Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00655 008465 10490574 na godz. na dobę w sumie
Sedno zmian. Autentyczne historie transformacji, które odmieniły oblicza firm na całym świecie - książka
Sedno zmian. Autentyczne historie transformacji, które odmieniły oblicza firm na całym świecie - książka
Autor: , Liczba stron: 248
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-0553-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Ewolucja i transformacja.
Od organizacyjnej małpy do homo administro

Nasza gospodarka przeszła transformację systemową. Nie wszystkie firmy uporały się jeszcze z tym istotnym przeobrażeniem społeczno-ekonomicznym. Niejednostajne trendy, kapryśne gusty konsumentów, rosnąca w siłę konkurencja, nowe standardy zarządzania -- to wszystko składa się na menedżerską codzienność. Bez względu jednak na to, czy zarządzasz kolosem jedną nogą stojącym jeszcze w dawnym ustroju, czy jesteś kierownikiem rzutkiego zespołu młodych zapaleńców -- pewnym elementem Twojej pracy zawsze będzie widmo zmiany.

Książka 'Sedno zmian...' jest innowacyjna, podobnie jak nasza rzeczywistość rynkowa. John P. Kotter i Dan S. Cohen zgłębiają istotę zmiany, starając się dotrzeć do samego serca procesu transformacji. Książka, oparta o wywiady przeprowadzone w ponad stu organizacjach będących w trakcie procesu transformacji, proponuje prostą, lecz prowokującą odpowiedź na pytanie: 'W jaki sposób skutecznie i z sukcesem zmodyfikować naszą organizację'. Radykalnie odbiega ona od tradycyjnego podejścia do zmiany -- podczas gdy znakomita większość firm sądzi, że powodzenie transformacji zależy od zmiany sposobu myślenia pracowników, autorzy wierzą, że kluczem do sukcesu jest wykorzystanie ich emocji.

Nic nie jest bardziej pewne i stałe niż zmiana.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Sedno zmian. Autentyczne historie transformacji, kt(cid:243)re odmieni‡y oblicza firm na ca‡ym (cid:156)wiecie Autor: John P. Kotter, Dan S. Cohen T‡umaczenie: Barbara Profaska, Aleksandra Podsiadlik ISBN: 978-83-246-0553-8 Tytu‡ orygina‡u: The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations Format: A5, stron: 224 oprawa twarda Ewolucja i transformacja. Od organizacyjnej ma‡py do homo administro (cid:149) Wiatr zmian, czyli wykreuj inspiruj„c„ wizjŒ (cid:149) Oddane zastŒpy, czyli stw(cid:243)rz zgrany zesp(cid:243)‡ (cid:149) PotŒga s‡owa, czyli rozmawiaj, t‡umacz, deleguj (cid:149) Z uporem do przodu, czyli nie poddawaj siŒ i czekaj na sukces Nasza gospodarka przesz‡a transformacjŒ systemow„. Nie wszystkie firmy upora‡y siŒ jeszcze z tym istotnym przeobra¿eniem spo‡eczno-ekonomicznym. Niejednostajne trendy, kapry(cid:156)ne gusty konsument(cid:243)w, rosn„ca w si‡Œ konkurencja, nowe standardy zarz„dzania (cid:150) to wszystko sk‡ada siŒ na mened¿ersk„ codzienno(cid:156)(cid:230). Bez wzglŒdu jednak na to, czy zarz„dzasz kolosem jedn„ nog„ stoj„cym jeszcze w dawnym ustroju, czy jeste(cid:156) kierownikiem rzutkiego zespo‡u m‡odych zapaleæc(cid:243)w (cid:150) pewnym elementem Twojej pracy zawsze bŒdzie widmo zmiany. Ksi„¿ka (cid:132)Sedno zmian(cid:133)(cid:148) jest innowacyjna, podobnie jak nasza rzeczywisto(cid:156)(cid:230) rynkowa. John P. Kotter i Dan S. Cohen zg‡Œbiaj„ istotŒ zmiany, staraj„c siŒ dotrze(cid:230) do samego serca procesu transformacji. Ksi„¿ka, oparta o wywiady przeprowadzone w ponad stu organizacjach bŒd„cych w trakcie procesu transformacji, proponuje prost„, lecz prowokuj„c„ odpowied(cid:159) na pytanie: (cid:132)W jaki spos(cid:243)b skutecznie i z sukcesem zmodyfikowa(cid:230) nasz„ organizacjŒ(cid:148). Radykalnie odbiega ona od tradycyjnego podej(cid:156)cia do zmiany (cid:150) podczas gdy znakomita wiŒkszo(cid:156)(cid:230) firm s„dzi, ¿e powodzenie transformacji zale¿y od zmiany sposobu my(cid:156)lenia pracownik(cid:243)w, autorzy wierz„, ¿e kluczem do sukcesu jest wykorzystanie ich emocji. (cid:149) Pokonywanie integralnych problem(cid:243)w d‡ugofalowej zmiany (cid:150) lŒku, oporu, niezadowolenia (cid:149) Przyk‡ady i do(cid:156)wiadczenia zawodowe najlepszych mened¿er(cid:243)w transformacji na (cid:156)wiecie (cid:149) S‡ynne 8 krok(cid:243)w przeprowadzania zmian wprost z ksi„¿ki: (cid:132)Jak przeprowadzi(cid:230) transformacjŒ firmy(cid:148) Johna P. Kottera wraz z wyja(cid:156)nieniem (cid:149) Szkolenie z zasad umiejŒtnego wywierania wp‡ywu na innych i przekonywania ich do swoich racji Nic nie jest bardziej pewne i sta‡e ni¿ zmiana Spis treści 7 S P I S T R E Ś C I P R Z E D M O W A P O D Z I Ę K O W A N I A W P R O W A D Z E N I E Sedno zmian K R O K 1 Uświadamianie pilności wprowadzania zmian K R O K 2 Tworzenie zespołu kierującego zmianami K R O K 3 Ustalanie odpowiedniej wizji K R O K 4 Rzetelna komunikacja jako warunek zaangażowania zespołu K R O K 5 Upełnomocnienie działania 9 1 3 15 33 61 93 121 143 8 Sedno zmian K R O K 6 Niewielki, lecz szybki sukces K R O K 7 Niepoddawanie się K R O K 8 Utrwalanie zmian Z A K O Ń C Z E N I E Postrzeganie, odczucia, zmiana S K O R O W I D Z O P I S Y W A N Y C H H I S T O R I I O A U T O R A C H 169 189 209 229 2 3 7 2 3 9 K R O K 1 Uświadamianie pilności wprowadzania zmian P IERWSZYM KROKIEM NA DRODZE DO przepro- wadzenia skutecznej zmiany jest upewnienie się, że odpowiedni ludzie zaczną działać odpo- wiednio szybko — chodzi o to, by trwali w nie- ustannej gotowości, przez cały czas wypatrując szans i zagrożeń, a tym samym mobilizując swoich kolegów do działania i stwarzając „bo- jową” atmosferę. Jeżeli wprowadzanie zakrojo- nych na szeroką skalę zmian nie będzie realizo- wane wystarczająco szybko, całe przedsięwzięcie zacznie przypominać wtaczanie ogromnego gła- zu na szczyt wysokiej góry. NIE NAJLEPSZY POCZĄTEK Być może ktoś miał już okazję spotkać się z taką sytuacją? 34 Sedno zmian Jak zdobyć akceptację szefa? Od Teda Watsona O gólna koncepcja — raczej mało oryginalna zresztą — zakła- dała konsekwentne prowadzenie takich samych działań w od- niesieniu do wszystkich jednostek operacyjnych firmy. Wszelkie dzia- łania podejmowane były dokładnie w ten sam sposób, niezależnie od tego, czy chodziło o menedżerów z Birmingham, czy z Buffalo. Do- konując zakupu długopisu, generatora czy młotka, stosowaliśmy do- kładnie takie same podstawowe procedury. Chodziło o to, by stoso- wać najnowsze technologie i dzięki temu osiągać korzyści skali. Pewnego miesiąca odbyło się zebranie najwyższego kierownic- twa naszej firmy. Mieliśmy na nim omówić zmiany w funkcjono- waniu systemu pakowania, których wprowadzenie uznaliśmy za niezbędne. Przed spotkaniem do wszystkich jego uczestników zo- stały rozesłane materiały opisujące mocne i słabe strony obecnego systemu. Niewielki zespół ludzi skoncentrował się na analizie eko- nomicznej zagadnienia, w której szczególny nacisk położono na wy- korzystywane przez nas oprogramowanie. Podczas zebrania zespół przedstawił wyniki swoich prac. „Oto na czym polega problem. Technologia to dla nas niepowtarzalna szansa…”. Wszystkie argu- menty znajdowały poparcie w danych przedstawionych w formie tabel i wykresów. Przedstawiciele kierownictwa uważnie przysłu- chiwali się prezentacji. Następnie rozpoczęło się zadawanie pytań: „Ile czasu to zaj- mie?”, „Czy inne firmy korzystały już z tego oprogramowania?”, „Czy w ich przypadku się ono sprawdziło?”. Kontrowersji nie było jednak zbyt wiele, dlatego dyskusja została szybko zakończona. Wydawało się, że osiągnęliśmy konsensus — mogły o tym świadczyć liczne nieformalne rozmowy przeprowadzone przed spotkaniem, Uświadamianie pilności wprowadzania zmian 35 wsparcie dla tej idei ze strony dyrektora generalnego oraz atmosfera panująca na samym zebraniu. Zaczęliśmy więc wprowadzać zmiany. W ciągu kilku kolejnych miesięcy zauważyłem gwałtowny wzrost liczby telefonów od ludzi pracujących w poszczególnych jednostkach organizacyjnych, którzy pytali: „Ile to jeszcze potrwa? My nie możemy sobie pozwolić na…”, „Bilans związanych ze zmianami korzyści i kosztów nie wy- pada w naszym przypadku korzystnie. Dlaczego musimy…”, „Zwią- zane z tym zamieszanie jest dla nas nie do zaakceptowania, a wy- wołują je właśnie wasi ludzie z zespołu wdrożeniowego”. Za każdym razem starałem się wyjaśniać, jaki jest biznesowy cel wprowadzania zmian. W ten sposób mogłem jednak spędzić „na telefonie” kilka kolejnych dni. W każdej jednostce organizacyjnej znaleźć można było wiele osób, które chciały pracować dokładnie tak samo jak do tej pory. Były gotowe zaakceptować nowe oprogramowanie tylko pod wa- runkiem, że poza obniżeniem kosztów zmiana nie będzie miała dla nich poważniejszych konsekwencji. Oczekiwali, że ich sprawoz- dawczość finansowa będzie wyglądać tak jak wcześniej. Chcieli planować działania konserwacyjne po swojemu, a nie w sposób, jaki im proponowano. Ich zdaniem procedury obsługi nagłych we- zwań wymagały jedynie drobnego usprawnienia. Stwierdzali też, że akceptacja jakiegoś zamówienia od zawsze wymagała pięciu podpisów i nie zamierzają z tej procedury rezygnować, ponieważ ich zdaniem od tego zależy poprawne funkcjonowanie firmy. Tego rodzaju uwagi mnożyły się w nieskończoność. Byłem zmuszony całą swoją energię skupiać na walce z lawiną telefonów od ludzi zgłaszających różne obawy i zastrzeżenia. Krótko mówiąc, natrafiliśmy na mur. Musieliśmy zatem cofnąć się i zacząć wszystko od początku. To była naprawdę ciężka praca. 36 Sedno zmian Największą przeszkodą we wprowadzeniu niezbędnych zmian zazwyczaj stają się cztery podstawowe rodzaje postaw i zachowań. Pierwszym z nich jest samozadowolenie, które nierzadko idzie w pa- rze z bezpodstawną dumą lub arogancją. Drugim zachowaniem jest bierność bądź postawa asekuracyjna — mowa tu o powodowanej stra- chem lub paniką chęci pozostawania poza głównym nurtem wyda- rzeń. Kolejną postawę można by nazwać do-niczego-mnie-nie-zmu- sisz — osoby przyjmujące ją zwykle odczuwają gniew. Ostatni rodzaj zachowań to wykazywanie skrajnie pesymistycznego podejścia do wszystkich inicjatyw, które skutkuje nieustannym wahaniem. Nie- zależnie jednak od przyczyn skutki pozostają dokładnie takie same. Ludzie nie przyglądają się sprawie uważnie, nie przybierają aktywnej postawy i nie zaczynają działać. Zamiast cokolwiek robić, przyjmują postawę pasywną i narzekają, gdy działania podejmuje ktoś inny. W takiej sytuacji niezbędny proces zmian w ogóle się nie rozpoczyna lub od samego początku przebiega nie tak, jak powinien. Z przytoczonej powyżej analizy przypadku wynika jednoznacznie, że pewne założenia zostały przyjęte bez należytego zastanowienia. Założono mianowicie, że opisane wyżej zachowania nie występują lubprzestaną występować w momencie, w którym idea wdrożenia zmian zostanie zaakceptowana przez kierownictwo wyższego szcze- bla. To naprawdę istotne i, jak wykazała analiza przypadku, niewła- ściwe założenie. W wielu jednostkach tworzących tę organizację panowała powszechna atmosfera samozadowolenia: „Mamy przecież tak wiele wyzwań. Unifikacja procesów biznesowych naprawdę nie jest najważniejsza”. Widoczny był również strach: „Czy zrealizuję ten projekt i jednocześnie poradzę sobie z codzienną działalnością?”. Nie obyło się też bez gniewu: „Dlaczego na siłę wciskają mi ten »unifi- kacyjny« bezsens?”. Można się było również spotkać z pesymiz- mem: „Zmarnujemy fortunę na nowe oprogramowanie, które i tak nie będzie dobrze działać”. Nieobcy różnym osobom był cynizm: „Jestem ciekaw, jaką prowizję zainkasował koleś, który sprzedał nam ten nowy system”. Nie ulegało wątpliwości, że osoby zajmujące się wdrażaniem idei natrafią na gruby i wysoki mur. Uświadamianie pilności wprowadzania zmian 37 DOBRY POCZĄTEK A oto inna historia. Pokazuje, że można zastosować zupełnie inne podejście i oprzeć swoje decyzje na odmiennych założeniach. Nagrywanie wściekłego klienta Od Tima Wallace a P ewnego wieczoru jadłem kolację z jednym z naszych najważ- niejszych klientów. Spotkanie miało być wyrazem naszej wdzię- czności za zlecenia, jakie otrzymywaliśmy od niego. Rozmawialiśmy o jednym z naszych najważniejszych produktów, a klient opowie- dział mi o zmianach, jakie musiał w nim wprowadzać po otrzymaniu dostawy. Wydawało się to całkowicie pozbawione sensu, ponieważ wspomniany produkt wytwarzaliśmy na jego specjalne zamówienie. Wprowadzanie zmian było przecież czasochłonne i wiązało się z kosztami. Co oczywiste, konieczność wprowadzania tych zmian wcale go nie cieszyła. Powiedziałem, że jest mi bardzo przykro z tego powodu i że stworzymy zespół, który zajmie się rozwiązaniem problemu. Z wyra- zu jego twarzy wnioskowałem, że moje słowa nie robiły na nim większego wrażenia. A przecież wydawało mi się, że szczerość moich intencji nie powinna budzić wątpliwości. „Przecież już wielokrotnie mówiłem o tym waszym ludziom — odpowiedział. — Oni po prostu nie słuchają”. Wyjaśnił też, że po zgłoszeniu potrzeby wprowadze- nia pewnych zmian w produkcie lub sposobie jego wytwarzania, przez jakiś czas wszystko było robione tak, jak trzeba. Jednak po kilku tygodniach pojawiały się dokładnie te same problemy. „Pro- simy znowu i znowu o wprowadzenie konkretnych zmian, a wasz 38 Sedno zmian pracownik tylko potakuje głową i sprawia wrażenie, jakby w ogóle nie słuchał”. Pomyślałem, że prawdopodobnie bardzo niewielu pracowników naszej firmy miało kiedykolwiek okazję bezpośrednio rozmawiać z tym człowiekiem. A jeśli nawet rozmawiali, to mogli nie dostrzec jego frustracji, która była tak doskonale widoczna podczas naszej wspólnej kolacji. Zapytałem go wówczas, czy mogę jutro przysłać jednego z moich pracowników, by ten nagrał jego uwagi na kasetę wideo. Z początku był chyba bardzo zaskoczony, wyjaśniłem mu jednak, że mówię całkowicie poważnie i że moim zdaniem może to pomóc nam obu. Rozmawialiśmy jeszcze przez chwilę i po krót- kich namowach mój rozmówca wyraził zgodę. Następnego dnia kilku moich pracowników wybrało się do niego z kamerą wideo. Poprosili go o całkowitą szczerość i nieukrywanie emocji. I tak właśnie było. Moi ludzi nakręcili trzydziestominutowy materiał, z którego po drobnych zabiegach montażowych zrobili- śmy piętnastominutowy film. Po ich powrocie zgromadziliśmy w sali posiedzeń około pięćdzie- sięciu osób. Ktoś włączył telewizor i na ekranie pojawił się nasz wściekły klient. Reakcja zebranych była bardzo interesująca. Większość z nich wydawała się być szczerze zdziwiona. Większość z nich nie miała zbyt często styczności z klientami i prawdopodobnie nigdy nie wi- dzieli tak silnej, negatywnej reakcji. Podejrzewałem, że parę osób zapewne zastanawia się nad tym, czy na pewno nie jest to odosob- niony przypadek. Uczestnicy spotkania nie odrywali wzroku od ekranu. Kilka osób siedziało z otwartymi ustami. Oczywiście były też osoby, które uważały, że nasz klient nie ma racji. „On nie rozu- mie”. „Trzeba mu uświadomić pewne rzeczy”. „Powodem, dla któ- rego…”. Osoby te były jednak w zdecydowanej mniejszości. Po obejrzeniu materiału rozpoczęliśmy dyskusję nad rozwiąza- niem problemów i zapewnieniem pożądanego stanu rzeczy — mie- Uświadamianie pilności wprowadzania zmian 39 liśmy zamiar zadbać, by nasz klient był zadowolony. Zaczęły się pojawiać kolejne pomysły. Jak to zwykle bywa, część z nich nie była zbyt praktyczna, nie ulega jednak wątpliwości, że odbyła się naprawdę istotna dyskusja. Nakręcony materiał pokazaliśmy w sumie czterystu pracowni- kom naszej firmy. Znowu pojedyncze osoby przybrały postawę obronną. Równie wielu jak za pierwszy razem stwierdzało jednak, że musimy coś z tym zrobić. Sądzę, że nawet ci najbardziej oporni pracownicy po tym doświadczeniu byli bardziej skłonni słuchać tego, co klienci mają im do powiedzenia. Nakręciliśmy kolejne materiały wideo. Koszty tej akcji były na- prawdę niewielkie. Oczywiście nie był to sposób na rozwiązanie wszystkich naszych problemów, jednak udało nam się pokonać jedną z istotnych przeszkód na drodze do wprowadzania zmian. Zakład, o którym opowiadam, trafił w nasze ręce w momencie przejęcia firmy, która była jego właścicielem. Firma ta przez długi czas zajmowała wiodącą pozycję w swojej branży, jej pracownicy myśleli zapewne, że o swojej pracy wiedzą już wszystko. W końcu byli ekspertami, prawdziwymi fachowcami. Niestety zajmowali się wszystkim, tylko nie realizacją oczekiwań klientów. Ich podejście można by streścić w następujący sposób: „Aha, jasne, a teraz zejdź mi z drogi i pozwól robić swoje. Na mojej robocie znam się ja, a nie ty. Ja jestem zawodowcem, a ty mi przeszkadzasz”. Z takim nasta- wieniem trudno jest zabrać się do pracy i podnieść stopień zado- wolenia klienta. Zabieranie się do pracy to główne wyzwanie związane z realiza- cją pierwszego kroku procesu zmian. Historie przytoczone powyżej mają wiele wspólnych elementów. Obie firmy odniosły w ostatnich latach znaczące sukcesy. Dla obydwu coraz większym problemem stawała się presja ze strony konkurentów 40 Sedno zmian oraz poziom generowanych kosztów. Musiały dokonać zmian, by sta- wić czoła wyzwaniom, jakie niesie XXI wiek. Jednak pod pewnymi względami przytoczone powyżej historie bardzo się od siebie różnią. W pierwszej z nich największy nacisk położony został na uzyska- nie zgody najwyższego kierownictwa firmy i metodzie polegającej na przedstawieniu analiz, które mają zmienić sposób myślenia o danej kwestii. W firmie opisywanej w drugiej historii koncentrowano się na braku poczucia pilności wprowadzenia zmian charakteryzującej pracowników fabryki (a prawdopodobnie także niektórych członków kadry zarządzającej). Metodą rozwiązania tego problemu było poka- zanie nagrania wideo, które miało odwoływać się do ich emocji. Ma- teriał wideo oferował: (cid:81) konkretną informację przedstawioną w formie wizualnej (zamiast nienamacalnych danych liczbowych, jak na przykład „7,2 procent naszych klientów…”), (cid:81) dramatyczną scenerię (zamiast nudnej przemowy na temat kon- centrowania się na klientach), (cid:81) autentyczny problem przedstawiony z punktu widzenia klienta (zamiast „opinii” menedżera), (cid:81) informację przemawiającą do uczuć i emocji („Co?”, „Wow!”), (cid:81) emocje okazywane przez większą grupę ludzi (zamiast emocji oka- zywanych jedynie przez szefów), (cid:81) okazję do zwalczenia odczuć fałszywej dumy bez konieczności interwencji ze strony wściekłego lub rzucającego groźbami mene- dżera (zamiast: „Jesteście kretynami!”). W rezultacie u większości pracowników nie podniósł się poziom pesymizmu, obaw czy też złości, natomiast zdecydowanie poprawiła się ich motywacja — wdrażanie zmian miało zatem większe szanse powodzenia. Kluczem do sukcesu był materiał wideo — prawdopo- dobnie nagranie miało nie najlepszą jakość i było wykonane za pomocą niedrogiego sprzętu, nie na tym polegała zatem jego przewa- ga. Jego siłą była wiarygodność wypowiedzi nagranego klienta i jego Uświadamianie pilności wprowadzania zmian 41 Nagrywanie wściekłego klienta Zobaczenie Pracownicy oglądają nagranie, w którym występuje wściekły, ale nie- zmiernie ważny klient firmy. Osoba prezentująca nagranie zyskuje w ten sposób wiarygodność. Nie pokazuje też nagrania w sposób ukazujący złość (żadnych: „Tylko sobie na to popatrzcie!”). Odczucie Większość pracowników jest zaskoczona. Niektórzy zaczynają się bać, inni są źli. U wielu w miejscu dotychczasowego samozadowolenia poja- wia się poczucie pilnej potrzeby zmian — „Musimy coś z tym zrobić”. Zmiana Niektórzy przyjmują postawę defensywną, najchętniej zachowaliby do- tychczasowy status quo. Większa grupa zaczyna jednak (choć niepew- nie) wychodzić problemom naprzeciw, słuchać klientów oraz przedsta- wicieli kierownictwa, gdy ci mówią o konieczności wprowadzania zmian. W organizacji złożonej z fachowców, uważających się za ekspertów, którzy najlepiej wiedzą, co należy robić, jest to bardzo duży postęp. 42 Sedno zmian szczere opinie. „Dane o kliencie” można było przecież przedstawić w formie dwustronicowej notatki. Materiał wideo okazał się sku- teczny, ponieważ miał zdecydowanie większą wartość emocjonalną. Nagrania wideo o wiele lepiej przemawiają do naszej świadomości, która na skutek tysięcy lat ewolucji szczególnie dobrze przystosowała się do absorpcji tego, co widzimy oraz tego, co słyszymy i czego mo- żemy dotknąć. W każdej sekundzie oczy pozyskują dla nas mnóstwo informacji. Jeśli ktoś w to wątpi, niech porówna rozmiar jednomi- nutowego pliku filmowego przechowywanego na dysku komputera z rozmiarem pliku tekstowego, którego przeczytanie zabrałoby jedną minutę. Poza tym informacje wizualne nie są przetwarzane w naszym mózgu przez pierwsze z brzegu ośrodki — trafiają one zdecydowanie głębiej. Omawiany tu materiał wideo został zaprezentowany w bez- piecznej atmosferze. Nikt nie krzyczał: „Jeśli nic z tym nie zrobimy, firma pójdzie z torbami!”, „Kto jest odpowiedzialny za cały ten bała- gan?” czy też: „Oto co trzeba zrobić, i zaczniecie to robić, poczyna- jąc od jutra!”. Nie nastąpiła zatem eskalacja obaw ani gniewu. W pierwszej historii wykorzystano podejście polegające na prze- konywaniu kierownictwa do proponowanych zmian. Najprawdo- podobniej spowodowało to wzrost poziomu gniewu, ponieważ me- nedżerowie poszczególnych jednostek odnieśli wrażenie, że nowe rozwiązania są im po prostu narzucane z góry. U ludzi, którzy nie mieli pojęcia o skutkach stosowania kompleksowych rozwiązań nowej technologii, prawdopodobnie rósł też strach. Z pewnością nie robiono wiele, aby zapobiegać powstawaniu tych odczuć, a przecież umac- niały postawę samozadowolenia. Nie była to zatem sytuacja, która sprzyjałaby wzrostowi poczucia pilności wprowadzania zmian. Nie oznacza to, że prezentacja wad i zalet konkretnego rozwiąza- nia, a następnie próba uzyskania dla niego aprobaty najwyższego kie- rownictwa jest sama w sobie zła. Tego rodzaju podejście prowadzi do skutecznej implementacji zmian tylko wówczas, gdy jest częścią szerzej zakrojonych działań, które mają na celu ograniczenie wystę- powania uczuć niesprzyjających budowaniu w pracownikach po- czucia pilności wprowadzania zmian. Nie oznacza to, że wszelkiego Uświadamianie pilności wprowadzania zmian 43 rodzaju dane czy odwoływanie się do logicznych argumentów są bezcelowe. Jeśli jednak mają prowadzić do skutecznego wdrożenia zakrojonych na szeroką skalę zmian, muszą być elementem dobrze przemyślanej metody — takiej, która może pomóc pracownikom do- strzec prawdę, znaleźć w sobie odpowiednie uczucia oraz odnaleźć motywację do działania. OPRACOWYWANIE NA POCZĄTKU „WIZJI” ZMIAN Jednym z powodów, dla którego wdrażanie zmian zaczyna się od opracowania i przedstawienia rekomendacji, jest dążenie do uzy- skania jasności co do kierunku zmian. Jak można cokolwiek zaczy- nać, nie wiedząc, dokąd się zmierza? Jeśli na początku wyznaczy się zaledwie zarys kierunku zmian (lub nie zrobi się tego wcale), czyż nie istnieje ryzyko, że zmiany podążą w złym kierunku? Podobny sposób myślenia skłania niektórych do rozpoczynania procesu wdrażania zmian od opracowania wizji. Wizję trzeba nakre- ślić, aby móc ją potem zamienić w rzeczywistość. Nietrudno jest znaleźć przykłady skutecznie wprowadzonych zmian, w przypadku których pierwszym krokiem było wyłonienie lidera z wizją lub też lidera, który wspólnie z innymi pracuje nad opracowaniem takiej wizji. Poniżej przedstawiam przykład sytuacji, w której proces zmian rozpoczyna się od stworzenia wizji. Realia tej historii dotyczą krót- kookresowego kryzysu, jednak podstawowe wnioski są takie same w każdej sytuacji, niezależnie od kontekstu. 44 Sedno zmian Kiedy wszystko się wali Od Nicka Pearce a Z amierzaliśmy odgrywać w przyszłości dosyć istotną rolę, dla- tego musieliśmy radykalnie zmienić naszą organizację. Stwier- dziłem, że nie ma potrzeby pokazywania pracownikom istoty naszych problemów — chodziło przecież o doskonale widoczne sytuacje kry- zysowe. Pierwsze dwa lub trzy miesiące poświęciłem zatem na wy- wołanie dyskusji na ten temat wśród członków najwyższego kie- rownictwa firmy. Toczące się rozmowy dotyczyły spraw bardzo ogólnych. Jakie są najważniejsze trudności związane z transforma- cją? Jak mogłaby wyglądać dobra wizja zmian? Naprawdę ciężko nad tym pracowałem. Gromadzenie wszystkich członków dyrekcji na wspólnych posie- dzeniach nie było rzeczą łatwą. Wielokrotnie musiałem dosłownie gonić poszczególne osoby, aby upewnić się, że przyjdą na spot- kanie. I nie miało znaczenia, że wcześniej dzwoniłem do nich w celu „potwierdzenia”, że spotkanie jest nadal aktualne. Gdy dowiady- wałem się, że ktoś nie może stawić się na zebraniu, natychmiast zaczynałem sprawdzać, czy da się jeszcze jakoś zmienić wcześniejsze ustalenia. Gdy już udało mi się „zagonić” wszystkich do sali posie- dzeń, zawsze ktoś wygłaszał zdanie w stylu: „Przykro mi, ale za godzinę mam ważne zebranie, więc będę się musiał wcześniej urwać”. Sprawy z pewnością nie ułatwiał fakt, że nie byłem ich szefem. Ostateczne rezultaty nie były najlepsze, do czego walnie przy- czynił się brak entuzjazmu i słaba frekwencja podczas spotkań. Udało nam się co prawda sformułować na papierze coś w rodzaju wizji, był to jednak jedynie kolejny dokument. Uwaga naszego kie- rownictwa skupiona była na czymś innym. Oceniając własną osobę Uświadamianie pilności wprowadzania zmian 45 w kategorii „włożony wysiłek”, przyznałbym sobie 10 na 10 punk- tów, natomiast w kategorii „rezultaty” — 0 na 10. W tamtym okresie nie zdawałem sobie sprawy, jak brzemienne w skutki były nasze krótkoterminowe problemy. Czekały nowe kon- trakty, których warunki trzeba było przemyśleć i wynegocjować. Czekały plany operacyjne i plany obsługi technicznej, które nale- żało opracować z uwzględnieniem nowych dostawców i procedur budżetowych. Czekały nowe procedury, które należało wdrożyć — w przeciwnym razie nie dalibyśmy rady skutecznie zaplanować świadczonych przez nas usług. W pewnym momencie doszło do tego, że planowaliśmy je z jedynie trzytygodniowym wyprzedze- niem. Zazwyczaj okres ten wynosił kilka miesięcy. Po zsumowaniu wszystkich tych czynników powstawał przerażający obraz całości. Jestem pewien, że osoby odpowiedzialne za poszczególne obszary funkcjonowania firmy odnosiły wrażenie, że grunt pali im się pod nogami. Postanowiłem zatem zupełnie zmienić taktykę. Zamiast propo- nować: „Poświęćmy piątek na pracę nad wizją zmian”, zacząłem operować stwierdzeniami w rodzaju: „Nasz program obsługi tech- nicznej rozpada się na kawałki, musimy coś z tym zrobić”. To spo- wodowała, że przedstawiciele najwyższego kierownictwa zwrócili uwagę na najważniejsze problemy i wreszcie zaczęło się coś dziać. Pracując nad rozwiązaniem poszczególnych bieżących problemów, jednocześnie zastanawialiśmy się, co powinniśmy zrobić w przyszło- ści, by uniknąć ponownego występowania tych samych problemów. W związku z powyższym pracując nad wydatkowaniem pieniędzy na rozwiązywanie bieżących problemów, rozmawialiśmy również o kształcie przyszłych programów inwestycyjnych. W ten sposób udało się zbudować podstawę dla inicjatywy kontynuacji tych prac i podjęcia naprawdę istotnych kwestii. Udało nam się wzbudzić 46 Sedno zmian zainteresowanie najpoważniejszymi problemami związanymi z tran- sformacją, wzrosło poczucie pilności wdrażania zmian. Od tego ro- dzaju działań należało zacząć od razu. Dziś jestem zdania, że nikt nie może (a nawet nie wolno mu) zajmować się opracowywaniem wizji i długookresowych planów transformacji w sytuacji, gdy grunt pali mu się pod nogami. Osoba zaangażowana w pomoc swoim szefom w przebudowie organizacji obserwuje zachodzące wokół niej zmiany, dzięki czemu dostrzega, jak wielka transformacja musi jeszcze nastąpić. W ten sposób od- krywa w sobie motywację do przyłączenia się do tych wysiłków. Nawet po określeniu rozmiarów nagłego kryzysu ma się ochotę zwrócić uwagę innych na ten problem, aby następnie przejść do opracowywania wizji zmian. W naszym przypadku tego rodzaju podejście nie sprawdziło się — ludzie nie odczuli potrzeby pracy nad najbardziej istotnymi problemami. Ani trochę. Kiedy wszystko się wali, musisz znaleźć tego przyczynę i uporać się z nią. Przynajmniej w pewnym stopniu należy zająć się zażegny- waniem sytuacji kryzysowych. Należy się skoncentrować na ugasze- niu największych pożarów oraz na wszystkich czynnikach, które mogą doprowadzić do ich szybkiego ponownego wybuchnięcia. W przeciwnym wypadku nigdy nie uda się wygenerować energii nie- zbędnej do przeprowadzenia większej transformacji i, co gorsza, nigdy nie powiodą się próby zbudowania silnej organizacji. Pewien dyrektor generalny (nie mój) przejął kiedyś kierownictwo w pewnej kulejącej firmie, po czym stwierdził: „Ostatnią rzeczą, jakiej teraz potrzebujemy, jest wizja”. W tamtym czasie nie potra- fiłem zrozumieć jego podejścia. Dziś już potrafię. Tym dyrektorem generalnym był najprawdopodobniej Lou Gerst- ner, który objął kierownictwo w firmie IBM. W tamtym czasie bar- dzo wiele osób nie potrafiło zrozumieć jego koncepcji. Firmie IBM Uświadamianie pilności wprowadzania zmian 47 były natomiast potrzebne podobne rozwiązania, jakie zastosowano w opisywanym powyższej przypadku. Najpierw należało zatrzymać krwotok, a dopiero potem zadbać o podniesienie motywacji do po- ziomu wymaganego dla realizacji większych zadań. Tworzenie wizji nie było w tym momencie (podobnie zresztą jak w najbliższej przy- szłości) rozwiązaniem. Być może Gerstner miał opracowane jakieś elementy wizji, jednak zdawał sobie sprawę, że to nie wizja była wtedy najważniejszym wyzwaniem stojącym przed IBM. Dlatego też zajął się czymś o wiele ważniejszym niż opracowywanie wizji zmian. Przeskakiwanie od razu do kroku trzeciego, czyli do opracowy- wania wizji, jest dość powszechnie występującym zjawiskiem. Zdarza się to właściwie bez przerwy. Decyzje takie są podejmowane zarówno w przypadku krótkoterminowych kryzysów (tak jak to było w opisy- wanym wyżej przypadku), jak i w sytuacji, w której nie ma żadnego kryzysu. Przeskakiwanie bezpośrednio do wizji, a częściej jeszcze do strategii, jest niezmiernie kuszące, ponieważ wydaje się być zupeł- nie logicznym rozwiązaniem. Nie ulega przecież wątpliwości, że nie można dokonać sensownych zmian, nie dysponując sensownymi wskazówkami. Należy zatem rozpocząć od wyznaczania tych wska- zówek. Następnie cały proces „zarządzania zmianą” realizuje się zgodnie z planem, uwzględniając konieczne poprawki. Największą wadą takiego podejścia jest fakt, że naprawdę dobrą wizję czy strategię zmian coraz trudniej jest stworzyć. Świat jest coraz bardziej skomplikowany, panuje na nim coraz większe zamie- szanie. Dużym wyzwaniem mogą stać się nawet problemy mniejszych firm lub oddziałów większych organizacji. Etos samotnego bohatera, który na własna rękę rozwiązuje wszystkie problemy, coraz częściej staje się zwykłym mitem. Potrzebny jest zespół złożony z odpowied- nich ludzi, odpowiednio zaangażowanych w wykonanie zadania oraz posiadających umiejętność podjęcia skutecznej współpracy. Tworze- nie zespołu (krok drugi) powinno zostać zakończone, zanim rozpo- częte zostaną prace nad wizją zmian (krok trzeci). W odnajdywaniu odpowiednich ludzi i angażowaniu ich w realizację zadania bardzo pomocne okazuje się poczucie pilności dokonania zmian (krok pierwszy). 48 Sedno zmian Istnieje jednak jeden wyjątek. Jeśli w firmie ludzie dostrzegają pilną potrzebę zmian i istnieje już odpowiedni zespół, wówczas opracowywanie wizji staje się jakby pierwszym krokiem na drodze do wprowadzania zmian. Niestety, zbyt często się zdarza, że ini- cjatorzy zmian błędnie oceniają poziom motywacji potrzebnej do dokonania zakrojonej na szeroką skalę transformacji. „Nasi ludzie wiedzą, że potrzebne są nam znaczące zmiany i są gotowi do ich wdrożenia” — często słyszymy to od inicjatorów zmian. „Faktycznie, może nie wszyscy, ale to na pewno wystarczy”. Po przeprowadzeniu rozmów z pracownikami takich firm (włączając tych, którzy są odpo- wiedzialni za opracowanie wizji) okazuje się, że ich zdaniem zmiany wprowadzone do tej pory są już i tak zbyt daleko idące. Okazuje się również, że zdaniem niektórych wystarczy kilka drobnych uspraw- nień, inni są zbyt zajęci, by podejmować kolejne wyzwania, a jesz- cze inni są zdania, że ich praca sprawdza się doskonale. Ponadto osoby postulujące rozpoczynanie wprowadzania zmian od opracowy- wania wizji często niewłaściwie oceniają kompetencje istniejącego już zespołu, który ma się zająć implementacją zmian. Nie potrafią do- strzec, że grupa ta doskonale sprawdziła się w przeszłości i w związku z tym nie ma najlepszych predyspozycji do radzenia sobie z wyzwa- niami przyszłości. Czasem nie potrafią dostrzec, że poszczególni członkowie zespołu nie współpracują ze sobą na tyle dobrze, by móc skutecznie przeprowadzić zakrojone na szeroką skalę zmiany. Chcemy zatem jeszcze raz podkreślić — jeśli ktoś dysponuje do- brym zespołem, a jednocześnie wśród pracowników firmy panuje poczucie pilności wprowadzania zmian, opracowywanie wizji staje się niejako krokiem pierwszym. Nie wydaje się jednak, by często można było spotkać się z taką sytuacją. SYTUACJE KRYZYSOWE, STRACH, GRUNT PALĄCY SIĘ POD NOGAMI Powyższa historia pozwala nam wyciągnąć jeszcze inne, równie istotne wnioski dotyczące sytuacji kryzysowych oraz strachu. Uświadamianie pilności wprowadzania zmian 49 Przesunięcie góry, jaką jest organizacja, może się okazać bardzo trudne. Dlatego usprawiedliwione byłoby wyciągnięcie wniosku, że sytuacji kryzysowych (wywoływanych zarówno przez czynniki ze- wnętrzne, jak i wewnętrzne) po prostu nie da się uniknąć. Po co ich unikać czyłagodzić, lepiej je podsycać, prawda? W takim stwierdzeniu można się doszukać ziarnka prawdy. Można przecież twierdzić, że w historii opowiadającej o nagraniu wideo jej główny bohater stworzył właśnie coś w rodzaju minikryzysu. Częściej jednak mówiąc o kryzysach, mamy na myśli sytuacje, w których komuś pali się grunt pod nogami ijest zmuszony do opuszczenia wygodnie uwitego gniazdka. Czasami wydaje nam się, że strach po- zytywnie wpływa na ludzi, ponieważ w sytuacji zagrożenia gotowi są podejmować bardziej aktywne działania. Można się z tym zgo- dzić. Jednak w przypadku większych zmian strach, który nie został w krótkim czasie zamieniony na pozytywną motywację, może się okazać nie zaletą, lecz poważną przeszkodą. Niektórzy ludzie, odczu- wając zbyt duży lęk, koncentrują się wyłącznie na bezpośrednim źródle swojego strachu (tak właśnie było w historii zatytułowanej „Kiedy wszystko się wali”). Znajdą się tacy, którzy sięgną po gaśni- cę, ugaszą pożar, po czym spokojnie powrócą do swoich ciepłych gniazdek. Inni będą marznąć, chować głowę w piasek i przybierać bardzo defensywną postawę. Wśród takich ludzi mogą pojawić się myśli typu: „Kogo obchodzi firma? Ja nie chcę jeszcze umierać”. Jest to bardzo istotny moment. Strach może być czynnikiem motywującym. Może być ładunkiem, który wysadzi betonowy mur. Nie da się jednak przeprowadzić wielkiej transformacji, której pod- stawową i trwałą siłą napędową byłby strach. Czynnikiem pod- trzymującym zmiany jest poczucie pilności zmian. Kiedy jesteśmy sfrustrowani, a nawet źli na jakąś grupę ludzi, strach może nam się wydać doskonałym rozwiązaniem. Bazując na strachu, nie można jednak pokonać wszystkich ośmiu kroków, ponieważ ludzie w końcu przyjmą postawę defensywną i zapomną o transformacji. Kiedy głównym celem pięćdziesięciu czy pięćdziesięciu tysięcy osób jest obrona własnych pozycji, to czy możliwe jest zbudowanie skutecznego zespołu kierującego zmianami? W jaki sposób skłonić poszczególne 50 Sedno zmian działy do skutecznej koordynacji swoich działań? Co zrobić, gdy bar- dzo ważne zadanie Tomka może powieść się tylko wówczas, gdy Ania dobrze wykonuje swoją zupełnie nieeksponowaną funkcję? JA TU TYLKO SPRZĄTAM Często zdarza się, że choć jesteśmy w pełni świadomi powyższych wniosków na temat strachu, lęku, samozadowolenia, poczucia pilno- ści zmian i sytuacji kryzysowych, nie robimy nic, co mogłoby dopro- wadzić do wdrożenia zmian, ponieważ czujemy się bezsilni. „Przecież nie jestem szefem. Zakres moich działań jest bardzo ograniczony, co mogę zatem zrobić?”. Mogą to być przemyślenia szeregowych pra- cowników, menedżerów średniego szczebla, a nawet wiceprezesów (to nie żart). Poczucie bezsilności może być bardzo silne, bardzo osła- biające i niesamowicie frustrujące. W niektórych sytuacjach ograniczenia wynikające z braku kom- petencji decyzyjnych mogą wydawać się przytłaczające. Nie oznacza to jednak, że nic nie można zrobić. Poniżej prezentujemy naszą ulubioną historię dotyczącą pierw- szego etapu wprowadzania zmian. Jej główni bohaterowie stoją w hierarchii organizacji znacznie niżej niż dyrektor generalny. Rękawice rzucone na stół Od Jona Stegnera M ieliśmy problem z naszym procesem zaopatrzenia. Byłem przekonany, że w ramach tego procesu marnuje się ogromne ilości pieniędzy i sytuacja ta nie zmieni się w przyszłości. Nie po- trafiliśmy jednak określić, o jakich kwotach można w tej sytuacji mówić. Moim zdaniem nie chodziło o obniżenie kosztów naby- Uświadamianie pilności wprowadzania zmian 51 wania dóbr o jakieś nieistotne 2 procent, lecz o oszczędności rzędu 1 miliarda dolarów w perspektywie pięciu lat. Zmiana zakrojona na szeroką skalę wiązała się jednak z koniecznością znacznej mody- fikacji wykorzystywanych dotąd procedur. Przeprowadzenie takiej zmiany nie było w tamtym momencie możliwe, ponieważ decyzja o jej wprowadzeniu musiałaby zostać podjęta przez kierownictwo wyższego szczebla, które niestety nie dostrzegało szans z tym zwią- zanych. W związku z zaistniałą sytuacją nikt nie podejmował żad- nych działań. Chcąc zorientować się w rozmiarach naszego problemu, popro- siłem jedną ze studentek odbywających u nas letnie praktyki, aby przeprowadziła niewielkie badania. Miała stwierdzić, ile płacimy za różne rodzaje rękawic wykorzystywanych w naszych fabrykach i ile ich rodzajów kupujemy. Wybrałem jedną grupę dóbr, aby otrzymać stosunkowo proste wyniki — zależało mi na tym, by opisywały element wyposażenia, który jest wykorzystywany we wszystkich fabrykach. Po zakończeniu prac studentka zgłosiła mi, że nasze fabryki na- bywają 424 różne rodzaje rękawic! Czterysta dwadzieścia cztery. Każda z fabryk korzystała z usług własnego dostawcy i samodzielnie negocjowała ceny. Te same rękawiczki w jednej z fabryk koszto- wały 5 dolarów, podczas gdy w innej 17 dolarów. 5 czy nawet 17 dolarów mogą nie wydawać się wysokimi kwotami, jednak nasze zakłady kupują naprawdę dużo rękawic, a poza tym był to tylko jeden z symptomów naszego problemu z zaopatrzeniem. Przeana- lizowałem wyniki badań studentki i po prostu nie mogłem uwierzyć, jak wielka jest skala problemu, przed którym stanęliśmy. Studentka zebrała po jednej parze rękawic każdego rodzaju (424 pary). Każdą z nich wyposażyła w metkę z ceną i nazwą fabryki, w której była wykorzystywana. Następnie posegregowała rękawice według typów i przynależności fabryk do poszczególnych działów firmy. 52 Sedno zmian Pewnego dnia zebraliśmy je wszystkie i zanieśliśmy do sali posie- dzeń zarządu, do której zaprosiliśmy następnie prezesów wszyst- kich działów. Ich oczom ukazał się wielki i drogi stół, zazwyczaj utrzymany w idealnej czystości i zapełniony jedynie dokumentami. Tego dnia znajdowała się na nim ogromna sterta rękawic. Z ust zaproszonych dyrektorów padały podobne stwierdzenia: „Kupujemy wszystkie te rodzaje rękawic?” Cóż, tak się składa, że tak. „Napra- wdę?” Naprawdę. Zaczęli chodzić wokół stołu i, jak sądzę, szukać rękawic wykorzystywanych w ich fabrykach. Mogli porównywać ceny rękawic. Spojrzeli na dwie pary, które wyglądały identycznie, a jednak jedna z nich kosztowała 3,22 dolara, a druga 10,55 dolara. Rzadko udaje się zaskoczyć podobnych im ludzi do tego stopnia, by nie wiedzieli, co powiedzieć. Tego dnia po prostu stali w sali posiedzeń zarządu z otwartymi ustami. Informacja o naszej demonstracji szybko się rozeszła, ponieważ rękawice stały się przedmiotem swego rodzaju objazdowego tournée. Pojawiły się w każdym dziale i w każdej fabryce. Stercie rękawic przyjrzało się naprawdę wiele osób. Dzięki tym prezentacjom osoby pracujące na różnych szczeblach naszej organizacji mogły przekonać się, jak źle wygląda w rzeczywistości sprawa organizacji zaopatrzenia w naszej firmie. Dzięki kolejnym badaniom (znów przeprowadzonym przez stu- dentów, co pozwalało na ograniczenie ich kosztów) udało nam się ustalić sposób postępowania niektórych naszych konkurentów. Na- sze objazdowe tournée zyskało nowy element — benchmarking opracowany na podstawie danych pochodzących od konkurencji. W rezultacie otrzymaliśmy zielone światło na wprowadzenie zmian. Pracownicy firmy mówili: „Musimy działać natychmiast”. I tak wła- śnie zrobiliśmy. Dzięki temu udało się zaoszczędzić naprawdę dużo pieniędzy, które mogły być wykorzystane w dużo bardziej rozsądny sposób. Dziś po firmie krąży już tylko anegdota o stercie rękawic. Uświadamianie pilności wprowadzania zmian 53 I trudno się temu dziwić. Głównymi bohaterami tej historii nie są szefowie. Ważną posta- cią jest natomiast studentka, która odbywa w firmie letnie prakty- ki. Mimo braku rozległych kompetencji osobom nienależącym do najwyższego kierownictwa udaje się znacząco odmienić procedury nabywania dóbr w dużej organizacji, co pozwala zaoszczędzić mi- liony dolarów. Zastosowana w tym przypadku metoda była w pewnym sensie podobna do wykorzystanej w historii z nagraniem wideo w roli głów- niej. W obu przypadkach trzeba było przemówić do emocji ludzi za pomocą niezbitych, wręcz namacalnych dowodów. W takich sytu- acjach nie wystarczają bowiem abstrakcyjne dane, łatwo przyswa- jalne dla racjonalnego umysłu. Słowa i liczby muszą być wsparte dowodami. Należy stworzyć dramatyczną wizualną prezentację, której podstawą będą jedynie fakty i którą widzowie będą mogli obejrzeć zupełnie dobrowolnie. Prezentacja przemawia do emocji i właśnie to jest najważniejsze. Taki sposób postępowania nie wywołuje u odbior- ców defensywnej postawy ani uczucia złości. Pojawia się natomiast poczucie pilności wprowadzenia zmian, dzięki któremu możliwe staje się wdrożenie zmian. TANIO I PROSTO Z historii o rękawicach i o nagraniu wideo można wyciągnąć jesz- cze inny istotny wniosek. Działania mające na celu przygotowanie dużej organizacji do wdrożenia poważnych zmian nie wymagają wie- lomilionowych nakładów ani sześciu miesięcy. Bardzo wiele można zdziałać w krótkim czasie i za niewielkie pieniądze. Oto trzeci przykład wskazujący, jakie tanie i proste działania mogą okazać się skuteczne przy rozwiązaniu problemów pojawiających się na pierwszym etapie procesu wprowadzania zmian. W prezentowanej poniżej historii główną rolę odegrały portrety. 54 Sedno zmian Galeria portretów dyrektorów generalnych Od Rona Marshalla H ol budynku centrali naszej firmy wygląda następująco — na wprost wejścia ma swoje stanowisko recepcjonistka, a po jej lewej stronie znajduje się kilka krzeseł dla oczekujących oraz stolik do kawy z kilkoma czasopismami, które mają zapewnić gościom rozrywkę. Dokładnie naprzeciw tego miejsca na ścianie wisiało jesz- cze jakiś czas temu mniej więcej dziesięć portretów byłych dyrek- torów generalnych firmy — mężczyzn o surowym wyrazie twarzy. Było to coś w rodzaju małej galerii sztuki i kapliczki. Po wejściu do budynku za każdym razem przechodziło się koło tych portretów. Tę samą drogę przemierzaliśmy także, wychodząc z budynku. Portrety przedstawiały wszystkich dyrektorów generalnych, którzy zarządzali firmą od roku 1885. Były to utrzymane w tonie formalnym obrazy olejne, gloryfikujące byłych dyrektorów firmy. Ich wizerunki wisiały na tej ścianie od lat i z paternalistyczną życzliwością patrzyły z góry na wszystkich odwiedzających ten budynek. Celem stworzenia tej galerii miało być oddanie hołdu grupie wielkich ludzi oraz pokazanie, że nasza firma kontynuuje wieloletnie tradycje. Galeria ta była jednak również symbolem ciągłego patrze- nia w przeszłość, co w dzisiejszych czasach nie jest postrzegane pozytywnie. Była symbolem niekończącego się sukcesu w czasach, w których nie wiodło nam się tak świetnie. Była hołdem dla dyrek- torów i wyrazem uznania ich pracy dla firmy (a jednocześnie przy- wodziła czasami myśli o tym, jak nieistotni są pozostali pracownicy). Była symbolem podejścia my (dyrektorzy) kontra oni (wszyscy inni). Nie należy też zapominać, że galeria portretów naprawdę była swego rodzaju kapliczką. Coś podobnego widziałem tylko raz w ży- Uświadamianie pilności wprowadzania zmian 55 ciu. Miało to miejsce w firmie Woolworth1, a wszyscy się chyba zgo- dzą, że Woolworth nie jest najlepszym przykładem firmy XXI wieku. Przedstawiciele najwyższego kierownictwa pytali mnie czasami, kiedy powieszę na ścianie swój portret. Odpowiadałem im, że nie zrobię tego nigdy. Niedługo po tej rozmowie nakazałem zdjęcie wszystkich portretów. Zostały po prostu zdjęte! W tak starej fir- mie z tradycjami jak nasza był to dla wszystkich duży szok. Wieści o tym nieznaczącym w sumie epizodzie rozeszły się po firmie szyb- ciej niż rozeszłaby się treść najbardziej płomiennego przemówienia, jakie mógłbym wygłosić. Mogliśmy zostawić pustą ścianę. Mogliśmy zawiesić na niej inne dzieła sztuki lub reprodukcje najsłynniejszych eksponatów muze- alnych. Mogliśmy zawiesić zdjęcia członków aktualnego zarządu firmy. Mogliśmy też zawiesić zdjęcia naszych budynków lub pro- duktów. Każde z tych rozwiązań dałoby oczekiwany rezultat. Na żadne z nich się jednak nie zdecydowaliśmy. Postanowiliśmy zastąpić portrety byłych dyrektorów generalnych zdjęciami sklepów, które są naszymi klientami. Nie są to zdjęcia wykonane przez znanych fotografów. To zwy- kłe zdjęcia przedstawiające sklepy. Także ten fakt stał się błyska- wicznie tematem rozmów pracowników naszej firmy. Na krótko po zawieszeniu na ścianie nowych zdjęć w moim biu- rze pojawiło się kilku przedstawicieli najwyższego kierownictwa fir- my, którzy stwierdzili, że nadszedł już najwyższy czas, abyśmy za- częli się bardziej koncentrować na naszych klientach. W kawiarni usłyszałem rozmowę, jaką prowadziło dwóch naszych partnerów. Jeden z nich stwierdził, że pomysł pozbycia się tych starych portre- tów naprawdę mu się podoba. „Jeśli Ron poważnie myśli o popra- wie jakości obsługi klienta, powinien wprowadzić jakiś powiew 1 Znana brytyjska sieć sprzedaży detalicznej — przyp. tłum. 56 Sedno zmian świeżości i zapomnieć o dotychczasowych przemowach w stylu »nasza firma jest wielka«”. Jedna mała zmiana przyniosła oczekiwany skutek. Pracownicy zaczęli więcej uwagi poświęcać klientom oraz ich wymaganiom. Gdyby do tego nie doszło, gdyby ludzie nie zaczęli się koncentro- wać na zmieniających się potrzebach klientów i naszej niedosko- nałości w dziedzinie ich zaspokajania, firma w ogóle przestałaby się rozwijać. Nasz wspólny znajomy, pracujący na Uniwersytecie Harvarda psy- cholog Stephen Kosslyn, zaproponował dla rozwiązania tej sprawy interesującą alternatywę. Należy jednak podkreślić, że jego propozycja również opiera się na metodzie polegającej na odwoływaniu się do uczuć. Jego zdaniem na ścianie można by powiesić dodatkowe zdję- cia — chodzi o to, aby wizerunki składały się z trzech elementów. W lewym dolnym rogu należałoby powiesić portret dyrektora patrzą- cego w prawo. Nad portretem wisiałby wizerunek siedziby firmy z czasów urzędowania danego dyrektora, natomiast po prawej stro- nie od obydwu obrazów zawisłoby zdjęcie przedstawiające typowy sklep z danego okresu. W ten sposób najbardziej eksponowany byłby wizerunek sklepu, w który wpatrywałby się dyrektor generalny firmy. Takie rozmieszczenie zdjęć powoduje delikatną zmianę przesłania. Kiedy na zdjęcie sklepu patrzy dyrektor generalny, sugeruje to jeszcze większą koncentrację na interesach klienta. Kolejne wizerunki przed- stawiałyby coraz nowocześniejsze budynki, co symbolizowałoby zdol- ność firmy do dostosowywania się do kolejnych zmian. Takie po- dejście gwarantowałoby silne wizualne przesłanie, a jednocześnie wywoływałoby mniej złości u osób czujących się emocjonalnie zwią- zanymi z byłymi dyrektorami generalnymi oraz przeszłością firmy. Oczywiście jedno niedrogie i proste rozwiązanie nie jest złotym środkiem na wszystkie bolączki. W niektórych sytuacjach może się okazać, że niezbędne jest zastosowanie znacznie bardziej złożonych Uświadamianie pilności wprowadzania zmian 57 środków (w szczególności dotyczy to firm, które w swojej działalności odnoszą sukcesy). Trzeba jednak zauważyć, że takie proste rozwią- zania są wdrażane na co dzień. Liderzy zmian wprowadzają do firm osoby z zewnątrz — są to osoby z wysokim poczuciem konieczności wdrażania zmian. Jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem, zacho- wania nowych pracowników szybko zwrócą uwagę innych. Liderzy zmian szukają sposobów, by ich koledzy, podwładni i szefowie odwie- dzali inne, lepsze firmy. Wyraźnie lepsze praktyki same rzucają się w oczy. Liderzy zmian w taki sposób planują coroczne zebrania zarzą- du, aby przebiegały zupełnie inaczej niż dotychczas. Podczas takich zebrań przedstawiciele wyższego kierownictwa działają (a nie tylko mówią), mając poczucie pilności wprowadzenia zmian. Fakt ten nie pozostaje niezauważony. Liderzy zmian przyprowadzają większych klientów, którzy na zwykłych zebraniach prezentują zaskakujące przesłania. Jeśli zostają podjęte odpowiednie działania, wzrasta po- czucie konieczności zmian, a tym samym rosną szansę na udaną transformację. 58 Sedno zmian Ćwiczenie, które może okazać się pomocne (Ćwiczenie to lepiej wykonać z kilkoma przyjaciółmi, choć można je zro- bić także samemu). 1. Czy w przypadku jednostki organizacyjnej, nad którą masz kontrolę (dział, oddział itp.), istnieje potrzeba na wprowadzanie zakrojonych na szeroką skalę zmian? Konkurenci rozwijają się, a Twoja firma nie? Czy występują jakieś przeskoki technologiczne, które wykorzy- stują konkurenci, a których Twoja firma nie wykorzystuje? Czy Twoja firma żyje przeszłością? Czy dostrzegasz fantastyczne nowe możli- wości, których wykorzystanie wymaga wprowadzenia znacznych zmian? Jeśli tak, to: (cid:81) Jakie jest wśród załogi poczucie pilności wprowadzenia zmian dotyczących tych problemów i możliwości? (cid:81) Jakie zachowania (nie tylko słowa) pozwalają Ci wyciągać takie wnioski? (cid:81) Co jest przyczyną takich zachowań oraz wiązanych z nimi odczuć? Rozważ następujące możliwości: wcześniejsze sukcesy; nie naj- lepsze systemy porównywania osiągnięć ze współczesnymi wy- znacznikami; symbole nieprzystające do współczesnych realiów rynkowych; widoczne przykłady szastania pieniędzmi w sytuacji, gdy inne firmy odnoszą sukcesy, redukując koszty; postawa sze- fów dowodząca skoncentrowania jedynie na wewnętrznych pro- blemach firmy; brak ogólnie dostępnych danych porównujących osiągnięcia firmy z osiągnięciami jej konkurentów; zbyt dużo „propagandy sukcesu” po stronie kierownictwa w sytuacji, w któ- rej sprawy tak naprawdę nie wyglądają najlepiej; niskie standardy wydajności w porównaniu do konkurentów; kultura organizacji nietolerująca złych wiadomości lub propagująca brak szczerości; cele podległych jednostek, których realizacja pozwala im zacho- wać twarz w sytuacji, w której okręt tonie. Uświadamianie pilności wprowadzania zmian 59 2. Co możesz zrobić, aby zwiększyć poczucie pilności wprowadzenia zmian? Rozwiązanie powinno być bezkompromisowe i przykuwające uwagę. (cid:81) Czy możesz pokazać innym coś, co już jest w firmie obecne, tak jak to było w historii o niezadowolonym kliencie? (cid:81) Czy potrafisz wymyślić coś nowego, co skłoni innych do zwró- cenia uwagi na dany problem, tak jak to było w historii o ręka- wicach lub portretach? (cid:81) Czy możesz podjąć jakieś działania pośrednie, na przykład poka- zać szefowi, w jakim stopniu jego podwładni wytwarzają w swoich podwładnych odczucie samozadowolenia? (cid:81) Jeśli nigdy wcześniej nie miałeś z tym do czynienia, czy możesz znaleźć współpracownika, który jest bardziej doświadczony od Ciebie? (cid:81) Wskazówka — zastanawiając się nad powyższymi pytaniami, po- szukuj niedrogich i prostych rozwiązań. Pamiętaj, że do Ciebie należy pokierowanie organizacją i zapewnienie jej skuteczności. Bądź realistą, ale staraj się wykorzystywać wszystkie nadarzające się okazje. 3. Bądź czujny! Nie zapominaj, że istotna jest także dobra prezentacja analityczna, ponieważ to ona może stać się podstawą dla proponowanych przez Ciebie rozwiązań problemów, o których była mowa w punkcie pierwszym. Tego rodzaju materiał trzeba oczywiście przekazać właściwej osobie w odpowiednim czasie. Nie przyniesie on jednak oczekiwanego skutku, jeśli nie będzie bezkompromisowy i przykuwający uwagę. 60 Sedno zmian K R O K 1 . Uświadamianie pilności wprowadzania zmian Stwórz poczucie pilności wprowadzania zmian, aby ludzie mieli ochotę wykrzyknąć: „Do dzieła!” i aby od razu zabrali się za wdrażanie zmian. C O D Z I A Ł A (cid:81) Ukazywanie innym potrzeby zmian za pomocą przekonujących dowodów, które można zobaczyć, poczuć i dotknąć. (cid:81) Ukazywanie innym autentycznych i dramatycznych dowodów po- chodzących spoza organizacji, które jednoznacznie wskazują na konieczność przeprowadzenia zmian. (cid:81) Nieustanne poszukiwanie niedrogich i prostych sposobów na zmniejszenie poziomu samozadowolenia. (cid:81) Unikanie niedoszacowania poziomu samozadowolenia, złości i lęku (takie niedoszacowanie zdarza się także w dobrych organizacjach). C O N I E D Z I A Ł A (cid:81) Koncentracja wyłącznie na opracowywaniu „racjonalnych” argu- mentów dla projektów biznesowych, uzyskiwanie akceptacji kie- rownictwa oraz wprowadzanie zmian w sytuacji, w której igno- ruje się występowanie uczuć blokujących zmiany. (cid:81) Lekceważenie braku poczucia pilności wprowadzania zmian i prze- skakiwanie do etapu tworzenia wizji i strategii zmian. (cid:81) Przekonanie, że bez sytuacji kryzysowej nic nie uda się osiągnąć. (cid:81) Przekonanie, że nie będąc szefem, niewiele można zrobić. H I S T O R I E , K T Ó R E N A L E Ż Y Z A P A M I Ę T A Ć (cid:81) Jak zdobyć akceptację szefa (cid:81) Nagranie wściekłego klienta (cid:81) Kiedy wszystko się wali (cid:81) Rękawice rzucone na stół (cid:81) Galeria portretów dyrektorów generalnych
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Sedno zmian. Autentyczne historie transformacji, które odmieniły oblicza firm na całym świecie
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: