(cid:258)lenie odwrotne Zdrowie szale(cid:241)ców Manifest agile 2 LEKCJE PŁYWANIA. O zwinnym zarządzaniu projektami Klasyka i jazz Piankowe wyzwanie Dama z (cid:239)asiczk(cid:200) Agile i pornografia Scrum Lekcje p(cid:239)ywania SPIS TREŚCI 7 9 13 17 19 21 21 22 27 28 30 31 32 33 37 37 44 46 48 52 58 3 (cid:31) Poleć książkęKup książkę SCRUM. O ZWINNYM ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI 3 4 5 6 KONTRABASISTA. Nowe role i obowiązki Lekcja z Kontrabasisty Scrum Master Cechy dobrego Scrum Mastera Wybór Scrum Mastera W du(cid:285)ej organizacji W(cid:239)a(cid:258)ciciel Produktu Czy kierownik projektu jest potrzebny w Scrumie? ŁAWA PRZYSIĘGŁYCH. O hodowaniu zwinnych zespołów projektowych Ugotowani Zespó(cid:239) = nirwana projektu Szlachetny cel Uprawa zwinnych zespo(cid:239)ów Wielofunkcyjne zespo(cid:239)y Zespo(cid:239)y komponentowe (cid:146)awa przysi(cid:218)g(cid:239)ych PLATON, IDEE I RYBY. Jak zwinnie zarządzać wymaganiami? Jaszczurka czy dinozaur? Diabe(cid:239) tkwi w… komunikacji Historyjki u(cid:285)ytkownika ZaINWESTuj w dobre historyjki Rejestr produktu i ocean plazmy Historyjki, epiki, tematy… thriller Wymagania jak góra lodowa Piel(cid:218)gnacja Praca z du(cid:285)ym rejestrem Tylko 150, reszta nie ma znaczenia LIZANIE ZNACZKÓW I CHIRURGIA MÓZGU. Szacowanie projektów w Scrumie Kadzid(cid:239)owy dym, ekstatyczny trans O istocie szacowania W punktach czy w osobodniach? Troch(cid:218) techniki i cz(cid:239)owiek… si(cid:218) nie gubi 7 O ŻEGLOWANIU I OBIERANIU CEBULI. Planowanie projektów w Scrumie Obsesja planowania Zwinne planowanie (cid:191)eglowanie i obieranie cebuli Jak si(cid:218) do tego zabra(cid:202)? (cid:31) 4 61 61 62 67 74 77 77 91 107 107 109 113 115 130 131 134 141 141 143 150 157 168 170 171 172 174 175 177 177 178 200 205 215 215 216 218 220 Poleć książkęKup książkę Plan wydania Planowanie na du(cid:285)(cid:200) skal(cid:218) Jak (cid:258)ledzi(cid:202) post(cid:218)p prac? 8 BIEGNIJ, FORREST, BIEGNIJ. Sprint Jak na nartach po Barcelonie Planowanie sprintu Plan sprintu Gotowi!… Do startu!… Gotowi?! W du(cid:285)ych projektach Zrobione czy niezrobione? Puste taczki Komunikacja (cid:165)ledzenie post(cid:218)pu prac 9 W POKOJU SZTABOWYM. Codzienne scrumy Wniosek o zako(cid:241)czenie wojny Codzienny scrum Jak si(cid:218) komunikowa(cid:202)? Zespo(cid:239)y rozproszone Scrum of Scrums 10 FURTKA DO OGRODU. O tym, jak zorganizować przegląd sprintu W sklepie z zabawkami Przegl(cid:200)d sprintu Metoda Kawasakiego Zara(cid:285)a(cid:202) dobr(cid:200) energi(cid:200) Furtka do ogrodu Atak na Ziemian 11 MYŚLODSIEWNIA. Retrospektywa na koniec sprintu My(cid:258)lodsiewnia Oczyszczenie Najcz(cid:218)(cid:258)ciej pomijana praktyka Lekcja anatomii Próba ogarni(cid:218)cia kuwety 12 WSPÓLNY REJS. Historia z morza wzięta SKOROWIDZ SPIS TREŚCI 239 241 245 251 251 252 265 266 268 272 274 277 279 285 285 290 302 305 309 313 313 314 316 317 318 319 321 321 322 323 324 333 343 347 5 (cid:31) Poleć książkęKup książkę SCRUM. O ZWINNYM ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI (cid:31) 6 Poleć książkęKup książkę 1 MYŚLENIE ODWROTNE Czym jest agile? Większość naszych wielkich wynalazków i genialnych osiągnięć zawdzięczamy lenistwu, czy to narzuconemu, czy dobrowolnemu. Umysł nasz lubi być karmiony, jak łyżeczką, pomysłami innych ludzi, jeśli się go jednak pozbawi tej pożywki, zaczyna, zrazu niechętnie, myśleć samodzielnie, a tego rodzaju myślenie, proszę pamiętać, jest myśleniem oryginalnym i może przynieść bardzo cenne rezultaty. Agatha Christie, Zatrute pióro Szkoła przetrwania Jestem wielkim fanem Beara Gryllsa, bohatera programu telewizyjnego emi- towanego przez Discovery Channel — Ultimate Survival (polski tytu(cid:239): Szko(cid:239)a przetrwania). Dzielny Bear, podró(cid:285)nik i by(cid:239)y (cid:285)o(cid:239)nierz s(cid:239)u(cid:285)b specjalnych SAS 21 (Special Air Service), uzbrojony jedynie w nó(cid:285), manierk(cid:218), krzesiwo i ubranie, pokazuje, jak przetrwa(cid:202) w absolutnie ekstremalnych warunkach. Pami(cid:218)tam jeden z odcinków (w(cid:239)a(cid:258)ciwie chyba by(cid:239) to pilot pierwszego sezonu), który by(cid:239) kr(cid:218)cony w Górach Skalistych, w USA. Du(cid:285)e wra(cid:285)enie zrobi(cid:239)a na mnie scena, w której Bear schodzi(cid:239) w dó(cid:239) rzeki (by(cid:239)o mo(cid:285)e z 9 metrów) samym (cid:258)rodkiem wodospadu. Je(cid:258)li kto(cid:258) z Was widzia(cid:239) ten odcinek, to wie, (cid:285)e Bear pokony- wa(cid:239) go troch(cid:218) „na raty”. Najpierw pierwszy etap — doj(cid:258)cie do wodospadu. Potem drugi — zdobycie ma(cid:239)ej pó(cid:239)ki skalnej, oczywi(cid:258)cie niewidocznej ze wzgl(cid:218)du na ogromn(cid:200) mas(cid:218) lodowatej wody, wpadaj(cid:200)cej wprost na Beara. Kolejny moment to zej(cid:258)cie na pó(cid:239)k(cid:218) skaln(cid:200), ale jak? Za pomoc(cid:200) drabinki zrobionej z linek paralotni, na której nasz bohater wyl(cid:200)dowa(cid:239) na pocz(cid:200)tku programu. I wreszcie ostatni etap — skok z kilku metrów do uj(cid:258)cia rzeki. My(cid:258)l(cid:218), (cid:285)e opisana scena „pokonywania wodospadu” bardzo dobrze pokazuje pu(cid:239)ap- k(cid:218), w jak(cid:200) wpada wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) z nas, stosuj(cid:200)c dobrze znany wszystkim tzw. wa- terfall model (z ang. metodyka kaskadowa). Na pierwszy rzut oka wydaje nam si(cid:218), (cid:285)e nie ma innej drogi. Kiedy si(cid:218) pokonuje wodospad, mo(cid:285)na sobie przecie(cid:285) 21 (cid:31) Poleć książkęKup książkę SCRUM. O ZWINNYM ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI znacznie skróci(cid:202) drog(cid:218), tym samym szybciej dotrze(cid:202) do zamierzonego celu. Do kogo(cid:258), kto nie ma du(cid:285)ego do(cid:258)wiadczenia w rozwijaniu oprogramowania, taki argument mo(cid:285)e faktycznie trafia(cid:202). Opiera si(cid:218) przecie(cid:285) na bardzo logicznych przes(cid:239)ankach — najpierw musimy wiedzie(cid:202), czego chce od nas klient (wyma- gania biznesowe), (cid:285)eby(cid:258)my mogli my(cid:258)le(cid:202) o specyfikacji technicznej. Dopiero kiedy ju(cid:285) mamy te dwa etapy za sob(cid:200), mo(cid:285)emy rozpocz(cid:200)(cid:202) prace architekto- niczne i zaj(cid:200)(cid:202) si(cid:218) dokumentacj(cid:200) wybranych rozwi(cid:200)za(cid:241). Gdy ju(cid:285) nam si(cid:218) to uda, wreszcie mekka! — upragnione pisanie kodu. Potem ju(cid:285) tylko testy, retesty i — uwaga! — Wielki Fina(cid:239), czyli demonstracja efektów naszej pracy klientowi, któ- ry dostaje opon(cid:218) zawieszon(cid:200) na linie zamiast wymarzonej hu(cid:258)tawki1. Tak sobie my(cid:258)l(cid:218), (cid:285)e gdybym ja, podobnie jak Bear Grylls, zosta(cid:239) rzucony na pastw(cid:218) losu i musia(cid:239) przetrwa(cid:202) w najdzikszych miejscach na (cid:258)wiecie, na pewno nie schodzi(cid:239)bym w dó(cid:239) wodospadem. Znaj(cid:200)c moje fizyczne mo(cid:285)liwo- (cid:258)ci, dodatkowo bior(cid:200)c pod uwag(cid:218) fakt, (cid:285)e nie s(cid:239)u(cid:285)y(cid:239)em w SAS 21, z pewno- (cid:258)ci(cid:200) poszuka(cid:239)bym jakiej(cid:258) innej drogi w dó(cid:239) — niekoniecznie takiej, która skaza(cid:239)aby mnie na po(cid:239)amanie sobie r(cid:200)k i nóg na (cid:258)liskich kamieniach lub na nabawienie si(cid:218) hipotermii od lodowatej wody. Metody agile (z ang. zwinny) to szybka droga do celu, która omija wodospad, bystrza i wszystko, co mo(cid:285)e si(cid:218) zdarzy(cid:202) po drodze. Wodospad Z powstaniem zwinnych metod tworzenia oprogramowania by(cid:239)o troch(cid:218) tak, jak z powstaniem (cid:285)ycia na Ziemi. Ich podstawowe idee, wyznawane warto(cid:258)ci i zasady ewoluowa(cid:239)y wraz z dyscyplin(cid:200) in(cid:285)ynierii oprogramowania, a wi(cid:218)c od pocz(cid:200)tku jej istnienia (prze(cid:239)om lat 50. i 60. XX w.). Niew(cid:200)tpliwym katalizato- rem, który przyczyni(cid:239) si(cid:218) do ich rozwoju, by(cid:239) (cid:258)wiat tradycyjnych metod wy- twórczych, które najpe(cid:239)niej definiuje podej(cid:258)cie zwane kaskadowym (od ang. waterfall). Polega na tym, (cid:285) e aktywno(cid:258)ci projektowe realizowane s(cid:200) liniowo (sekwencyjnie) — p(cid:239)yn(cid:200) niczym Nil, tworz(cid:200)c imponuj(cid:200)ce kaskady wodne (dwie z nich maj(cid:200) posta(cid:202) pot(cid:218)(cid:285)nych wodospadów, nazywanych Ripon i Owena). Cykl (cid:285)ycia projektu dzielony jest na okre(cid:258)lone fazy, które wzajemnie od siebie zale(cid:285)(cid:200). Najpierw ustalane s(cid:200) potrzeby klienta (wymagania biznesowe), po- tem t(cid:239)umaczy si(cid:218) je na j(cid:218)zyk zrozumia(cid:239)y dla programistów (wymagania funkcjonalne), (cid:285)eby z kolei, na ich podstawie, mo(cid:285)na by(cid:239)o zaprojektowa(cid:202) 1 http://www.projectcartoon.com/cartoon/32 (dost(cid:218)p: 23 wrze(cid:258)nia 2014). (cid:31) 22 Poleć książkęKup książkę MYŚLENIE ODWROTNE okre(cid:258)lone rozwi(cid:200)zania techniczne (projekt systemu). Kolejna faza to imple- mentacja wybranych rozwi(cid:200)za(cid:241), które s(cid:200) integrowane, testowane i utrzy- mywane (ang. maintenance) w wyniku wdro(cid:285)enia. Zwró(cid:202)cie uwag(cid:218) na to, (cid:285)e ka(cid:285)da faza w tym podej(cid:258)ciu stanowi domkni(cid:218)t(cid:200) ca(cid:239)o(cid:258)(cid:202). Jej produkty wyj- (cid:258)ciowe (outputs) stanowi(cid:200) wej(cid:258)cia (inputs) do fazy nast(cid:218)pnej, co pokazuje rysunek 1.1. Rysunek 1.1. Cykl kaskadowy projektu Bardzo dobrze pami(cid:218)tam problemy wynikaj(cid:200)ce ze stosowania metody kaskadowej, z którymi sam, jako pocz(cid:200)tkuj(cid:200)cy kierownik projektu, musia(cid:239)em si(cid:218) kiedy(cid:258) zmierzy(cid:202). Przede wszystkim do(cid:258)(cid:202) szybko doszed(cid:239)em do wniosku, (cid:285)e sta(cid:239)e wymagania w projekcie s(cid:200) tak rzadkie jak oscarowe role u Arnolda Schwarzeneggera. Wyobra(cid:283)cie sobie sytuacj(cid:218), (cid:285)e sko(cid:241)czyli(cid:258)cie prace zwi(cid:200)- zane z przygotowaniem niskopoziomowego projektu systemu (ang. Low Level Design). Nagle dzwoni klient i mówi, (cid:285)e chcia(cid:239)by troch(cid:218) rozbudowa(cid:202) dwie ostatnie funkcjonalno(cid:258)ci, o których rozmawiali(cid:258)cie pi(cid:218)(cid:202) dni temu, i dodatkowo dorzuci(cid:202) jedn(cid:200) now(cid:200). Do dzisiaj my(cid:258)leli(cid:258)cie, (cid:285)e wszystko jest pod kontrol(cid:200). Nagle ca(cid:239)y (cid:258)wiat wywraca si(cid:218) do góry nogami, grawitacja nie dzia(cid:239)a zgodnie z powszechnym prawem ci(cid:200)(cid:285)enia, a czasoprzestrze(cid:241) zakrzywia si(cid:218) w nie- prawdopodobny wr(cid:218)cz sposób. Scena (cid:285)ywcem wyj(cid:218)ta z Incepcji Christophera Nolana2. Chcia(cid:239)oby si(cid:218) w(cid:239)ama(cid:202) przez sen do (cid:258)wiadomo(cid:258)ci klienta i zaszczepi(cid:202) mu ide(cid:218) cierpliwego czekania i „niewrzucania” nam dodatkowej roboty. Ale… 2 http://www.imdb.com/title/tt1375666/ (dost(cid:218)p: 23 wrze(cid:258)nia 2014). 23 (cid:31) Poleć książkęKup książkę SCRUM. O ZWINNYM ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI nie ma sprawiedliwo(cid:258)ci na tym (cid:258)wiecie. Musimy kilka rzeczy przeprojektowa(cid:202), przeplanowa(cid:202) i stara(cid:202) si(cid:218) jako(cid:258) podnie(cid:258)(cid:202) morale sfrustrowanego zespo(cid:239)u. Nie trzeba ju(cid:285) chyba dodawa(cid:202), jak bardzo takie „wrzutki” zwi(cid:218)kszaj(cid:200) koszty prowadzonego projektu. Kolejnym problemem, który napotka(cid:239)em przy okazji stosowania modelu kaskadowego, jest formalne pozbawienie prawa g(cid:239)osu naszego klienta w trak- cie prowadzenia prac rozwojowych. Celowo napisa(cid:239)em „formalne”, gdy(cid:285) klient i tak kontaktowa(cid:239) si(cid:218) z nami na wiele ró(cid:285)nych sposobów i demonstrowa(cid:239) swoje widzimisi(cid:218). I nic nie mogli(cid:258)my zrobi(cid:202). Nie pomaga(cid:239)o alarmowanie o tym problemie wy(cid:285)szego kierownictwa, które, jak jedna z pluszowych zabawek stoj(cid:200)cych przy wej(cid:258)ciu do Smyka, natr(cid:218)tnie powtarza(cid:239)o: „Takie jest (cid:285)ycie! Do- brze wiesz, (cid:285)e jest to nasz strategiczny partner (czytaj: dojna krowa) i musimy to jako(cid:258) znie(cid:258)(cid:202). G(cid:239)owa do góry! Nast(cid:218)pnym razem b(cid:218)dzie lepiej”. Nie by(cid:239)o. Model kaskadowy umo(cid:285)liwia ró(cid:285)nego rodzaju „ucieczki” b(cid:239)(cid:218)dów z jed- nej fazy do drugiej. Wyobra(cid:283)cie sobie np., (cid:285)e na etapie testów systemowych nagle dowiadujecie si(cid:218), (cid:285)e okre(cid:258)lone rozwi(cid:200)zanie zosta(cid:239)o (cid:283)le zaprojektowa- ne i musicie wróci(cid:202) do wcze(cid:258)niejszej fazy, rozgrzeba(cid:202) architektur(cid:218) systemu, zaimplementowa(cid:202) odpowiednie poprawki, zrobi(cid:202) testy i wdro(cid:285)y(cid:202) zmiany na (cid:258)rodowisko produkcyjne klienta. W tym momencie Wasze plany bior(cid:200) w (cid:239)eb. To jest troch(cid:218) tak, jak z wyjazdem na weekendowy biwak na Mazury. Pakuje- my si(cid:218): (cid:258)piwór, karimata, ubrania, r(cid:218)czniki (oczywi(cid:258)cie wszystko razy kilka, chyba (cid:285)e nie bierzemy (cid:285)ony i dzieci), buty, kosmetyczka, latarka, zapa(cid:239)ki, sa- perka, (cid:239)adowarka do telefonu, konserwy… Wreszcie wyje(cid:285)d(cid:285)amy z Krakowa. Nawet nam sprawnie posz(cid:239)o, mimo (cid:285)e jest pi(cid:200)tek, siedemnasta. Jedziemy ju(cid:285) oko(cid:239)o dwóch godzin, nagle (cid:285)ona, patrz(cid:200)c b(cid:239)(cid:218)dnym wzrokiem na przeje(cid:285)- d(cid:285)aj(cid:200)ce s(cid:200)siednim pasem auta, pyta: „Krzysiek, a namiot?”. Mo(cid:285)ecie sobie wyobrazi(cid:202), jaki jest dalszy ci(cid:200)g tej historii. Z modelem kaskadowym jest podobnie. Im pó(cid:283)niej si(cid:218) zorientujemy, (cid:285)e nie mamy namiotu, tym wi(cid:218)cej nas kosztuje powrót po niego. W modelu kaskadowym nad sukcesem ka(cid:285)dej fazy czuwa osobny ze- spó(cid:239), który skupia ludzi o bardzo zbli(cid:285)onych kompetencjach. Na przyk(cid:239)ad za faz(cid:218) wymaga(cid:241) odpowiadaj(cid:200) analitycy biznesowi, analitycy systemowi oraz in(cid:285)ynierowie wymaga(cid:241). Na etapie projektowania pierwsze skrzypce graj(cid:200) projektanci i architekci. Pó(cid:283)niej do gry wchodz(cid:200) programi(cid:258)ci, którzy implementuj(cid:200) przyj(cid:218)te wcze(cid:258)niej rozwi(cid:200)zania, a wyniki swoich prac prze- kazuj(cid:200) dalej testerom, którzy z kolei sprawdzaj(cid:200), czy wszystko dzia(cid:239)a zgod- nie z wymaganiami, a wi(cid:218)c z tym, czym zajmowa(cid:239) si(cid:218) pierwszy zespó(cid:239). Je(cid:285)eli wszystko jest przetestowane, a znalezione b(cid:239)(cid:218)dy poprawione, produkt trafia (cid:31) 24 Poleć książkęKup książkę MYŚLENIE ODWROTNE w r(cid:218)ce wdro(cid:285)eniowców, a w nast(cid:218)pnej kolejno(cid:258)ci zespo(cid:239)u zajmuj(cid:200)cego si(cid:218) pracami utrzymaniowymi. Proces ten przypomina troch(cid:218) (cid:239)a(cid:241)cuch pokar- mowy, w którym mamy do czynienia z szeregiem ró(cid:285)nych organizmów ustawionych w takiej kolejno(cid:258)ci, (cid:285)e ka(cid:285)dy z nich jest (cid:283)ród(cid:239)em po(cid:285)ywienia dla kolejnego. Na rysunku 1.2 bli(cid:285)ej niezidentyfikowana ro(cid:258)lina jest pokarmem dla d(cid:285)d(cid:285)ownicy, któr(cid:200) zjada ze smakiem na (cid:258)niadanie ma(cid:239)y (cid:285)ó(cid:239)wik, b(cid:218)d(cid:200)cy niez(cid:239)ym obiadowym k(cid:200)skiem dla zm(cid:218)czonego lataniem or(cid:239)a, wprost uwielbia- j(cid:200)cego te opancerzone stwory. Mamy tu wi(cid:218)c i „zjadaj(cid:200)cych”, i „zjadanych”. Rysunek 1.2. Łańcuch pokarmowy W modelu kaskadowym zespó(cid:239), który zbiera i analizuje wymagania, jest pierwszym ogniwem (cid:239)a(cid:241)cucha projektowego. Wytwory jego prac (lista wyma- ga(cid:241) klienta) s(cid:200) „zjadane” przez zespó(cid:239) projektantów („zjadaj(cid:200)cych”), którzy z kolei dostarczaj(cid:200) cennego po(cid:285)ywienia (projekt systemu) zespo(cid:239)om programi- stów. (cid:146)a(cid:241)cuszek ten zamyka si(cid:218) na etapie, kiedy klient konsumuje „gotowy produkt”. W przyrodzie (cid:239)a(cid:241)cuchy pokarmowe s(cid:200) d(cid:239)ugie i wzajemnie po- przeplatane — tworz(cid:200) sieci ró(cid:285)nego rodzaju zale(cid:285)no(cid:258)ci pokarmowych. I to jest co(cid:258), czego nie bierze si(cid:218) pod uwag(cid:218) w podej(cid:258)ciu kaskadowym. Tam bowiem zak(cid:239)ada si(cid:218) p(cid:239)ynne przej(cid:258)cie pomi(cid:218)dzy jedn(cid:200) faz(cid:200) a drug(cid:200). Model kaskadowy, przez surowe rozgraniczenie prac wykonywanych przez ró(cid:285)ne zespo(cid:239)y, powoduje rozmycie odpowiedzialno(cid:258)ci za rozwój produktu. Ka(cid:285)dy zespó(cid:239) skupia si(cid:218) tylko na swojej dzia(cid:239)ce i w (cid:285)aden sposób nie czuje si(cid:218) odpowiedzialny za to, co robi zespó(cid:239) kolejny. Ka(cid:285)dy zamyka si(cid:218) 25 (cid:31) Poleć książkęKup książkę SCRUM. O ZWINNYM ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI w swoim silosie. Przypomina mi to pewn(cid:200) histori(cid:218). Kilka lat temu by(cid:239)em na weselu u mojego znajomego. Nie wiem jak Wy, ale ja, delikatnie mówi(cid:200)c, nie najlepiej znosz(cid:218) wszelkiej ma(cid:258)ci zabawy weselne, które si(cid:218) przy tej okazji odbywaj(cid:200). No, ale przecie(cid:285) nie wypada(cid:239)o odmówi(cid:202). Gra by(cid:239)a bardzo prosta. Polega(cid:239)a na tym, (cid:285)e go(cid:258)cie weselni — zarówno ci, którzy zg(cid:239)osili si(cid:218) dobro- wolnie, jak i tacy jak ja, którzy dostali si(cid:218) do zabawy z „(cid:239)apanki” — mieli utworzy(cid:202) ko(cid:239)o i kolejno podawa(cid:202) sobie ma(cid:239)(cid:200) (cid:239)y(cid:285)eczk(cid:218) do herbaty. W tym czasie zespó(cid:239) pastwi(cid:239) si(cid:218) nad weso(cid:239)ymi weselnikami, graj(cid:200)c skoczne „umpa… umpa…”, od czasu do czasu robi(cid:200)c niespodziewane przerwy. I w(cid:239)a(cid:258)nie te „przerwy”, ni z gruchy ni z pietruchy, powodowa(cid:239)y, (cid:285)e cz(cid:239)owiek chcia(cid:239) jak najszybciej pozby(cid:202) si(cid:218) tej okropnej (cid:239)y(cid:285)eczki i czym pr(cid:218)dzej wcisn(cid:200)(cid:202) j(cid:200) w r(cid:218)ce s(cid:200)siada. Jest to postawa, któr(cid:200) wyzwala(cid:239)a zasada tej zabawy, (cid:285)e gdy tylko muzyka przestaje gra(cid:202), a kto(cid:258) zostanie z „problemem” w r(cid:218)ku, wypada z gry. Projekty w modelu kaskadowym przypominaj(cid:200) bardzo zabaw(cid:218) z (cid:239)y(cid:285)eczk(cid:200). Ka(cid:285)dy zespó(cid:239) chce jak najszybciej „wypchn(cid:200)(cid:202)” to, co zrobi(cid:239), do s(cid:200)siedniego zespo(cid:239)u — „Niech oni si(cid:218) tym martwi(cid:200)”. „To nie jest ju(cid:285) nasz problem”. Ile razy s(cid:239)yszeli(cid:258)cie takie has(cid:239)a w swoim projekcie? Pami(cid:218)tacie, jak nieraz dany problem (b(cid:239)(cid:200)d, poprawka) by(cid:239) przerzucany mi(cid:218)dzy programistami, testerami, utrzymaniowcami lub osobami z obs(cid:239)ugi klienta? „Przecie(cid:285) my zrobili(cid:258)my to tak, jak by(cid:239)o w wymaganiach, to ONI zawalili, nie MY!”. Albo: „MY tego nie b(cid:218)dziemy naprawia(cid:202), bo my(cid:258)my tego nie robili, to ICH robota”. W modelu kaskadowym poszczególne zespo(cid:239)y przypominaj(cid:200) troch(cid:218) monady, o których mówi(cid:239) Leibniz. Monady nie maj(cid:200) drzwi ani okien. S(cid:200) (cid:258)wiatem samym w sobie. (cid:191)yj(cid:200) w radykalnej separacji. Nie komunikuj(cid:200) si(cid:218), bo — u(cid:285)ywaj(cid:200)c metafory, któr(cid:200) pos(cid:239)u(cid:285)y(cid:239) si(cid:218) niemiecki filozof — do tego potrzebne s(cid:200) drzwi i okna3. Winston Royce, który jako pierwszy w artykule Managing the Development of Large Software System (1970) opisa(cid:239) model kaskadowy, powiedzia(cid:239) bardzo ciekaw(cid:200) rzecz: „Podoba mi si(cid:218) ten pomys(cid:239), ale jego implementacja jest ry- zykowna i ma tendencj(cid:218) do b(cid:239)(cid:218)dów”4. Jest swoistym paradoksem, (cid:285)e wiele osób uwa(cid:285)a tego cz(cid:239)owieka za twórc(cid:218) metodyki kaskadowej — cz(cid:239)owieka, który widzia(cid:239) w niej du(cid:285)e zagro(cid:285)enie. 3 Zob. F. Copleston, Historia filozofii, t(cid:239)um. J. Marz(cid:218)cki, t. IV, Instytut Wydawni- czy PAX, Warszawa 1995, s. 299 – 300. 4 W. Royce, Managing the Development of Large Software System, Proceedings of IEEE WESCON 26 (August): 1 – 9, http://www.cs.umd.edu/class/spring2003/cmsc838p/ Process/waterfall.pdf (dost(cid:218)p: 23 wrze(cid:258)nia 2014). (cid:31) 26 Poleć książkęKup książkę MYŚLENIE ODWROTNE Pan Samochodzik i tworzenie oprogramowania Metody agile powsta(cid:239)y jako reakcja na za(cid:239)o(cid:285)enie, które od samego pocz(cid:200)tku by(cid:239)o g(cid:239)(cid:218)boko zakorzenione w in(cid:285)ynierii oprogramowania: „proces tworze- nia oprogramowania jest procesem, który niczym nie ró(cid:285)ni si(cid:218) od procesu produkcyjnego”. Jest linia produkcyjna, s(cid:200) stanowiska robocze (maszynowe, r(cid:218)czne lub mieszane), pogrupowane wed(cid:239)ug kolejnych operacji procesu technicznego. Idea „linii produkcyjnej” w momencie powstania by(cid:239)a alterna- tywnym rozwi(cid:200)zaniem wobec dotychczasowej produkcji rzemie(cid:258)lniczej i jej utworzenie stanowi(cid:239)o niekwestionowan(cid:200) zas(cid:239)ug(cid:218) ameryka(cid:241)skiego koncer- nu Ford. In(cid:285)ynierowie oprogramowania pope(cid:239)nili jednak zasadniczy b(cid:239)(cid:200)d, próbuj(cid:200)c przenie(cid:258)(cid:202) ten pomys(cid:239) na grunt projektów software’owych. Co gorsza, na tym za(cid:239)o(cid:285)eniu osadzona zosta(cid:239)a ca(cid:239)a dotychczasowa filozofia zarz(cid:200)dza- nia lud(cid:283)mi. Na czym ten b(cid:239)(cid:200)d polega(cid:239)? Wyobra(cid:283) sobie, Drogi Czytelniku, (cid:285)e awansowa(cid:239)e(cid:258) i zosta(cid:239)e(cid:258) kierownikiem projektu w zak(cid:239)adzie Tomasza N.N. (tytu(cid:239)owy bohater ksi(cid:200)(cid:285)ki Pan Samochodzik), któremu znudzi(cid:239)a si(cid:218) ju(cid:285) praca historyka sztuki, postanowi(cid:239) wi(cid:218)c zacz(cid:200)(cid:202) masow(cid:200) produkcj(cid:218) pokracznego wehiku(cid:239)u, zbudowanego na bazie rozbitego Ferrari 410 Superamerica. Jako mene- d(cid:285)er odpowiadasz za lini(cid:218) produkcyjn(cid:200). Natychmiast eliminujesz wszystkie pojawiaj(cid:200)ce si(cid:218) defekty; jeste(cid:258) w(cid:258)ciek(cid:239)y i nie tolerujesz b(cid:239)(cid:218)dów pope(cid:239)nia- nych przez pracowników, którzy obs(cid:239)uguj(cid:200) lini(cid:218); traktujesz ich jak kolejny trybik maszyny, który w razie potrzeby zawsze mo(cid:285)na wymieni(cid:202) na inny; no i jeste(cid:258) mistrzem wszelkich instrukcji — wszystko musi „tyka(cid:202)” jak w szwaj- carskim zegarku i na wszystko jest standardowa procedura. Aha, jeszcze jedno: nie znosisz eksperymentów — nie ma czasu sprawdza(cid:202), czy co(cid:258) si(cid:218) da wykonywa(cid:202) lepiej, czy nie, to nie jest przecie(cid:285) Twoja rola. 27 (cid:31) Poleć książkęKup książkę SCRUM. O ZWINNYM ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Takie podej(cid:258)cie faktycznie ma sens i sprawdza si(cid:218) podczas pracy przy linii produkcyjnej, np. samochodów. Ogromnym b(cid:239)(cid:218)dem jest jednak próba zaaplikowania tego modelu do projektów software’owych, w których klu- czow(cid:200) rol(cid:218) odgrywa tzw. „czynnik ludzki”. To od stopnia zaanga(cid:285)owania ludzi, ich kreatywno(cid:258)ci, umiej(cid:218)tno(cid:258)ci akceptowania problemów, radzenia sobie z konfliktami, zdolno(cid:258)ci komunikacji, pracy w grupie zale(cid:285)y sukces danego projektu. Stosowanie mechanizmów zaczerpni(cid:218)tych ze (cid:258)wiata pro- dukcji mo(cid:285)e prowadzi(cid:202) do postaw zupe(cid:239)nie odwrotnych — st(cid:239)umienia ini- cjatywy, braku odwagi w wyra(cid:285)aniu swoich opinii i pomys(cid:239)ów, chowania si(cid:218) do „kryjówek”, z których nie trzeba si(cid:218) zbytnio wychyla(cid:202), (cid:285)eby prze(cid:285)y(cid:202) ko- lejny dzie(cid:241) w pracy. Ludzie z kryjówek Poniewa(cid:285) prywatnie zawsze by(cid:239)em i dalej jestem „fanatykiem” filozofii w ka(cid:285)- dym wydaniu, przytocz(cid:218) krótki fragment My(cid:258)lenia wed(cid:239)ug warto(cid:258)ci ks. Józefa Tischnera (na pewno kojarzycie jego kultow(cid:200) ju(cid:285) dzisiaj Filozofi(cid:218) po góralsku5, je(cid:258)li nie — polecam!): Cz(cid:239)owiek w kryjówce chroni si(cid:218) przed (cid:258)wiatem i przed innymi. Przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202) nie obiecuje cz(cid:239)owiekowi nic wielkiego, pami(cid:218)(cid:202) przesz(cid:239)o(cid:258)ci podsuwa mu przed oczy same doznane pora(cid:285)ki, przestrze(cid:241) nie zaprasza do (cid:285)adnego ruchu. Wpraw- dzie w kryjówce nadzieja nie znika bez reszty, tylko maleje, ale maleje do tego stopnia, (cid:285)e staje si(cid:218) jedynie nadziej(cid:200) przetrwania6. Styl zarz(cid:200)dzania, który próbuje odzwierciedla(cid:202) (cid:258)wiat produkcji, „spy- cha” cz(cid:239)onków zespo(cid:239)ów projektowych w(cid:239)a(cid:258)nie do „kryjówek”. Zauwa(cid:285)cie, w ilu projektach, w których sami uczestniczyli(cid:258)cie, mieli(cid:258)cie do czynienia z sytuacj(cid:200), gdy kierownik zawsze bra(cid:239) sprawy w swoje r(cid:218)ce w obawie o Wasze kompetencje. Wspó(cid:239)pracowa(cid:239)em kiedy(cid:258) z firm(cid:200), w której spotka(cid:239)em si(cid:218) z do(cid:258)(cid:202) komiczn(cid:200) sytuacj(cid:200), a przypomina(cid:239)a mi ona dawne dzia(cid:239)ania G(cid:239)ównego Urz(cid:218)du Kontroli Prasy, Publikacji i Widowisk cenzuruj(cid:200)cego publikacje prasowe, ra- diowe i telewizyjne w PRL-u. Ka(cid:285)dy e-mail, który Scrum Master lub lider techniczny wysy(cid:239)a(cid:239) do klienta, musia(cid:239) by(cid:202) wcze(cid:258)niej wnikliwie przeanalizowa- ny i autoryzowany przez kierownika projektu. Z aptekarsk(cid:200) wr(cid:218)cz „precyzj(cid:200)” 5 J. Tischner, Historia filozofii po góralsku, Znak, Kraków 1997. 6 J. Tischner, My(cid:258)lenie wed(cid:239)ug warto(cid:258)ci, Znak, Kraków 2000, s. 412 – 413. (cid:31) 28 Poleć książkęKup książkę MYŚLENIE ODWROTNE kierownik studiowa(cid:239) ka(cid:285)d(cid:200) wiadomo(cid:258)(cid:202), która wychodzi(cid:239)a poza firm(cid:218), i nanosi(cid:239) kluczowe — jak twierdzi(cid:239) — poprawki. Kiedy(cid:258) zapyta(cid:239)em go, dlaczego to robi. Szybko dosta(cid:239)em odpowied(cid:283), (cid:285)e jego ludzie nie maj(cid:200) wyczucia tzw. „kwestii politycznych”, wi(cid:218)c nie b(cid:218)dzie z tego wzgl(cid:218)du ryzykowa(cid:239) utraty kontraktu z klientem, który jest jego jedyn(cid:200) „dojn(cid:200) krow(cid:200)”. Niestety, nie by(cid:239)em w sta- nie go przekona(cid:202), (cid:285)e w ten sposób zabija inicjatyw(cid:218) w zespole i — w efekcie — kszta(cid:239)tuje mentalno(cid:258)(cid:202) „ludzi z kryjówek”, którzy wcze(cid:258)niej czy pó(cid:283)niej przejd(cid:200) do defensywy i przestan(cid:200) wykazywa(cid:202) jak(cid:200)kolwiek wol(cid:218) twórczego dzia(cid:239)ania. Bo, koniec ko(cid:241)ców, po co podejmowa(cid:202) takie dzia(cid:239)anie, skoro zawsze istnieje ryzyko, (cid:285)e mo(cid:285)e si(cid:218) to (cid:283)le sko(cid:241)czy(cid:202) dla projektu? Innym powa(cid:285)nym b(cid:239)(cid:218)dem mened(cid:285)erów wychowanych w (cid:258)wiecie pro- dukcji jest zabijanie indywidualno(cid:258)ci. Przez „indywidualist(cid:218)” rozumiem osob(cid:218) maj(cid:200)c(cid:200) swoje zdanie, kreatywn(cid:200), patrz(cid:200)c(cid:200) na problemy, które wcze- (cid:258)niej czy pó(cid:283)niej pojawi(cid:200) si(cid:218) w projekcie, zawsze w sposób nowatorski i inny od wszystkich proponowanych. Nie chodzi mi jednak o „artyst(cid:218)”, który poja- wia si(cid:218) w pracy, kiedy chce, a gdy ju(cid:285) przyjdzie, to wszystko, co robi, traktuje jako (cid:258)rodek do samopodniety. Obecno(cid:258)(cid:202) tego rodzaju ludzi w zespole projek- towym jest bardzo destruktywna i trzeba dobrze si(cid:218) zastanowi(cid:202), zanim zatrud- nimy takich „gagatków” do pracy w naszej firmie. Dla kierownika, który swoj(cid:200) inspiracj(cid:218) czerpie z linii produkcyjnej, programista-indywidualista jest tylko (cid:283)ród(cid:239)em problemów. Tymczasem to cz(cid:218)sto wyj(cid:200)tkowo(cid:258)(cid:202) decyduje o sukcesie danego przedsi(cid:218)wzi(cid:218)cia. Ten, kto ogl(cid:200)da(cid:239) film L(cid:258)nienie Stanleya Kubricka, z rewelacyjn(cid:200) rol(cid:200) Jacka Nicholsona, z pewno(cid:258)ci(cid:200) wie, o czym mówi(cid:218)7. Ostatni(cid:200) rzecz(cid:200), o której chcia(cid:239)bym wspomnie(cid:202) w kontek(cid:258)cie tradycyjnego stylu zarz(cid:200)dzania, jest koncentracja na realizacji zada(cid:241). W zarz(cid:200)dzaniu wzo- ruj(cid:200)cym si(cid:218) na produkcji samochodów nie ma czasu na my(cid:258)lenie o tym, jak co(cid:258) zrobi(cid:202). Zadania musz(cid:200) by(cid:202) wykonywane mechanicznie, (cid:285)eby ze wszystkim zd(cid:200)(cid:285)y(cid:202) na czas. Tymczasem w projektach software’owych tak si(cid:218) nie da. Oczywi(cid:258)cie wszyscy o tym wiemy, niemniej cz(cid:218)sto jest tak, (cid:285)e kiedy ju(cid:285) do- staniemy projekt do r(cid:218)ki, rzucamy si(cid:218) w wir pracy, najcz(cid:218)(cid:258)ciej nie maj(cid:200)c odpowiedniej ilo(cid:258)ci czasu na planowanie, analiz(cid:218) nowych metod i techno- logii, na szkolenia, czytanie fachowych ksi(cid:200)(cid:285)ek, na wspólne dyskusje o pro- blemach. W ubieg(cid:239)ym roku mia(cid:239)em przyjemno(cid:258)(cid:202) wspó(cid:239)pracowa(cid:202) z firm(cid:200), która „programowa(cid:239)a na odleg(cid:239)o(cid:258)(cid:202)” dla niemieckiego zleceniodawcy — du(cid:285)ej korporacji z, wydawa(cid:239)oby si(cid:218), uporz(cid:200)dkowan(cid:200) struktur(cid:200) i tzw. „dojrza(cid:239)ym (cid:239)adem organizacyjnym”. Jednym z zada(cid:241), do których zosta(cid:239)em zatrudniony, 7 http://www.imdb.com/title/tt0081505/ (dost(cid:218)p: 23 wrze(cid:258)nia 2014). 29 (cid:31) Poleć książkęKup książkę SCRUM. O ZWINNYM ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI by(cid:239)o usprawnienie procesów szacowania parametrów projektu. Chodzi(cid:239)o o to, (cid:285)eby nauczy(cid:202) ludzi przygotowywa(cid:202) WBS-a (ang. Work Breakdown Structure), odpowiednio definiowa(cid:202) zadania projektowe, a tak(cid:285)e wdro(cid:285)y(cid:202) jedn(cid:200) z technik estymacyjnych. Pocz(cid:200)tkowo wszystko sz(cid:239)o jak po ma(cid:258)le. Zespó(cid:239) z Polski bardzo szybko si(cid:218) wdro(cid:285)y(cid:239). Wspólnie przygotowali(cid:258)my kilka arkuszy estymacyjnych do wcze(cid:258)niej z(cid:239)o(cid:285)onych zamówie(cid:241). I tu zacz(cid:218)(cid:239)y si(cid:218) schody. Nasi niemieccy koledzy nie mogli zrozumie(cid:202), dlaczego w wycenie uwzgl(cid:218)dnili(cid:258)my analiz(cid:218) rozwi(cid:200)za(cid:241) architektonicznych, czas sp(cid:218)dzony na telekonferencjach, a tak(cid:285)e zrobienie prototypu sprawdzaj(cid:200)cego jedno z mo(cid:285)liwych rozwi(cid:200)za(cid:241). Ta fir- ma w ogóle nie bra(cid:239)a pod uwag(cid:218), (cid:285)e zanim co(cid:258) zrobimy, musimy najpierw si(cid:218) zastanowi(cid:202), jak to zrobi(cid:202). Spotka(cid:202) si(cid:218), pogada(cid:202), pomy(cid:258)le(cid:202) nad rozwi(cid:200)zaniem. Nie da si(cid:218) ludzi podpi(cid:200)(cid:202) do klawiatury i kaza(cid:202) im pisa(cid:202) kod. Wychodzenie z kryjówki Agile to rodzina metod, które pomagaj(cid:200) ludziom zarz(cid:200)dzanym wed(cid:239)ug re- gu(cid:239) linii produkcyjnej wyj(cid:258)(cid:202) z kryjówek. Kryjówka ma jaki(cid:258) próg, który trzeba przekroczy(cid:202). Próg znaczy koniec kry- jówki i pocz(cid:200)tek nowej przestrzeni. Je(cid:258)li si(cid:218) widzi koniec, a nie widzi si(cid:218) po- cz(cid:200)tku, b(cid:218)dzie si(cid:218) mimo wszystko wi(cid:218)cej kocha(cid:202) z(cid:239)udzenie ni(cid:285) prawd(cid:218)8. Jaki pocz(cid:200)tek proponuj(cid:200) metody agile? Przede wszystkim dzi(cid:218)ki itera- cyjnej metodzie pracy, w której projekt podzielony jest na kilka mniejszych kawa(cid:239)ków (iteracji), akceptuj(cid:200) „prawo” cz(cid:239)onków zespo(cid:239)ów do robienia b(cid:239)(cid:218)- dów. Zastanówcie si(cid:218) przez chwil(cid:218), na ile (cid:258)lepych zau(cid:239)ków w trakcie realizacji Waszych projektów natrafili(cid:258)cie (bez wzgl(cid:218)du na ich rozmiar i z(cid:239)o(cid:285)ono(cid:258)(cid:202)). Ile by(cid:239)o meandrów? Ile razy walili(cid:258)cie g(cid:239)ow(cid:200) w mur, nie wiedz(cid:200)c, co robi(cid:202) dalej — w któr(cid:200) stron(cid:218) i(cid:258)(cid:202)? Agile zak(cid:239)ada, (cid:285)e projekty s(cid:200) podatne na b(cid:239)(cid:218)dy. Jest rzecz(cid:200) zupe(cid:239)nie normaln(cid:200), (cid:285)e cz(cid:218)sto zmienia si(cid:218) kierunek prac rozwojowych. Klient co kilka tygodni dostaje fragment dzia(cid:239)aj(cid:200)cego produktu, mo(cid:285)e go sobie ogl(cid:200)dn(cid:200)(cid:202), nacieszy(cid:202) si(cid:218) nim, zg(cid:239)osi(cid:202) swoje zastrze(cid:285)enia oraz zaproponowa(cid:202) nowe pomys(cid:239)y. To jest du(cid:285)a si(cid:239)a tego podej(cid:258)cia. Pami(cid:218)tam, (cid:285)e jako pocz(cid:200)tkuj(cid:200)- cy kierownik projektu, przygotowuj(cid:200)c harmonogram prac na podstawie meto- dyki kaskadowej, zawsze mia(cid:239)em problem ze zmienno(cid:258)ci(cid:200) wymaga(cid:241). Zbiera- (cid:239)em nawet metryk(cid:218) (cid:258)ledz(cid:200)c(cid:200) ich fluktuacj(cid:218) (Ile pojawi(cid:239)o si(cid:218) nowych? Ile 8 J. Tischner, My(cid:258)lenie wed(cid:239)ug warto(cid:258)ci, dz.cyt., s. 427. (cid:31) 30 Poleć książkęKup książkę MYŚLENIE ODWROTNE zmieniono starych? Ile te zmiany nas kosztowa(cid:239)y?), a wszystko po to, (cid:285)eby mie(cid:202) „haka” na klienta na wypadek, gdyby przysz(cid:239)o mu do g(cid:239)owy czepia(cid:202) si(cid:218) nas, (cid:285)e po raz kolejny nie zd(cid:200)(cid:285)yli(cid:258)my z osi(cid:200)gni(cid:218)ciem zaplanowanego kamienia milowego, bo w trakcie implementacji kilka razy zmieni(cid:239)y si(cid:218) wyma- gania i pierwotny zakres prac poszerzy(cid:239) si(cid:218) o trzy nowe funkcjonalno(cid:258)ci. Mu- sz(cid:218) przyzna(cid:202), (cid:285)e zawsze by(cid:239)em bezsilny. Kiedy jednak zacz(cid:200)(cid:239)em stosowa(cid:202) zwinne praktyki projektowe, wszystko si(cid:218) zmieni(cid:239)o. Agile „oswoi(cid:239)” zmian(cid:218). Pokaza(cid:239), (cid:285)e „nie taki diabe(cid:239) straszny…”. Metody zwinne promuj(cid:200) opisany wcze(cid:258)niej indywidualizm. W tym sen- sie s(cid:200) drog(cid:200) pod pr(cid:200)d tradycyjnego stylu zarz(cid:200)dzania. Dzi(cid:218)ki stosowanym metodom i narz(cid:218)dziom tworz(cid:200) co(cid:258), co mogliby(cid:258)my nazwa(cid:202) demokratycznym stylem zarz(cid:200)dzania. Kierownik projektu nie jest ju(cid:285) „królem”, który panuje nad ludem, niezale(cid:285)nie od uk(cid:239)adów politycznych i systemów. Jest bardziej s(cid:239)ug(cid:200) i mentorem osób, które anga(cid:285)uj(cid:200) si(cid:218) w projekt. Jego rola musi wi(cid:218)c zosta(cid:202) odpowiednio przedefiniowana. Dodatkowo o „demokracji” (cid:258)wiadczy fakt, (cid:285)e „w(cid:239)adza zosta(cid:239)a oddana w r(cid:218)ce ludu”. Odt(cid:200)d to zespó(cid:239), a nie kierownik pro- jektu, decyduje o tym, jak zdefiniowa(cid:202) poszczególne zadania projektowe oraz kto si(cid:218) nimi zajmie. Rola kierownika musi wi(cid:218)c zosta(cid:202) ustalona na nowo, w kontek(cid:258)cie warto(cid:258)ci i zasad, które przynosi ze sob(cid:200) idea zwinno(cid:258)ci. B(cid:218)dzie o tym wi(cid:218)cej w rozdziale 3., po(cid:258)wi(cid:218)conym rolom w Scrumie. Myślenie odwrotne Metody agile powsta(cid:239)y w wyniku próby spojrzenia na proces tworzenia oprogramowania w nieco inny — odwrotny sposób. Na my(cid:258)l przychodzi mi tutaj historia, któr(cid:200) przeczyta(cid:239)em w ksi(cid:200)(cid:285)ce Paula Ardena Cokolwiek my(cid:258)lisz, pomy(cid:258)l odwrotnie9. Rzecz zdarzy(cid:239)a si(cid:218) przed olimpiad(cid:200) w Meksyku, która odby(cid:239)a si(cid:218) w 1986 r. By(cid:239) to czas, kiedy technika skoków wzwy(cid:285) polega(cid:239)a na tym, (cid:285)e sportowcy w trakcie skoku „przerzucali” swoje cia(cid:239)o równolegle do poprzeczki. Na wspomnianej olimpiadzie pojawi(cid:239) si(cid:218), wtedy jeszcze ma(cid:239)o znany zawodnik, Dick Fosbury, który podbieg(cid:239) do poprzeczki ustawionej na rekordowej wysoko(cid:258)ci 2 m 24 cm. Wybi(cid:239) si(cid:218) i zamiast skoczy(cid:202) jak wszy- scy, obróci(cid:239) si(cid:218) do poprzeczki plecami. Unosz(cid:200)c nogi, pokona(cid:239) j(cid:200) ty(cid:239)em. Jego styl skakania obowi(cid:200)zuje do dzisiaj i zas(cid:239)yn(cid:200)(cid:239) jako „flop Fosbury’ego”. Dick 9 P. Arden, Cokolwiek my(cid:258)lisz, pomy(cid:258)l odwrotnie, t(cid:239)um. O. Siara, Insignis, Kraków 2008, s. 7. 31 (cid:31) Poleć książkęKup książkę SCRUM. O ZWINNYM ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI (cid:31) 342 Poleć książkęKup książkę SKOROWIDZ Cockburn Alistar, 34 Codziennik, 306 Coelho Paulo, 184 Cohn Mike, 157, 167, 190, 217, 272, 297 cross-functional teams, Patrz: zespó(cid:239) wielofunkcyjny Cskiszentmihalyi Mihaly, 140 cykl wytwórczy, 51 (cid:285)ycia projektu, Patrz: projekt cykl (cid:285)ycia czas trwania, 186, 187, 193 (cid:202)wiczenie Piankowe wyzwanie, 44 D daily scrum, Patrz: scrum codzienny Dama z (cid:239)asiczk(cid:200), 47 De Pree Max, 68 definicja uko(cid:241)czenia, 273 definition of done, Patrz: definicja uko(cid:241)czenia, kryterium uko(cid:241)czenia pracy DeLuca Jeff, 34 DeMarco Tom, 115 Demiurg, 40 Derby Esther, 324 diagram rybiej o(cid:258)ci Ishikawy, 331 dokumentacja, 35 Drucker Peter, 95 DSDM, 34, 51 Dunbar Robin, 175 duration, Patrz: czas trwania 347 (cid:31) A biznesowy, 83, 89, 130, 144, 145, 148 systemowy, 130 Albrecht Allan, 197 analityk Arden Paul, 31 Arystoteles, 143, 202 Atlassian, 79, 275 B Beck Kent, 34, 151 Bezos Jeff, 125 b(cid:239)(cid:218)dy, 260, 261 Boehm Barry, 184 Brass Dick, 74 Brown Tim, 123 burndown chart, Patrz: wykres spalania C, (cid:251) Cannon-Brokkes Mike, 275, 276 Chambers Harry, 94 Chief Architect, Patrz: G(cid:239)ówny Architekt Chief Engineer, Patrz: G(cid:239)ówny In(cid:285)ynier Chief Product Owner, Patrz: W(cid:239)a(cid:258)ciciel Produktu G(cid:239)ówny Chief Scrum Master, Patrz: Scrum Master G(cid:239)ówny ci(cid:200)g Fibonacciego, 208 geometryczny, 208 Class Owner, Patrz: W(cid:239)a(cid:258)ciciel Klasy Poleć książkęKup książkę SCRUM. O ZWINNYM ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Dynamic Systems Development Methodology, Patrz: DSDM dzie(cid:241) idealny, 188, 201, 202, 203, 204, 205, 230, 246, 252 E effort, Patrz: pracoch(cid:239)onno(cid:258)(cid:202) elicitation, 148 Entergy, 113 entropia, 41, 42 entroskop, 41 epik, 88, 170, 171, 172, 176, 195, 225, 226, 244 estymacja, 30, 124, 163, 179, 181, 195, 199, 200, 203, 206, 207, 211, 234, Patrz te(cid:285): szacowanie Extreme Progamming, 34, 49, 50, 151, 165, 170 F Farquhar Scott, 276 FDD, 50 feature team, Patrz: zespó(cid:239) funkcjonalny Feature-Driven Development, 34, Patrz: FDD feng shui, 116 Feynman Richard, 104 Fforde Jasper, 41 Fisher Darin, 79 Fosbury Dick, 31 Fowler Martin, 151 frequent delivery, 52 Furman Richard, 277 G Gallo Carmine, 314 G(cid:239)ówny Architekt, 50 G(cid:239)ówny In(cid:285)ynier, 87 godzina idealna, 257, 266 Goodger Ben, 79 Google, 79 Google Chrome, 79 Google Docs, 306 gra innowacyjna, 66 Gran Torino, 99 Greenleaf Robert, 55, 68 grooming, 172, 267, 297 (cid:31) 348 H Hamel Gary, 113 hand-over, 149 Heidegger Martin, 209 Heller Micha(cid:239), 86 hermeneutyka, 142 historyjka u(cid:285)ytkownika, 64, 90, 151, 157, 159, 168, 170, 171, 176, 208, 210, 212, 221, 241, 244, 252, 255, 265, 267, 268, 280 badawcza, 165, 196, Patrz te(cid:285): spike cechy, 157, 158, 159, 160, 162, 163, 165, 166 INVEST, 158 karta, 154 konfirmacja, 156 konwersacja, 155 (cid:239)(cid:200)czenie, 159 tworzenie, 164 wielko(cid:258)(cid:202), 164, 189, 198, 221, 268 zamykanie, 272 Hobbes Thomas, 156 Hohmann Luk, 329 homo socius, 143 I ideal day, Patrz: dzie(cid:241) idealny idealna godzina, Patrz: godzina idealna idealny dzie(cid:241), Patrz: dzie(cid:241) idealny impediment backlog, Patrz: przeszkoda rejestr impediments, Patrz: zespó(cid:239) przeszkody implementacja, 23, 24, 38, 130, 273 inkrement, 48 Innovation Games, 329 inspekcja kodu, 64, 73, 124 integrowanie, 23 interesariusz, 40, 42, 82, 179, 277, 319 INVEST, 158 in(cid:285)ynier wymaga(cid:241), 144, 145, 148, 149 in(cid:285)ynieria oprogramowania, 22 iteracja, 48, 55, 315, Patrz te(cid:285): sprint J Jacobellis Nick, 48 Jaspers Karl, 49, 99 Jeffries Ron, 154 Poleć książkęKup książkę JIRA, 79, 275, 282 Jobs Steve, 32, 81, 313, 317 K kampania Think Different, 32 Kanban, 51 Kawasaki Guy, 316 Kennedy John Fitzgerald, 80 kierownik projektu, 63, 71, 77, 89, 90, 91, 92, 93, 95, 96, 97, 103, 115, 122, 124, 179, 280, 290 kierownik projeku, 206 klika, 112, 114 kod flagowy MKS, 272 inspekcja, Patrz: inspekcja kodu komunikacja, 143, 144, 277, 302, 305 niewerbalna, 144, 302, 303 osmotyczna, 52 werbalna, 144 komunikat JA, 337, 338 komunikator internetowy, 305 konwersacja, 151, 155, 157, 164, 168, 173 kryterium akceptacyjne, 157, 210, 268, 316 uko(cid:241)czenia pracy, 56 Kubrick Stanley, 29 L, (cid:224) Larsen Diana, 324 lean, 51 Lean Manufacturing, 51 lejek niepewno(cid:258)ci, 184, 232, 233 Lencioni Patrick, 289 Leonardo da Vinci, 47 liczba Dunbara, 175, 176 Line Product Owner, Patrz: W(cid:239)a(cid:258)ciciel Produktu Liniowy linie kodu, 188 Lipnack Jessica, 306 lista kontrolna, 156 Lister Timothy, 115 Low Level Design, Patrz: projekt niskopoziomowy Lowndes Leil, 82 ludzie na kszta(cid:239)t litery I, 129 na kszta(cid:239)t litery T, 123, 129, 138 SKOROWIDZ Lumet Sidney, 134 (cid:239)a(cid:241)cuch projektowy, 25 (cid:239)(cid:200)cznik, 307, 308 M maintenance, 23 Malle Louis, 48 manifest agile, 34 Manifest zwinnego tworzenia oprogramowania, 34, 49 Manifesto for Agile Software Development, 34 mapa drogowa, 35 McConnell Steve, 184 McLuhann Marshall, 305 McManus Ray, 52 mened(cid:285)er produktu, 77, 83 metoda 5W, 331 agile, 22, 27, 30, 31, 48, 49, 200, 216, 217 Codziennika, Patrz: Codziennik Crystal, 34, 52 DSDM, Patrz: DSDM Du(cid:285)ej sali, 271 iteracyjna, 30 kaskadowa, Patrz: model kaskadowy (cid:146)(cid:200)cznika, Patrz: (cid:239)(cid:200)cznik Scrum, 34, 50, 52, 53, 54, 56 (cid:285)argon, 55 zwinna, Patrz: metoda agile mikrozarz(cid:200)dzanie, 94, 323 model CMMI, 35 Kano, 66, 226 kaskadowy, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 30, 35, 37, 50, 130, 143, 147, 185, 200, 227 sekwencyjny, Patrz: model kaskadowy Tukcmana, 66 wzgl(cid:218)dnego wa(cid:285)enia Karla Wiegersa, 66 MoSCoW, 51 mowa cia(cid:239)a, Patrz: komunikacja niewerbalna Mozart Wolfgang Amadeusz, 37 349 (cid:31) Poleć książkęKup książkę SCRUM. O ZWINNYM ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI N Na blacie, Patrz: Triangulacja Nierenberg Gerard, 161 Nolan Christopher, 23 Nonaka Ikujiro, 138, 139 O osmotic communication, Patrz: komunikacja osmotyczna osmotyczna komunikacja, Patrz: komunikacja osmotyczna osobodzie(cid:241), Patrz: dzie(cid:241) idealny P Page Scott, 137, 138 Parmenides, 209 Penderecki Krzysztof, 43 pet project, Patrz: pieszczoszek Pichler Roman, 267, 319 pieszczoszek, 79 Planning Poker, 199, 207, 208, 222 planowanie, Patrz: projekt plan, sprint planowanie, wydanie planowanie do przodu, 269 Platon, 148 Polanyi Michael, 118 Poppendieck Mary, 51 Poppendieck Tom, 51 Popper Karl, 183 pracoch(cid:239)onno(cid:258)(cid:202), 126, 186, 193, 197, 201, 203, 226 priorytet, 225, 226, 229, 253, 255, 265, 279 priorytetyzacja wymaga(cid:241), 51 proces, 63 empiryczny, 40, 43, 44, 46, 48 powtarzalny, 38, 40, 46 product backlog, Patrz: rejestr Product Owner, Patrz: W(cid:239)a(cid:258)ciciel produktu Produktu produkt rejestr, Patrz: rejestr produktu wydanie, 88 projekt cykl (cid:285)ycia, 22 interesariusz, Patrz: interesariusz kaskadowy, 143 niskopoziomowy, 23 plan, 36, 38, 216, 217 przeszkoda, Patrz: przeszkoda ryzyko, 228 systemu, Patrz: system projekt szacowanie, Patrz: szacowanie z(cid:239)o(cid:285)ono(cid:258)(cid:202), 40, 41 zorientowany na dat(cid:218), 237, 238 na funkcjonalno(cid:258)ci, 239 projektowanie liniowe, 22 sekwencyjne, Patrz: projektowanie liniowe pró(cid:285)niactwo spo(cid:239)eczne, 128 przekazanie, Patrz: hand-over przeszkoda, 300, 301 rejestr, 301 przywództwo s(cid:239)u(cid:285)ebne, 55, 64, 68 punkt, 188, 189, 193, 202, 203, 226, 230, 246, 252, 263 funkcyjny, 188, 197 punkty, 200 Putnam Doug, 126 Q QSM, 125 Quantitative Software Management, Patrz: QSM R refinement, 173 rejestr produktu, 51, 55, 78, 80, 130, 168, 171, 172, 176, 220, 221, 244 piel(cid:218)gnacja, 172, 173 pluralizm, 174 przeszkód, Patrz: przeszkoda rejestr sprintu, 55 Release Kick-Off, 88 retrospektywa, 51, 290, 321, 323, 324, 329, programista, 145, 147, 148, 149, 150, 157, 331, 335 161, 168, 226 programowanie w parach, 73 analiza, 325, 331 czas trwania, 338 (cid:31) 350 Poleć książkęKup książkę (cid:202)wiczenia, 326, 329, 334, 335 decyzja, 325, 331 meble, 339 przygotowanie sceny, 325, 326 zamkni(cid:218)cie, 325, 333 zbieranie danych, 325, 328, 329 Ringelmann Max, 128 Robertson James, 148 Robertson Suzanne, 148 rola projektowa, 50, 61 Royce Winston, 26 Rubinstein Artur, 38 ryzyko, 228, 242 S, (cid:285) samoorganizacja, 95, 96, 97, 103, 140, 280, 302 samotranscendencja, 139 Schwaber Ken, 62, 67, 265 Schwarz Roger, 334 scrum codzienny, 290, 292, 293, 294, 297, 302, 306, 307, 308, 309 atrybut mówcy, 294 czas, 292 miejsce, 291, 302 na odleg(cid:239)o(cid:258)(cid:202), 303, 304, 305 rola, 61, 63 Scrum Master, 55, 61, 62, 63, 65, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 85, 86, 208, 209, 212, 226, 283, 291, 294, 299, 300, 301, 307, 323, 329, 335, 339 G(cid:239)ówny, 77, 310 obowi(cid:200)zki, 65 selekcja kandydatów, 75 Scrum of Scrums, 309, 310 servant leadership, Patrz: przywództwo s(cid:239)u(cid:285)ebne sesja piel(cid:218)gnacyjna, Patrz: grooming ShipIt Days, 275, 276 Skillman Peter, 44 Sorensen Ted, 80 specjalista, 124, 129 specyfikacja techniczna, 22 wymaga(cid:241), 168 spike, 165, 196 SKOROWIDZ spotkanie codzienne, Patrz: scrum codzienny projektowe, 288, 290 sprint, 55, 64, 150, 164, 166, 221, 222, 230, 253, 321, Patrz te(cid:285): wydanie cel, 254, 266, 315 demonstracja, 156 d(cid:239)ugo(cid:258)(cid:202), 223 informacja zwrotna, 223 planowanie, 172, 219, 252, 256, 258, 262, 265, 267, 268, 271, 277 przegl(cid:200)d, 314, 315, 318, 319 synchronizacja, 270 tablica, 279, 291, 297 zdalna, 281, 292 zamykanie, 85 sprint backlog, Patrz: rejestr sprintu sprint burndown chart, Patrz: wykres spalania pracy stakeholder, Patrz: interesariusz Stamps Jeffrey, 306 Sta(cid:241)ko Tomasz, 43 Stewart Potter, 48 story point, Patrz: punkt strefy czasowe, 307 Streisand Barbra, 39 Süskind Patrik, 61 system architektura, 24 implementacja, Patrz: implementacja kolejkowania pracy, 51 projekt, 23, 25 szacowanie, 179, 181, 184, 186, 206, 207, 212, 220, 222, 231, 235, Patrz te(cid:285): estymacja w czasie idealnym, 200, 201, 205, 230, 257 w punktach, 189, 192, 193, 195, 197, 198, 200, 202, 203, 205, 230 zwinne, 187, 188, 189, 192, 193, 195, 197, 198 (cid:258)rodowisko pracy, 116 T tablica sprintu, Patrz: sprint tablica tacit knowledge, Patrz: wiedza ukryta Takeuchi Hirotaka, 138, 139 Taylor Cecil, 43 351 (cid:31) Poleć książkęKup książkę SCRUM. O ZWINNYM ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI telekonferencja, 303, 305 temat, 88, 171, 176, 225, 226, 244 test akceptacyjny, 156, 167, 268, 273 jednostkowy, 273 regresyjny, 224, 273 tester, 145, 147, 149, 150, 226, 281 testowanie, 23, 24, 130, 132, 167, 224, 273 theme, Patrz: temat Think Different, 32 Tischner Józef, 28, 115, 225 Tomasz z Akwinu, 209 Toyota, 51, 87 Triangulacja, 207, 212, 222 Truman Harry, 73 T-shaped People, Patrz: ludzie na kszta(cid:239)t litery T U, V ujawnianie, Patrz: elicitation user story, Patrz: historyjka u(cid:285)ytkownika utrzymywanie, Patrz: maintenence velocity, Patrz: zespó(cid:239) pr(cid:218)dko(cid:258)(cid:202) W Wake William, 157, 163 warunki (cid:258)rodowiskowe, 36 waterfall model, Patrz: model kaskadowy wa(cid:285)enie relatywne, 226 WBS, 30 Welch Jack, 146 wideokonferencja, 212, 304, 305 wiedza ukryta, 57, 118, 119 Wiegers Karl, 66 Wiegersa model wzgl(cid:218)dnego wa(cid:285)enia, 66 wielozadaniowo(cid:258)(cid:202), 120, 128 Witkacy, 46 W(cid:239)a(cid:258)ciciel Klasy, 50 W(cid:239)a(cid:258)ciciel Produktu, 55, 61, 65, 70, 77, 79, 80, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 130, 131, 150, 155, 157, 158, 161, 163, 164, 173, 176, 200, 208, 210, 212, 219, 220, 225, 226, 228, 241, 254, 265, 297, 315, 318 G(cid:239)ówny, 87, 88, 241, 271 (cid:31) 352 Liniowy, 87, 241 rekrutacja, 89 Work Breakdown Structure, Patrz: WBS Wujec Tom, 44 wydanie, 221, 241, Patrz te(cid:285): sprint d(cid:239)ugo(cid:258)(cid:202), 222 planowanie, 219, 225, 239, 241, 242, 243, 244 wydobywanie, Patrz: elicitation wykres spalania, 245, 299, 306 liniowy, 245 pracy, 69 s(cid:239)upkowy, 246, 247, 248, 249 sprintu, 282, 283 wymagania, 143, 144, 145, 148, 149, 150, 151, 156, 160, 168, 172, 179, 182, 200, 206 biznesowe, 22 funkcjonalne, 22 pozyskiwanie od klienta, 148, 149 specyfikacja, 154, 163 Y Young Jeffrey, 81 Z, (cid:297) zadanie, 253, 257, 258, 266, 280, 297, 301 wielko(cid:258)(cid:202), 259 zasada ograniczonego zaufania, 156, 179 zespó(cid:239), 66, 109, 112, 116, 118, 140, 155, 157, 165, 173, 179, 208, 222, 226, 241, 265 cel, 113, 114 fazy ewolucji, 66 funkcjonalny, 50, 130, 131 komponentowy, 131, 132, 133 pr(cid:218)dko(cid:258)(cid:202), 70, 159, 170, 201, 209, 222, 230, 231, 241, 252, 253, 254, 255, 263, 266, 328 szacowanie, 230, 233, 235 przeszkody, 67 rozproszony, 155, 305, 306, 307, 308, 309 samoorganizuj(cid:200)cy si(cid:218), 95 spotkanie, Patrz: scrum codzienny wielko(cid:258)(cid:202), 125, 126, 127 wielofunkcyjny, 130, 135, 138, 139, 200 wirtualny, Patrz: zespó(cid:239) rozproszony (cid:285)argon, 146, 148 Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Scrum. O zwinnym zarządzaniu projektami. Wydanie II rozszerzone
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: