Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00454 006318 13652146 na godz. na dobę w sumie
Siła motywacji - jak dopingować siebie i ludzi, z którymi pracujesz - książka
Siła motywacji - jak dopingować siebie i ludzi, z którymi pracujesz - książka
Autor: Liczba stron: 200
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-2199-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Aby motywować innych, sami musimy mieć motywację.
Richard Denny

Drukowany impuls do działania!

Marzeniem każdego menedżera jest zarządzanie pełnym entuzjazmu do pracy zespołem, składającym się wyłącznie z zadowolonych z życia ludzi. Zespołem zgranym i lojalnym, który nigdy nie działa na szkodę firmy, kolegów czy wreszcie nas - szefów. I choć trudno w to uwierzyć, Twój aktualny, apatyczny i lekko rozleniwiony dział od tego wymarzonego różni się tylko jednym - poziomem motywacji!

To, czy pracownik wykazuje maksimum zaangażowania, czy nieustannie próbuje wymigać się od pracy, albo - co gorsza - wyznaje zasadę 'Czy się stoi, czy się leży - dwa tysiące się należy', zależy właśnie od tego, w jaki sposób i z jaką skutecznością używasz narzędzi motywacyjnych. Twoim głównym celem powinno być wzmocnienie pozytywnych zachowań pracowników, bo właśnie to pozwoli na osiągnięcie większej efektywności Twojego zespołu. Łatwo powiedzieć? I prawie tak samo łatwo wykonać! Musisz tylko poznać kilka podstawowych zasad i zacząć czerpać korzyści z dobrze zarządzanego zespołu.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:   Spis treści Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:   Katalog online Zamów drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE:   Zamów informacje o nowościach Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. (32) 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl SIŁA MOTYWACJI — JAK DOPINGOWAĆ SIEBIE I LUDZI, Z KTÓRYMI PRACUJESZ Autor: Jarosław Kordziński ISBN: 978-83-246-2199-6 Format: A5, stron: 200 Aby motywować innych, sami musimy mieć motywację. Richard Denny • Co motywuje ludzi? • Jaki jest Twój sposób zarządzania? • Czy potrafisz skutecznie się komunikować? • Czym charakteryzuje się efektywny zespół? • Jak zbudować silną organizację? • Do czego potrzebujesz pewnoœci siebie? Drukowany impuls do działania! Marzeniem każdego menedżera jest zarządzanie pełnym entuzjazmu do pracy zespołem, składającym się wyłącznie z zadowolonych z życia ludzi. Zespołem zgranym i lojalnym, który nigdy nie działa na szkodę firmy, kolegów czy wreszcie nas — szefów. I choć trudno w to uwierzyć, Twój aktualny, apatyczny i lekko rozleniwiony dział od tego wymarzonego różni się tylko jednym — poziomem motywacji! To, czy pracownik wykazuje maksimum zaangażowania, czy nieustannie próbuje wymigać się od pracy, albo — co gorsza — wyznaje zasadę „Czy się stoi, czy się leży — dwa tysiące się należy”, zależy właœnie od tego, w jaki sposób i z jaką skutecznoœcią używasz narzędzi motywacyjnych. Twoim głównym celem powinno być wzmocnienie pozytywnych zachowań pracowników, bo właœnie to pozwoli na osiągnięcie większej efektywnoœci Twojego zespołu. Łatwo powiedzieć? I prawie tak samo łatwo wykonać! Musisz tylko poznać kilka podstawowych zasad i zacząć czerpać korzyœci z dobrze zarządzanego zespołu. • Teoretyczne podstawy motywacji. • Różne style zarządzania. • Delegowanie uprawnień. • Podstawy skutecznej komunikacji. • Teorie wzmocnienia i modyfikacji zachowań. • Motywacja pozytywna. • Zespołowe podejmowanie decyzji. • Grupy zadaniowe. • Znaczenie kultury organizacji. • Budowanie siły organizacji. Spis treści Wstęp ..................................................................5 Rozdział 1. Jakim jestem szefem .............................. 13 Rzecz o tym, jak patrzę na swoich ludzi ......................................... 13 Jakim stylem zarządzania się posługujesz ...................................... 19 Moje osobiste preferencje w kierowaniu organizacją .................. 28 Delegowanie uprawnień ................................................................. 35 Rozdział 2. Siła skutecznego porozumiewania się .......... 47 Kilka słów o mówieniu ................................................................... 47 Podstawy skutecznej komunikacji ................................................. 59 Rzecz o rozmowach toksycznych ................................................... 69 Kilka słów o samoocenie ................................................................ 77 Rozmowy, które pozwalają pójść do przodu .................................. 81 Rozdział 3. Wielkość motywacji ................................ 89 Teoretyczne podstawy motywacji ................................................... 89 Teorie wzmocnienia i modyfikacji zachowań ................................. 95 Motywacja pozytywna .................................................................. 102 Co motywuje człowieka ............................................................... 106 Co motywuje ludzi ....................................................................... 114 Rozdział 4. Potęga zespołu .....................................133 A co to właściwie jest zespół ........................................................ 133 Zespołowe podejmowanie decyzji ................................................ 141 Grupy zadaniowe ......................................................................... 150 Rozdział 5. Kilka słów o kulturze organizacji ...............157 Siła organizacji ............................................................................. 157 Jacy są ludzie, tak działają ............................................................ 162 4 S I Ł A M O T Y W A C J I — J A K D O P I N G O W A Ć S I E B I E I L U D Z I , Z K T Ó R Y M I P R A C U J E S Z Rozdział 6. Praca nad rozwojem ..............................169 Podatność na zmiany ................................................................... 169 Wsparcie indywidualne ................................................................ 180 Rozkwit w grupie .......................................................................... 185 Podsumowując: koniecznie buduj w sobie niezbędne poczucie wartości ..................................193 Rozdziaã 3. WielkoħĄ motywacji Teoretyczne podstawy motywacji Dwa czynniki bardziej niĝ cokolwiek decydujÈ o tym, co siÚ nam przytrafi w ĝyciu: to, o czym myĂlimy i w jaki sposób o tym myĂlimy przez caïy czas. B. Tracy Istnieje wiele teoretycznych modeli oraz zaïoĝeñ zwiÈzanych z proce- sem motywowania ludzi do pracy. Jednym z najbardziej popularnych jest model oparty na hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa. Maslow — znany amerykañski psycholog nurtu humanistycznego — w swojej hierarchicznej teorii potrzeb stwierdziï, ĝe kaĝdy czïowiek dÈĝy w swoich dziaïaniach do nieustannego zaspokojenia okreĂlonego ze- spoïu potrzeb. Potrzeby te tworzÈ okreĂlonÈ hierarchiÚ, nastÚpujÈ po sobie w logicznym ciÈgu i — co najwaĝniejsze — warunkiem zaspo- kojenia kolejnych potrzeb jest peïna realizacja potrzeb niĝszego rzÚdu. W swojej teorii Maslow wyróĝnia piÚÊ podstawowych potrzeb, które charakteryzujÈ kaĝdego czïowieka, oraz tzw. potrzeby dodatkowe — mogÈce ujawniaÊ siÚ tylko u niektórych ludzi. Te piÚÊ podstawo- wych to potrzeby fizjologiczne, bezpieczeñstwa, afiliacji/przynaleĝnoĂci, szacunku/uznania oraz samorealizacji. 90 S I â A M O T Y W A C J I — J A K D O P I N G O W A ă S I E B I E I L U D Z I , Z K T Ó R Y M I P R A C U J E S Z Potrzeby fizjologiczne — rozumiane sÈ przede wszystkim jako speïnienie wymogów niezbÚdnych do utrzymania organizmu przy ĝyciu. DotyczÈ przede wszystkim moĝliwoĂci zaspokojenia gïodu i pragnienia, odpowiedniej temperatury pomieszczeñ, natÚĝenia haïasu, oĂwietlenia, wyglÈdu pomieszczeñ itd. Na stopieñ zaspokojenia po- trzeb tej grupy wpïywajÈ równieĝ rozliczne uwarunkowania zewnÚtrzne — na przykïad zaspokojenie potrzeby snu czy odpowiedni poziom rozïadowania napiÚcia seksualnego. Warto pamiÚtaÊ, ĝe aby zaspokoiÊ podstawowe potrzeby fizjologiczne, trzeba równieĝ zarabiaÊ odpo- wiedniÈ iloĂÊ pieniÚdzy, wobec czego wysokoĂÊ zarobków i umiejÚt- noĂÊ gospodarowania nimi równieĝ majÈ wpïyw na stopieñ zaspoko- jenia omawianej grupy potrzeb. Brak zaspokojenia tych potrzeb moĝe wpïywaÊ przede wszystkim na zaburzenie koncentracji, percepcji czy ograniczenie kreatywnoĂci. Dïugotrwaïe niezaspokojenie którejĂ z nich ogranicza aktywnoĂÊ, po- woduje, ĝe osoba znajdujÈca siÚ w takiej sytuacji zdecydowanie wiÚcej myĂli o odczuwanym braku niĝ o tym, co ma do zrobienia. Bywa, ĝe stan ten powoduje nadmierne rozdraĝnienie i zachowania agresywne. Potrzeba bezpieczeñstwa — to inaczej chÚÊ zapewnienia sobie odpowiednich warunków bezpieczeñstwa zarówno w wymiarze so- cjalnym, jak i osobistym. Do grupy tych potrzeb zaliczyÊ naleĝy: moĝ- liwoĂÊ dysponowania konkretnym miejscem do pracy, ĂwiadomoĂÊ ochrony przed krzywdÈ fizycznÈ i emocjonalnÈ czy moĝliwoĂÊ dbania o zdrowie. Bardzo waĝnym czynnikiem skïadowym zaliczanym do tej grupy potrzeb jest gwarancja zatrudnienia. W skïad czynników wa- runkujÈcych wïaĂciwe odczuwanie zaspokojenia potrzeby bezpieczeñ- stwa zaliczyÊ moĝna równieĝ kwestie strategii, logistyki i zapewnienia operacyjnych moĝliwoĂci wykonywania oczekiwanych zadañ przez pracownika. Istotne sÈ równieĝ formy relacji zachodzÈcych zarówno miÚdzy pracownikami, jak i pracownikami a przeïoĝonymi. W i e l k o ħ Ą m o t y w a c j i 91 Zaburzone zaspokojenie potrzeb bezpieczeñstwa przekïada siÚ przede wszystkim na ksztaïtowanie niewïaĂciwych relacji interper- sonalnych. Ludzi pozbawionych peïnego zaspokojenia tych potrzeb charakteryzujÈ nastawienia lÚkowe, obniĝone zaufanie do innych, niechÚÊ do wspólnego dziaïania, trudnoĂÊ czy wrÚcz niemoĝnoĂÊ porozumiewania siÚ z innymi, nadmierna rywalizacja, donosicielstwo itd. W efekcie osoby z tej grupy duĝo chÚtniej tworzÈ kliki czy ko- terie skierowane przeciwko komuĂ lub czemuĂ aniĝeli zaïogi, które miaïyby dziaïaÊ na rzecz realizacji wspólnych dziaïañ czy rozwiÈzywa- nia problemów. Potrzeba afiliacji, zwana inaczej potrzebÈ przynaleĝnoĂci, dotyczy zdobycia akceptacji ze strony innych osób, porozumiewania siÚ, przy- jaěni. Potrzeba przynaleĝnoĂci okreĂla stan posiadania okreĂlonego, wïasnego miejsca w grupie, poczucie akceptacji wïasnej pozycji w fir- mie, identyfikacjÚ wïasnych celów ze strategiÈ czy priorytetami caïej organizacji. Brak zaspokojenia tej potrzeby oznacza rzeczywisty brak motywacji do pracy, poczucie wyobcowania, niechÚÊ do proponowania czy tym bardziej podejmowania indywidualnych inicjatyw. Bywa teĝ podstawÈ nadmiernej rywalizacji, a w szczególnoĂci silnej potrzeby udowadniania wïasnej racji i konkurowania czy krytycznego osÈdzania propozycji oraz inicjatyw innych, w tym zwïaszcza osób przeïoĝonych. Potrzeba uznania, inaczej szacunku, to przede wszystkim po- trzeba samopotwierdzenia, sukcesu i uznania zarówno przez samego siebie, jak i przez innych. Skutkiem zaspokojenia tej grupy potrzeb mogÈ byÊ takie efekty, jak: wzrost pewnoĂci siebie, poczucie speïnie- nia, realna ĂwiadomoĂÊ swoich moĝliwoĂci oraz optymistyczny oglÈd przyszïoĂci zwiÈzany z wykorzystaniem wïasnego potencjaïu. Warun- kiem zaspokojenia tych potrzeb moĝe byÊ moĝliwoĂÊ samodzielnego dziaïania i odczucia odnoszonych sukcesów, uznania w oczach wïa- snych i innych w odniesieniu do swoich mocnych stron, wïaĂciwy sys- tem oceniania, zgodny z uznawanymi wartoĂciami. Brak zaspokojenia 92 S I â A M O T Y W A C J I — J A K D O P I N G O W A ă S I E B I E I L U D Z I , Z K T Ó R Y M I P R A C U J E S Z tej grupy potrzeb z kolei skutkuje pojawieniem siÚ poczucia niĝszoĂci, zniechÚcenia czy ograniczonej wiary w sens podejmowanych dziaïañ. Ponadto osoby, których potrzeba uznania nie jest w wystarczajÈcym stopniu zaspokojona, bardzo czÚsto swojÈ aktywnoĂÊ zawodowÈ uzaleĝniajÈ od zwiÈzanych z niÈ konkretnych profitów, czÚsto teĝ próbujÈ potwierdziÊ swojÈ wartoĂÊ poza firmÈ, co w rezultacie bywa przyczynÈ rozstania siÚ z niÈ. Najwyĝsza w hierarchii Maslowa jest potrzeba samorealizacji, czyli potrzeba rozwoju osobistego, odnoszenia sukcesów oraz awansu w pracy. Moĝe byÊ rozumiana jako moĝliwoĂÊ rozwoju zarówno kompetencji zawodowych, jak i osobistych zainteresowañ, poczucie radoĂci i satysfakcji z wykonywanego zawodu, a takĝe ĂwiadomoĂÊ wzmacniania wïasnej kreatywnoĂci i przekonanie o funkcjonowaniu na najwyĝszym i w peïni satysfakcjonujÈcym poziomie wïasnych moĝ- liwoĂci. Brak zaspokojenia tej potrzeby bywa powodem narastajÈcych frustracji, a w wielu przypadkach wrÚcz rezygnacji z pracy w danej organizacji. Inna koncepcja teoretyczna zwiÈzana z motywacjÈ to teoria mo- tywacji Herzberga. Koncepcja powyĝsza bazuje na zaïoĝeniu, ĝe w procesie motywowania mamy do czynienia z dwoma kategoriami czynników, które decydujÈ o postawach pracowników: motywatorami oraz czynnikami potencjalnego niezadowolenia. Zgodnie z teoriÈ Herzberga wystÚpowanie jakiegoĂ czynnika zadowolenia, na przykïad osiÈgniÚÊ czy poczucia rozwoju, moĝe zwiÚkszyÊ satysfakcjÚ z wyko- nywanej pracy i motywacjÚ pracownika, niemniej jednak brak tej cechy niekoniecznie musi powodowaÊ poczucie niezadowolenia. Podobnie w sytuacji braku jakiejĂ wïaĂciwoĂci, na przykïad bezpieczeñstwa, moĝe wystÈpiÊ niezadowolenie, choÊ jednoczeĂnie samo wysokie bezpieczeñstwo nie musi byÊ wcale przyczynÈ satysfakcji. Oznacza to, ĝe w przeciwieñstwie do tradycyjnego przekonania o istnieniu na prze- ciwnych krañcach tego samego czynnika motywacyjnego (zadowolenia W i e l k o ħ Ą m o t y w a c j i 93 lub niezadowolenia) tak naprawdÚ obok siebie istniejÈ dwa takie kontinua. Jedno rozciÈga siÚ od braku zadowolenia do zadowolenia, drugie od niezadowolenia do braku niezadowolenia. W zwiÈzku z po- wyĝszym ten sam czynnik, w zaleĝnoĂci od natÚĝenia jego wystÚpo- wania, moĝe albo wpïywaÊ na wzrost motywacji, albo jÈ ograniczaÊ. Motywatory pomagajÈ kaĝdemu z nas w przejĂciu od niskiego poziomu zadowolenia (lub braku zadowolenia) do poziomu wysokiego. Motywatory to czynniki bezpoĂrednio zwiÈzane z pracÈ: „ trudne wyzwania, „ odpowiedzialnoĂÊ, „ uznanie, „ osiÈgniÚcia, „ rozwój osobowoĂci. Motywatory okreĂlajÈ, czy praca jest pobudzajÈca i w wystarczajÈ- cym stopniu satysfakcjonujÈca dla pracownika. Rzecz ciekawa, wĂród motywatorów nie wymienia siÚ wynagrodzenia. Wbrew po- zorom (a jednoczeĂnie powszechnie zgïaszanym roszczeniom) wyna- grodzenie w istocie rzeczy peïni przede wszystkim czynnik poten- cjalnego niezadowolenia. Potwierdzeniem tego stanu rzeczy jest standardowa odpowiedě na pytanie: „Czy chciaïbyĂ zarabiaÊ wiÚcej?”. PrzytïaczajÈca wiÚkszoĂÊ zapytanych odpowie, ĝe oczywiĂcie tak. WysokoĂÊ zarobków praktycznie nie ma wpïywu na motywacjÚ do lep- szej pracy, a z czasem moĝe wrÚcz staÊ siÚ podstawÈ do podejmowa- nia dziaïañ przyczyniajÈcych siÚ do wzrostu roszczeñ i niezadowolenia z aktualnego poziomu dochodów zwiÈzanych z wykonywaniem danej pracy. Inna sprawa, ĝe zbyt niskie wynagrodzenie równieĝ nie wpïywa motywujÈco. ChcÈc jednak mieÊ wysoko zmotywowanych pracowni- ków, warto dbaÊ o wszystkie piÚÊ wymienionych elementów, a przy- najmniej próbowaÊ na bieĝÈco ĂledziÊ to, w jakim stopniu stwarzane pracownikom w tym zakresie warunki sÈ przez nich akceptowane. 94 S I â A M O T Y W A C J I — J A K D O P I N G O W A ă S I E B I E I L U D Z I , Z K T Ó R Y M I P R A C U J E S Z Czynniki potencjalnego niezadowolenia (zwane równieĝ czyn- nikami higienicznymi) powodujÈ zmianÚ odczuÊ od wysokiego po- ziomu niezadowolenia (lub maïego zadowolenia) do niskiego poziomu niezadowolenia (lub braku niezadowolenia). Czynnikami higienicz- nymi sÈ: warunki pracy, polityka firmy, nadzór, wspóïpracownicy, wynagrodzenie, status pracowniczy, bezpieczeñstwo pracy. SÈ one potrzebne do utrzymania pewnego poziomu satysfakcji, ale ich obec- noĂÊ niekoniecznie zwiÚksza jego poziom. Przykïadem moĝe byÊ pïaca. Dla wielu z nas zdecydowany wzrost pensji jest zjawiskiem absolutnie korzystnym. Czy jednak wszyscy ïÈczÈ z tym automatycznie obowiÈ- zek wiÚkszego zaangaĝowania? Podobnie kwestia warunków pracy. Wielu czÚsto zgïasza potrzebÚ lepszego wyposaĝenia swojego miejsca pracy w nowy sprzÚt czy bardziej efektywne technologie. Czy jednak, kiedy pracownicy mogÈ korzystaÊ z najnowszego oprzyrzÈdowania, stosujÈ je rzeczywiĂcie w optymalnym wymiarze? Czynniki niezadowolenia majÈ zdecydowany wpïyw na motywacjÚ pracowników do dziaïania. OkreĂlajÈ obszary niezbÚdnego zaspoko- jenia, które warunkujÈ nie tylko chÚÊ, ale w niektórych przypadkach nawet moĝliwoĂÊ skutecznego dziaïania. StÈd teĝ zadaniem kierownika, zwïaszcza w sytuacji, kiedy okazuje siÚ, ĝe coĂ w firmie nie dziaïa tak, jak naleĝy, jest sprawdzenie, w jakim stopniu (i czy w ogóle) wszyst- kie wspomniane czynniki sÈ speïnione. Organizacja oraz efekty pracy w znacznym stopniu zaleĝÈ od pra- widïowego monitorowania oraz reagowania na poziom niezadowolenia pracowników. Zadanie kierownika sprowadza siÚ wiÚc w znacznym stopniu do poszukiwania optymalnego stopnia zaspokojenia potrzeb pracowników, reagowania na dostrzegane braki i jednoczeĂnie wy- jaĂniania niczym nieuzasadnionych roszczeñ i zbyt wygórowanych oczekiwañ. Drugi obszar niezbÚdnego dziaïania szefa to stymulowanie oraz wzmacnianie skutecznoĂci motywatorów zwanych równieĝ czyn- nikami zadowolenia. W i e l k o ħ Ą m o t y w a c j i 95 PodsumowujÈc, wedïug teorii Herzberga zadowolenie i nieza- dowolenie ludzi z pracy ksztaïtuje siÚ pod wpïywem dwóch nieza- leĝnych zestawów czynników — motywacji (czynniki wpïywajÈce na kontinuum zadowolenia — zwiÈzane z treĂciÈ pracy) i higieny psy- chicznej (czynniki uwaĝane za ěródïo niezadowolenia — zwiÈzane sÈ ze Ărodowiskiem pracy). Kierownictwo powinno wiÚc zapewniÊ pracownikom zachowanie wïaĂciwych czynników higieny psychicznej oraz daÊ im okazjÚ do odczucia takich czynników motywacyjnych jak wola osiÈgniÚÊ i uznanie. Za stosowaniem tego modelu przemawia przede wszystkim to, ĝe pozwala on kierownictwu organizacji zrozu- mieÊ wieloaspektowy system boděców powodujÈcych róĝne zachowa- nia pracowników. Kierownictwo zyskuje dziÚki niemu ĂwiadomoĂÊ tego, w jaki sposób funkcjonujÈ motywatory i czynniki higieniczne, a takĝe tego, ĝe poprawa efektywnoĂci pracy organizacji nie musi wymagaÊ wcale powaĝnych wydatków finansowych, takich jak wysokie pïace czy zakup specjalistycznego wyposaĝenia, poniewaĝ zaleĝy ona gïównie od motywatorów dajÈcych satysfakcjÚ z pracy, takich jak np. zauwaĝanie podstawowych potrzeb oraz osiÈgniÚÊ pracownika. Teorie wzmocnienia i modyfikacji zachowaĝ Kolejna teoria, której warto poĂwiÚciÊ wiÚcej uwagi, to teoria wzmoc- nienia. Oparta jest ona na koncepcji behawiorystycznej, która podkreĂla zachowanie ludzi jako funkcjÚ ich instynktu. Wedïug tej koncepcji czïowiek steruje swoim zachowaniem w taki sposób, by zaspokoiÊ wïasne potrzeby. TeoriÚ wzmocnienia zapoczÈtkowaï amerykañski psycholog Burrhus Frederic Skinner, który stwierdziï, ĝe konkretne zacho- wania czïowieka sÈ funkcjÈ ich konsekwencji (nagród i kar), a jego 96 S I â A M O T Y W A C J I — J A K D O P I N G O W A ă S I E B I E I L U D Z I , Z K T Ó R Y M I P R A C U J E S Z indywidualne zachowania mogÈ byÊ uznawane za skutek po- przednich doĂwiadczeñ. W zwiÈzku z powyĝszym to, co moĝe byÊ przydatne do budo- wania odpowiedniego systemu motywacji, to okreĂlenie, w jaki sposób skutki okreĂlonych dziaïañ czïowieka mogÈ wpïywaÊ na jego przyszïe zachowania i postawy. Ludzie postÚpujÈ tak, jak postÚpujÈ, poniewaĝ nauczyli siÚ w przeszïoĂci, ĝe pewne zachowania wiÈĝÈ siÚ z przyjem- nymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Na tej podstawie sformuïo- waÊ moĝna tzw. prawo skutku, które zakïada, ĝe zachowanie przynoszÈce przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone, zaĂ nieprzyjemne bÚdzie w przyszïoĂci unikane. IstotÈ tej teorii jest sposób reakcji (zachowania) czïowieka na bodziec (sytu- acjÚ) wywoïujÈcy konsekwencje pozytywne (nagrody) lub negatywne (kary), które z kolei ksztaïtujÈ jego przyszïe zachowania. Konse- kwencje pozytywne zachÚcajÈ do nowych wysiïków, a zwïaszcza pomysïów i zmian w sposobach pracy. Konsekwencje negatywne, zniechÚcajÈc do nowoĂci, sugerujÈ, ĝe najlepszym sposobem otrzy- mania nagrody jest naĂladowanie innych. Wedïug autora tej teorii zachowaniami ludzi steruje Ărodowisko spoïeczne. Efektem takiego zaïoĝenia jest przekonanie, ĝe podstawÈ wyjaĂnienia przyczyn okre- Ălonych zachowañ, a takĝe sposobem na ich kierowanie, moĝe byÊ manipulowanie Ărodowiskiem. PrzenoszÈc sposób myĂlenia Skinnera na grunt organizacji pracy, powiedzieÊ moĝna, ĝe modyfikacja zachowañ koncentruje siÚ na usta- nawianiu rozwiÈzañ bazujÈcych na róĝnych formach nagradzania czy wyraĝania uznania odnoĂnie do stwierdzonych oczekiwanych zacho- wañ, co docelowo ma za zadanie uïatwiÊ pracownikom nabycie przy- zwyczajeñ przynoszÈcych im zadowolenie, a jednoczeĂnie pomagajÈ- cych w osiÈganiu celów caïej organizacji. Proces modyfikacji zachowañ moĝna przedstawiÊ schematycznie: W i e l k o ħ Ą m o t y w a c j i 97 Bodziec — Reakcja — Konsekwencje — Przyszãe reakcje Oznacza to, ĝe zachowanie pracownika (reakcja) wobec konkret- nej sytuacji (bodziec) powoduje okreĂlone konsekwencje realizowane poprzez ich przyszïÈ aktywnoĂÊ oraz postawy. Jeĝeli konsekwencje sÈ pozytywne, pracownik w przyszïoĂci zareaguje podobnie, a jeĝeli sÈ nieprzyjemne, bÚdzie zmieniaï swoje zachowania, aby ich uniknÈÊ. W przypadku kiedy przeïoĝony chciaïby zmieniÊ zachowanie pod- wïadnego (jego potencjalne przyszïe reakcje), powinien staraÊ siÚ zmieniÊ skutki (konsekwencje) tych zachowañ. Na przykïad pracow- nik, który regularnie unika zaangaĝowania siÚ w jakÈkolwiek pracÚ na rzecz firmy, mógïby uzyskaÊ motywacjÚ do wiÚkszego zaangaĝowania siÚ w pracÚ na rzecz innych, gdyby kierownictwo wyraĝaïo zdecydo- wane zadowolenie w kaĝdym przypadku jego zwiÚkszonej aktywnoĂci. Kiedy pracownik po raz kolejny odmówi wspóïdziaïania, jego lekce- waĝenie obowiÈzków wobec organizacji (czy zespoïu) moĝna próbowaÊ eliminowaÊ równieĝ poprzez wyraĝenie silnego niezadowolenia, ale tylko wówczas, kiedy przeïoĝony poprzednio nie zwracaï na to uwagi. Teoria wzmocnieñ zaleca stosowanie przede wszystkim wzmoc- nienia pozytywnego. Kara wskazuje otrzymujÈcej jÈ osobie jedynie to, czego nie naleĝy robiÊ, zamiast tego, co robiÊ by naleĝaïo. Brak jednoznacznego wskazania, jakie sÈ konkretne oczekiwania wobec pracownika, moĝe w konsekwencji doprowadziÊ do popeïniania ko- lejnych bïÚdów. Bywa, ĝe pracownik, zamiast zastanowiÊ siÚ, jak danÈ pracÚ wykonaÊ poprawnie, caïÈ swojÈ uwagÚ skupia na tym, jak unik- nÈÊ zïapania na pracy ěle wykonywanej i co zrobiÊ, by uniknÈÊ kary. Z reguïy teĝ kara wywoïuje mniejszy lub wiÚkszy uraz, który na ogóï dziaïa demotywujÈco i moĝe prowadziÊ do obniĝenia efektywnoĂci pracy. Warto jednak pamiÚtaÊ, ĝe zdarzajÈ siÚ i takie sytuacje, kiedy nie moĝna pominÈÊ wzmocnieñ negatywnych. 98 S I â A M O T Y W A C J I — J A K D O P I N G O W A ă S I E B I E I L U D Z I , Z K T Ó R Y M I P R A C U J E S Z Teoria wzmocnieñ stosowana w praktyce stanowi caïy system obejmujÈcy ukïad boděców, Ărodków i warunków majÈcych za- chÚcaÊ pracowników do angaĝowania siÚ w swojÈ pracÚ w sposób najkorzystniejszy zarówno dla zakïadu pracy, jak i dajÈcy osobistÈ satysfakcjÚ pracownikom. Na wspomniany system skïadajÈ siÚ: 1. ¥rodki przymusu — stanowiÈce rozkazy, nakazy, zakazy, polecenia i zalecenia oraz rady przeïoĝonego, a takĝe wïasne zobowiÈzania i powinnoĂci przyjÚte przez pracownika dobrowolnie i zmuszajÈce go do okreĂlonego zachowania i dziaïania. CzÚĂÊ z nich (rozkazy, polecenia) ma charakter obligatoryjny i zawiera termin wykonania. Ich obligatoryjnoĂÊ jest usankcjonowana karami. Niektóre natomiast (zalecenia, rady) sÈ fakultatywne i pozostawiajÈ pracownikowi swobodÚ zdecydowania o sposobie ich wykonania. 2. ¥rodki zachÚty — obejmujÈ obietnice skïadane pracownikowi przez kierownictwo w celu zainteresowania go lepszym wykonaniem pracy. DzielÈ siÚ na: materialne, które oferujÈ pracownikowi korzyĂci ekonomiczne, zmieniajÈce stan jego posiadania (pïace, premie, nagrody, deputaty, ryczaïty, Ăwiadczenia socjalno-bytowe, przywileje niewïÈczone do wynagrodzeñ), oraz niematerialne, które dodajÈ pracownikowi powagi i godnoĂci (awanse, uznanie spoïeczne, udziaï w zarzÈdzaniu, autonomia w realizacji zadañ, moĝliwoĂci samorozwoju). 3. ¥rodki perswazji — dÈĝÈ do zmiany postaw, nawyków i odczuÊ pracownika. OdwoïujÈ siÚ wiÚc do jego motywacji wewnÚtrznej. Perswazja moĝe byÊ jednostronna (opiera siÚ na ingerencji w sferÚ emocjonalnÈ czïowieka, wykorzystuje wmawianie i sugerowanie) oraz dwustronna (opiera siÚ na wzajemnym W i e l k o ħ Ą m o t y w a c j i 99 partnerskim przekonywaniu i przepïywie informacji, a wiÚc na negocjacji i konsultacji, dziÚki którym motywowany sam ustala najwïaĂciwsze zachowanie i stara siÚ je realizowaÊ). Przypatrzmy siÚ przykïadowej sytuacji przedstawiajÈcej moĝliwe rozwiÈzania i prawdopodobne skutki ich zastosowania: Wyniki badania stopnia zadowolenia klientów wskazujĎ na niewielkĎ tendencjē spadku jakoħci dostarczanych im produktów. ZarzĎd, zaniepokojony zaobserwowanĎ tendencjĎ, domaga siē od kierownictwa produkcji natychmiastowych dziaãaĝ naprawczych. Menedijerowie postanawiajĎ uruchomiĄ program zmierzajĎcy do zmiany zaobserwowanego stanu rzeczy. Wzmocnienie pozytywne Wzmocnienie negatywne Kierownictwo proponuje pracownikom specjalne szkolenie ksztaãcĎce ich umiejētnoħci wytwarzania produktów oczekiwanych przez odbiorców. Moijliwe efekty Pracownicy przygotowujĎ nowe procedury i systematycznie badajĎ efekty swojej pracy. Pracownicy w oparciu o wiedzē dotyczĎcĎ procesów technologicznych przygotowujĎ nowe formy pracy. Kierownictwo podejmuje szczegóãowĎ analizē procesu technologicznego oraz wytwarzanych produktów i okreħla winnych zaistniaãego stanu rzeczy. Informuje o skutkach ich niedotrzymania i wyznacza im jednoznaczne oczekiwania. Moijliwe efekty Pracownicy zabiegajĎ o ħcisãe okreħlenie zakresu swojej odpowiedzialnoħci w celu ochrony przed ewentualnĎ karĎ. Pracownicy przeprowadzajĎ szczegóãowĎ analizē kompetencji innych, by okreħliĄ, kto ponosi winē za zaistniaãy stan rzeczy. Ulepszenie zachowania, w tym równieĝ stymulowanie motywacji pracowników do lepszej pracy, wymaga odpowiedniego stosowania systemu nagród i kar, bazujÈcego na ustalaniu odpowiednich, zrozu- miaïych i zaakceptowanych przez pracowników oczekiwañ, kryteriów oraz miar zachowania, wyboru oraz okreĂlenia czÚstotliwoĂci stosowa- nia odpowiedniego typu wzmocnienia. Ustalenie miar zachowania sprowadza siÚ do okreĂlonych efektów danej pracy, np. oczekiwanego poziomu sprzedaĝy czy braku skarg bÈdě reklamacji. Ustalona miara moĝe dotyczyÊ efektów pracy zarówno jednego pracownika, jak i caïego 100 S I â A M O T Y W A C J I — J A K D O P I N G O W A ă S I E B I E I L U D Z I , Z K T Ó R Y M I P R A C U J E S Z zespoïu. Wybór typu wzmocnienia dokonywany jest spoĂród nastÚ- pujÈcych motywatorów: nagroda, unikanie, kara, wygaszanie. Dwa pierwsze typy stosuje siÚ, chcÈc wzmocniÊ lub utrzymaÊ dotychczasowe zachowanie, dwa nastÚpne, gdy zamierza siÚ zachowanie przerwaÊ lub ograniczyÊ. Nagrody stosuje siÚ w celu zwiÚkszenia prawdopodobieñ- stwa powtórzenia dotychczasowych zachowañ. NagrodÈ moĝe byÊ: pochwaïa, okazanie szacunku, awans, wzrost wynagrodzenia itd. Kie- rownicy, którzy chcÈ dowiedzieÊ siÚ bezpoĂrednio, jakie nagrody satysfakcjonujÈ pracowników, sami wczeĂniej powinni wykonywaÊ ich pracÚ. Unikanie to utrzymywanie pewnych zachowañ w celu ucieczki lub unikniÚcia znanych i niemiïych konsekwencji. Kara to zastosowanie negatywnych konsekwencji w sytuacji, gdy zdarzajÈ siÚ niestosowne zachowania. Jest to forma zniechÚcania do nieodpowiedniego dziaïania. Celem kary jest zmniejszenie prawdopodobieñstwa powtórzenia nie- wïaĂciwego zachowania. Przykïadowo moĝe obejmowaÊ pouczenie podwïadnego przez kierownictwo, wymówki, degradacjÚ czy jakÈkol- wiek moĝliwÈ karÚ pieniÚĝnÈ. Wygaszanie oznacza niestosowanie ani pozytywnego, ani negatywnego wzmocnienia w sytuacji, gdy pojawia siÚ nieodpowiednie zachowanie. Wówczas ignorowanie niewïaĂciwego zachowania przyczynia siÚ do jego zaniku. Brak jakiejkolwiek reakcji sprowadza siÚ do braku wzmocnienia po niepoĝÈdanym zachowaniu, przez co czasem uczestnik zajĂcia rezygnuje z nagannego zachowania. OkreĂlenie czÚstotliwoĂci dotyczy staïoĂci i czÚstoĂci stosowania od- powiedniego typu wzmocnienia. Przykïadowo, wzmocnienie moĝe powtarzaÊ siÚ w ustalonych lub zmiennych okresach, po zrealizowaniu zmiennej lub staïej iloĂci pracy. RozwiniÚciem teorii wzmacniania jest teoria modyfikacji zacho- wañ. Jej przedstawiciel W. Clay Hamner, psycholog zajmujÈcy siÚ zarzÈdzaniem luděmi, opracowaï szeĂÊ reguï posïugiwania siÚ modyfi- kacjÈ zachowañ. MogÈ one byÊ podstawÈ do zbudowania systemu motywowania, satysfakcjonujÈcego pracowników i pracodawcÚ. W i e l k o ħ Ą m o t y w a c j i 101 SzeħĄ reguã posãugiwania siē modyfikacjĎ zachowaĝ 1. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo. SkutecznoħĄ wzmacniania zachowaĝ zaleijy od dostosowania nagród do efektywnoħci. Równe nagrody dla wszystkich podtrzymujĎ niskĎ lub przeciētnĎ efektywnoħĄ. 2. Pamiētaj, ije takije brak reakcji moije modyfikowaĄ zachowania. Przeãoijeni wywierajĎ na podwãadnych wpãyw zarówno swoim dziaãaniem, jak i zaniechaniem. Na przykãad nieudzielenie podwãadnemu zasãuijonej pochwaãy moije spowodowaĄ, ije nastēpnym razem wyniki jego pracy bēdĎ gorsze. 3. Nie zapomnij powiedzieĄ podwãadnym, od czego zaleijy nagroda. Dziēki ustaleniu norm efektywnoħci pracownik wie, co powinien robiĄ, aby dostaĄ nagrodē. Umoijliwi mu to odpowiedniĎ zmianē sposobu pracy oraz nastawienia do jej wykonywania. 4. Mów podwãadnym, co robiĎ ıle. Jeijeli szef nie przyznaje pracownikowi nagrody, nie mówiĎc, z jakiego powodu, to ten nie wie, jakie jego zachowanie uznane zostaão za niepoijĎdane. Moije teij uwaijaĄ, ije jest przedmiotem manipulacji. 5. Nie udzielaj kary w obecnoħci innych. Udzielenie pracownikowi nagany jest niekiedy poijytecznym sposobem eliminowania niepoijĎdanego zachowania. Jednak publiczna nagana upokarza pracownika i moije wywoãaĄ niechēĄ wobec przeãoijonego u wszystkich czãonków zespoãu. 6. BĎdı sprawiedliwy. Konsekwencje bãēdu powinny byĄ odpowiednie do wagi nagannego zachowania. Niedostateczne lub nadmierne nagradzanie podwãadnych zmniejsza wzmacniajĎcy efekt nagród. Warto równieĝ zastanowiÊ siÚ nad sposobem zastosowania sche- matu wzmocnienia. W przypadku gdy chcemy wpïywaÊ na pozytywny rozwój Ăcieĝki kariery pracownika na poczÈtku jego kariery zawodowej, skuteczniejsze wydaje siÚ stosowanie ciÈgïego wzmocnienia zaraz po zaobserwowanym zachowaniu. Gdy natomiast zaleĝy nam na trwaïych modyfikacjach zachowania, wówczas lepiej stosowaÊ wzmocnienie 102 S I â A M O T Y W A C J I — J A K D O P I N G O W A ă S I E B I E I L U D Z I , Z K T Ó R Y M I P R A C U J E S Z czÈstkowe, to znaczy nagrody przyznawane okresowo, na przykïad podczas kolejnych podsumowañ kwartaïów, sezonów czy w trakcie podsumowywania roku. Motywacja pozytywna Caïe nasze ĝycie to dziaïanie i pasja. UnikajÈc zaangaĝowania w dziaïania i pasje naszych czasów, ryzykujemy, ĝe w ogóle nie zaznamy ĝycia. Herodot Ludzie, którzy majÈ dobrÈ motywacjÚ, lepiej pracujÈ. Przykïadem tego moĝe byÊ przypowieĂÊ o robotnikach, którzy w zamierzchïych czasach stawiali wielkie budowle. Pewien filozof, wÚdrujÈc po placu wielkiej budowy, zadawaï kolejnym pracownikom to samo pytanie: „Co robisz?”. ZmÚczeni odpowiadali: „KorujÚ pnie, z których póěniej powstanÈ krokwie”, „Mieszam wapno”, „Stawiam rusztowanie”. Tylko kamieniarz, do którego myĂliciel podszedï na samym koñcu, nawet nie przerywajÈc peïnego dynamizmu walenia w niczym nieporuszony gïaz, zakrzyknÈï: „Jak to co?! BudujÚ katedrÚ!!!”. Dobrze zmotywowani ludzie lepiej wykonujÈ swojÈ pracÚ. Nie tylko akceptujÈ jej sens, ale równieĝ z caïÈ swojÈ mocÈ i konsekwencjÈ celowo uĝytych kompetencji zabiegajÈ o to, by efekty ich dziaïania przynosiïy konkretne i zgodne z zaïoĝeniami korzyĂci. Co wiÚcej, dzia- ïajÈ tak, by sami mogli czerpaÊ satysfakcjÚ oraz zadowolenie z tego, co robiÈ. PodstawÈ motywacji jest zwiÈzek odpowiedniego wewnÚtrznego stanu czïowieka z jego gotowoĂciÈ do wykonania czegoĂ dla innych. Najbardziej zmotywowani sÈ ci, którzy widzÈ sens tego, co robiÈ, W i e l k o ħ Ą m o t y w a c j i 103 najmniej ci, którzy za jedyny powód do wykonywania swojej pracy uwaĝajÈ koniecznoĂÊ zarabiania pieniÚdzy. By osiÈgnÈÊ moĝliwie optymalny stan rzeczy, nie moĝna bazo- waÊ jedynie na zarzÈdzaniu luděmi poprzez stawianie im ocen oraz wydawanie poleceñ. Czym bardziej szczegóïowo planujemy pracÚ naszych ludzi, tym mniej bÚdÈ oni zmotywowani do autonomicznego i autentycznego dziaïania. Czym czÚĂciej i czym bardziej drobiazgowo bÚdziemy ich oceniaÊ, tym mniej uwagi bÚdÈ poĂwiÚcaÊ swojej pracy, a wiÚcej temu, co zrobiÊ, ĝeby nie daÊ siÚ zïapaÊ na bïÚdzie. Dobrze pracujÈcy i zainteresowani efektami swojej aktywnoĂci pracownicy po- winni na co dzieñ wymagaÊ od swoich przeïoĝonych bieĝÈcej i peïnej informacji na temat tego, co dzieje siÚ w ich miejscu zatrudnienia, jakie sÈ priorytetowe zaïoĝenia i moĝliwoĂci wdraĝania strategii funk- cjonowania zatrudniajÈcej ich organizacji. Kto za co odpowiada. Ile moĝe i ile musi pracownik, ale takĝe ile moĝe i ile musi kierownictwo. DziĂ coraz trudniej argumentowaÊ swoje decyzje prostym stwierdze- niem: „Bo tak ma byÊ”, albo tym bardziej: „Bo ja tak uwaĝam”. DziĂ coraz czÚĂciej do proponowanych decyzji trzeba pozyskiwaÊ, przeko- nywaÊ, braÊ za nie wspóïodpowiedzialnoĂÊ — choÊby na poziomie zapewnienia moĝliwoĂci realizacji okreĂlonych zadañ czy umoĝliwienia osiÈgniÚcia zaïoĝonych celów. Sytuacja powyĝsza tylko pozornie utrud- nia zarzÈdzanie luděmi. Tak naprawdÚ pozwala ich wykorzystaÊ peïniej i z lepszym skutkiem. Dzieje siÚ tak dziÚki temu, ĝe dobrze wynegocjowany plan dziaïania staje siÚ wïasnoĂciÈ caïej organizacji, równieĝ poszczególnych jej czïonków, i jako taki staje siÚ programem, z którym wszyscy siÚ utoĝsamiajÈ i chÚtniej siÚ mu podporzÈdkowujÈ. Prawidïowa motywacja pracowników pozwala w sposób bardziej sku- teczny osiÈgaÊ zamierzone cele, które w powiÈzaniu z zadowoleniem podwïadnych sprzyja budowaniu korzystnego klimatu pracy i wiÚk- szemu zaangaĝowaniu wszystkich zatrudnionych. 104 S I â A M O T Y W A C J I — J A K D O P I N G O W A ă S I E B I E I L U D Z I , Z K T Ó R Y M I P R A C U J E S Z Od wieku w praktyce stosowane sÈ dwa style motywowania, które bazujÈ bÈdě na systemie nagród i kar, bÈdě na dostrzeganiu i zaspo- kajaniu okreĂlonych potrzeb poszczególnych pracowników. Punktem wyjĂcia w przypadku rozmowy o pracy jest zwykle zapïata. Warto pa- miÚtaÊ, ĝe nie jest to jednak potrzeba jedyna, a nawet nie potrzeba podstawowa. Kaĝdy system motywacyjny, który zostanie ograniczony jedynie do wysokoĂci pieniÚĝnych uposaĝeñ, prÚdzej czy póěniej prze- stanie byÊ skutecznym instrumentem oddziaïywania na postawy pra- cowników, a nawet moĝe staÊ siÚ elementem niezdrowej konkurencji, wzajemnych zawiĂci, pomówieñ i dziaïania przeciwko sobie. Ponadto same pieniÈdze, a nawet caïy system nagród, nie sÈ najczÚĂciej w sta- nie wyzwoliÊ w ludziach odpowiedniej dyscypliny, poĂwiÚcenia czy kreatywnoĂci w sytuacjach kryzysowych, z jakimi mamy w róĝnych miejscach doĂÊ czÚsto do czynienia. Co wiÚcej, wïaĂnie obawa przed karÈ (a brak nagrody tak bywa odbierany) moĝe spowodowaÊ sytuacjÚ, kiedy czÚĂÊ pracowników, zamiast zajmowaÊ siÚ rozwiÈzywaniem problemu, bÚdzie staraïa siÚ za wszelkÈ cenÚ udowodniÊ, ĝe oni nie majÈ z nim nic wspólnego i ĝe wina leĝy po zupeïnie innej stronie. Dokïadnie odwrotnie rozwija siÚ sytuacja, kiedy pracodawca skupia siÚ na potrzebach oraz stwarzaniu moĝliwoĂci dobrej pracy i konse- kwentnego rozwoju swoich pracowników. ReagujÈc na indywidualne potrzeby pracowników, wspierajÈc realizacjÚ ich planów czy rozwiÈ- zujÈc techniczne problemy, z którymi siÚ spotykajÈ — szefostwo nie tylko stwarza im lepsze warunki pracy, ale równieĝ wzmacnia ich mo- tywacjÚ do coraz lepszego, bardziej atrakcyjnego oraz skutecznego dziaïania. W efekcie pracownicy, majÈc na uwadze tyle pozytywnych gestów skierowanych do nich ze strony kierownictwa, sÈ w stanie zrezygnowaÊ z wielu, niekiedy nawet uzasadnionych roszczeñ, byle tylko dobrze wykonywaÊ swojÈ pracÚ, by organizacja, w której sÈ za- trudnieni, osiÈgaïa wyĝsze rezultaty i zdobywaïa coraz lepszÈ opiniÚ w Ărodowisku. JednoczeĂnie stymulowanie osób majÈcych wysokie W i e l k o ħ Ą m o t y w a c j i 105 poczucie bezpieczeñstwa i gïÚboko zakorzenione poczucie toĝsamoĂci ze swojÈ firmÈ nie wymaga szczególnie silnych boděców, a niekiedy akces do ponadnormatywnego dziaïania wynika wprost od tak trak- towanych pracowników. Brak odpowiedniego motywowania pracowników z reguïy pro- wadzi do marnotrawstwa czasu (przykïadem mogÈ byÊ czÚsto spoty- kane w pracy dyskusje o niczym, szczegóïowe roztrzÈsanie nic nie- znaczÈcych szczegóïów oraz problemy kompetencyjne — kto za co w jakim zakresie odpowiada). Brak odpowiedniego stopnia utoĝ- samiania siÚ z danÈ organizacjÈ oraz z jej celami, wynikajÈcy miÚdzy innymi z braku odpowiedniego motywowania, moĝe prowadziÊ do naduĝywania moĝliwoĂci lekcewaĝenia pracy bÈdě do wykorzysty- wania moĝliwoĂci, jakie stwarza konkretna funkcja, peïniona przez poszczególnych zatrudnionych (nadmierne korzystanie ze zwolnieñ lekarskich, wykorzystywanie firmowego sprzÚtu do prywatnych potrzeb, wykorzystywanie znaczenia swojej roli do róĝnych form zarabiania pieniÚdzy, niezgodnych z etykÈ danego zawodu). Brak motywacji przejawia siÚ równieĝ w nadmiernym plotkarstwie czy teĝ upowszech- nianiu, a nawet wymyĂlaniu rozmaitych pogïosek czy wrÚcz pomówieñ dotyczÈcych zakïadu pracy lub zatrudnionych w nim osób. W wielu przypadkach brak odpowiedniej motywacji przekïada siÚ na nega- tywny, niekiedy konsumpcyjny, a nawet kontestujÈcy stosunek do zakïadu pracy. W konsekwencji moĝe siÚ to sprowadziÊ miÚdzy in- nymi do dziaïania na szkodÚ firmy oraz zatrudnionych w niej osób (na przykïad nieprzestrzeganie podstawowych zasad bhp) bÈdě kwe- stionowanie zadañ, wïadzy czy wïasnej odpowiedzialnoĂci. Skuteczne wzmacnianie procesów motywacyjnych reprezentowanych przez po- szczególnych pracowników ma Ăcisïy zwiÈzek z warunkami pracy, a jeszcze bardziej z jakoĂciÈ kultury organizacyjnej wystÚpujÈcej w danej firmie. 106 S I â A M O T Y W A C J I — J A K D O P I N G O W A ă S I E B I E I L U D Z I , Z K T Ó R Y M I P R A C U J E S Z Co motywuje czãowieka Kiedy czegoĂ gorÈco pragniesz, caïy wszechĂwiat sprzyja potajemnie Twojemu pragnieniu. P. Coelho Kaĝdy z nas w procesie podejmowania rozmaitych decyzji poddawany jest presji dwóch rodzajów motywacji — wewnÚtrznej oraz zewnÚtrznej. ZewnÚtrzna narzuca nam okreĂlony porzÈdek, któremu musimy albo moĝemy siÚ podporzÈdkowaÊ. WewnÚtrzna wynika na ogóï z naszych osobistych doĂwiadczeñ oraz przekonañ, a takĝe systemu wartoĂci, jaki reprezentujemy. ZewnÚtrzna jest w jakimĂ sensie bardziej bezwzglÚdna, kiedy ïamiemy jej zasady, moĝe siÚ to dla nas ěle skoñczyÊ. Konse- kwencjami oporu wobec motywacji wewnÚtrznej sÈ co najwyĝej wyrzuty sumienia. Co najciekawsze, mimo takiego zróĝnicowania konsekwencji duĝo ïatwiej jest nam lekcewaĝyÊ wskazania pïynÈce ze strony motywa- cji zewnÚtrznej, wewnÚtrzna wymaga od nas daleko wiÚkszej porcji refleksji oraz przemyĂleñ. Jak juĝ zostaïo powiedziane, motywacja wewnÚtrzna stymuluje okreĂlonÈ aktywnoĂÊ na skutek reprezentowanego przez nas systemu potrzeb oraz wartoĂci. Oznacza wykonywanie pracy przede wszystkim w oparciu o osobiste zainteresowania oraz indywidualnÈ potrzebÚ do- skonalenia i realizacji konkretnych kompetencji zawodowych oraz predyspozycji. DziÚki tego rodzaju motywacji pracownik odczuwa przyjemnoĂÊ i zadowolenie ze swojej aktywnoĂci zawodowej oraz rozwija zwiÈzane z niÈ zainteresowania. Dziaïanie na forach zawo- dowym i okoïozawodowym stanowi cel sam w sobie. Zatrudniony nie oczekuje ĝadnych dodatkowych nagród i korzyĂci poza satysfakcjÈ z pracy i realizuje siÚ w samym dziaïaniu. Znaczenie motywacji wewnÚtrznej w codziennej aktywnoĂci za- wodowej jest trudne do przecenienia. Stanowi nieodzowny warunek zarówno codziennego zaangaĝowania, jak i podstawÚ do mniejszych W i e l k o ħ Ą m o t y w a c j i 107 i wiÚkszych osiÈgniÚÊ. Stanowi takĝe ěródïo radoĂci i zadowolenia z pracy. DziÚki niej wykonujemy swojÈ pracÚ sprawnie i chÚtnie, a zwiÈzany z niÈ trud nie tylko ĝe nas nie mÚczy, ale wrÚcz sprawia nam przyjemnoĂÊ. Co waĝne, nawet bardzo wysoki poziom motywacji wewnÚtrznej nie musi koniecznie powodowaÊ obniĝenia sprawnoĂci i skutecznoĂci dziaïania, takĝe w sytuacjach trudnych i nowych. Poza tym motywacja wewnÚtrzna obniĝa postrzeganie wysiïku oraz prowadzi do znacznego podwyĝszenia zainteresowania swojÈ dziaïal- noĂciÈ (czynnik umysïowy) i jej umiïowania (czynnik uczuciowy), które nawzajem dodatnio na siebie wpïywajÈ, podnoszÈc przy tym poziomy skupienia i wybiórczoĂci uwagi. Motywacja zewnÚtrzna wystÚpuje wtedy, kiedy swojÈ aktywnoĂÊ odbieramy jako zadania realizowane pod przymusem zewnÚtrznym. Z motywacjÈ zewnÚtrznÈ wiÈĝe siÚ przede wszystkim rozbudowany na róĝne sposoby system nagród i kar, poïÈczony ze szczegóïowym infor- mowaniem o warunkach otrzymania jednych albo drugich. Ponadto w celu wzmacniania motywacji zewnÚtrznej moĝna wykorzystywaÊ roz- maite zabiegi spoïeczne polegajÈce na wïÈczaniu pracownika do okre- Ălonych grup, awansowanie go, powierzanie mu prestiĝowych funkcji itd. W potocznym odbiorze skutkiem presji powodowanej motywacjÈ zewnÚtrznÈ bywa pojawienie siÚ symbolicznego pojÚcie „oni” — ci z góry, ci mÈdrzy, ci, co zawsze wiedzÈ lepiej. Nikt, a zwïaszcza czïo- wiek dorosïy, nie lubi byÊ sterowany. StÈd praca bazujÈca jedynie na motywacji zewnÚtrznej nie przynosi na ogóï zbyt dobrych rezultatów. Wiele badañ i obserwacji potwierdza wrÚcz ujemny wpïyw motywacji zewnÚtrznej na jakoĂÊ i skutecznoĂÊ dziaïania. Nie zawsze jednak musi byÊ tak odbierana. Aby zrozumieÊ dodatnie i ujemne oddziaïywanie motywacji zewnÚtrznej, trzeba odróĝniÊ jej funkcje informujÈcÈ i kon- trolnÈ. Funkcja informujÈca motywacji zewnÚtrznej polega na tym, ĝe nagrody, pieniÈdze, przywileje bÚdÈce efektem dobrze, a nawet bardzo dobrze wykonanej pracy stanowiÈ przejaw uznania dla zaangaĝowa- nia, skutecznoĂci oraz wysiïków i osiÈgniÚÊ reprezentowanych przez 108 S I â A M O T Y W A C J I — J A K D O P I N G O W A ă S I E B I E I L U D Z I , Z K T Ó R Y M I P R A C U J E S Z pracownika. Wyróĝnienia tego typu stanowiÈ niejako informacjÚ o jego mocnych stronach oraz zaletach. Przy dziaïaniu funkcji kontrolnej mo- tywacja zewnÚtrzna funkcjonuje jedynie jako straszak, jako ěródïo potencjalnej kary. Musisz tak robiÊ, bo wymagajÈ tego przepisy. Jeĝeli nie bÚdziesz realizowaï swoich zadañ zgodnie z naszymi wskazaniami, a wyniki przez ciebie osiÈgane nie bÚdÈ wystarczajÈce, to… Dziaïanie w ten sposób oczywiĂcie do pewnego stopnia motywuje. Szybko jednak staje siÚ podstawÈ do unikania odpowiedzialnoĂci, do wynajdywania najrozmaitszych powodów, które uniemoĝliwiajÈ nam wykonanie okre- Ălonych czynnoĂci, tak zwanych „obiektywnych” przyczyn ogranicza- jÈcych osiÈganie oczekiwanych efektów. Porównanie obu rodzajów motywacji wskazuje wyraěnie, ĝe duĝo waĝniejsza od zewnÚtrznej jest motywacja wewnÚtrzna. Rzeczywista satysfakcja i ïÈczÈca siÚ z niÈ prawdziwa motywacja zaleĝÈ w znacznym stopniu od speïnienia wymienionych trzech grup czynników: „ poczucia znaczenia pracy wïasnej, „ ĂwiadomoĂci jej efektów, „ indywidualnego poczucia odpowiedzialnoĂci. Badania wykazujÈ, ĝe w wielu przypadkach budowanie motywacji jedynie na systemie nagród i kar nie tylko zmniejsza motywacjÚ do pracy, ale równieĝ zaburza i obniĝa siïÚ dziaïania motywów wewnÚtrz- nych. Zamiast wiÚc motywowaÊ pracowników obietnicÈ nagród czy tym bardziej groziÊ okreĂlonymi karami, lepiej jest wzmacniaÊ ich poczucie wewnÚtrznej satysfakcji z wïasnej pracy, a takĝe stwarzaÊ moĝ- liwie jak najlepsze warunki do jej wykonywania. Budowanie wysokiej motywacji wewnÚtrznej nie tylko moĝe zmniejszyÊ zainteresowanie pracowników ubieganiem siÚ o nagrody, ale z czasem spowoduje moĝ- liwoĂÊ ograniczenia kontroli ich pracy, jako ĝe czïowiek, który wierzy w to, co robi, i sam z siebie zabiega o wysokÈ jakoĂÊ swojej pracy, nie potrzebuje nadzoru, a jedynie — co jakiĂ czas — potwierdzenia, W i e l k o ħ Ą m o t y w a c j i 109 ĝe to, co robi, wykonuje tak, jak naleĝy. To jednak, co w rzeczywistoĂci jest najbardziej skuteczne, to poïÈczenie umiejÚtnego stymulowania motywacji wewnÚtrznej z odpowiednio realizowanÈ funkcjÈ infor- mujÈcÈ motywacji zewnÚtrznej. W praktyce polega to na umiejÚt- nym formuïowaniu celów i celowym wykorzystaniu publicznego po- twierdzenia kompetencji bÈdě osiÈgniÚÊ pracownika wynikajÈcych z realizowanych przez niego zadañ. Poniĝej przedstawiamy schematyczny obraz korzyĂci wynikajÈ- cych z umiejÚtnego stymulowania motywacji wewnÚtrznej: POCZUCIE ZNACZENIA WYKONYWANEJ PRZEZ SIEBIE PRACY „ efekty pracy winny byĄ potrzebne dla innych; „ poczucie sensu podejmowanych dziaãaĝ; „ ħwiadomoħĄ celowoħci wãasnej aktywnoħci (akceptacja, utoijsamianie siē z…); „ wykorzystywanie peãni posiadanych kompetencji; „ samoistnoħĄ (praca powinna stanowiĄ wzglēdnie zamkniētĎ caãoħĄ, byĄ celowa i weryfikowalna); „ zamierzone efekty powinny byĄ moijliwe do osiĎgniēcia; POCZUCIE ODPOWIEDZIALNOĦCI „ autonomia i samodzielnoħĄ; „ ħwiadomoħĄ osobistej odpowiedzialnoħci za uzyskane efekty; „ znajomoħĄ zwiĎzków zadaĝ indywidualnych z ogólnymi dziaãaniami firmy; „ umiejētnoħĄ formuãowania celów. MOTYWACJA WEWNĒTRZNA ZNAJOMOĦă WYNIKÓW „ konkretne oczekiwania; „ znane i moijliwie jednoznaczne kryteria oceny pracy; „ jasne procedury badania procesu oraz uzyskiwanych efektów; „ systematyczny nadzór; „ samoocena; „ moijliwoħĄ porównaĝ. Najmniej wartoĂciowa jest funkcja kontrolna motywacji zewnÚtrz- nej. Skupienie uwagi jedynie na okreĂleniu zadañ oraz restrykcyjnego ich rozliczania tylko pozornie sprawia wraĝenie sprawnego zarzÈdzania.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Siła motywacji - jak dopingować siebie i ludzi, z którymi pracujesz
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: