Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00216 007793 10476817 na godz. na dobę w sumie
Siła kreacji w reklamie. Marka soczysta jak pomarańcza - książka
Siła kreacji w reklamie. Marka soczysta jak pomarańcza - książka
Autor: , Liczba stron: 280
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-0974-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Jak z kreatywności uczynić przewagę konkurencyjną

Dlaczego większość reklam nas wkurza, skłania do wyjścia po kanapkę albo kwaśnego spojrzenia na billboard? Esencja to w reklamie towar deficytowy. Iluzją jest myślenie, że reklama działa, jeśli po prostu emituje się ją przez wiele tygodni we wszelkich możliwych mediach. Konsumenci nie akceptują tego, co nie ma w sobie esencji. Czym jest esencja?

To motyw przewodni kampanii. To jeden genialny slogan, jeden nieodparcie pociągający motyw graficzny. Dzięki niej reklamowana marka staje się czymś, bez czego klienci nie chcą dłużej żyć. Takiego efektu nie zagwarantuje nawet największa medialna siła przebicia. To czwarty wymiar reklamy. O czym jest ta książka, czyli jak powstaje czwarty wymiar reklamy?

Pat Fallon i Fred Senn, zarządzający agencją Fallon Worldwide, wyciskają esencję z marek takich, jak Porsche, Starbucks, Nikon, Microsoft czy NBC. W tej książce Fallon i Senn piszą o kulisach odważnych kampanii reklamowych, które zbudowały świadomość znanych nam wszystkim marek. Omawiają zagadnienia takie, jak:

To nie skórka czyni owoc słodkim!


Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Si‡a kreacji w reklamie. Marka soczysta jak pomaraæcza Autor: Pat Fallon, Fred Senn T‡umaczenie: Bartosz Sa‡but ISBN: 978-83-246-0974-1 Tytu‡ orygina‡u: Juicing the Orange: How to Turn Creativity into a Powerful Competitive Advantage Format: A5, stron: 272 Jak z kreatywno(cid:156)ci uczyni(cid:230) przewagŒ konkurencyjn„ (cid:149) Gor„co kochaj„, szczerze nienawidz„ - dzielenie klient(cid:243)w na fanatyk(cid:243)w i wrog(cid:243)w reklamowej marki (cid:149) Udane zwi„zki, g‡Œbokie wiŒzi i satysfakcjonuj„ce stosunki - budowanie bliskich relacji z odbiorcami poprzez slogany i motywy graficzne (cid:149) Znane kampanie reklamowe od podszewki - Citibank, Lee Jeans, Wyspy Bahama Dlaczego wiŒkszo(cid:156)(cid:230) reklam nas wkurza, sk‡ania do wyj(cid:156)cia po kanapkŒ albo kwa(cid:156)nego spojrzenia na billboard? Esencja to w reklamie towar deficytowy. Iluzj„ jest my(cid:156)lenie, ¿e reklama dzia‡a, je(cid:156)li po prostu emituje siŒ j„ przez wiele tygodni we wszelkich mo¿liwych mediach. Konsumenci nie akceptuj„ tego, co nie ma w sobie esencji. Czym jest esencja? To motyw przewodni kampanii. To jeden genialny slogan, jeden nieodparcie poci„gaj„cy motyw graficzny. DziŒki niej reklamowana marka staje siŒ czym(cid:156), bez czego klienci nie chc„ d‡u¿ej ¿y(cid:230). Takiego efektu nie zagwarantuje nawet najwiŒksza medialna si‡a przebicia. To czwarty wymiar reklamy. O czym jest ta ksi„¿ka, czyli jak powstaje czwarty wymiar reklamy? Pat Fallon i Fred Senn, zarz„dzaj„cy agencj„ Fallon Worldwide, wyciskaj„ esencjŒ z marek takich, jak Porsche, Starbucks, Nikon, Microsoft czy NBC. W tej ksi„¿ce Fallon i Senn pisz„ o kulisach odwa¿nych kampanii reklamowych, kt(cid:243)re zbudowa‡y (cid:156)wiadomo(cid:156)(cid:230) znanych nam wszystkim marek. Omawiaj„ zagadnienia takie, jak: (cid:149) tworzenie reklamy steruj„cej emocjami, (cid:149) odgadywanie my(cid:156)li i emocji klient(cid:243)w, (cid:149) wybieranie odpowiednich (cid:156)rodk(cid:243)w przekazu, (cid:149) promowanie nowej marki, (cid:149) zapobieganie powszednieniu marki, (cid:149) naprawianie wizerunku kulej„cej marki. To nie sk(cid:243)rka czyni owoc s‡odkim! Spis treści Podziękowania Rozdział pierwszy Nowa definicja kreatywności w świetle zasad współczesnego marketingu Rozdział drugi Zapobiec powszednieniu marki O tym, jak dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu emocji Citibank uwolnił się od niebezpieczeństwa powszednienia Rozdział trzeci Walka o wizerunek marki O tym, jak linie United Airlines utrzymywały kontakt ze swoimi najważniejszymi klientami w momentach kryzysowych Rozdział czwarty Stworzyć i wykorzystywać przewagę w reprezentowanej kategorii O tym, jak sieć Holiday Inn stworzyła slogan, który pozwolił jej zdominować całą kategorię hoteli 7 11 37 57 81 Rozdział piąty Przezwyciężyć poważne problemy z marką O tym, jak Skoda UK wykorzystała kpiny ze swojej marki 101 6 • Spis treści Rozdział szósty Odmłodzić dojrzałą markę konsumencką O tym, jak stary korporacyjny symbol pomógł ożywić markę Lee Jeans 119 Rozdział siódmy Odmłodzić dojrzałą markę B2B O tym, jak EDS uwolnił się od schematów marki B2B Rozdział ósmy Wybrać właściwy środek przekazu O tym, jak BMW wykorzystało Internet, by dotrzeć do kierowców Rozdział dziewiąty Promowanie grupy firm działających pod jedną marką O tym, jak Wyspy Bahama stały się atrakcyjną marką 143 163 191 Rozdział dziesiąty Nowa koncepcja zaangażowania klientów O tym, dlaczego udział w rynku nie zależy już od siły przebicia marki 211 Rozdział jedenasty Wnioski z naszych doświadczeń O tym, jak działać kreatywnie O autorach Skorowidz 235 255 259 3 Walka o wizerunek marki W roku 1996 przed naszą agencją stanęła szansa pozyskania klienta w postaci United Airlines. Dotychczas, czyli od lat sześćdziesiątych, firma ta była obsługiwana przez agencję re- klamową Leo Burnett z Chicago. Trzydzieści lat wcześniej agencja ta jako pierwsza zaprosiła podróżnych do „latania po przyjaznym niebie” — ten przyjemny slogan przyczynił się do wypracowania jednej z najlepiej rozpoznawalnych i najtrwalszych marek trady- cyjnych linii lotniczych. Hasło to przywodziło na myśl świeże, czyste, błyszczące samoloty oraz doskonałą obsługę, nawiązywało też do idei mobilności i postępu, które legły u podstaw rozwoju komercyjnych linii lotniczych. Problem polegał jednak na tym, że pod koniec lat dziewięćdzie- siątych XX w. koncepcja „przyjaznego nieba” była już nieco prze- starzała. Stali klienci United Airlines stwierdzali, że w dzisiejszym zabieganym świecie „przyjazne niebo” przestaje mieć dla nich jakąkolwiek większą wartość. Podróże lotnicze stały się elementem codziennej rutyny, złem koniecznym — nie były już symbolem wol- ności, w znacznym stopniu utraciły też swój dawny prestiż. Przymiot- nik „przyjazny” nie pojawiał się nawet na liście cech, jakich podróżni oczekują od przewoźnika (obsługa powinna być profesjonalna, a nie przyjazna). Z biegiem czasu motyw przewodni kampanii 58 (cid:129) Siła kreacji w reklamie reklamowej, decydujący o wizerunku marki United Airlines, przestał przystawać do realiów, a dla niektórych stał się nawet irytujący. Z naszego punktu widzenia to zlecenie wiązało się z koniecz- nością podjęcia próby znalezienia nowego sposobu nawiązywania kontaktu z klientami. Podobnie jak w przypadku Citibanku, mu- sieliśmy najpierw zidentyfikować grupę klientów, którą można by uznać za docelową. Wszystkie agencje zabiegające o to zlecenie otrzymały od United Airlines materiały niezbędne do przygotowania się do przetargu. Były to wyniki badań przeprowadzonych przez Cambridge Research, dotyczące związków między różnymi seg- mentami pasażerów a przychodami przewoźnika. Od razu zwrócili- śmy uwagę na jedną informację — 48 procent przychodów Uni- ted Airlines pochodziło z obsługi 9 procent klientów tej linii. Były to osoby często podróżujące w celach służbowych (zwani pasaże- rami z segmentu FBT), odbywające kilka lotów miesięcznie, ko- rzystające nierzadko z najdroższych połączeń. W takich przypadkach równie istotne, co zdefiniowanie kroków, które należy podjąć, jest wskazanie działań, których nie powinno się podejmować. Dążąc do maksymalnego uproszczenia tego pro- blemu biznesowego, doszliśmy do wniosku, że punktem wyjścia dla naszego projektu będzie zdefiniowanie możliwości skuteczne- go dotarcia do klientów z segmentu FBT. Chodziło o kampanię, która byłaby skierowana wyłącznie do tej jednej grupy i nie odwo- ływała się na przykład do osób, które samolotem przemieszczają się tylko podczas podróży wakacyjnych. Powołany przez linie lot- nicze zespół odpowiedzialny za wybór agencji reklamowej docenił naszą determinację w nakierowaniu działań wyłącznie na klientów z segmentu FBT i zlecił realizację kampanii właśnie naszej firmie1. 1 Ponieważ w tamtym okresie nasza agencja nie była w stanie zorganizować kampanii na skalę międzynarodową, częścią międzynarodową zajęła się agen- cja reklamowa Young Rubicam. Trzy lata później przyznano nam również realizację kampanii międzynarodowej. Walka o wizerunek marki (cid:129) 59 Zwycięstwo to było dla nas niezwykle ważne. United Airlines to największe linie lotnicze na świecie — realizują dziennie 2300 lotów. Za każdym razem, gdy lądowaliśmy na lotnisku O’Hare w Chicago, na widok kolejnych rzędów samolotów z logo United Airlines z ekscytacją myśleliśmy o tym, że jesteśmy agencją re- klamową tego przewoźnika (udaje nam się utrzymać ten status już od dziesięciu lat). Udało nam się pozyskać tego zamożnego klienta (w tamtym okresie linie lotnicze tworzyły jeszcze zdrową i dochodową bran- żę). Sądziliśmy, że nasze zadanie polegać będzie na odpowiednim kształtowaniu relacji przewoźnika z jego najważniejszymi klien- tami. W 1996 roku w najlepsze trwał jeszcze boom gospodarczy i nie pojawiały się żadne sygnały świadczące o tym, że wkrótce wybuchnie zamieszanie na międzynarodową skalę. W najśmielszych snach nie wyobrażaliśmy sobie liczby i stopnia trudności wyzwań, z jakimi przyszło się zmierzyć United Airlines w ciągu kilku na- stępnych lat. Nie zdawaliśmy sobie również sprawy z tego, jak wiele się nauczymy w kwestii konieczności walki o wizerunek marki w okresie kryzysu. Konieczne przeprosiny Latem 2000 roku — zaledwie cztery lata po tym, jak linie United Airlines zostały naszym klientem — cała branża znalazła się w zupełnie nowych warunkach biznesowych. Koszty pracy i paliwa, a także uciążliwe programy emerytalne coraz bardziej obciążały tradycyjne linie lotnicze. United Airlines miały jeszcze dodatkowe kłopoty z pilotami, którzy twardo negocjowali warunki swoich kon- traktów. Co prawda, nie posuwali się jeszcze do strajku, ale oficjalnie odmówili pracy w godzinach nadliczbowych. W rezultacie linie te odnotowały niespotykaną dotąd liczbę opóźnionych i odwołanych 60 (cid:129) Siła kreacji w reklamie lotów. Lotniska zamieniły się w obozy koczujących pasażerów United Airlines, którzy stracili już cierpliwość i masowo oblegali punkty obsługi klienta. United Airlines stały się powszechnie znanym symbolem pro- blemów, jakie dotknęły w tamtym okresie całą tę branżę. Choć de- regulacja trwała od wielu lat, przedstawiciele rządu wzajemnie prze- krzykiwali się, wyrażając rozczarowanie sytuacją United Airlines, i straszyli nowymi ustawami, które pomogłyby zapobiec podobnym problemom w przyszłości. Pracujący dla United Airlines piloci przed kamerami żalili się na postawę kierownictwa. Krótko mówiąc, był to dla United Airlines zarówno koszmar biznesowy, jak i medialny. W tego rodzaju sytuacjach kryzysowych standardowo marke- ter może zachować się dwojako — albo kontynuować kampanię, jakby zupełnie nic się nie działo, albo przerwać ją do czasu, gdy burza przeminie. Chociaż linie United Airlines bez wątpienia przechodziły kryzys, byliśmy przekonani, że prowadzona przez nas kampania może dalej służyć ich marce. Uznaliśmy jednak, że potrzebny jest radykalny środek reklamowy, który z natury swojej zaciera granice między reklamą a PR — publiczne przeprosiny. Przed kamerą wystąpił prezes United Airlines. Ujęcia były krę- cone w kabinie samolotu. W ten sposób powstał film emitowany następnie w charakterze płatnego ogłoszenia. Prezes Jim Goodwin tymi słowami przeprasza w nim klientów swoich linii lotniczych: Witam! Nazywam się Jim Goodwin. Jestem prezesem United Airlines. Tego lata kłopoty naszych linii lotniczych przeszkodziły w realizacji planów wakacyjnych tysiącom klientów. Wszystkich, których to dotknęło, chciałbym osobiście najmocniej za to przeprosić w imieniu United Airlines. Aby poradzić sobie z tym problemem, ograniczamy liczbę lotów — nie chcemy składać obietnic, których nie będziemy w stanie później dotrzymać. Walka o wizerunek marki (cid:129) 61 Jako lider w swojej branży linie United Airlines mają wielkie plany na przyszłość, jednak nie zaczniemy ich realizować, dopóki nie dowieziemy Cię tam, gdzie chciałbyś dotrzeć. Nie była to typowa radosna wypowiedź nawiązująca do moty- wu przyjaznego nieba. Taki komunikat był konieczny, aby po- wstrzymać pogrążanie się firmy zarówno z medialnego, jak i fi- nansowego punktu widzenia. Działanie takie — choć miało charakter rozwiązania doraźnego — przyniosło pożądany skutek. Obwieszczenie to zostało pozytywnie ocenione w około dwustu publikacjach. Wskaźniki nastawienia klientów, takie jak gotowość do ponownego skorzystania z danej usługi, podskoczyły o 8 pro- cent. Liczba osób deklarujących, że „United Airlines są najczęściej wybieranymi przez nich liniami lotniczymi”, wzrosła o 12 procent. Dochody firmy przestały spadać, a nawet nieco wzrosły. Liczba podróżnych zwiększyła się zaledwie o 2 procent, lecz przychody poprawiły się o 11 procent — firmie udało się odzyskać klientów podróżujących w celach służbowych2. Co robić w obliczu kryzysu na skalę ogólnokrajową? Nadszedł 11 września 2001 roku. Była to tragedia, która wstrzą- snęła światem i sparaliżowała branżę lotniczą na całej kuli ziem- skiej — w katastrofie wzięły udział dwa samoloty linii United Airlines. Społeczeństwo najpierw przeżyło szok, potem pogrążyło się w żałobie. (Pracownicy naszej agencji, podobnie jak wszyscy mieszkańcy Nowego Jorku, żyli w niepewności. Nowojorskie biuro agencji znajduje się na dwudziestym piętrze budynku Woolworth na Broadwayu, a jego pracownicy z trwogą w oczach patrzyli przez 2 Badania wewnętrzne prowadzone przez United Airlines. 62 (cid:129) Siła kreacji w reklamie okna swoich biur, jak ludzie w World Trade Center wyskakiwali z obydwu płonących wież na spotkanie pewnej śmierci. Nasz bu- dynek został czasowo zamknięty i musieliśmy przenieść działal- ność agencji). Od kierownictwa United Airlines otrzymaliśmy pilne zadanie — wstrzymać wszystkie reklamy i pomóc w przygotowaniu od- powiedniej reakcji. Bez wątpienia to był trudny moment. Pracowali- śmy dla United Airlines jako agencja reklamowa, ale kampania reklamowa była ostatnią rzeczą, o jakiej mogliśmy wówczas myśleć. Pomysł, by tworzyć reklamę będącą reakcją na zaistniałą sytuację, wydawał się wszystkim całkowicie nie na miejscu. Coś jednak na- leżało zrobić. Trzeba było działać, mimo że, podobnie jak reszta Stanów Zjednoczonych, byliśmy sparaliżowani. Cały ruch lotniczy został wstrzymany i nikt nie potrafił prze- widzieć, kiedy samoloty znów wzbiją się w powietrze. Konieczne było opracowanie oficjalnego stanowiska linii United Airlines. W obliczu zalewu oficjalnych komunikatów i doniesień medial- nych o lotniskach pełnych ludzi, którzy utknęli w podróży, nie było to zadanie łatwe. Nasz dyrektor ds. kluczowych klientów i czło- nek zespołu odpowiedzialnego za współpracę z United Airlines postanowili porozmawiać z pracownikami linii. Chcieli jednak nawiązać kontakt nie z ich kierownictwem, lecz z ludźmi mają- cymi bezpośredni kontakt z pasażerami. Udali się zatem na lotnisko w Minneapolis, by słuchać, co ludzie mają do powiedzenia. Na lotnisku panowała atmosfera solidarności, jakiej nigdy wcześniej nie mieli okazji doświadczyć. Zjednoczeni pra- cownicy — ci sami, którzy niedawno walczyli z kierownictwem linii — zachowywali się jak jedna wielka rodzina. Wszyscy wyka- zywali się determinacją i zaangażowaniem, ponieważ chcieli, by samoloty ich firmy jak najszybciej wróciły w powietrze. Chcieli pokazać całym Stanom Zjednoczonym, że zrobią wszystko, by linie Walka o wizerunek marki (cid:129) 63 United Airlines wznowiły działalność i znowu zaczęły wozić swo- ich pasażerów wszędzie tam, dokąd chcą się udać. Poczucie obowiązku i wzajemne oddanie zaobserwowane u pra- cowników United Airlines zainspirowało liderów zespołu projek- towego do stworzenia wytycznych, które trafiły do kilku zespołów w piątkowe popołudnie, 14 września. Najważniejszą myślą zawartą w wytycznych była ta, że warto podjąć próbę oddania w komuni- kacie United Airlines poczucia jedności panującego wśród pra- cowników firmy. Aby powrócić do normalności, pracownicy linii musieli podzielić się swoimi uczuciami z klientami oraz z resztą społeczeństwa. Następnego ranka, w sobotę, jeden z naszych najlepszych co- pywriterów przesłał faksem swoją odpowiedź na otrzymane wy- tyczne. Czytając jego tekst, robiliśmy wielkie oczy. Całkowicie utożsamialiśmy się z treścią tekstu — i to nie jako marketerzy, lecz także jako zwykli obywatele. Komunikat ukazał się w mediach w całym kraju 21 września 2001 roku. Jego opracowanie stanowiło punkt zwrotny dla naszej agencji. Przekonaliśmy się, że kryzys naszego klienta jest naszym kryzysem. Postanowiliśmy kłaść jeszcze większy nacisk na słucha- nie klienta podczas przygotowywania wytycznych. Pozytywne reak- cje ze strony klientów i pracowników firmy utwierdziły nas w po- czuciu, że mieliśmy rację. Przed nami jeszcze gorsze chwile W dniu 9 grudnia 2002 roku linie lotnicze United Airlines zwró- ciły się z wnioskiem o zgodę na reorganizację firmy zgodnie z po- stanowieniami rozdziału 11. amerykańskiej ustawy o upadłości3. 3 Przepisy te pozwalały firmom stojącym przed groźbą upadłości na taką reorgani- zację, która umożliwiłaby im spłatę zaciągniętych zobowiązań — przyp. tłum. 64 (cid:129) Siła kreacji w reklamie W tym okresie musieliśmy mierzyć się ze skutkami tragedii World Trade Center oraz z problemami natury systemowej, jakie tragedia ta zrodziła dla całej branży lotniczej. Nie trzeba chyba wspominać o tym, że wiszące nad United Airlines widmo bankructwa stało się źródłem szeregu kolejnych problemów natury komunikacyjnej. Naszym pierwszym zadaniem było poinformowanie opinii pu- blicznej, że firma działa i walczy o powrót do dawnej kondycji. Po drugie, musieliśmy udowodnić, że firma nadal jest pewna swych możliwości i sensu swojej działalności. Podczas gdy kierownictwo United Airlines zmagało się z wieloma problemami natury opera- cyjnej, my chcieliśmy opracować taką strategię komunikacji mar- ketingowej, która tworzyłaby dobry klimat dla odbudowywania pozycji linii. Na scenę wkroczył wówczas Glenn Tilton, nowy dyrektor ge- neralny United Airlines. W maju 2003 Tilton wprowadził do firmy nowego wiceprezesa ds. marketingu — czterdziestojednoletniego Johna Tague’a. Poprzednio zajmował on stanowisko dyrektora generalnego w firmie ATA i, jak sam powiedział, w okresie tym bardzo zazdrościł liniom United Airlines pozycji ich marki. Jed- nym z pierwszych działań Tague’a było zakomunikowanie nam, że będzie nas uważnie obserwował, a jeśli nasza praca nie zacznie przynosić efektów, poszuka dla United Airlines innej agencji. Sami doskonale rozumieliśmy, że sprawa jest pilna. Ludzie znów latali samolotami, ale zdecydowanie rzadziej decydowali się na tra- dycyjnych przewoźników, takich jak United Airlines, Delta, Nor- thwest Airlines, American Airlines czy US Airways. Do roku 2003 nowym tanim liniom udało się przejąć 20 procent rynku4. Liczba pasażerów obsługiwanych przez tradycyjnych przewoźników miała powrócić do poziomu sprzed 11 września 2001 roku dopiero po następnych dwóch latach. 4 Steve Josselson, How Low Can They Go, „Airfinance Journal”, 1 lutego 2003, s. 15. Walka o wizerunek marki (cid:129) 65 Poniedziałek, 10 września. W poniedziałek już miałem wyjść z domu, kiedy zepsuł mi się kran. Pomyślałem, że życie jest niesprawiedliwe. W poniedziałek, kiedy pytało się ludzi, co słychać, bez większego namysłu czy refleksji odpowiadali: „wszystko w porządku” lub „wszystko dobrze”. W poniedziałek we wszystkich gazetach i tygodnikach pojawiły się informacje o nowej jesiennej ramówce telewizyjnej. W poniedziałek amerykańska flaga wisiała przez nikogo niemal niezauważana na budynkach urzędów i szkół. W poniedziałek mijaliśmy na ulicy nieznajomych, nie zwracając na nich uwagi. We wtorek, 11 września, wszystko się zmieniło. We wtorek, 11 września, zupełnie inne rzeczy miały dla nas znaczenie. We wtorek, 11 września, błoga nieświadomość zniknęła. Wszystkie świętości zostały bezlitośnie zszargane. We wtorek, 11 września, ktoś próbował podzielić Amerykę. We wtorek, 11 września, Ameryka stała się jednością. We wtorek, 11 września, nie było republikanów, demokratów, yuppie, niebieskich kołnierzyków ani żadnych innych etykietek. Byli tylko Amerykanie. We wtorek, 11 września, ludzie ginęli ratując innych, obcych sobie ludzi. We wtorek, 11 września, to co w ludziach najwspanialsze pokazało złu swoją siłę. We wtorek, 11 września, Ameryka została rzucona na kolana. We wtorek, 11 września, Ameryka znowu się podniosła. Pragniemy złożyć hołd wszystkim odważnym i bezinteresownym ratowni- kom, lekarzom i pielęgniarkom oraz wybitnym obywatelom tego kraju. Wasze akty heroizmu i Wasze współczucie do głębi nas wzruszyły. Chcemy podziękować także naszym pracownikom za ich zaangażowanie i profesjo- nalizm, którym wykazali się w tych kilkunastu dniach, jakie minęły od tej strasznej tragedii. Łączymy się z Wami w bólu i łączymy się z Wami w sile. Reklama prasowa United Airlines na całą stronę, 21 września 2001roku. Był to jeden z naj- trudniejszych tekstów reklamowych, jakie kiedykolwiek przyszło nam pisać. Inspiracją dla niego były słowa wielu pracowników United Airlines, którzy czuli potrzebę dzielenia się swoimi uczuciami z klientami firmy oraz pozostałymi obywatelami. Powiększona wersja tej reklamy zawisła na ścianie tuż obok naszej sali konferencyjnej 66 (cid:129) Siła kreacji w reklamie Latem 2003 roku uruchomiliśmy trzy duże promocje detalicz- ne, których celem było spożytkowanie korzyści skali United Air- lines oraz zwiększenie zainteresowania klientów jej ofertą. Zaletą tego rodzaju działań jest możliwość dokonywania bieżącej oceny ich skuteczności, która wyraża się w wielkości gotówki wpłacanej w punktach sprzedaży biletów. Wspomniane trzy akcje promocyjne przyniosły miliard dolarów dodatkowego przychodu do opusto- szałej kasy przedsiębiorstwa5. Były to jednak chwilowe przychody, które ponadto charakteryzowały się niewielką marżą zysku — United Airlines po prostu obniżyły ceny biletów. Aby ponownie ożywić markę, musieliśmy skorzystać z dźwigni kreatywności. Niestety reorganizacja dokonana na podstawie rozdziału 11. ustawy o upadłości pozostawiła firmę z niewielkimi zasobami go- tówki, co praktycznie uniemożliwiło jej wprowadzanie rzeczywi- stych usprawnień czy udoskonalanie oferty produktowej. Co wię- cej, United Airlines, podobnie jak pozostałe duże linie lotnicze, zupełnie spowszedniały swoim klientom. Firma badawcza Roper odkryła, że ludzie częściej dostrzegają znaczenie różnic między pla- nami taryfowymi operatorów komórkowych niż między liniami lotniczymi6. Najbardziej pozytywnym z czynników wyróżniających linie United Airlines był jej program lojalnościowy adresowany do stałych klientów7. Był on jednak raczej instrumentem defensyw- nym niż rzeczywistym narzędziem ofensywnym — utrzymywał przy firmie jej stałych klientów, ale na pewno nie pomagał w zdo- 5 Dane z badań wewnętrznych prowadzonych przez United Airlines. 6 Roper Reports 02 – 03, question 62X/Y, Syndicated Research, GfK NOP, LLC, 2002 rok. 7 Program ten zdobył wiele nagród, w tym w szczególności wymienione w niniej- szych publikacjach: Best in Business Travel Awards, „Business Traveler”, gru- dzień 2004 – styczeń 2005; Best of 2004, „Global Traveler”, grudzień 2004 – styczeń 2005; Awards Issue, „Travel Savvy”, wrzesień – październik 2004. Walka o wizerunek marki (cid:129) 67 bywaniu nowych. Program ten nie miał też emocjonalnego wy- dźwięku, który był nam potrzebny. United Airlines były zatem niewyróżniającą się w branży firmą, która nie miała środków finan- sowych na wprowadzenie zmian. W związku z powyższym jej czyn- nikiem wyróżniającym musieliśmy uczynić wizerunek jej marki. Postanowiliśmy po raz kolejny skoncentrować się na osobach od- bywających częste loty w celach służbowych. Podobnie jak Citibank zidentyfikował się z „szukającymi równowagi”, linie United Airlines powinny odwołać się do oczekiwań pasażerów z segmentu FBT. „Szukający równowagi” stanowili jednak aż 46 procent klientów Citi, podczas gdy grupa docelowa United Airlines stanowiła zale- dwie 9 procent wszystkich jej klientów. Był to zatem mniejszy i bardziej wysublimowany segment rynku — mowa tu o ludziach, przed którymi świat stoi otworem i którzy pokonują rocznie setki tysięcy kilometrów. Aby skutecznie działać, potrzebowaliśmy zdecy- dowanie więcej informacji o tej stosunkowo wąskiej grupie ludzi. Od 1996 roku udało nam się dowiedzieć o pasażerach z seg- mentu FBT paru rzeczy więcej niż to, że stanowią oni źródło 48 pro- cent przychodów firmy. Są to ludzie, którzy niezmiernie ciężko pracują. Sukces oraz związane z nim pułapki są dla nich szczególnie ważne. Cena nie jest jedynym czynnikiem, jaki biorą pod uwagę w podejmowaniu decyzji. Mają wyższą od przeciętnej świadomość marki produktu, z którego korzystają. Członkowie grupy docelowej świadomi znaczenia otaczających ich marek z własnej inicjatywy podejmują aktywne działania na rzecz wyboru takiej propozycji, która najlepiej odpowiada wyznawa- nym przez nich wartościom. Pasażerowie z segmentu FBT ocze- kiwali, że ktoś doceni ich wysiłki, nazwie współczesnymi bohaterami, okrzyknie mistrzami kapitalizmu. Marka United Airlines musiała zatem stać się symbolem, przekonać, że linie te są nieodłączną częścią życia wszystkich tych ludzi, którzy pokonują niezliczone 68 (cid:129) Siła kreacji w reklamie kilometry w drodze do sukcesu. Marka musiała też nieść ze sobą przesłanie, z którego wynikałoby, że linie United Airlines rozumieją, ile energii, motywacji i poświęcenia wymaga osiągnięcie tego sukcesu. Sporządzenie profilu tego segmentu klientów nie stanowiło więk- szego problemu. Utożsamienie się z takimi osobami było natomiast znacznie bardziej finezyjnym zadaniem. Jednym z najlepszych spo- sobów odkrycia czegoś zupełnie nowego i świeżego jest zgroma- dzenie wszystkich stereotypów, jakie funkcjonują na dany temat. Zaczęliśmy się zatem przyglądać wszystkiemu temu, czego już w tej kategorii dokonano — błyszczące samoloty stojące w rzędach na pasach startowych lub pokonujące przestworza, uśmiechnięte stewardessy wyglądające lepiej niż którakolwiek z tych, jakie widy- wało się na pokładach samolotów przez ostatnie dwadzieścia lat, bezproblemowe przemieszczanie się z parkingu przez halę odlotów aż do bramek, cudowne uśmiechy pasażerów rozkładających się w swoich nadzwyczajnie pluszowych fotelach. Wszystko to powę- drowało do śmieci. Postawiliśmy na odrobinę magii, w zespole kreatywnym mieli- śmy dwie doświadczone osoby: art directora z Green Bay w Wiscon- sin, który zawsze był amatorem kreskówek, oraz copywritera z Bombaju, który był jednocześnie spełnionym muzykiem. Wspólnie wymyślili, w jaki sposób połączyć animację z Błękitną rapsodią Gershwina, która była stałym elementem ikonografii United Air- lines (pozostałość jeszcze z czasów naszych poprzedników z agencji Leo Burnett). Opracowali kampanię, którą nazwali „Czas wzbić się w górę”. Elementem tej kampanii miały być animowane filmy re- klamowe — nie „jakieś tam kreskówki”, ale minidzieła tworzone przez niezwykle utalentowanych w tej dziedzinie artystów. Jeśli ktoś miał kiedyś okazję uczestniczyć w festiwalu krótkich filmów animowanych, doskonale wie, że na świecie żyją ludzie, którzy do perfekcji opanowali ten rodzaj sztuki. Są to artyści Walka o wizerunek marki (cid:129) 69 o bogatej wyobraźni i potrzebie dążenia do doskonałości. Cała koncepcja opierała się na tym, by nasze hasła mówiące o służbo- wych podróżach przenieść, dzięki animacjom, na zupełnie nowy poziom i w ten sposób odróżnić wizerunek marki United Airlines od marek konkurentów. Byliśmy gotowi założyć się, że artyzm autorów tych filmów znajdzie uznanie w oczach pasażerów z seg- mentu FBT. Nie chcieliśmy jednak zawężać grupy naszych odbiorców jedy- nie do osób podróżujących w celach służbowych. Ważne było to, by nasze filmy wzbudziły odpowiednie uczucia także wśród rodzin i przyjaciół pasażerów z segmentu FBT. Nasz przekaz marketin- gowy miał być hołdem złożonym osobom podróżującym w celach służbowych, ale miał zostać dostrzeżony przez wszystkich należą- cych do ich środowiska. Podczas sesji próbnej, która miała miejsce przed ostateczną prezentacją projektu kampanii Johnowi Tague’owi, nasza koncepcja animowanych filmów została uznana za nic niewartą i ktoś zapropo- nował, żeby nikomu tego nie pokazywać. Z tym problemem zetknę- liśmy się już wcześniej. Kiedyś John Felt, wiceprezes ds. marketingu w firmie U.S. West, przy którejś z kolejnych prób uzyskania apro- baty dla naszych prac powiedział nam, że nie chce więcej widzieć te- go projektu na oczy. Postanowiliśmy wtedy oprawić naszą pracę i wysłać mu ją z prośbą, by powiesił tę reklamę na ścianie w swoim gabinecie i obserwował reakcje ludzi, którzy na nią spojrzą. Po dwóch tygodniach zadzwonił do nas i powiedział: „Wygraliście — do roboty!”. Reklama ukazywała się w prasie przez dwa lata, a po- nadto była rozdawana klientom biznesowym w formie plakatów. W przypadku United Airlines obiecaliśmy zwiększyć tempo pracy, stanąć na głowie i nawet udawać fanów drużyny Chicago Be- ars. Mieliśmy jeden cel — kampania „Czas wzbić się w górę” miała być jedną z sześciu opcji, jakie zostaną przedstawione Tague’owi. 70 (cid:129) Siła kreacji w reklamie Nasza pewność siebie tym razem się opłaciła. Kierownictwo United Airlines z aprobatą wypowiadało się o naszej decyzji wyboru filmów animowanych. Tague dostrzegał w reklamach potencjał emocjo- nalnego kontaktu z klientem. Doceniono także to, że przedstawio- ny projekt wyraźnie różnił się od wszystkiego, czego próbowano już w tej — i w zasadzie także w każdej innej — branży. Podobał mu się również zachęcający wydźwięk hasła „Czas wzbić się w gó- rę”. Najważniejszy był jednak fakt, że nasza koncepcja pasowała do informacji, jakie mieliśmy o pasażerach z segmentu FBT. John Tague dostrzegł, że została ona opracowana na podstawie wniosków sformułowanych dzięki rozmowom prowadzonym przez pracow- ników United Airlines z ich najwierniejszymi klientami. Tague należał do tych klientów agencji reklamowych, którzy byli przekonani o konieczności wykonania dużej liczby badań ryn- kowych przed opracowaniem ostatecznego projektu. Wielu klien- tów weryfikuje kampanie reklamowe dopiero po ich opracowaniu. Naszym zdaniem najlepiej jest zainwestować w strategię komuni- kacji z klientem, wykonać badania marketingowe jeszcze przed opracowaniem projektu, a potem ostateczny projekt z rozmachem wprowadzać w życie. Tague stwierdził: „Ten projekt wcale nie wygląda na ryzy- kowny. Wygląda w sam raz”8. Czas wzbić się w górę Skontaktowaliśmy się z twórcami filmów rysunkowych z całego świata, którzy zostali ostatnio nominowani do Nagród Amery- kańskiej Akademii Filmowej. Szukaliśmy światowej klasy artystów, którzy swoimi obrazami potrafili naprawdę coś przekazać. Osta- 8 John Tague w wywiadzie dla Freda Senna, listopad 2005. Walka o wizerunek marki (cid:129) 71 tecznie zdecydowaliśmy się na czterech — po jednym z Rosji, Anglii i Holandii oraz na jeden zespół z Kanady. Prezentowane przez nich style i stosowane metody odpowiednio ze sobą kontrastowały. W tym czasie zespół kreatywny naszej agencji zdążył już opraco- wać dialogi do mających powstać kreskówek. Teksty w formie pi- semnej (bez jakichkolwiek form graficznych) rozesłane zostały do twórców, którzy mieli wybrać sobie tematy do interpretacji. Kiedy czasami zajmujemy się czymś innym niż zazwyczaj, stwier- dzamy, że nasi współpracownicy dysponują zadziwiającym zesta- wem kompetencji — są to specjaliści, z jakimi nie mieliśmy jesz- cze okazji pracować. Tego rodzaju współpraca wymaga otwartego umysłu. Może i mamy bzika na punkcie kontrolowania wszystkiego, ale praca nad tą kampanią nauczyła nas jednego — jeśli zaprasza się do współpracy utalentowane osoby spoza swojej branży, trzeba wyzbyć się nawyku kontrolowania każdego odcinka prac. Utalen- towani ludzie pomogą nam osiągnąć zupełnie nową jakość tylko wtedy, gdy pozostawi im się swobodę działania. W filmie zatytułowanym „Rozmowa kwalifikacyjna” przedsta- wiony został młody mężczyzna, który przygotowuje się do rozmowy o pracę w odległym mieście. Jego historia jest prosta, to człowiek interesu, który sądzi, że zmarnował swoją szansę z powodu niedo- pasowanych do reszty stroju butów. Nie ma żadnych dialogów, jedynie proste, wręcz fotograficzne sceny oraz motyw z Gershwina — stworzony w ten sposób film pokazuje cierpki smak sukcesów i porażek odnoszonych codziennie w życiu zawodowym. Kolejny film przedstawia stewardessy uśmiechające się na wi- dok odbywającej służbową podróż osoby, która troskliwie ochra- nia w swojej walizce długą różę. Następnie film ukazuje długi i pełen zawodowych obowiązków dzień tego mężczyzny, a widz przez cały czas zastanawia się, jakie znaczenie ma ta róża. Okazuje się, że w tym samym mieście, do którego przyjechał, mieszka jego 72 (cid:129) Siła kreacji w reklamie matka i na koniec tego zabieganego dnia jego taksówka zatrzy- muje się właśnie przed jej domem. Spot ten ukazał się w telewizji dokładnie w Dniu Matki. Momentalnie rzuca się w oczy fakt, że filmy animowane opo- wiadają te historie i wywołują określone emocje w sposób trudny do osiągnięcia za pomocą gry aktorskiej. Oczywiście istniało ryzyko, że kreskówki wydadzą się pewnej grupie osób nadmiernie ckliwe, ale połączenie muzyki Gershwina (specjalna kompozycja na pod- stawie Błękitnej rapsodii w wykonaniu San Francisco Philharmonic Orchestra) z artyzmem mistrzów rysunku pozwoliło nam jawnie i otwarcie epatować emocjami. Nasz klient wyczuł potencjał tej kampanii już przy pierwszej prezentacji. Następnym zadaniem było przekonać go, że hasło „Czas wzbić się w górę” nadaje się do zastosowania w całej orga- nizacji. Nasz zespół zabrał się zatem do integrowania tego hasła i związanych z nim uczuć z każdym potencjalnym miejscem, w któ- rym linie United Airlines miały kontakt ze swoimi klientami. Umie- ściliśmy ogromne plakaty na chicagowskim lotnisku O’Hare oraz na budynkach w centrum Chicago. Rysunki wykorzystywane w kampanii prasowej stały się także motywem przewodnim mate- riałów wysyłanych do domów klientów. Podczas wygłaszania ko- munikatów na pokładzie samolotu stewardessy również używały hasła „Czas wzbić się w górę”. Pokazywany na pokładzie samo- lotu film przedstawiał krótkie biografie każdego z rysowników, którzy pracowali nad reklamami. Ostatnie miesiące przed uru- chomieniem kampanii nasza agencja poświęciła na działania pro- wadzone we współpracy z ludźmi odpowiedzialnymi w United Airlines za komunikację — staraliśmy się zintegrować wydźwięk kampanii z setkami elementów składających się na strategię ko- munikacyjną firmy. Walka o wizerunek marki (cid:129) 73 Klatka z filmu zatytułowanego „Róża”. Kreskówka przedstawiająca mężczyznę, który w po- dróży służbowej znajduje czas, by odwiedzić matkę, ma w sobie coś majestatycznego. Każdy pojedynczy obraz został namalowany odręcznie i stanowi osobne dzieło sztuki Rozpoczęciu kampanii „Czas wzbić się w górę”, która ruszyła 29 lutego 2004 roku, towarzyszyła znakomita atmosfera — zwią- zana z galą wręczania Nagród Amerykańskiej Akademii Filmo- wej. Nasze dzieło spotkało się z natychmiastową pozytywną reak- cją. Działy się rzeczy niemal niespotykane w branży reklamowej — ludzie pisali do United Airlines listy i e-maile, w których kom- plementowali nową kampanię. Stanowiło to doskonały dowód na to, że udało nam się zdobyć uczucia odbiorców. (Z 87 takich „li- stów miłosnych” złożyliśmy na poczekaniu książkę, której egzem- plarze trafiły do rąk pracowników United Airlines. Chcieliśmy, aby poczuli zawarte w tych listach emocje. Mieliśmy nadzieję, że dzięki temu wzrośnie ich morale). 74 (cid:129) Siła kreacji w reklamie Reklama zewnętrzna „Czas wzbić się w górę”. Aby zachować wysoki poziom prezentowany przez kreskówki, w pracach nad reklamami zewnętrznymi i prasowymi wykorzystano styl znany z okładek magazynu The New Yorker Genialna kampania bez genialnej strategii jest pozbawiona sensu, a genialna strategia bez genialnej kampanii pozostanie nie- zauważona. Jeśli uda się wyważyć obie strony tego równania, ist- nieje całkiem spora szansa, że pieniądze zainwestowane w kampa- nię marketingową zwrócą się z nawiązką. Znalezienie równowagi między globalną spójnością a specyfiką lokalną W swojej działalności poza rynkiem amerykańskim linie lotnicze United Airlines balansują na strategicznej linie, próbując znaleźć równowagę między dążeniem do wypracowania wizerunku marki globalnej a wywołaniem u klientów należących do różnych kul- tur spójnego wrażenia, że United Airlines to linie lotnicze, które Walka o wizerunek marki (cid:129) 75 Reklama prasowa United Airlines, przygotowana na rynki euro- pejskie. Kiedy ruszaliśmy z kampanią „Czas wzbić się w górę” w Europie, duży nacisk położyliśmy na jej aspekty emocjonalne. Chcieliśmy w ten sposób oddać prze- konania Europejczyków dotyczące życia zawodowego i prywatnego rozumieją ich potrzeby. Osiągnięcie takiego celu wymaga dwóch rzeczy — jednolitego spojrzenia na markę i podobnego podejścia do niej oraz całkowitego zaangażowania w wypracowywanie re- lacji z lokalnymi klientami (z segmentu FBT) na ich warunkach. W Stanach Zjednoczonych, z obecną w tym kraju unikalną tendencją do pracoholizmu, United Airlines może powiedzieć tak: „Business to nieustanna wojna. My oferujemy rydwany”. Z kolei 76 (cid:129) Siła kreacji w reklamie w Europie, która szczyci się swoim bardziej wyważonym podej- ściem do pracy i życia, ton przesłania musi być bardziej współczu- jący dla osoby zmuszonej do podróżowania w interesach. Więk- szy nacisk kładziony jest na zachęcanie klientów do korzystania z usług United Airlines. Dziś wiadomo jedno — opracowanie jednej reklamy, która po- jawiać się ma na różnych rynkach całego świata, nie jest najlep- szym pomysłem. Dyrektorzy finansowi firm z uwagą przyglądają się kosztom produkcji reklam telewizyjnych i spodziewają się, że opracowana zostanie jedna reklama, która spełni związane z nią oczekiwania na całym świecie. Życzymy powodzenia! Z samego założenia wynika, że taka reklama musi wykazać się skuteczno- ścią, nie wykorzystując w tym celu realiów kulturowych własnych odbiorców. Nieważne zatem, jak wiele zaoszczędzi się dzięki opra- cowaniu jednej, wspólnej dla wszystkich reklamy, ponieważ w ten sposób odbiera się jej praktycznie wszelkie szanse na zaistnienie w mediach lokalnych i internecie czy na przebicie się do codzien- nego życia potencjalnych klientów. Strategie globalne powinno się realizować z uwzględnieniem warunków lokalnych. Nie wolno dać się zwieść głośnym wyjątkom od tej zasady — nadal są to tylko wyjątki. Pozory czasem mylą, a wiele takich reklam było pierwotnie dostosowanych do jednego lokalnego rynku, ale ich wy- mowa była na tyle uniwersalna i klasycznie ludzka, że kolejne rynki po prostu je przejmowały. W branży lotniczej najważniejszym elementem pozostaje sama działalność przedsiębiorstw, dlatego wpływ kampanii na wyniki firmy nie jest łatwy do ustalenia — trudno jest go oddzielić od skutków innych działań, jakie United Airlines podejmowały w celu odzyskania klientów. Na przykład dział sprzedaży zorganizował skuteczną kampanię na rzecz podpisywania nowych kontraktów z klientami instytucjonalnymi. Sukcesem okazał się także pro- gram promocyjnych zniżek cen biletów na najbardziej oblegane Walka o wizerunek marki (cid:129) 77 trasy. Dysponujemy jednak przekonującymi dowodami na to, że nasza kampania pozytywnie wpłynęła na rynkowe wyniki firmy. Niewspomagana znajomość reklamowa (respondenci bez żad- nych bodźców z zewnątrz wypowiadają się na temat reklamy da- nej marki) jest wskaźnikiem, który można z powodzeniem stoso- wać jako miernik skuteczności nowej kampanii. Już w pierwszym miesiącu po uruchomieniu kampanii „Czas wzbić się w górę” wy- kazano, że odsetek osób wskazujących markę jako „najchętniej wybieraną” wzrósł z 9 do 25 procent, co w tamtym okresie dawało liniom United Airlines najlepsze perspektywy przyszłej sprzedaży wśród wszystkich linii lotniczych9. Oczywiście wskaźnik ten ma swoje wady i nie jest idealnym miernikiem sukcesu marketingowego. Jeżeli jednak nic on nie wy- kazuje, można wnioskować o porażce kampanii. Jeśli pokaże nam pozytywny wynik, oznacza to jedynie tyle, że udało nam się po- konać pierwszą „linię obrony” konsumentów. Do pełnego wyko- rzystania dźwigni kreatywności pozostaje jeszcze długa droga. My najchętniej posługujemy się wskaźnikiem zwanym wzro- stem preferencji. Akurat w tym przypadku okazał się on naprawdę znaczący. Spośród wszystkich osób podróżujących służbowo i mają- cych dostęp do lotów United Airlines 20 procent określało te linie jako „swój pierwszy wybór” (wzrost z 9 procent)10. Pomimo kło- potów finansowych i nie najlepszej kondycji całej branży, linie lotnicze United Airlines miały w tym okresie najlepsze perspek- tywy przyszłych wyników sprzedaży. Czy faktycznie przybywało pasażerów? W branży lotniczej największe znaczenie mają dwa wskaźniki. Mowa tu, po pierwsze, o wskaźniku obciążenia systemu, który wyraża się stosunkiem 9 Millward Brown, United Airlines Brand Heath Monitor. 10 Badania wewnętrzne prowadzone przez United Airlines. 78 (cid:129) Siła kreacji w reklamie miejsc obsadzonych do miejsc wolnych. Drugim istotnym wskaź- nikiem jest przychód na sprzedaną osobomilę. Pierwszy z tych wskaźników mówi nam o odsetku wykupionych miejsc, a drugi o tym, czy klienci wykupują bilety droższe, czy korzystają z oferty promocyjnej. We wzorze tym charakter zmiennej przybiera po- konywany przez samoloty dystans, ale biorąc pod uwagę, że roz- kład tras nie podlega zbyt wielkim zmianom, możemy założyć, że wyższe przychody oznaczają większą liczbę osób podróżujących w celach służbowych. W marcu 2004 roku wskaźnik obciążenia wzrósł o 9,4 pro- centa i nie przestawał rosnąć w kolejnych miesiącach. W pierw- szym i drugim kwartale rosły także przychody firmy, podczas gdy u największych konkurentów sytuacja była odwrotna. Wszystkie poszlaki wskazywały na to samo — odzyskiwaliśmy klientów z segmentu FBT11. Prognozujemy, że United Airlines ostatecznie zażegna widmo bankructwa wiosną 2006 roku. Mamy nadzieję, że jest w tym również nasz udział. Sztuka jest skuteczna United Airlines to duże tradycyjne linie lotnicze i jako takie mu- siały się skupić na swojej głównej działalności. Próby uniknięcia bankructwa są naprawdę zajmujące i kosztowne, dlatego zapewne trudno było oprzeć się pokusie likwidacji wydatków na kreatywny marketing i poszukiwaniu ratunku w cięciu kosztów, usprawnia- niu działalności i korzystaniu z rozwiązań operacyjnych. My także zatrzymujemy się czasem w połowie drogi, ponieważ pilne interesy naszych klientów odwracają ich uwagę od wykorzystywania dźwi- gni kreatywności jako środka oddziaływania na osiągane wyniki 11 Wewnętrzne raporty United Airlines dotyczące ruchu pasażerskiego. Walka o wizerunek marki (cid:129) 79 finansowe. W przypadku United Airlines było jednak inaczej. Kie- rownictwo tych linii nigdy nie zapomniało, że nawet w najtrud- niejszej sytuacji nie wolno tracić kontaktu ze swoimi klientami. Dzięki takiej postawie firma mogła liczyć na wyrozumiałość swo- ich klientów. My znaleźliśmy sposób, by wzmocnić tę więź — najpierw odkryliśmy pewną prawdę psychologiczną, a następnie za pomocą wizualnych form wyrazu staraliśmy się pokazać te emocje w sytuacjach z życia codziennego. Nawet w okresie kryzysu United Airlines potrafiły dotrzeć do swoich najlepszych klientów — był to wysiłek, który z pewnością się opłacił.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Siła kreacji w reklamie. Marka soczysta jak pomarańcza
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: