Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00051 006011 14678523 na godz. na dobę w sumie
Sekrety pomiarów w mediach społecznościowych - książka
Sekrety pomiarów w mediach społecznościowych - książka
Autor: Liczba stron: 400
Wydawca: Helion Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-4351-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> komputery i informatyka >> biznes it >> social media
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Wykorzystaj potencjał drzemiący w mediach społecznościowych!

Jeszcze niedawno media społecznościowe wzbudzały lekki uśmiech na twarzach prawdziwych PR-owców. Te czasy minęły! Obecnie dla wielu firm takie media to jeden z głównych kanałów budowania wizerunku oraz kontaktów z klientem. Czy możliwe jest sprawdzenie skuteczności działań prowadzonych w mediach społecznościowych? Jak zadbać o ich jakość? Na te i dziesiątki innych pytań odpowiada wyjątkowa na rynku wydawniczym książka.

W trakcie lektury dowiesz się, jak aktywować biznes w mediach społecznościowych oraz jak go zorganizować pod tym kątem. Ponadto zaznajomisz się z najpopularniejszymi miarami, które pozwolą Ci zwizualizować aktualne trendy Twojego biznesu. W szczególności powinien Cię zainteresować rozdział poświęcony ciągłej optymalizacji. Tylko w ten sposób możesz sobie zapewnić nieustanny wzrost zwrotu z inwestycji. Zastanawiasz się, czy warto sięgnąć po tę książkę? Odpowiedź jest jedna: zdecydowanie tak! Nie znajdziesz innej pozycji, która w tak profesjonalny sposób traktowałaby o tematach związanych z mediami społecznościowymi.

Sprawdź:

Dokonaj niemożliwego dzięki miarom mediów społecznościowych!



John Lovett - konsultant, ekspert w zakresie działań marketingowych w mediach elektronicznych. Od przeszło dziesięciolecia pomaga różnym firmom zrozumieć oraz zmierzyć skuteczność tych działań. Współpracuje z firmą Web Analytics Demystified oraz zasiada we władzach Digital Analytics Association.

Patron medialny:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Social Media Metrics Secrets Tłumaczenie: Tomasz Walczak ISBN: 978-83-246-4351-6 Copyright © 2011 by John Lovett Published by Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley Sons, Inc. Translation copyright © 2012 by Helion S.A. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning or otherwise, without either the prior written permission of the Publisher. Wiley, the Wiley logo, and Secrets are trademarks or registered trademarks of John Wiley Sons, Inc. and/or its affiliates, in the United States and other countries, and may not be used without written permission. All other trademarks are the property of their respective owners. Wiley Publishing, Inc. is not associated with any product or vendor mentioned in this book. Cover Image: © Chad Baker / Lifesize / Getty Images Cover Designer: Ryan Sneed All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: helion@helion.pl WWW: http://helion.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://helion.pl/user/opinie/sepome Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści O autorze ...................................................................................................... 7 O redaktorze technicznym .......................................................................... 9 Podziękowania ........................................................................................... 11 Przedmowa ................................................................................................ 13 Zacznij od tego ........................................................................................... 15 CZĘŚĆ I DYLEMATY DOTYCZĄCE DANYCH Z MEDIÓW SPOŁECZNOŚCIOWYCH .... 23 Rozdzia« 1. Profesjonalne podejście do mediów społecznościowych .................... 25 Miary w mediach społecznościowych — bez tajemnic ....................................... 27 Poza etap prób i błędów ................................................................................................ 34 Poza miary oparte na zliczaniu .................................................................................... 46 Podsumowanie ................................................................................................................. 51 Rozdzia« 2. Na fali danych z mediów społecznościowych — przekształcanie danych w informacje ................................................. 53 Jak poradzić sobie z lawiną danych? ......................................................................... 54 Szeroka perspektywa ...................................................................................................... 72 Przedstawianie informacji jako wiedzy ..................................................................... 79 Tworzenie wirtualnego operacyjnego centrum sieciowego ............................. 93 Podsumowanie ...............................................................................................................100 Rozdzia« 3. Aktywowanie biznesu w mediach społecznościowych .......................101 Brać udział i skupiać się na ludziach .........................................................................102 Organizowanie biznesu pod kątem mediów społecznościowych ................127 Uspołecznianie firmy .....................................................................................................139 Szybkie wprowadzenie do miar w mediach społecznościowych ..................141 Podsumowanie ...............................................................................................................151 CZĘŚĆ II ZARZĄDZANIE MEDIAMI SPOŁECZNOŚCIOWYMI NA PODSTAWIE ANALIZ ..........................................................................153 Rozdzia« 4. Wprowadzanie analityki społecznej ......................................................155 Wprowadzenie do analityki społecznej ..................................................................156 Dostosowywanie celów w mediach społecznościowych do celów korporacji .......................................................................................................171 6 ~ Spis treści Identyfikowanie wspólnych celów biznesowych w obszarze mediów społecznościowych ...............................................................176 Tworzenie kluczowych wskaźników efektywności .............................................187 Podsumowanie ...............................................................................................................191 Rozdzia« 5. Stosowanie systemu analityki społecznej .............................................193 Przejście od strategii do wykonania .........................................................................194 Wzory na wskaźniki KPI ................................................................................................204 Przedstawianie wyników .............................................................................................222 Podsumowanie ...............................................................................................................228 Rozdzia« 6. Wdrażanie procesu ciągłej optymalizacji ..............................................231 Optymalizowanie strategii pomiarów w mediach społecznościowych .......232 Nieoficjalne reguły optymalizacji mediów społecznościowych .....................237 Zmiana kanałów w celu optymalizacji działań w mediach społecznościowych ........................................................................................................252 Usprawnianie przez optymalny projekt ..................................................................258 Podsumowanie ...............................................................................................................261 CZĘŚĆ III WIELKIE ZYSKI W MEDIACH SPOŁECZNOŚCIOWYCH ...........................263 Rozdzia« 7. Śledzenie ulotnego zwrotu z inwestycji w mediach społecznościowych ..............................................................265 Pokazywanie efektów w złotówkach i zdrowy rozsądek ..................................266 Wyrzuć lejek sprzedaży ................................................................................................287 Dostrzeganie zwrotu z inwestycji w danych .........................................................298 Podsumowanie ...............................................................................................................303 Rozdzia« 8. W świecie korporacji ................................................................................305 Spektrum technologii społecznościowych ............................................................306 Wybór dostawcy usług z zakresu analityki społecznej ......................................319 Ocena własnej gotowości do wdrożenia pomiarów w mediach społecznościowych .................................................................................334 Za wszelką cenę chronić prywatność ......................................................................338 Podsumowanie ...............................................................................................................351 Rozdzia« 9. Planowanie pod kątem społecznościowej przyszłości ........................353 Budowanie kultury opartej na pomiarach .............................................................354 Ważne trendy przyszłości ............................................................................................367 Pomiar najważniejszej miary — oddziaływania ...................................................385 Podsumowanie ...............................................................................................................389 Skorowidz .................................................................................................391 ROZDZIAŁ 9. Planowanie pod kątem społecznościowej przyszłości ZAWARTOŚĆ ROZDZIAŁU: f Budowanie kultury opartej na pomiarach. f Dopracowywanie strategii pomiarów w mediach spoïecznoĂciowych. f Zdobywanie przewagi przez przewidywanie trendów spoïecznoĂciowych. f Pomiar tego, co jest naprawdÚ waĝne — oddziaïywania. W ksiâŘce podzieliĞem siö licznymi sekretami dotyczâcymi pomiarów w mediach spoïecznoĂciowych i miar potrzebnych, gdy realizujesz to powaĝne zadanie. Jednak kiedy planujesz spoïecznoĂciowÈ przyszïoĂÊ i myĂlisz o niej, powinieneĂ pamiÚtaÊ o kilku kluczowych aspektach skutecznych miar mediów spoïecznoĂciowych. Pierwszym z nich jest poziom przygotowania. Wyznacza go wiedza o tym, z czym wiÈĝe siÚ angaĝowanie w kontakt z klientami w mediach spoïecznoĂciowych. W tym obszarze niezbÚdne jest edukowanie organizacji z zakresu tego, co jÈ czeka. Waĝne jest teĝ zaïoĝenie, ĝe zmiana w mediach spoïecznoĂciowych jest czymĂ staïym, a skuteczne dziĂ programy, inicjatywy lub miary sukcesu jutro mogÈ okazaÊ siÚ nieprzydatne. Dlatego specjaliĂci od pomiarów w mediach spoïecznoĂciowych i osoby niestrudzenie realizujÈce kampanie oraz programy mogÈ mieÊ wraĝenie, ĝe goniÈ za nieuchwytnym celem. Jednak przy zachowaniu starannoĂci, pragmatyzmu i dobrej strategii pomiarów moĝesz osiÈgnÈÊ ten cel. Z tego ostatniego rozdziaïu dowiesz siÚ, jak zbudowaÊ w firmie kulturÚ opartÈ na pomiarach. Zajrzysz teĝ w przyszïoĂÊ i zobaczysz, które trendy majÈ szansÚ wedïug mnie niedïugo siÚ pojawiÊ. W koñcowej czÚĂci rozdziaïu przedstawiam kluczowe pytania, które warto sobie zadaÊ w czasie opracowywania miar. Odpowiedzi na te pytania pozwalajÈ zdefiniowaÊ strategiÚ pomiarów w mediach spoïecznoĂciowych. 354 ~ Rozdział 9. Planowanie pod kątem społecznościowej przyszłości BUDOWANIE KULTURY OPARTEJ NA POMIARACH W mojej codziennej pracy i w ramach konsultacji regularnie zalecam firmom budowanie kultury opartej na pomiarach. W wiÚkszoĂci sytuacji zaczynam w ten sam sposób — od podkreĂlenia, ĝe zbudowanie kultury wymaga czasu. Jest to prawdÈ zwïaszcza w kontekĂcie pomiarów cyfrowych i mediów spoïecznoĂciowych, gdzie od poczÈtku pojawiajÈ siÚ sprzecznoĂci. Jak pogodziÊ olbrzymiÈ prÚdkoĂÊ interakcji w mediach spoïecznoĂciowych z dostojnÈ powolnoĂciÈ wprowadzania zmian w korporacjach? RozwiÈzaniem jest zanurzenie siÚ w nowej kulturze. Zanurz siebie i inne osoby w nastawieniu specyficznym dla mediów spoïecznoĂciowych przez zaangaĝowanie siÚ w nie na poziomie zarówno korporacyjnym, jak i osobistym. Naleganie na uczestnictwo Na szczÚĂcie dla specjalistów od pomiarów media spoïecznoĂciowe powinny byÊ znane wielu osobom w firmie — od szeregowych pracowników po kadrÚ zarzÈdzajÈcÈ. Pierwsze zadanie osoby promujÈcej media spoïecznoĂciowe polega na upewnieniu siÚ, ĝe wszyscy w firmie znajÈ takie media i wiedzÈ, jak z nich korzystaÊ (jeszcze lepiej jest, kiedy lubiÈ to robiÊ). Konieczna moĝe siÚ okazaÊ pomoc w zaïoĝeniu profili na Twitterze wyĝszej kadrze zarzÈdzajÈcej, aby menedĝerowie mogli ĂledziÊ rozmowy na temat marki. Moĝesz teĝ pokazaÊ rodzaje rozmów prowadzonych na firmowych stronach na Facebooku, a nawet przeszkoliÊ najwaĝniejszych czïonków zespoïu z trudnej sztuki pisania korporacyjnych blogów. Uczestniczenie jest najszybszÈ drogÈ do zrozumienia mediów spoïecznoĂciowych. Przez zachÚcenie pracowników firmy do korzystania z aplikacji, sieci spoïecznoĂciowych i urzÈdzeñ przenoĂnych moĝesz przyczyniÊ siÚ do lepszego zrozumienia tych rozwiÈzañ. Ź Jeķli organizacja dopiero wkracza w ķwiat mediów spoĞecznoķciowych lub kadra zarzâdzajâca jest ogólnie niechötna nowym mediom cyfrowym, moŘesz przyjâä rolö wewnötrznego promotora, pomóc pracownikom zaĞoŘyä osobiste konta i pokazaä, jak korzystaä z mediów spoĞecznoķciowych. Dobra wiadomoĂÊ jest taka, ĝe w wielu sytuacjach wkroczenie w Ăwiat mediów spoïecznoĂciowych jest ciekawe. ChoÊ czÚsto wymaga nauczenia siÚ czegoĂ nowego, firma moĝe w ten sposób wzmacniaÊ wiÚzi miÚdzy pracownikami. Niektóre organizacje powaĝnie traktujÈ to podejĂcie i nie tylko udostÚpniajÈ aplikacje spoïecznoĂciowe, ale teĝ zapewniajÈ pracownikom potrzebne do korzystania z nich urzÈdzenia, np. iPady i/lub smartfony. Wedïug firmy Apple iPady zostaïy przetestowane lub Budowanie kultury opartej na pomiarach ~ 355 wdroĝone w 80 firm z listy Fortune 100. Jest to dowód na to, ĝe media spoïecznoĂciowe zyskujÈ w przedsiÚbiorstwach na znaczeniu. JeĂli spojrzeÊ na ten trend z bardzo ogólnej perspektywy, moĝna zauwaĝyÊ, ĝe przedsiÚbiorstwa i znane marki wykorzystujÈ iPady oraz inne urzÈdzenia przenoĂne do ulepszania doĂwiadczeñ klientów. Jednym z przykïadów jest Mercedes Benz. Firma ta wkroczyïa w Ăwiat mediów cyfrowych, udostÚpniajÈc sprzedawcom urzÈdzenia przenoĂne i aplikacje spoïecznoĂciowe, co pozwala „zanieĂÊ” wspóïczesne technologie klientom. Sprzedawcy znajdujÈcy siÚ na sali sprzedaĝy korzystajÈ z iPadów z firmowym oprogramowaniem finansowym do sprawdzania zdolnoĂci kredytowej i wyszukiwania promocji (www.macstories.net/ipad/mercedes-benz- dealers-will-use-the-ipad-as-a-sales-tool/). ChoÊ wspomniane aplikacje nie sÈ spoïecznoĂciowe w Ăcisïym tego sïowa znaczeniu, umoĝliwiajÈ firmie interakcjÚ z klientami w czasie rzeczywistym z wykorzystaniem technologii. Jest to niezwykïe udogodnienie dla klientów, a takĝe przydatne narzÚdzie dla pracowników, umoĝliwiajÈce wchodzenie z interakcje z zainteresowanymi osobami i angaĝowanie siÚ w kontakt z nimi w szczery oraz znaczÈcy sposób. Takĝe inne firmy i instytucje w pomysïowy sposób korzystajÈ z urzÈdzeñ przenoĂnych w rodzaju iPadów. Szkoïy biznesu i uniwersytety rozdajÈ obecnie iPady z cyfrowymi podrÚcznikami na dany semestr, co obniĝa koszty zakupu ksiÈĝek (i wagÚ toreb). Firma SAP podobno rozdaïa 17 000 iPadów pracownikom z caïego Ăwiata, a JPMorgan rozdaje iPady partnerom z dziaïu globalnej bankowoĂci inwestycyjnej. Te i inne firmy sÈ pionierami cyfrowej transformacji. ChoÊ w opisanych organizacjach pierwszym krokiem sÈ urzÈdzenia, firmy prawdopodobnie wkrótce zacznÈ udostÚpniaÊ pracownikom aplikacje spoïecznoĂciowe, które stanÈ siÚ niezbÚdne w codziennej pracy. Z e-maila otrzymanego z serwisu Bloomberg News dowiedziaïem siÚ, ĝe kadra zarzÈdzajÈca firmy JPMorgan wyjaĂniïa rozdawanie iPadów partnerów w nastÚpujÈcy sposób: „Wierzymy, ĝe w naszym Ărodowisku pracy urzÈdzenia te przyniosÈ konkretne korzyĂci. W pakiecie otrzymamy teĝ wyĝszÈ produktywnoĂÊ i przyjemnoĂÊ z pracy” (www.bloomberg.com/news/2010-11-30/ jpmorgan-gives-its-investment-bankers-ipads-in-challenge-to-rim-blackberry.html). MyĂlÚ, ĝe moĝna bezpiecznie przyjÈÊ, iĝ technologie spoïecznoĂciowe takĝe przyczyniÈ siÚ do wspomnianego zwiÚkszenia produktywnoĂci. JAK ZACHĘCIĆ FIRMĘ DO UCZESTNICZENIA W MEDIACH SPOŁECZNOŚCIOWYCH? W Best Buy dwóch czïonków kadry zarzÈdzajÈcej, Barry Judge (dyrektor ds. marketingu) i Brian Dunn (dyrektor wykonawczy), biorÈ podobno udziaï w przyjacielskim pojedynku. RywalizujÈ o to, który z nich przyciÈgnie wiÚcej obserwatorów na Twitterze. Obecnie Dunn (@BBYCEO) ma sporÈ stratÚ, poniewaĝ 356 ~ Rozdział 9. Planowanie pod kątem społecznościowej przyszłości zdobyï tylko 8565 obserwatorów. Judge (@BestBuyCMO) jest o wiele lepszy i ma 17 049 obserwatorów. Jednak, jak widaÊ na rysunku 9.1, wskaěnik Klout Score obu dyrektorów jest równy 52, dlatego w tym kontekĂcie wpïyw Dunna nie pozostaï niezauwaĝony. Przedstawiïem ten przykïad nie dlatego, ĝe przypisujÚ duĝe znaczenie liczbie obserwatorów (dziaïania ĝadnego z panów nie sÈ czÚĂciÈ strategii zarabiania pieniÚdzy dla Best Buy) lub uwaĝam wskaěnik Klout za wyznacznik wpïywu. Waĝniejsze jest to, ĝe obaj dyrektorzy korzystajÈ z mediów spoïecznoĂciowych. Nie sÈ tylko biernymi konsumentami — angaĝujÈ siÚ w kontakt z odbiorcami i zanurzajÈ w cyfrowy Ăwiat. W Best Buy dostrzeĝono, ĝe wielu klientów kontaktuje siÚ z firmÈ poprzez media spoïecznoĂciowe, i zareagowano na to osobistym zaangaĝowaniem. ChoÊ nie kaĝdy czïonek zarzÈdu zdecyduje siÚ na osobisty udziaï w kanaïach spoïecznoĂciowych, ci, którzy to zrobiÈ, bez wÈtpienia lepiej zrozumiejÈ omawiane media i ich moĝliwoĂci. RYSUNEK 9.1. Dyrektorzy z Best Buy są zwolennikami mediów społecznościowych i uczestniczą w nich Jednak nie tylko dyrektorzy firmy powinni byÊ aktywni w mediach spoïecznoĂciowych — dotyczy to wszystkich pracowników. Niedïugo organizacje zacznÈ tworzyÊ na Twitterze standardowe konta pracowników zgodne ze standardami korporacyjnymi. Z kont tych bÚdzie moĝna korzystaÊ na firmowych laptopach i urzÈdzeniach przenoĂnych. Wyobraĝam sobie, ĝe w niedalekiej przyszïoĂci dostÚp do mediów spoïecznoĂciowych i znajomoĂÊ obowiÈzujÈcych w nich reguï Budowanie kultury opartej na pomiarach ~ 357 bÚdÈ wymagane od kandydatów do pracy w korporacjach z caïego Ăwiata. Juĝ dziĂ menedĝerowie dziaïu kadr przed przedïoĝeniem oferty pracy sprawdzajÈ konta przyszïych pracowników na Facebooku i wiadomoĂci publikowane przez te osoby na Twitterze. Wkrótce korzystanie z takich platform spoïecznoĂciowych stanie siÚ czÚĂciÈ codziennej pracy. Jednak poniewaĝ wszyscy pracownicy reprezentujÈ organizacjÚ w medium, które powstaïo gïównie do osobistych interakcji ze znajomymi i wspóïpracownikami, warto wprowadziÊ pewien nadzór. Dlatego zachÚcam wszystkie firmy do tego, aby opracowaïy i wdroĝyïy politykÚ zachowañ w mediach spoïecznoĂciowych. WPROWADZANIE KORPORACYJNEJ POLITYKI ZACHOWAŃ W MEDIACH SPOŁECZNOŚCIOWYCH Wszystkie organizacje, duĝe i maïe, powinny zainwestowaÊ czas w opracowanie polityki zachowañ w mediach spoïecznoĂciowych. W ten sposób duĝe firmy mogÈ chroniÊ siÚ przed pozwami, a maïe — wpajaÊ zdroworozsÈdkowe zasady pracownikom i przypominaÊ o odpowiedzialnoĂci. Ford Motor Company daje pracownikom dobre rady dotyczÈce korzystania z mediów spoïecznoĂciowych (www.scribd.com/doc/36127480/Ford-Social-Media-Guidelines). Polityka spoïecznoĂciowa Forda obejmuje nastÚpujÈce wytyczne: 1. Szczere informowanie o swojej toĝsamoĂci. 2. Jednoznaczne okreĂlanie, ĝe dana osoba przedstawia swoje opinie. 3. Szacunek i skromnoĂÊ we wszystkich kontaktach. 4. UmiejÚtnoĂÊ oceny informacji i udostÚpnianie tylko tych, które sÈ publiczne. 5. ¥wiadomoĂÊ, ĝe to, co piszesz, jest trwaïe. Te kluczowe punkty powinny byÊ dla wszystkich lekcjÈ na temat tego, jak postÚpowaÊ w mediach spoïecznoĂciowych. Ź Jeķli chcesz, aby pracownicy czytali politykö postöpowania w mediach spoĞecznoķciowych i stosowali siö do niej, napisz jâ w zwykĞym jözyku, a nie Řargonem prawniczym. Wytyczne Forda z zakresu mediów spoĞecznoķciowych sâ doskonaĞym przykĞadem, jak powinna wyglâdaä taka polityka. Chris Boudreaux jest czïonkiem zarzÈdu w firmie Converseon i autorem witryny socialmediagovernance.com, która wĂród wielu cennych zasobów obejmuje listÚ 164 polityk dotyczÈcych mediów spoïecznoĂciowych. Na liĂcie znajdujÈ siÚ odnoĂniki do polityk postÚpowania w mediach spoïecznoĂciowych takich organizacji, jak 358 ~ Rozdział 9. Planowanie pod kątem społecznościowej przyszłości np.: Amerykañski Czerwony Krzyĝ, Best Buy, Coca-Cola i siïy zbrojne Stanów Zjednoczonych (np. marynarka wojenna i straĝ przybrzeĝna). Polityki te sÈ tak róĝne, jak organizacje, w których je opracowano, jednak moĝna w nich znaleěÊ pewne wspólne zasady. WiÚkszoĂÊ tych zasad jest oparta na zdrowym rozsÈdku i uwzglÚdniajÈ specyfikÚ firmy. PoĂwiÚciïem nieco czasu na przejrzenie podanych na liĂcie polityk postÚpowania w mediach spoïecznoĂciowych i opracowaïem wybór fragmentów (tabela 9.1), który odzwierciedla moje przekonania na temat tego, co polityka postÚpowania w mediach powinna obejmowaÊ. JeĂli szukasz pomysïów i/lub porad na temat tworzenia wïasnej polityki, zachÚcam do zapoznania siÚ z listÈ Chrisa. Zobaczysz, co wymyĂlili Twoi koledzy po fachu i konkurenci. Peïna lista jest dostÚpna pod adresem: http://socialmediagovernance.com/policies.php. Kaĝdy przykïad z tabeli 9.1 to tylko fragment wiÚkszej polityki spoïecznoĂciowej poszczególnych organizacji. W politykach tych dokïadnie wyjaĂniono, ĝe ĝyjemy w zmieniajÈcym siÚ Ăwiecie, a pracownicy sa jego czÚĂciÈ, niezaleĝnie od tego, jakÈ rolÚ akurat odgrywajÈ (pracownik firmy czy osoba prywatna). Kodeks postÚpowania, polityki spoïecznoĂciowe i wytyczne dotyczÈce nowych mediów majÈ informowaÊ i edukowaÊ organizacje oraz pracowników w obszarze potencjalnych korzyĂci oraz chroniÊ przed puïapkami zwiÈzanymi z angaĝowaniem siÚ w media spoïecznoĂciowe. DEMONSTROWANIE ZNACZENIA POWIĄZAŃ Sprawdzonym sposobem na zanurzenie firmy w mediach spoïecznoĂciowych jest wprowadzenie korporacyjnych narzÚdzi do zarzÈdzania produktywnoĂciÈ, dziaïajÈcych podobnie do aplikacji z mediów spoïecznoĂciowych. MyĂlÚ tu o technologiach takich jak Yammer, Salesforce Chatter lub wielu innych narzÚdzi z technologii spoïecznoĂciowych z kategorii zarzÈdzanie. Technologie te umoĝliwiajÈ zwykle pracownikom tworzenie profili, uzyskiwanie dostÚpu do informacji, komunikowanie siÚ miÚdzy sobÈ i ogólnie wykonywanie zadañ w zamkniÚtej, bezpiecznej platformie spoïecznoĂciowej korporacji. Wedïug badañ przeprowadzonych przez firmÚ Yammer na 10 000 uĝytkowników jej produktu korzystanie z technologii spoïecznoĂciowych dla przedsiÚbiorstw przynosi liczne korzyĂci. Warto pamiÚtaÊ, ĝe badania przeprowadziïa sama firma Yammer na potrzeby marketingu. Na rysunku 9.2 przedstawiono wyniki badañ, a poniĝej przedstawiam kilka kluczowych korzyĂci zapewnianych przez wewnÚtrzne platformy spoïecznoĂciowe: f bardziej otwarta komunikacja, f lepsze wprowadzanie nowych pracowników, f lepsze wiÚzi miÚdzy pracownikami, f wyĝsza produktywnoĂÊ i mniejsza liczba odejĂÊ. Budowanie kultury opartej na pomiarach ~ 359 TABELA 9.1. Fragmenty korporacyjnych polityk postępowania w mediach społecznościowych ORGANIZACJA FRAGMENT ZAMIESZCZONEJ POLITYKI Best Buy Capgemini IBM Thompson Reuters U.S. Air Force Uniwersytet Stanu Michigan Cisco National Public Radio Intel Stan Karolina Północna „Wytyczne dotyczące funkcjonowania w świecie elektronicznym są spójne z wartościami, zasadami i polityką zachowania poufności, do których pracownicy powinni stosować się w codziennym życiu — niezależnie od tego, czy piszą wiadomość na Twitterze, rozmawiają z klientem czy plotkują z sąsiadem”. „To, co piszesz, świadczy o Tobie, dlatego zachowaj spójność z tym, jak chcesz być postrzegany przez znajomych, rodzinę, współpracowników i klientów”. „Pamiętaj, że opublikowane informacje są dostępne przez długi czas. Chroń prywatność i poznaj zasady korzystania z witryny”. „W internecie podział na życie prywatne i zawodowe mocno się zaciera. Należy założyć, że niezależnie od tego, jak bardzo będziesz starał się oddzielić aktywność zawodową od osobistej w mediach społecznościowych, nie zdołasz tego zrobić”. „Odpowiadaj na błędy faktami, a nie kłótnią. Kiedy znajdziesz w mediach społecznościowych błędne informacje na temat sił lotniczych, oczywiście możesz je sprostować na własnym blogu, na blogu z pomyłką lub w innym miejscu. Zawsze rób to z szacunkiem i na podstawie faktów”. „Jeśli dołączasz do sieci społecznościowej, twórz wartościowe materiały. Nie dominuj rozmów i nie zmieniaj ich kierunku przez zamieszczanie informacji promujących siebie lub określoną organizację”. „Ponieważ jesteś prawnie odpowiedzialny za swoje wpisy, możesz zostać pociągnięty do odpowiedzialności, jeśli zamieszczasz w nich oszczercze lub agresywne treści albo w inny sposób naruszasz obowiązujące prawo”. „Pamiętaj, że społeczności w mediach społecznościowych mają określone normy, kulturę i etykietę. Stosuj się do nich”. „Jeśli zamierzasz coś opublikować i odczuwasz choćby najmniejsze wątpliwości, nie pozbywaj się ich i nie klikaj przycisku „Wyślij”. Poświęć chwilę na przejrzenie wytycznych i spróbuj ustalić, co cię martwi, a następnie to popraw”. „Pracownicy powinni mieć świadomość, że niewłaściwe korzystanie z mediów społecznościowych może być podstawą do wyciągnięcia konsekwencji dyscyplinarnych”. Źródła: http://www.bby.com/2010/01/20/best-buy-social-media-guidelines/ http://www.capgemini.com/terms/socialmedia/ http://www.ibm.com/blogs/zz/en/guidelines.html http://handbook.reuters.com/index.php/Reporting_from_the_internet#Social_media_guidelines http://www.af.mil/shared/media/document/AFD-090406-036.pdf http://voices.umich.edu/docs/Social-Media-Guidelines.pdf http://blogs.cisco.com/news/ciscos_internet_postings_policy/ http://www.npr.org/about/aboutnpr/ethics/social_media_guidelines.html http://www.intel.com/sites/sitewide/en_US/social-media.htm http://www.records.ncdcr.gov/guides/best_practices_socialmedia_usage_20091217.pdf 360 ~ Rozdział 9. Planowanie pod kątem społecznościowej przyszłości RYSUNEK 9.2. Korzyści z używania korporacyjnej sieci społecznościowej Yammer Ź Wewnötrzne platformy spoĞecznoķciowe, takie jak Yammer lub Salesforce Chatter, mogâ peĞniä funkcjö „podpórek” dla osób, które nie majâ doķwiadczeĠ z serwisami spoĞecznoķciowymi. OczywiĂcie, podobne efekty moĝna uzyskaÊ takĝe na inne sposoby, jednak uĝywanie narzÚdzi w rodzaju Yammera lub Chattera moĝe przyspieszyÊ osiÈgniÚcie wewnÚtrznych korzyĂci. Co waĝniejsze, uĝytkownicy Yammera i podobnych rozwiÈzañ uczestniczÈ w sieci spoïecznoĂciowej. Przez Ăledzenie poczynañ wspóïpracowników, tworzenie grup, doïÈczanie do nich i wymianÚ informacji w korporacyjnej platformie spoïecznoĂciowej przyzwyczajÈ siÚ do mediów spoïecznoĂciowych. ChoÊ Czytelnikom doĂwiadczonym w korzystaniu z mediów spoïecznoĂciowych moĝe siÚ to wydawaÊ Ămieszne, pomyĂl o pracownikach, którzy nie radzÈ sobie z komputerem i majÈ trudnoĂci z wysïaniem e-maila bez klikniÚcia przycisku „odpowiedz wszystkim”. NiedoĂwiadczone osoby uczÈ siÚ czegoĂ za kaĝdym razem, kiedy logujÈ siÚ do wewnÚtrznej platformy spoïecznoĂciowej. Tworzenie skalowalnej strategii pomiarów „Jakkolwiek wspaniaïa jest strategia, czasem naleĝy przyjrzeÊ siÚ efektom”. — Winston Churchill Ta mÈdroĂÊ Winstona Churchilla okazaïa siÚ prorocza w wielu obszarach. Rozwijanie strategii, z której moĝesz byÊ dumny i która porywa Twoich towarzyszy, jest moĝliwe tylko wtedy, kiedy osiÈgasz pozytywne efekty. A prawie nigdy nie moĝna Budowanie kultury opartej na pomiarach ~ 361 zidentyfikowaÊ sukcesu lub poraĝki do czasu wdroĝenia programu. Dlatego niezwykle istotne jest, aby opracowaÊ strategiÚ pomiarów w mediach spoïecznoĂciowych obejmujÈcÈ miary, które pozwolÈ oceniÊ postÚpy w realizacji wielkich, Ămiaïych celów korporacyjnych, a takĝe drobne szczegóïy pomagajÈce pracowaÊ nad efektywnoĂciÈ dziaïañ. ChoÊ wielokrotnie zalecaïem, aby uĝywaÊ tylko kilku miar do informowania kadry zarzÈdzajÈcej o postÚpach, na poczÈtku warto opracowaÊ wiÚcej takich narzÚdzi. LISTA ZADAŃ ZWIĄZANYCH Z TWORZENIEM STRATEGICZNEGO PLANU POMIARÓW JeĂli tworzysz program od podstaw lub nawet próbujesz oĝywiÊ realizowanÈ juĝ inicjatywÚ, poniĝsze sekrety z dziedziny pomiarów pomogÈ Ci podÈĝaÊ we wïaĂciwym kierunku i zapewniÈ dobry poczÈtek programu pomiarów w mediach spoïecznoĂciowych. Oto one: f Zadbaj o to, aby programów nie moĝna byïo odrzuciÊ. Dobrze siÚ przygotuj i upewnij, ĝe sugerowane strategie pomiarów cyfrowych nie tylko sÈ wykonalne i zgodne z celami korporacyjnymi, ale teĝ nie sÈ ryzykowne dla firmy. Na tym etapie zgodnoĂÊ z celami korporacyjnymi ma bardzo duĝe znaczenie, poniewaĝ pozwala zademonstrowaÊ przeïoĝonym, w jaki sposób nowe dziaïania w mediach spoïecznoĂciowych przyczyniÈ siÚ do realizacji waĝnych celów z obszaru dochodów, satysfakcji i obsïugi klienta. Przez precyzyjne okreĂlenie tego, w jaki sposób miary wiÈĝÈ siÚ z ogólnymi celami, moĝesz zminimalizowaÊ zastrzeĝenia. Ponadto powinieneĂ wiedzieÊ, gdzie mogÈ wystÈpiÊ problemy, i przygotowaÊ odpowiedzi na potencjalne obiekcje. JeĂli np. wiesz, ĝe firma nie ma budĝetu na narzÚdzia do Ăledzenia mediów spoïecznoĂciowych, zaproponuj bezpïatne rozwiÈzania, które pozwolÈ zainicjowaÊ program pomiarów. JeĂli program okaĝe siÚ skuteczny, moĝesz wystÈpiÊ o fundusze na dalsze projekty. Ź Kiedy uruchamiasz nowâ lub nieprzetestowanâ inicjatywö w mediach spoĞecznoķciowych, zacznij od zakrojonego na maĞâ skalö programu pilotaŘowego sĞuŘâcego zweryfikowaniu koncepcji. Minimalizuje to ryzyko i umoŘliwia uzyskanie pierwszych wyników. f Zapewnij sobie poparcie przynajmniej jednego menedĝera wyĝszego stopnia. Promowanie inicjatywy w rodzaju pomiarów w mediach spoïecznoĂciowych moĝe byÊ trudne, jeĂli nikt nie rozumie Twoich zamiarów i nie jest gotów okazaÊ Ci poparcia. Dlatego niezwykle waĝne jest znalezienie w organizacji menedĝera wyĝszego stopnia, który bÚdzie dziaïaï na rzecz Twojej sprawy. 362 ~ Rozdział 9. Planowanie pod kątem społecznościowej przyszłości W wielu sytuacjach bÚdzie to bezpoĂredni menedĝer lub szef, jednak nie jest to konieczne. Widziaïem nawet, jak poczÈtkujÈcy analityk od pomiarów cyfrowych przekonaï do sprawy menedĝera z innego dziaïu. Menedĝer ten w duĝym stopniu przyczyniï siÚ do realizacji caïkowicie nowego programu pomiarów. JeĂli znajdziesz osoby, które mogÈ skorzystaÊ na programach pomiarów, i zapewnisz sobie ich wsparcie przez poproszenie o wskazówki, wïÈczenie w proces planowania i przyjÚcie roli protegowanego, moĝesz naprawdÚ duĝo osiÈgnÈÊ. Ź ZnajdŖ moŘliwych promotorów programów pomiarów i zacznij budowaä z nimi relacje przez wzbudzenie w nich zainteresowania lub pomaganie im w ich projektach. Kiedy siö do nich zbliŘysz, moŘesz poprosiä o wsparcie w zakresie pomysĞów dotyczâcych pomiarów w mediach spoĞecznoķciowych. f Nie daj pominÈÊ Twojego programu w natïoku spraw. PamiÚtaj, ĝe prawie wszyscy w firmie sÈ zajÚci swoimi zadaniami, projektami i obowiÈzkami. Twoje pomysïy sÈ tylko jednym z trybów wielkiej maszyny. ChoÊ mierzone programy w mediach spoïecznoĂciowych czÚsto sÈ bacznie obserwowane (zwïaszcza jeĂli sÈ nowe i nieprzetestowane), czasem Twoje dziaïania pozostanÈ niezauwaĝone. Upewnij siÚ, ĝe Twój program nie zostanie pominiÚty w natïoku spraw. W tym celu informuj wszystkie zainteresowane strony o postÚpach w programie pomiarów. Nie chcÚ przez to powiedzieÊ, ĝe powinieneĂ zamÚczaÊ zainteresowane osoby e-mailami. Zamiast tego informuj ich przez udostÚpnianie ciekawych odkryÊ lub historii opartych na analizach wyników. Najlepiej jest od poczÈtku regularnie generowaÊ raporty, tak aby wspóïpracownicy wiedzieli, ĝe bÚdziesz ich informowaï. Wzbogacenie raportów o kluczowe wnioski, ciekawe odkrycia i wïasne przemyĂlenia przynosi znakomite efekty. f Informuj o swoich sukcesach i poraĝkach. Informowanie o swoich sukcesach jest oczywiĂcie jednÈ z korzyĂci zwiÈzanych z wykonywanym przez Ciebie zadaniem, jednak czasem trzeba pogodziÊ siÚ z mniej przyjemnymi faktami. ChoÊ nikt nie lubi przynosiÊ zïych wieĂci, do obowiÈzków specjalisty od pomiarów w mediach spoïecznoĂciowych naleĝy informowanie zarówno o sukcesach, jak i o poraĝkach. Odkryïem, ĝe czÚsto najlepiej jest od razu przekazywaÊ zïe wiadomoĂci, aby móc ograniczyÊ wagÚ póěniejszych problemów lub natychmiast podjÈÊ dziaïania naprawcze. Mimo to nie przekazuj niekorzystnych informacji bez wczeĂniejszego zrozumienia, co siÚ zdarzyïo, i opracowania planu lub kilku moĝliwoĂci zaradzenia Budowanie kultury opartej na pomiarach ~ 363 sytuacji. To prawda, nie zawsze moĝna znaleěÊ skuteczne rozwiÈzanie, postaraj siÚ jednak zrozumieÊ, dlaczego coĂ poszïo nie tak i jak uniknÈÊ problemów w przyszïoĂci. W ten sposób pokazujesz, ĝe zasïuĝyïeĂ na miano specjalisty od pomiarów wszelkich cyfrowych informacji. Ź Czasem szybkie przekazanie zĞych wiadomoķci daje najlepsze efekty ze wzglödu na rozwiâzywanie problemu. Nie uciekaj przed nieuniknionym. Informuj o dobrych i zĞych wynikach, a przy tym przedstawiaj zalecenia pozwalajâce na poprawö sytuacji. f Pokazuj, ĝe z czasem poprawiasz wyniki. Kaĝda dobra inicjatywa w mediach spoïecznoĂciowych ma lepsze i gorsze okresy. Dotyczy to kampanii, pomysïów, a takĝe programów w mediach spoïecznoĂciowych. Przez rejestrowanie dziaïañ w mediach spoïecznoĂciowych i realizowanych programów z czasem moĝesz uzyskaÊ punkty odniesienia. PozwalajÈ one stwierdziÊ, kiedy inicjatywa funkcjonuje zgodnie z oczekiwaniami lub kiedy pomysï okazaï siÚ wiralnym hitem. Wykorzystaj dane historyczne do wyjaĂnienia, co dziaïa dobrze, a co siÚ nie sprawdza. W ten sposób staniesz siÚ autorytetem. Zbyt czÚsto widzÚ, jak firmy subiektywnie wypowiadajÈ siÚ na temat skutecznoĂci kampanii, choÊ w rzeczywistoĂci nie majÈ jej z czym porównaÊ. Przez opracowanie skalowalnego programu pomiarów w mediach spoïecznoĂciowych bÚdziesz mógï okreĂliÊ, co dziaïa, a co nie, a takĝe pokazaÊ poprawÚ wyników w czasie. Po zdobyciu wewnÚtrznego poparcia dla programów pomiarów w mediach spoïecznoĂciowych zauwaĝysz, ĝe zainteresowane osoby bÚdÈ polegaÊ na Tobie w kwestii tego, co mierzyÊ i jak wdraĝaÊ nowe pomysïy. CzÚsto specjaliĂci od pomiarów w mediach cyfrowych majÈ duĝe moĝliwoĂci, poniewaĝ znajÈ wnioski z dawnych dziaïañ i mogÈ doradzaÊ wspóïpracownikom na temat tego, co prawdopodobnie siÚ sprawdzi, a co nie zadziaïa. Rozmowy na ten temat wymagajÈ taktu i wyrafinowania, jednak marketingowcy, którzy rozumiejÈ skutecznoĂÊ kampanii w mediach cyfrowych i przyczyny ich powodzenia, sÈ zwykle dobrymi partnerami przy próbach powtórzenia sukcesu. Ź Dla niektórych specjalistów od pomiarów w mediach spoĞecznoķciowych rola wewnötrznego konsultanta dla najwaŘniejszych zainteresowanych osób jest doskonaĞym sposobem na upewnienie siö, Ře pomiary zostanâ uwzglödnione na etapie planowania kampanii spoĞecznoķciowych. 364 ~ Rozdział 9. Planowanie pod kątem społecznościowej przyszłości POMIAR SUKCESÓW I PORAŻEK W mediach spoïecznoĂciowych czasem trudno jest ustaliÊ poziom odniesienia. Nie moĝna znaleěÊ w wyszukiwarce Google danych historycznych, które pozwolÈ oceniaÊ stan inicjatywy lub mierzyÊ postÚpy w porównaniu z podobnymi firmami. W wiÚkszoĂci sytuacji trzeba z czasem budowaÊ miary sukcesu, poniewaĝ sÈ one specyficzne dla firmy. Kiedy klienci naciskajÈ mnie, proszÈc o okreĂlenie strategicznych punktów odniesienia, zapewniam ich, ĝe je dostanÈ — dokïadnie wtedy, kiedy uzyskajÈ jednoznaczne wyniki, z którymi moĝna porównywaÊ póěniejsze efekty. Punkt odniesienia to tak naprawdÚ tylko linia na piasku, która umoĝliwia porównywanie skutecznoĂci jednego dziaïania, kanaïu lub konkurenta z innym. Punkty odniesienia, podobnie jak inne aspekty programów w mediach spoïecznoĂciowych, trzeba z czasem modyfikowaÊ. ChoÊ moĝna przeprowadzaÊ porównania po zarejestrowaniu pierwszych danych, zachÚcam do zebrania informacji z kilku miesiÚcy, co daje czas na ustabilizowanie siÚ programu i uĝywanego medium. Pozwala to odróĝniÊ trendy od anomalii. Zalecam tworzenie punktów odniesienia dla procesów operacyjnych, kluczowych miar sukcesu i wyników. W tej perspektywie pomiary w mediach spoïecznoĂciowych prowadzÈ do uzyskania danych pozwalajÈcych zbadaÊ konkurencyjnoĂÊ dziaïañ. Poniewaĝ media spoïecznoĂciowe sÈ czÚsto publicznie dostÚpne, istniejÈ sposoby na pomiar wyników innych firm i porównywanie siÚ z konkurencjÈ. STANDARYZACJA POJĘĆ I TECHNIK Jednym z istotnych aspektów kaĝdej strategii pomiarów w mediach spoïecznoĂciowych jest upewnienie siÚ, ĝe wszyscy w organizacji wiedzÈ, o czym mówisz, kiedy opowiadasz o miarach i pomiarach. Jest to klasyczny problem tradycyjnej analizy danych internetowych. Wielokrotnie widziaïem, jak analityk danych internetowych zaczynaï uĝywaÊ pojÚÊ w rodzaju „unikatowi odwiedzajÈcy”, „wspóïczynnik odrzuceñ” i „gïÚbokoĂÊ strony”. Dla specjalistów od pomiarów jest to ciekawe, jednak wiÚkszoĂÊ osób traci wÈtek w reakcji na pierwsze wyraĝenia z ĝargonu analitycznego. Unikaj tego kosztownego bïÚdu. Upewnij siÚ, ĝe miary i uĝywane do ich opisu pojÚcia sÈ zrozumiaïe. Nie chcÚ przez to powiedzieÊ, ĝe nie moĝesz stosowaÊ waĝnych okreĂleñ, takich jak zasiÚg lub wpïyw. Przygotuj siÚ jednak, tak abyĂ mógï jasno i zwiÚěle odpowiedzieÊ na pytanie, co te pojÚcia oznaczajÈ. Mój znajomy Bob Page zwykï mówiÊ: „JeĂli musisz coĂ wyjaĂniaÊ, oznacza to poraĝkÚ”. JeĂli to moĝliwe, dbaj o prostotÚ. Natura miar i pomiarów cyfrowych sprawia, ĝe czasem trzeba zastosowaÊ skomplikowane pojÚcia i wzory do wyjaĂnienia lub obliczenia, co siÚ dzieje. Jednak praca analityków opiera siÚ gïównie na logice liczb, które moĝna precyzyjnie Budowanie kultury opartej na pomiarach ~ 365 wyjaĂniaÊ i replikowaÊ. Najlepszy sposób wyjaĂniania polega na opracowaniu sïownika danych. Sïownik danych jest tym, na co wskazuje nazwa — sïownikiem z definicjami pojÚÊ, wzorów, obliczeñ i innych rzeczy, które powinny byÊ rozumiane w taki sam sposób przez grupÚ ludzi. Takie wygodne ěródïo informacji jest cennym aspektem korporacyjnej wiedzy. Upewnij siÚ, ĝe moĝna do niego dotrzeÊ w wewnÚtrznej platformie spoïecznoĂciowej. Nie obawiaj siÚ teĝ na bieĝÈco poprawiaÊ sïownika danych i dodawaÊ do niego informacji. Caïy czas powstajÈ nowe pojÚcia, a specjalista od pomiarów w mediach spoïecznoĂciowych powinien dbaÊ o to, aby wszyscy w firmie w ten sam sposób rozumieli, co mierzysz i co oznaczajÈ wyniki. Wprowadzanie rozliczalnoĂci Kaĝdy program pomiarów cyfrowych powinien wiÈzaÊ siÚ z pewnym poziomem rozliczalnoĂci. JeĂli jest inaczej, dane sÈ zbierane bez celu. RozliczalnoĂÊ nie musi oznaczaÊ walki o utrzymanie posady, ale dane zebrane w ramach pomiarów w mediach spoïecznoĂciowych powinny mieÊ na tyle duĝÈ wartoĂÊ, aby pozwalaïy wykrywaÊ ěle funkcjonujÈce programy i identyfikowaÊ inicjatywy, za które autorom naleĝy siÚ pochwaïa za wkïad w pracÚ organizacji. Wymaga to duĝego zaufania do danych i powszechnej zgody co do tego, czym jest sukces. Ze wzglÚdu na opisane wczeĂniej kwestie pomiary w mediach spoïecznoĂciowych powinny byÊ prowadzone wewnÈtrz organizacji, a nie zlecane agencji lub innej firmie zajmujÈcej siÚ realizacjÈ programów spoïecznoĂciowych. Powierzanie pomiarów tej samej jednostce, która prowadzi programy, przypomina proszenie lisa o doglÈdanie kurnika. Zamiast tego ĂciĂle wspóïpracuj z zewnÚtrznymi firmami, aby uzgodniÊ miary sukcesu i miary mediów spoïecznoĂciowych waĝne dla organizacji. Firmy zewnÚtrzne chÚtnie przyjmÈ pomoc w tym obszarze, poniewaĝ miary uĝywane do oceny inicjatyw spoïecznoĂciowych ostatecznie sïuĝÈ do okreĂlenia skutecznoĂci partnerów. Wystrzegaj siÚ firm zewnÚtrznych, które nie chcÈ zrezygnowaÊ z kontroli miar mediów spoïecznoĂciowych na rzecz wewnÚtrznych specjalistów od pomiarów z Twojej organizacji. PamiÚtaj, ĝe istniejÈ sposoby na zapewnienie wspóïpracy i rozliczalnoĂci w ramach programów w mediach spoïecznoĂciowych. Zadbaj o to, zanim obie strony wrócÈ do swoich zadañ. Warto przyjrzeÊ siÚ moĝliwoĂciom z tego obszaru. WSPÓŁPRACA W CELU OSIĄGNIĘCIA SUKCESU BIZNESOWEGO Ź Wykorzystaj wewnötrzne platformy spoĞecznoķciowe do informowania o procedurach prowadzenia pomiarów. 366 ~ Rozdział 9. Planowanie pod kątem społecznościowej przyszłości Niezaleĝnie od tego, czy dziaïania w mediach spoïecznoĂciowych sÈ prowadzone w caïoĂci w firmie czy z pomocÈ wielu partnerów, kluczem do sukcesu jest wspóïpraca. Przez wspóïpracÚ rozumiem tu rozmowy, spotkania i czasem dyskusje z zainteresowanymi osobami. Ma to prowadziÊ do zrozumienia celów stawianych kaĝdej inicjatywie, a takĝe ustalenia warunków sukcesu i sposobów jego pomiaru. Kiedy pracujesz nad zbudowaniem w firmie kultury, w której pomiary cyfrowe odgrywajÈ pierwszoplanowÈ rolÚ, musisz nieustannie staraÊ siÚ wprowadzaÊ miary do inicjatyw w mediach spoïecznoĂciowych. Jednak, co widziaïem juĝ w licznych organizacjach, na pewnym etapie firmy przestajÈ traktowaÊ miary jak maïo istotny dodatek i konsultujÈ siÚ ze specjalistÈ od pomiarów przed uruchomieniem inicjatyw. Wymaga to jednak powszechnej ĂwiadomoĂci programu oraz znajomoĂci standardowych procedur wdraĝania miar i pomiarów. Warto wiedzieÊ, ĝe niektóre dziaïania w mediach spoïecznoĂciowych majÈ status eksperymentu. Nie powinno to jednak powstrzymywaÊ CiÚ przed tworzeniem miar na potrzeby oceny kaĝdego aspektu takich inicjatyw. Co wiÚcej — w czasie eksperymentów pomiary sÈ jeszcze bardziej uzasadnione. Jest to prawdÈ zwïaszcza wtedy, kiedy wspóïpracujesz z agencjami zewnÚtrznymi i pïacisz im za dziaïania w mediach spoïecznoĂciowych. Przez rozmowy na temat docelowych skutków prowadzone z marketingowcami, programistami i strategami moĝesz opracowaÊ akceptowane przez wszystkich miary, które pozwolÈ oceniÊ, czy osiÈgniÚto sukces. Nie da siÚ zrobiÊ tego w próĝni, dlatego wspóïpraca jest konieczna. MOBILIZOWANIE WSPÓŁPRACOWNIKÓW Po ustaleniu miar sukcesu i zdefiniowaniu tego, jak bÚdziesz mierzyï marketing w mediach spoïecznoĂciowych, upewnij siÚ, ĝe wszystkie osoby zaangaĝowane w inicjatywÚ sÈ regularnie informowane o jej stanie. Na tym etapie inicjatywa nie powinna byÊ tajemnicÈ. We wczeĂniejszych rozdziaïach wiele napisaïem juĝ na temat wyznaczania oczekiwañ i informowania o wynikach. Przez wprowadzenie rozliczalnoĂci moĝesz sprawdziÊ, czy pracownicy realizujÈ zobowiÈzania z obszaru mediów spoïecznoĂciowych i czy potrafiÈ osiÈgaÊ zapowiadane wyniki. Jak juĝ wiesz, media spoïecznoĂciowe obecnie nie sÈ tylko ciekawostkÈ. Firmy wydajÈ na nie duĝo pieniÚdzy. Dlatego w kaĝdym programie niezwykle waĝny jest solidny plan pomiarów z jasno zdefiniowanymi i powszechnie rozumianymi miarami sukcesu. Od pewnego wyĝszego stopniem menedĝera z firmy z listy Fortune 100 dowiedziaïem siÚ, ĝe analitykÚ przeniesiono u nich z dziaïu marketingu do dziaïu finansów, poniewaĝ podstawowe zadania z obszaru analityki i finansów byïy tak podobne. Menedĝer opisaï proces zbierania danych, analizowania wyników i wykorzystywania informacji do podejmowania decyzji biznesowych oraz wskazaï analogie miÚdzy danymi cyfrowymi i finansowymi. Dla niego procesy te w duĝym Ważne trendy przyszłości ~ 367 stopniu byïy takie same, a przeniesienie zespoïu ds. analiz danych cyfrowych nie tylko miaïo sens, ale teĝ zwiÚkszyïo poziom rozliczalnoĂci. Byïo to wyjÈtkowo waĝne, poniewaĝ firma zachÚcaïa pracowników do wielu testów i eksperymentów. KaĝdÈ nowÈ próbnÈ inicjatywÚ analizowano, aby ustaliÊ skutecznoĂÊ dziaïañ. Od wyników zaleĝaïo, czy pomysï realizowano, czy porzucano w zalÈĝku. Ź Niektóre firmy zaczynajâ prowadziä analizy w dziaĞach finansów, aby wykorzystaä podobne procesy dotyczâce danych finansowych i zwiökszyä rozliczalnoķä. Obecnie, kiedy pracownicy na wszystkich poziomach organizacji tworzÈ raporty z informacjami, oczekuje siÚ, ĝe bÚdÈ w nich uwzglÚdniane dowody oparte na danych. ChoÊ wymagaïo to zmiany kulturowej, pracownicy zaczynajÈ traktowaÊ to jako standardowe podejĂcie. Wspomniany wczeĂniej menedĝer musiaï jednak w tym celu surowo potraktowaÊ kilku pracowników, którzy eksperymentowali z kampaniami i nie wdroĝyli miar sukcesu, przez co (brak potrzebnych danych) nie moĝna byïo oceniÊ prawdziwej skutecznoĂci pomysïu. Po kilku sytuacjach tego rodzaju pracownicy w organizacji obecnie lepiej wykorzystujÈ dane oraz uĝywajÈ ich do dowodzenia przydatnoĂci pomysïów i hipotez. Na tym polega rozliczalnoĂÊ! WAŻNE TRENDY PRZYSZŁOŚCI PrzyglÈdanie siÚ moĝliwoĂciom, jakie dajÈ media spoïecznoĂciowe, przypomina wpatrywanie siÚ w sïoñce. Siïa takich mediów bÚdzie przyczynÈ rozwoju, innowacji, budowania wiÚzi i powstawania nowych rozwiÈzañ, których obecnie nikt sobie jeszcze nie wyobraĝa. Media spoïecznoĂciowe, podobnie jak telefon w XIX wieku, powaĝnie zmieniÈ nasze ĝycie. Jednak zamiast uszkadzaÊ siatkówki w poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie o to, co przyniesie przyszïoĂÊ, warto przyjrzeÊ siÚ rozwijajÈcym siÚ dziedzinom. Ja dostrzegam bïyskawiczny przyrost iloĂci danych i tonÈce w nich firmy. Te, które potrafiÈ wypïynÈÊ na powierzchniÚ, znajdÈ sposoby na dostrzeĝenie znaczenia w danych i wykorzystanie ich razem z pomysïami do dokonania wielkich nowych odkryÊ. Wizualizacje (takie jak przedstawione w rozdziale 2.) pomogÈ szybko zrozumieÊ bogate nowe dane, a pracami kierowaÊ bÚdzie nowe pokolenie artystów od danych. Ponadto powszechnoĂÊ urzÈdzeñ przenoĂnych pozwoli uwolniÊ siÚ od ograniczeñ specyficznych dla obecnych przestarzaïych rozwiÈzañ oraz wkroczyÊ w Ăwiat mobilnoĂci i wiÚzi spoïecznoĂciowych. PowstanÈ wyzwalajÈce spoïecznoĂciowe 368 ~ Rozdział 9. Planowanie pod kątem społecznościowej przyszłości usïugi oparte na lokalizacji, które pozwolÈ na nieograniczone interakcje miÚdzy wspóïpracownikami, znajomymi i obcymi sobie luděmi. Wraz z tymi usïugami pojawiÈ siÚ Ărodki ochrony prywatnoĂci, które zapewniÈ uĝytkownikom kontrolÚ nad dotyczÈcymi ich danymi. Uwaga Choć korporacje i firmy nadal będą potrzebować informacji na temat klientów oraz będą je przechowywać, to dane osobowe, preferencje, postawy i doświadczenia staną się nową walutą, którą użytkownicy będą wymieniać w mediach cyfrowych. Nie sposób nie wspomnieÊ o jednym z najbardziej obiecujÈcych trendów, który moim zdaniem rozwinie siÚ w najbliĝszej przyszïoĂci. ChoÊ wiÚkszoĂÊ firm aktywnie stara siÚ generowaÊ wpïywy przez dziaïania w mediach spoïecznoĂciowych i zwiÚkszaÊ satysfakcjÚ klientów, poziom obsïugi oraz dochody, inne organizacje (czasem równolegle) pracujÈ nad mniej egocentrycznymi celami. Mam tu na myĂli dobro publiczne. Nigdy wczeĂniej nie moĝna byïo docieraÊ do uĝytkowników, informowaÊ ich i angaĝowaÊ na skalÚ, na jakÈ jest to moĝliwe w mediach spoïecznoĂciowych. Osoby i organizacje korzystajÈce z tych mediów w celach dobroczynnych wytyczajÈ nowÈ drogÚ i wywierajÈ prawdziwy wpïyw w róĝnych miejscach Ăwiata. Niektóre firmy starajÈ siÚ o nowych znajomych i obserwatorów dla zysków finansowych, spodziewam siÚ jednak, ĝe Ăwiadome spoïecznie organizacje ograniczÈ swoje kapitalistyczne dÈĝenia na rzecz pracy dla dobra publicznego. W tym podrozdziale opisujÚ modne trendy z obszaru mediów spoïecznoĂciowych — mashupy, aktywnoĂci spoïecznoĂciowe oparte na lokalizacji i dziaïania na rzecz dobra spoïecznego. Jednak zanim zacznÚ, chcÚ przedstawiÊ rozmowÚ, którÈ odbyïem z pewnym ambitnym studentem ostatniego roku. Student ten chciaï wykorzystaÊ sekrety ekspertów w funduszu inwestycyjnym, w którym odbywaï praktykÚ. PrzyszïoĂÊ ïÈczenia danych Jednym ze wspaniaïych aspektów ĝycia w Ăwiecie Wielkich Danych powiÈzanym sieciami spoïecznoĂciowymi jest to, ĝe istnieje wiele moĝliwoĂci mieszania, ïÈczenia i kombinowania zbiorów danych w ciekawy sposób. CzÚsto poïÈczone dane pozwalajÈ zrozumieÊ firmy, klientów i caïe spoïeczeñstwo. ChoÊ techniki integrowania danych sÈ dostÚpne od dïugiego czasu, pojawienie siÚ danych spoïecznoĂciowych otwiera nowe moĝliwoĂci przed firmami, naukowcami i zwykïymi klientami, poniewaĝ pozwala uczyÊ siÚ na podstawie bogatych danych cyfrowych i je eksplorowaÊ. Ważne trendy przyszłości ~ 369 WYWIAD POŚWIĘCONY ANALITYCE SPOŁECZNEJ Ludzie często proszą mnie, abym zajrzał w szklaną kulę i przewidział, jak technologie pomiarów rozwiną się w przyszłości. Niedawno skontaktował się ze mną student szukający „jasnowidza”. Przez zdobycie wiedzy dostępnej tylko nielicznym chciał zrobić wrażenie na montrealskim funduszu inwestycyjnym, w którym odbywał praktykę. Przedstawiłem mojemu rozmówcy pewne przemyślenia, które warto przytoczyć także w tej książce. Odpowiedź Johna Lovetta (JL) do Antoine’a Meuniera, studenta ostatniego roku Szkoły Biznesu HEC Montreal. P: Według badań dyrektorzy ds. marketingu przywiązują coraz większą wagę do mediów społecznościowych. Czy na podstawie doświadczeń na stanowisku konsultanta może pan powiedzieć, jakiego rodzaju informacje najbardziej interesują dyrektorów ds. marketingu (lub analityków)? Jakie są ich oczekiwania? JL: Zgadzam się, że dyrektorzy ds. marketingu coraz bardziej wierzą w wartość mediów społecznościowych. Nie wynika to z tego, że wewnętrzni marketingowcy przekonują organizacje do inwestycji w media społecznościowe — to klienci coraz częściej przemawiają w kanałach społecznościowych. Rozmowy w mediach społecznościowych powodują duży hałas i firmy muszą go usłyszeć. Dla marketingowców najważniejsze są informacje pozwalające zrozumieć zachowania klientów zarówno w nowych, jak i istniejących kanałach, a także odszyfrować potrzeby klientów w wielokanałowym i międzynarodowym kontekście. Według badań przeprowadzonych w 2009 r. przez serwis www.thecmosurvey.com 88 dyrektorów ds. marketingu zamierza w najbliższych pięciu latach skoncentrować się na zbliżeniu do klientów. Zbliżenie to wymaga kontaktowania się z klientami w kanałach, z których korzystają. Dzieje się tak coraz częściej — w serwisach nienależących do firm i w sieciach społecznościowych. Problemem dla dyrektorów ds. marketingu jest zrozumienie zachowań klientów na poziomie poszczególnych osób w różnych kanałach, co pozwoli dotrzeć do użytkowników w najbardziej sensowny sposób. Dlatego dyrektorzy ds. marketingu oczekują, że technologie używane do zbierania i analizowania danych na temat klientów będą potrafiły ująć w profilach poszczególnych klientów pełny obraz ich interakcji w różnych kanałach. Powstaje w ten sposób coś, co nazywam kompletnym obrazem prawdziwego profilu klienta. Ponadto uważam, że dyrektorzy ds. marketingu oczekują, iż technologie do automatyzacji marketingu będą potrafiły zapewnić dostęp do prawdziwych profili unikatowych klientów na potrzeby kierowania przekazu marketingowego w różnych punktach kontaktu z użytkownikami, w tym w kanałach społecznościowych. P: Czy Pana zdaniem oczekiwania dyrektorów ds. marketingu są w pełni zaspokajane przez produkty dostępne na rynku? A może czegoś brakuje? JL: Nadal dużo brakuje do uzyskania zintegrowanych danych na temat klientów i ujednoliconych prawdziwych profili poszczególnych osób. Potrzebne do tego narzędzia jeszcze się nie pojawiły. Obecnie żadna technologia nie radzi sobie z płynną integracją danych i identyfikacją klientów. Firmy, które z powodzeniem realizują cele z tego obszaru, korzystają z zestawów różnych technologii i opracowują niestandardowe narzędzia. P: Jak odróżniłby Pan innowacyjną platformę do analizy mediów społecznościowych (potencjalnie interesującą dla funduszu inwestycyjnego) od narzędzia, które nie wnosi do branży nic nowego? 370 ~ Rozdział 9. Planowanie pod kątem społecznościowej przyszłości JL: Wartościowe platformy dla mediów społecznościowych to te, które umożliwiają firmom dostosowanie metod zbierania danych do ich wyjątkowych wymagań biznesowych. Ponadto ze względu na wyciąganie wniosków z analityki społecznej niezwykle ważna jest możliwość przeprowadzania doraźnych analiz na elastycznej bazie danych. Wartościowe narzędzie powinno też umożliwiać zbieranie danych z serwisów należących i nienależących do firmy. Dane mogą być zapisywane w bazie danych i udostępniane wraz z obliczanymi miarami, np. ze wskaźnikami KPI określającymi postępy na drodze do pożądanych skutków. System może też obejmować mechanizmy zarządzania procesami pracy i alerty służące do delegowania zadań do konkretnych osób oraz wymagające podjęcia działań w reakcji na konkretne zdarzenia. System powinien funkcjonować jak narzędzie do przeprowadzania analiz, generowania raportów i podejmowania działań dostępne dla różnych zespołów z firmy. Potrzebne funkcje mogą pojawić się w hybrydowym narzędziu do śledzenia mediów społecznościowych i analizy danych internetowych. Jednak według mnie do tej pory nie opracowano żadnego systemu, który miałby wszystkie opisane przeze mnie możliwości. P: Które z obecnych technologii uważa Pan za przydatne i niezawodne? JL: Technologie firm Radian6, Visible Technologies, Twitalyzer, Klout, Kontagent i innych udostępniają opisane przeze mnie funkcje. Każda z tych technologii obejmuje fantastyczne rozwiązania. Bez wątpienia istnieją też inne dobre narzędzia, których jeszcze nie poznałem. P: Jaki będzie Pana zdaniem następny krok w branży technologii do analizy mediów społecznościowych? JL: Oprócz wymienionych wcześniej funkcji zarządzanie mediami społecznościowymi wymaga czegoś, co nazywam wirtualnym centrum operacji sieciowych. To centrum dowodzenia pełni funkcję punktu do nasłuchu wszystkich toczących się w internecie rozmów o marce lub na istotne dla firmy tematy. Jest też „rozdzielnią” do delegowania zadań, agregatorem danych do prawdziwych profili unikatowych klientów i centrum zarządzania kampanią w zakresie automatycznych operacji. Tego rodzaju wirtualne centrum operacji sieciowych umożliwia firmie komunikowanie się z klientami za pomocą narzędzi do marketingu typu inbound i outbound w skoordynowany, spójny i wysoce spersonalizowany sposób. Dane z wirtualnego centrum operacji sieciowych są też dostępne dla analityków, którzy używają tych informacji do modelowania tendencji, oceny prawdopodobieństwa i testowania hipotez. Niezbędny jest nadzór nad omawianym centrum, jednak generowane w nim dane są bardzo wartościowe i przydatne w zakresie wspomagania interakcji z klientami. INTEGROWANIE DANYCH DO PROFILU KLIENTA Jeden z problemów, o który klienci czÚsto mnie pytajÈ, dotyczy moĝliwoĂci udostÚpniania danych na temat uĝytkownika w róĝnych dziaïach firmy. Organizacje czÚsto majÈ duĝe iloĂci danych pochodzÈcych z jednego kanaïu. Firmy te mogÈ przechowywaÊ bogate zbiory danych w bazach z systemów do zarzÈdzania relacjami z klientem (CRM), gdzie znajdujÈ siÚ informacje o historii zakupów, profilu kredytowym, skïonnoĂciach do zakupów i do wybierania okreĂlonych produktów, a takĝe wiele innych szczegóïów zwiÈzanych z interakcjami z organizacjÈ. Ważne trendy przyszłości ~ 371 Zwykle jednak dane te sÈ zamkniÚte w „silosie” systemu CRM, który ujawnia tylko jednÈ stronÚ zachowañ klienta. CzÚsto informacje nie sÈ powiÈzane z danymi internetowymi, a internet moĝe byÊ gïównym ěródïem, w którym klient szuka informacji, analizuje produkty i zastanawia siÚ nad nowymi usïugami. Firmy, które potrafiÈ poïÈczyÊ strumienie danych z róĝnych ěródeï, czÚsto poznajÈ odkrywcze szczegóïy na temat preferencji, zainteresowañ i intencji klientów, a wszystko to na podstawie dziaïañ uĝytkowników w Ăwiecie cyfrowym. Moĝna pójĂÊ o krok dalej — organizacje, które integrujÈ profile klientów z mediów spoïecznoĂciowych ze swoimi zbiorami danych, mogÈ na podstawie wypowiedzi uĝytkownika i jego kontaktów w sieciach spoïecznoĂciowych zdobyÊ jeszcze lepsze informacje na temat tego, co dana osoba lubi, czego nie lubi i jakie sÈ jej naturalne preferencje. JeĂli brzmi to nieco przeraĝajÈco, nie martw siÚ. Zintegrowanym profilem klienta naleĝy zarzÈdzaÊ wedïug Ăcisïych protokoïów przestrzegania prywatnoĂci, aby siÚ upewniÊ, ĝe kompletny obraz dziaïañ danej osoby w róĝnych kanaïach powstaje za jej zgodÈ i jest wykorzystywany zgodnie z tym, jak klient chce, ĝeby siÚ z nim kontaktowano. Ten krótki opis jest podstawÈ czegoĂ, co nazywam prawdziwym profilem. Prawdziwy profil to poïÈczenie dotyczÈcych klienta danych z systemu CRM, witryny, mediów spoïecznoĂciowych i innych ěródeï, tworzÈcych jeden zunifikowany profil danej osoby. Prawdziwy profil przedstawiono na rysunku 9.3. RYSUNEK 9.3. Prawdziwy profil klienta Ź Prawdziwy profil klienta obejmuje dane z wielu ŖródeĞ, co zapewnia organizacji bardziej adekwatny i przydatny obraz danej osoby. 372 ~ Rozdział 9. Planowanie pod kątem społecznościowej przyszłości Sztuka tworzenia profili klientów na potrzeby nawiÈzywania bardziej adekwatnej komunikacji jest praktykowana w marketingu od wielu lat. Niezaleĝnie od tego, czy stosowana technika to ocena kupca przez sprzedawcÚ uĝywanych samochodów na parkingu czy zbieranie danych o wieloletnich klientach na podstawie licznych interakcji, cel jest taki sam — zrozumieÊ potrzeby, zachcianki i pragnienia danej osoby, aby móc je zaspokoiÊ przez zaoferowanie odpowiednich produktów lub usïug. Jednak poniewaĝ klienci coraz czÚĂciej kontaktujÈ siÚ z firmÈ przez internet i inne kanaïy cyfrowe, sztuka profilowania staïa siÚ niezwykle skomplikowana. Dlatego prawdziwy profil jest rozwiÈzaniem, które pozwala w nowoczesny sposób zrozumieÊ klientów przez zarzÈdzanie danymi z interakcji w wielu kanaïach (np.: lokalizacjach fizycznych, centrach telefonicznych, witrynach, urzÈdzeniach przenoĂnych czy sieciach spoïecznoĂciowych) w ramach zunifikowanego profilu. Prawdziwe profile moĝna tworzyÊ za pomocÈ róĝnych technik. Podstawowa metoda obejmuje trzy kluczowe skïadniki: f Rejestrowanie danych na temat klientów. PodstawÈ prawdziwego profilu sÈ dane o kliencie, takich informacji wiÚkszoĂÊ firm ma aĝ w nadmiarze. ½ródïa tych danych to np.: tradycyjne bazy z systemów CRM, automatycznie generowane rekordy na temat sprzedaĝy, informacje o transakcjach finansowych, informacje z analizy danych internetowych i wzmianki z mediów spoïecznoĂciowych. Jednak wiÚkszoĂÊ organizacji przechowuje dane o interakcjach klientów w róĝnych kanaïach w izolowanych „silosach”, które odsïaniajÈ tylko czÚĂÊ prawdziwych zachowañ klientów. Ź Prawdziwe profile pozwalajâ rozbiä „silosy” danych przez zintegrowanie w scentralizowanym rekordzie informacji o sprzedaŘy, marketingu i zachowaniach. f Analizowanie zachowañ klientów. Po zagregowaniu danych w prawdziwym profilu wewnÚtrzne zespoïy ds. marketingu zorientowanego na klienta lub analizy danych internetowych mogÈ uzyskaÊ dostÚp do rekordów, aby zrozumieÊ, jak dane osoby kontaktujÈ siÚ z firmÈ w róĝnych kanaïach. Analizy mogÈ np. wykazaÊ, ĝe klienci przynoszÈcy firmie duĝe zyski zwykle najpierw analizujÈ produkty i usïugi w internecie, a nastÚpnie dokonujÈ transakcji przez telefon, rozmawiajÈc z agentami w centrum telefonicznym. Moĝliwe teĝ, ĝe klienci uĝywajÈcy produktu, który lata ĂwietnoĂci ma juĝ za sobÈ, dziesiÚÊ razy czÚĂciej reagujÈ na e-mail, klikajÈc odnoĂniki do nowszych wersji danego sprzÚtu. Te spostrzeĝenia moĝna wykorzystaÊ do opracowania wysoce adekwatnych kampanii reklamowych i metod docierania do klientów, które z duĝym prawdopodobieñstwem przyczyniÈ siÚ do wzrostu dochodów. Ważne trendy przyszłości ~ 373 f Odszyfrowywanie zamiarów klientów. Kluczowym aspektem prawdziwych profili jest moĝliwoĂÊ zebrania wiedzy na temat poĂrednich i bezpoĂrednich zachowañ klientów w celu odszyfrowania zamiarów poszczególnych osób. Intencje klientów oczywiĂcie zmieniajÈ siÚ wraz z upïywem czasu, a nawet z kaĝdÈ nowÈ interakcjÈ, jednak moĝliwoĂÊ poznania preferencji (zarówno ujawnionych, jak i wywnioskowanych) poszczególnych osób pozwala marketingowcom nawiÈzaÊ z nimi bliĝsze relacje. Moĝna np. uszanowaÊ wybór klienta przez zaproponowanie mu kilku metod komunikacji, takich jak telefon, chat lub e-mail, i korzystanie z preferowanego kanaïu. Jednak odszyfrowanie zamiarów wymaga inteligentnych interakcji z klientami, opartych na znajomoĂci potrzeb uĝytkowników i przekazu, na który prawdopodobnie zareagujÈ. UmiejÚtnoĂÊ wykorzystania tej wiedzy w kontakcie z klientem za pomocÈ prawdziwych profili pozwala przenieĂÊ marketing na wyĝszy poziom zaawansowania. ZDERZANIE DANYCH Z MYŚLĄ O WIELKIM WYBUCHU IDEI ChoÊ w bliskiej przyszïoĂci z pewnoĂciÈ nastÈpi ïÈczenie zbiorów danych z róĝnych kanaïów, wierzÚ teĝ, ĝe z danych tych bÚdzie moĝna korzystaÊ w technologiach spoïecznoĂciowych w kontekĂcie interakcji z klientem. Siri to jedna z firm, które rewolucjonizujÈ dostÚp klientów do mashupów. Po fazie inkubacji w Instytucie Badawczym Stamforda oraz wydaniu 200 mln dolarów na wczesne badania i rozwój ta nowa firma jeszcze dwukrotnie przeprowadzaïa krótkie akcje pozyskiwania funduszy, co wzbogaciïo jej Ărodki na rozwój o dodatkowe 24 mln dolarów. ChoÊ Siri nadal dopiero nabiera rozpÚdu, opracowania w niej technologia przykuïa uwagÚ fachowców z branĝy, m.in. Roberta Scoble’a, który stwierdziï: „To przyszïoĂÊ sieci WWW”. Po otrzymaniu tego typu pochwaï firma szybko (w kwietniu 2010 r.) zostaïa przejÚta przez Apple’a (APPL). Mówi siÚ, ĝe kosztowaïa okoïo 200 mln dolarów (http://blog.programmableweb.com/2010/04/28/apple- buys-siri-largest-mashup-acquisition-ever/). Usïuga Siri, jak widaÊ na rysunku 9.4, jest obecnie dostÚpna jako aplikacja w formie osobistego asystenta, który interpretuje polecenia gïosowe i w czasie rzeczywistym wyszukuje informacje. Moĝesz powiedzieÊ: „Gdzie w okolicy jest najlepsza restauracja?” lub „Zarezerwuj mi lot do Warszawy”, a aplikacja postara siÚ odpowiedzieÊ na pytanie lub zrealizowaÊ proĂbÚ. Aplikacja opiera siÚ na oprogramowaniu do rozpoznawania mowy opracowanym przez firmÚ Nuance i kieruje pytania do otwartych interfejsów API, takich jak: Yelp, OpenTable, MovieTickets.com i Rotten Tomatoes. Usïuga nie tylko potrafi znajdowaÊ obiekty, ale teĝ sprawdzaÊ oceny, przez co moĝe poleciÊ najlepsze rozwiÈzanie na podstawie recenzji uĝytkowników. Kiedy potrzebne sÈ dodatkowe informacje, aplikacja zadaje 374 ~ Rozdział 9. Planowanie pod kątem społecznościowej przyszłości pytania. Ciekawe jest to, ĝe Siri, podobnie jak asystent, który jest czïowiekiem, z czasem zaczyna poznawaÊ Twoje preferencje. Uĝytkownicy mogÈ teĝ ustawiaÊ alerty i przypomnienia dotyczÈce codziennych wydarzeñ. RYSUNEK 9.4. Osobisty asystent Siri łączy dane z otwa
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Sekrety pomiarów w mediach społecznościowych
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: