Darmowy fragment publikacji:
abc pro fesjonalist y
Michael Böhm
Skuteczna promocja
przy niskim budżecie
abc profesjonalisty
Michael Böhm
Wydano na licencji Cornelsen Verlag Scriptor GmbH Co. KG, Berlin
Przy opracowywaniu edycji polskiej wykorzystano tekst, układ graficzny oraz ilustracje
z niemieckiego oryginału.
Tytuł oryginału: Wie Sie mit schmalem Budget erfolgreich werben
Autor: Michael Böhm
Edycja polska
Przekład z języka niemieckiego: Katarzyna Gawłowicz
Redakcja: STRIDE translation agency
Korekta: Olga Gorczyca
Projekt serii okładek: Lijklema Design – Karolina i Hans Lijklema
Fotografia na okładce: © Rachel Dewis, iStockphoto
Skład: Adekwatna – Filip Ostrowski
Wszelkie prawa zastrzeżone. Zabrania się wykorzystywania niniejszej książki lub jej części do celów
innych niż prawnie ujęte bez uprzedniej pisemnej zgody wydawcy. Zgodnie z prawem autorskim, bez
uprzedniej zgody wydawcy zabrania się powielania, zapisywania oraz zamieszczania dzieła lub jego
części w sieci komputerowej, a także w wewnętrznej sieci szkół i innych placówek oświatowych.
© Cornelsen Verlag Scriptor GmbH Co. KG, Berlin 2006
© BC Edukacja Sp. z o.o., Warszawa 2009
Wydawnictwo BC.edu
Warszawa 2009
Wydanie I
ISBN 978-83-7802-020-2
Przedmowa
Już od wielu lat intensywnie pracuję nad marketingiem partyzanckim (guerilla marketing), zwanym
też marketingiem niskobudżetowym (low-budget-marketing – LBM). Początki sięgają czasów, gdy
zakładałem własną agencję i mój skromny kapitał musiał wystarczyć na niezbędne wyposażenie
i pierwszą fazę działalności, więc nie dysponowałem już prawie żadnymi środkami na klasyczną
reklamę. Dzięki własnej kreatywności, stworzeniu aktywnej i rozległej sieci kontaktów oraz poszu-
kiwaniu odpowiednich partnerów udowodniłem, że skromny budżet na reklamę wcale nie musi być
czymś negatywnym – ma również wiele zalet. Wiedzę zdobytą w tym zakresie mogłem następnie
przekazywać innym, zarówno podczas mojej codziennej pracy w roli doradcy, jak i za pomocą refe-
ratów w trakcie seminariów i wykładów dla studentów.
Zarówno w małych, jak i średnich firmach marketing niskobudżetowy sprawdza się nie tylko
w trudnej sytuacji gospodarczej, lecz także w dobrych czasach. Jednak nie należy ograniczać się
do pojedynczych działań marketingowych, lecz wprowadzać jego metody na stałe do strategii fir-
my i konsekwentnie wdrażać poszczególne elementy. To właśnie konsekwentne wprowadzanie ich
w życie stanowi tajemnicę sukcesu.
Na wstępie chciałbym udzielić Czytelnikom pewnej wskazówki. W tym celu posłużę się moim
ulubionym przykładem: czasami codzienna działalność firmy lub praca nad projektem przypomina
rejs Titanikiem. Dzięki licznym zabezpieczeniom i profesjonalnemu planowaniu menedżerowie
zakładają, że firma jest niezatapialna i może płynąć nocą z maksymalną prędkością. Wcześniej-
szych ostrzeżeń nie przyjmuje się do wiadomości lub je po prostu lekceważy. A gdy już wydarzy
się nieszczęście, to po pierwsze nie ma żadnego planu B (wystarczającej liczby szalup, kamizelek
ratunkowych oraz dzielnych ratowników), po drugie zaś zwykle traci się cenny czas na poszukiwanie
winnych. Może zawinił kapitan, armator lub służby meteorologiczne czy łącznościowe, a najpewniej
winę ponosi góra lodowa (w realiach firmy z pewnością można znaleźć stosowne odpowiedni-
ki). Przerzucanie odpowiedzialności na innych nie pomaga ani rozbitkom, ani przedsiębiorcom.
W chwili zagrożenia najważniejsze jest zorganizowanie akcji ratunkowej. Liczy się wtedy aktywne
zaangażowanie wszystkich sił, a nie wielogodzinna dyskusja na temat optymalnych sposobów ratun-
ku. Dopiero wtedy, gdy wszyscy rozbitkowie będą już bezpieczni, można rozpocząć analizowanie
przyczyn oraz tworzenie i wdrażanie nowych standardów w celu zapobieżenia kolejnej katastrofie.
W tej książce przedstawiam swoje doświadczenia i zdobytą w praktyce wiedzę fachową, które
mają być bodźcem i pomocą dla moich Czytelników. Uzupełnieniem niniejszej publikacji jest stro-
na internetowa www.erfolg-mit-schmalem-budget.de zawierająca różne przykłady oraz materiały
pomocnicze.
Książkę dedykuję mojemu synowi Maxowi, będącemu młodszym wspólnikiem w naszej firmie, oraz
żonie Corinnie, którzy podczas mojej pracy nad tym poradnikiem bardzo mnie wspierali. Chciałbym
także podziękować mojej siostrze Bettinie Wendland oraz redaktorowi Ralfowi Bodenowi za ich
profesjonalne porady i inspirujące rozmowy.
Życzę Wam – drodzy Czytelnicy – przyjemnej lektury oraz wielu sukcesów w prowadzeniu
firmy.
Herten, wiosna 2004
Michael Böhm
O autorze
Michael Böhm urodził się w 1967 roku, jest żonaty i ma jednego syna. Należał do zespołu założy-
cielskiego pierwszego Call Center1 w Citibanku, następnie przez cztery i pół roku był kierownikiem
sprzedaży w jednej z firm sektora usług finansowych.
Od 10 lat prowadzi własną agencję doradczą Die Augenfänger, specjalizującą się w doradztwie mar-
ketingowym dla średnich firm.
Podczas dwuletniej pracy w charakterze wykładowcy marketingu w prywatnej szkole wyższej Schloss
Haus Ruhr realizował różne projekty w dziedzinie marketingu społecznego i ego-marketingu.
Jako specjalista w dziedzinie marketingu niskobudżetowego prowadził od 1997 roku liczne wykłady
(np. podczas inauguracji targów w Essen, BFC Northeim, Convention of Advertising Düsseldorf
czy Targów Regionalnych w Bochum), był też organizatorem wielu seminariów.
1 Call center – (ang.) centrum obsługi klientów lub biuro obsługi klienta, skrót polski: BOK [przyp. red.].
Spis treści
Część I Co należy ogólnie wiedzieć
1.
2.
o marketingu
7
Kiedy i jak powstał marketing? ............ 8
Fundamenty skutecznej strategii
marketingowej ................................... 10
2.1
Należy zacząć od analizy ......................... 12
2.1.1 Analiza stanu rzeczywistego ........................... 12
2.1.1.1 Przedsiębiorstwo .............................................. 13
2.1.1.2 Produkty ............................................................ 17
2.1.1.3 Najważniejszy potencjał – klienci ................... 20
2.1.1.4 Dotychczasowa i obecnie stosowana
reklama .............................................................. 22
2.1.1.5 Konkurencja ..................................................... 24
2.1.2 Analiza stanu docelowego ............................... 26
2.1.2.1 Cele przedsiębiorstwa ...................................... 27
2.1.2.2 Przedsiębiorstwo jako osobowość .................. 31
2.1.2.3 Grupa docelowa i jej potrzeby ........................ 33
2.1.2.4 Dygresja: badanie rynku .................................. 35
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
4.
Ważna jest kompozycja
marketingowa .................................... 37
Polityka produktowa ............................... 37
Polityka cenowa ....................................... 40
Polityka dystrybucyjna ............................ 42
Polityka komunikacyjna ......................... 43
Plan marketingowy ............................ 46
Część II Co należy wiedzieć o marketingu
niskobudżetowym
47
Wprowadzenie: mity dotyczące marketingu
niskobudżetowego ......................................... 48
1.
Założenia ............................................ 51
1.1
Liczy się osobowość ................................. 53
1.1.1 Osobowość przedsiębiorstwa .......................... 56
1.1.2 Dygresja: rozwój osobowości, rozwój marki,
ego-marketing .................................................. 57
1.2
1.1.3
1.2.1
Przedsiębiorstwo jako odzwierciedlenie
osobowości przedsiębiorcy ............................. 61
Know-how zdobywane dzięki
wnikliwej obserwacji rynku .................... 62
Źródła informacji służących
przedsiębiorcom ............................................... 63
1.2.1.1 Media (prasa, telewizja, radio, internet) ........ 65
1.2.1.2 Współpracownicy ............................................ 66
1.2.1.3 Klienci ................................................................ 67
1.2.1.4 Dostawcy ........................................................... 69
1.2.1.5 Krąg znajomych ................................................ 70
1.3
Decydujące znaczenie ma kreatywność 70
1.3.1
Skąd się biorą nowe pomysły? ......................... 72
1.3.2 Techniki kreatywności ..................................... 74
1.3.2.1 Burza mózgów (Brainstorming) ...................... 74
1.3.2.2 Metoda 6-3-5 .................................................... 80
1.3.2.3 Metoda stosowania analogii ............................ 81
1.3.2.4 Intuicja semantyczna ....................................... 84
2.
2.1
2.2
Możliwości odchudzenia budżetu
marketingowego ................................. 85
Sieci kontaktów ....................................... 86
Kooperacja ................................................ 88
3.
3.1
3.2
3.3
Klasyczne moduły reklamowe
w ramach marketingu
niskobudżetowego ............................. 93
Ogłoszenia ................................................ 94
Radiowe spoty reklamowe ...................... 96
Okna wystawowe i wystrój punktów
sprzedaży .................................................. 98
3.4
Strona internetowa ............................... 105
3.5 Własna gazetka dla klientów ............... 106
3.6 Mailing ................................................... 109
Prospekty i foldery ................................ 111
3.7
Upominki reklamowe ........................... 112
3.8
3.9
Targi ........................................................ 112
6
Spis treści
Część III Marketing niskobudżetowy
w różnych przedsiębiorstwach
i branżach
119
1.
1.4
Marketing niskobudżetowy w różnych
sytuacjach przedsiębiorstwa ............ 120
Zakładanie firmy ................................... 120
1.1
Nowy produkt ....................................... 121
1.2
1.3
Zaostrzona konkurencja ...................... 123
1.3.1 Nowy konkurent ............................................ 123
1.3.2
Otwarcie bezpośrednio w twoim sąsiedztwie
nowej placówki poważnego konkurenta ..... 124
Prace budowlane i remontowe
prowadzone w okolicy firmy ............... 126
1.4.1
Prace budowlane ............................................ 127
1.4.2 Remont w lokalu firmy ................................. 127
1.4.3
Szeroko zakrojone prace budowlane
w okolicy przedsiębiorstwa ........................... 128
2.
2.1
Stosowanie marketingu nisko
budżetowego w różnych branżach ... 131
Gastronomia .......................................... 132
Handel detaliczny ................................. 143
2.2
2.2.1
Próba opisu istniejącej sytuacji ..................... 143
2.2.2 Handel artykułami spożywczymi ................. 148
2.2.3 Odzież .............................................................. 154
Buty .................................................................. 157
2.2.4
Zabawki ........................................................... 160
2.2.5
2.2.6
Zegarki i biżuteria .......................................... 164
Sprzęt elektroniczny ....................................... 165
2.2.7
2.2.8
Salon meblowy ................................................ 166
2.2.9 Centrum ogrodnicze i kwiaciarnia .............. 174
2.2.10 Księgarnia ....................................................... 181
2.2.11 Handel detaliczny i usługi ............................. 182
2.3 Samochody .................................................. 184
2.3.1 Handel samochodami ........................................ 185
2.3.2 Warsztat samochodowy ..................................... 199
2.4 Usługi i rzemiosło ....................................... 200
2.4.1 Fryzjer .................................................................. 201
2.4.2 Usługi budowlane ............................................... 202
2.4.3 Salony optyczne ................................................. 204
Literatura ..................................................... 210
Część I
Co należy ogólnie wiedzieć o marketingu
W wielu książkach na temat marketingu partyzanckiego (guerilla marketing),
zwanego też niskobudżetowym (Low-Budget-Marketing – LBM) oddziela się
go od klasycznego marketingu i przedstawia jako jego alternatywę. W rezulta-
cie publikacje tego rodzaju nie zawierają głównych założeń marketingu, a część
poświęcona samemu marketingowi partyzanckiemu oferuje nierealne obietni-
ce i wydaje się pozbawiona konkretnych podstaw.
Na ogół towarzyszy temu motto: „Gdy nic się już nie udaje i tracisz klientów,
weź po prostu szczyptę guerilla marketingu i wszystko pójdzie jak po maśle”.
Moim zdaniem takie podejście jest czystą szarlatanerią! Nawet najlepszy mar-
keting nie jest cudowną receptą, dzięki której przy niewielkim nakładzie cza-
su i pieniędzy wszystkie problemy znikają jak za skinieniem czarodziejskiej
różdżki.
Marketing niskobudżetowy opiera się, podobnie jak klasyczny, na podsta-
wowych zasadach marketingu i wykorzystuje jego techniki. Z tego względu
pierwszy rozdział poświęcam podstawowym zasadom marketingu – będzie
on fundamentem kolejnych części tej książki.
8
1. Kiedy i jak powstał marketing?
1. Kiedy i jak powstał marketing?
Różne zjawiska można zrozumieć dopiero wtedy, gdy pozna się historię
ich powstania i rozwoju. Na podstawie tego stwierdzenia chciałbym teraz
przedstawić krótki zarys historii marketingu.
W internecie, na stronie austriackiego Stowarzyszenia Marketingu,
znalazłem następującą historyjkę zatytułowaną: Ile lat ma marketing?,
mówiącą o genezie tego zjawiska.
23
Ile lat ma marketing?
CI2
Milion dwieście tysięcy lat temu homo erectus płci męskiej wymyślił następującą
strategię: Najpierw stworzył swój wizerunek, wykorzystawszy w tym celu własne
zalety i wygląd. Znalazł też suche schronienie, położone w pobliżu źródła czystej
wody.
Analiza SWOT
(analiza
otoczenia)3
Strategia przed
siębiorstwa
Segmentacja
rynku
Analiza
konkurencji
Strategia główna
Niedaleko jaskini rosły jagody, a bliskość wody przyciągała dzikie zwierzęta,
na które myśliwy mógł polować bez większego wysiłku. Pożywienie było więc
zapewnione. Mięso zjadał, ze skór i futer robił ubrania, a z kości – narzędzia.
Z warsztatem garncarskim sam nie mógł sobie poradzić. Dlatego zastanowił się,
kto w najbliższym otoczeniu byłby zainteresowany wymianą mięsa, skór czy na-
rzędzi na wyroby garncarskie.
Myśliwy musiał jednak działać ostrożnie – większość mężczyzn zamieszkujących
jaskinię umiała polować równie dobrze.
Rywale nie musieli wcale ustąpić mu placu. Wiedział jednak, że żaden z nich nie
ma równie dobrych terenów łowieckich. Za cenne mięso z pewnością mógłby
dostać wiele mis i garnków.
Naczynia mógł otrzymać zwłaszcza od tych łowców, którym gorzej wiodło się
na polowaniu na skutek braku umiejętności lub dostępu do gorszych terenów ło-
wieckich.
2 Corporate Identity (ang.) – tożsamość firmy; jest systemem służącym jej identyfikacji
za pomocą zbioru charakterystycznych elementów, takich jak: misja, cel, formy działania,
czynniki wyróżniające ją na tle innych przedsiębiorstw i mające często decydujące znacze-
nie dla jej rozpoznawalności [przyp. red.].
3 Analiza SWOT – metoda identyfikacji słabych i silnych stron oraz szans i zagrożeń będąca
podstawą analizy strategicznej. Nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich wyrazów
strengths (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse istniejące w oto-
czeniu lub potencjalne), threats (zagrożenia występujące w otoczeniu lub prawdopodobne)
[przyp. red.].
1. Kiedy i jak powstał marketing?
9
Grupy docelowe
Pozycjonowanie
Promocja/Targi
PR4
Następnie spostrzegł, że ludzie mający liczne rodziny posiadali wiele ziół, ko-
rzonków i garnków, ale brakowało im mięsa.
Był zręcznym myśliwym i podczas polowań miał zawsze więcej szczęścia niż
inni, ale jak wykazać się wobec gromady zdolnościami łowieckimi i chęcią wy-
miany?
Rozdał więc kobietom i dzieciom próbki swoich zdobyczy, wystawił na pokaz
upolowaną zwierzynę i rozpoczął suszenie skór przed jaskinią, czym wzbudził
zainteresowanie pozostałych.
Wszyscy doszli niebawem do wniosku, że jest on najlepszym myśliwym wśród
dorosłych członków plemienia i zaczęli opowiadać legendy o jego bohaterskich
czynach.
Dystrybucja
Chętnie wymieniano sprzęt domowy na należące do niego mięso, a gdy nadcho-
dziła zima, ustalano konkretne dni i miejsca prowadzenia handlu wymiennego.
Polityka cenowa,
podaż i popyt
Gdy trudno było upolować zwierzynę, ludzie musieli dawać myśliwemu w za-
mian nawet biżuterię, natomiast po łatwych polowaniach zadowalał się rzeczami
mniej wartościowymi.
Wielu członków plemienia zaczęło go naśladować, ale to właśnie on był pierw-
szy. Ciekawe, czy naprawdę tak to wyglądało...?
(Źródło: Austriackie Stowarzyszenie Marketingu, www.marketinggesellschaft.at)
Korzenie marketingu
sięgają początków handlu
wymiennego
4
Nawet jeśli ta historia jest fikcją, to wynika z niej wyraźnie, że marketing nie
jest współczesnym wynalazkiem – jego korzenie i „modne” definicje sięgają
początków handlu wymiennego. Już pierwsi rzemieślnicy, którzy początko-
wo byli również sprzedawcami swych towarów i usług, musieli – naturalnie
w wersji raczej prymitywnej – stosować instrumenty marketingowe oraz
prowadzić politykę produktową, cenową i dystrybucyjną.
Także wtedy rozwinęły się podstawowe formy polityki komunikacyjnej,
której rola ciągle rosła dzięki coraz większemu znaczeniu kupców pocho-
dzących z dalekich stron.
Oto mały przykład: funkcja zapewniającej większy obrót i zysk unikalnej
propozycji sprzedaży (USP – Unique Selling Proposition)5 była znana już
w czasach antycznych, chociaż tej definicji używa się raczej od niedawna.
Starożytni władcy zlecali wykonywanie ważnych reprezentacyjnych pro-
jektów budowlanych tylko najlepszym absolwentom renomowanych szkół,
4 PR (ang.) – public relations, czyli kontakty podmiotu z otoczeniem i kształtowanie z nim
stosunków [przyp. red.].
5 USP (ang.) – unique selling proposition, czyli unikalna propozycja sprzedaży; unikalna
oferta sprzedaży zawierająca wyjątkową cechę produktu, której nie mają towary konku-
rencji [przyp. red.].
10
2. Fundamenty skutecznej strategii marketingowej
a materiały do ich budowy pochodziły z najlepszych kamieniołomów, tar-
taków i warsztatów rzemieślniczych. Już wtedy decydującą rolę odgrywały
dobra jakość i odpowiednie kontakty handlowe. Natomiast o roli polityki
dystrybucyjnej może świadczyć to, że najbogatsze narody przeważnie zaj-
mowały się żeglugą. Dzięki posiadaniu floty nie tylko sprowadzały produkty
na własne rynki, lecz także mogły zaopatrywać odległe kraje.
Do połowy dziewiętnastego wieku – a z powodu dwóch wojen świa-
towych nawet do połowy dwudziestego – rynek sprzedawcy odgrywał
dominującą rolę. Na skutek braku masy towarowej popyt na produkty
był wyższy niż ich podaż i rynek pozostawał we władaniu sprzedających
– wraz z wszelkimi wynikającymi stąd skutkami ubocznymi. Ta sytuacja
zmieniała się stopniowo dzięki rozwojowi produkcji masowej, co sprawiło,
że od połowy dwudziestego wieku w krajach uprzemysłowionych przewa-
gę zaczął zdobywać rynek nabywcy.
Jednak taka zmiana układu sił pomiędzy sprzedającymi i kupującymi
nie spowodowała, jak się często mylnie zakłada, wprowadzenia marketin-
gu, tylko doprowadziła do zwiększenia znaczenia instrumentów polityki
komunikacyjnej.
Dominacja oferentów
utrzymywała się do połowy
dwudziestego wieku
Większe znaczenie instru-
mentów polityki komuni-
kacyjnej na współczesnych
rynkach nabywcy
Przedstawiam powyższy rys historyczny, aby podważyć
często głoszoną tezę, że marketing jest wynalazkiem
xx wieku. Ponadto prezentacja początków marketingu
może pomóc małym i średnim przedsiębiorstwom przejść
od czysto teoretycznego do praktycznego postrzegania
i wdrażania go w firmie.
W związku z tendencją do tworzenia naukowych podstaw marketingu
utarło się mniemanie, że jako decydujący element działań handlowych jest
on zastrzeżony dla dużych firm (Oni mają co najmniej jeden dział, który
się tym zajmuje, a nam musi wystarczyć trochę reklamy). Także w trakcie
zakładania firm oraz świadczenia usług doradczych zagadnienia marke-
tingowe omawia się dopiero na końcu. A przecież sukces przedsiębiorstwa
zależy przede wszystkim od dobrej strategii marketingowej. Wyniki poka-
zują, że wszystkie pozostałe działy (np. rachunkowość, controlling itp.)
nabierają znaczenia dopiero wtedy, gdy sprzeda się produkt.
2. Fundamenty skutecznej strategii
marketingowej
Podstawą jest właściwa
strategia
Jak już powiedziałem na wstępie, żaden z elementów marketingu nie jest
cudowną bronią, która na pewno pozwoli odnieść sukces. Podstawowym
warunkiem, mogącym w pewnym stopniu zagwarantować jego osiągnię-
cie, jest stworzenie i wdrożenie odpowiedniej strategii. Wiele średnich
2. Fundamenty skutecznej strategii marketingowej
11
przedsiębiorstw używa wprawdzie słowa marketing, jednak pod tym poję-
ciem rozumie się tam jedynie reklamę, nie dostrzegając tego, że tylko stra-
tegiczna koncepcja dostosowana do firmy umożliwi jej trwałe osiąganie
dobrych wyników.
Wiele przedsiębiorstw zawdzięcza swoje sukcesy odpowiedniej strate-
gii. Celem jest zawsze stworzenie określonej marki i dbałość o nią. Klienci
szukają u wielu oferentów pomocy w dokonywaniu wyboru, wypatrując
powtarzających się cech, a zwłaszcza czegoś, co znają i czemu ufają. Chcą
uniknąć błędnej decyzji, ponieważ pragną identyfikować się z daną marką,
by dzięki niej zyskać rozpoznawalność.
Marka rodzi więc zaufanie, ale także różnicuje, dając moż-
liwość stosowania określonych podziałów i rozróżnień.
Jest ona w pewnym sensie odzwierciedleniem osobowości.
Podobnie jak rzeźbiarz, który zanim sięgnie po dłuto, ocenia surowy kamień,
tak i przedsiębiorca musi umieć ocenić swój towar czy usługę oraz wyobra-
zić sobie przyszły kształt produktu końcowego. Dlatego najpierw naszkicuj
swój cel i określ środki prowadzące do jego osiągnięcia. Wielokrotnie prze-
analizuj aktualny stan (analiza stanu rzeczywistego), porównaj go z projek-
tem i z planem marketingowym (analiza stanu docelowego) i wprowadź
odpowiednie poprawki. Pozostańmy przy porównaniu przedsiębiorcy do
rzeźbiarza. W tym przypadku można łatwo dostrzec, że takie postępowanie
nie jest działaniem jednorazowym. Rzeźbiarz stosuje tę procedurę przez cały
czas tworzenia dzieła, a przedsiębiorca przez cały okres budowania marki
i dbania o nią. Jednakże w przeciwieństwie do rzeźbiarza i jego posągu dzie-
ło przedsiębiorcy nigdy nie jest w pełni zakończone.
Nie zaprzeczaj temu, twierdząc, że tylko duże firmy mogą budować
prawdziwe marki i odpowiednio o nie dbać. To nieprawda. Większość
dużych firm rozwinęła się dopiero po stworzeniu jednej lub kilku marek,
a poza tym prawdziwe marki istnieją także w najmniejszych przedsiębior-
stwach, nawet takich jak kioski czy budki z frytkami.
Tworzenie marki wcale nie musi oznaczać szerszego
upowszechnienia jakiegoś markowego produktu w jednym
kraju lub w kilku. Przecież istnieją także bardzo dobre
marki regionalne.
Zastanów się, jakie obiekty przyciągające klientów znajdują się w twoim
mieście czy regionie. W mojej okolicy istnieje na przykład pewna lodziar-
nia, w której można kupić wyjątkowo dobre lody będące atrakcją nie tylko
dla okolicznych mieszkańców, lecz także dla smakoszy z całego Zagłębia
Ruhry. Pamiętam też z dzieciństwa, że w moim rodzinnym mieście była
budka z frytkami, którą prowadziły trzy siostry. Mimo iż jedna z nich
potrafiła być bardzo niemiła nie tylko dla swych sióstr, lecz często także dla
Strategia marki jako
podstawowa przesłanka
Tworzenie marki jest
niekończącym się procesem
Również niewielkie firmy
mogą tworzyć własną
markę
Dobre marki regionalne
12
2. Fundamenty skutecznej strategii marketingowej
klientów, a samo pomieszczenie było bardzo ciasne i skromnie urządzone,
to wszyscy w mieście znali „Budkę babci Kühn” oraz jej najlepsze w całej
okolicy frytki i kiełbaski.
Gdzie indziej sprzedawano z pewnością równie dobre przekąski czy
lody, ale nie jest to ważne, gdy ma się do czynienia z prawdziwą marką.
Nie ma tu znaczenia ten czy inny opracowany naukowo lub merytorycznie
element jednostkowy, lecz liczy się niepowtarzalna kombinacja różnych
właściwości. Zadaniem marketingu jest podkreślenie i trwała optymali-
zacja takiej kombinacji odpowiednich cech.
Plan marketingowy jest jak scenariusz inscenizacji
dobrego produktu bądź dobrej firmy.
2.1 Należy zacząć od analizy
Fundamentem skutecznej strategii zawsze jest właściwa analiza. Bez zna-
jomości aktualnego stanu często podejmuje się błędne decyzje. Można to
porównać do jazdy w gęstej mgle – nie wiemy, jak wygląda okolica, nie
widzimy celu i dlatego jedziemy przed siebie, nie dostrzegając, że kręcimy
się w kółko lub wracamy do punktu wyjścia.
Natomiast porównanie analizy stanu rzeczywistego i docelowego daje
możliwość stałego korygowania drogi i dotarcia prosto do celu. Pod tym
względem wiele małych i średnich firm przypomina turystów, którzy bez
uprzedniego sprawdzenia prognozy pogody wybierają się na wycieczkę
w góry i liczą na to, że jakoś dotrą do szczytu, mimo że niebo pociemniało,
a czarne chmury zwiastują nadciągającą burzę. Dopiero wtedy, gdy deszcz
zmienia górską ścieżkę w rwący potok, zaś niektórzy z wędrowców co
chwilę się potykają, zatrzymując się na skraju przepaści, inni zaczynają
szukać na mapie schroniska, w którym mogliby przeczekać burzę.
Wiele firm rozpoczyna swą wyprawę, nie zapoznawszy się z aktualnym
stanem pogody. Realizacja zadań związanych z bieżącą działalnością firmy
nie pozostawia wiele czasu na zdobywanie dokładnych informacji. Nawet
gdy obroty drastycznie spadają, a klienci odchodzą, właściciele nadal
wierzą, że nie będzie tak źle. Dopiero ponaglenia banków i wezwania do
zapłaty od dostawców zaczynają budzić wątpliwości, czy naprawdę uda się
zrealizować zamierzenia.
A przecież gdyby podjęto decyzję o sporządzeniu planu strategicznego
firmowej wędrówki, to po uwzględnieniu sytuacji gospodarczej wybrano
by trasę, na której znajdują się bezpieczne schroniska, a którą udałoby się
z pewnością dojść do wyznaczonego celu. Dlatego też w kolejnym rozdzia-
le chciałbym przedstawić główne elementy analizy stanu rzeczywistego.
2.1.1 Analiza stanu rzeczywistego
Analiza stanu rzeczywistego umożliwia rozpoznanie wszystkich realiów
przedsiębiorstwa. Nie chodzi tu jednak o upiększanie rzeczywistości czy
Porównanie analizy stanu
rzeczywistego i docelowego
umożliwia ukierunkowanie
działań na osiągnięcie celu
Kompleksowe rozpoznanie
realiów przedsiębiorstwa
2.1 Należy zacząć od analizy
13
też wyjaśnianie, co, dlaczego i jak się stało, ale o realny obraz sytuacji,
przypominający zdjęcie bez retuszu. Ta analiza, podobnie jak fotografia,
przedstawia obraz chwilowy, na którym można dostrzec wszystkie detale,
które w danym momencie znalazły się w zasięgu wzroku obserwatora.
Analiza stanu rzeczywistego obejmuje wszystkie obszary
przedsiębiorstwa i rynku produktów oraz uwarunkowania
społeczne.
Nie należy komentować
ani upiększać faktów
W pierwszej kolejności należy zająć się firmą ze wszystkimi jej działami,
a następnie przeanalizować produkty, klientów, dotychczasową i obecną
reklamę oraz konkurencję.
Wykorzystaj wszystkie dane, które możesz uzyskać zarówno w swojej
firmie, jak i ze źródeł zewnętrznych. W kolejnych rozdziałach znajdziesz
wskazówki, jak to zrobić.
Analizując stan rzeczywisty, postępuj jak profesjonalny dokumentalista
czy historyk, który bez własnych komentarzy zapisuje po prostu wszystko
to, co widzi. Jeżeli uznasz, że nie jesteś w stanie obiektywnie ocenić sytuacji,
przeprowadź analizę wspólnie z obserwatorem zewnętrznym. Właściciele
małych i średnich firm często są tak mocno z nimi związani emocjonalnie,
że nie potrafią rzeczowo ocenić sytuacji. W następnym rozdziale zajmiemy
się zatem obserwacją przedsiębiorstwa.
2.1.1.1 Przedsiębiorstwo
Jak już wspomniałem, naszym celem jest uzyskanie realistycznego obrazu,
a nie wymarzonych definicji.
Najlepszym sposobem zbadania stanu rzeczywistego firmy jest tak zwa-
na analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – mocne
strony, słabe strony, szanse, zagrożenia). Sporządzając ją, zestawiamy w for-
mie tabeli wszystkie czynniki charakteryzujące firmę, wszelkie dane i wyni-
ki obserwacji oraz przyporządkowujemy je poszczególnym grupom.
Mocne strony/Strengths
Słabe strony/Weaknesses
Szanse/Opportunities
?
Rys. 1 Pola analizy SWOT
Zagrożenia/Threats
14
2. Fundamenty skutecznej strategii marketingowej
Do opisu mocnych i słabych stron posłużą nam czynniki charakteryzujące
firmę. Każde przedsiębiorstwo ma swoje wady i zalety, które wcale nie
zależą od jego wielkości. Mocną stronę dużych firm stanowią przeważ-
nie liczby obrazujące sytuację finansową i personalną, podczas gdy do
zalet mniejszych przedsiębiorstw należą: elastyczność, dobra komunikacja
wewnątrz firmy oraz optymalne wykorzystanie potencjalnych możliwości
pracowników.
Przeanalizuj wszystkie obszary swojego przedsiębiorstwa pod kątem
jego mocnych stron. W polu „Mocne strony” wpisz wszystkie zauważone
cechy dodatnie.
Przykłady mocnych stron małych przedsiębiorstw
Mocne strony
• niewielka hierarchizacja stanowisk,
• optymalna komunikacja wewnętrzna,
• dobra znajomość rynku regionalnego,
• osobiste kontakty z klientami,
• silna motywacja pracowników,
• wysokie kwalifikacje,
• niskie koszty,
• optymalna komunikacja z otoczeniem zewnętrznym,
• przejrzysty przebieg procesów w firmie,
• dobrze działające sieci regionalne,
• niewielka rotacja pracowników,
• elastyczność,
• wysoka jakość produktów i usług,
•
indywidualny profil.
Słabe strony
Następnie całą tę procedurę powtórz w odniesieniu do słabych stron. Rów-
nież tutaj nie należy patrzeć przez różowe okulary, nawet jeśli przychodzi
to z trudem. Mimo iż niektóre słabe strony spowodowane są nieodpo-
wiednim postępowaniem właściciela firmy, to nie powinno zabraknąć
ich w tym zestawieniu, bo dopiero po ich identyfikacji można zacząć je
likwidować.
Przykłady słabych stron małych i średnich
przedsiębiorstw
• zła lokalizacja,
• brak strategii marketingowej,
• nieaktualizowana baza klientów,
• przestarzały sprzęt biurowy,
2.1 Należy zacząć od analizy
15
• niewielki kapitał własny,
• duże uzależnienie od ważnych klientów,
• przestarzałe produkty.
• duża rotacja klientów,
• nadmierne zapasy magazynowe,
• długie okresy magazynowania towarów,
• zbyt duża liczba pracowników,
• niska motywacja sprzedawców,
• koncentracja pracowników wyłącznie na sprawach ich działów,
• brak odpowiedniej marki firmy i produktów,
• niewłaściwe postrzeganie przedsiębiorstwa/brak PR-u,
• skoncentrowanie procesów zarządzania w rękach przedsiębiorcy kieru-
jącego firmą,
• brak odpowiedniej osobowości.
Kolejne dwa obszary – szanse i zagrożenia – zależą od zewnętrznych
warunków panujących na rynku. Mogą one mieć najróżniejsze przyczy-
ny, niektóre z nich postaram się omówić dokładniej w kolejnych rozdzia-
łach. Można do nich zaliczyć m.in. klientów, konkurencję, obowiązujące
przepisy, uwarunkowania społeczne oraz środki przekazu czy też opinię
publiczną.
Przykładem może być zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ
przesadnej reakcji mediów na skandale w przemyśle spożywczym (BSE6,
akrylamid w chipsach i chrupkim pieczywie itp.), mimo iż poszczególni
producenci nie mieli z tymi aferami nic wspólnego.
Szanse i zagrożenia zależą
od zewnętrznych
warunków panujących
na rynku
Przykłady szans dla małych przedsiębiorstw
• konkurencja opuszcza rynek,
• nowe przepisy wymagają dodatkowego sprzętu, jego wymiany lub in-
westycji w celu dalszego rozwijania własnej produkcji,
• platformy sieciowe otwierają możliwości współpracy i pozyskiwania
nowych klientów,
• klienci inwestują więcej w produkty firmy,
• dobrze rozwija się nowa grupa klientów,
• pozytywna opinia uczestników rynku o produktach firmy,
• nowe artykuły pojawiające się na rynku uzupełniają gamę wyrobów
firmy,
• nowe subwencje na produkty/usługi firmy.
6 BSE – Bovine Spongiform Encephalopathy; gąbczaste zwyrodnienie mózgu, często nazywa-
ne chorobą szalonych krów; jest śmiertelną chorobą atakującą bydło [przyp. red.].
16
2. Fundamenty skutecznej strategii marketingowej
Na zakończenie kilka przykładów zagrożeń:
Typowe zagrożenia dla małych przedsiębiorstw
• kampanie przeciw określonym produktom utrudniają ich zbyt,
• konkurencja walczy, stosując wysokie rabaty i dążąc do przejęcia klien-
tów,
• subwencje zostają odebrane,
• nowe przepisy utrudniają lub uniemożliwiają zbyt,
• publiczne dyskusje i doniesienia mediów odstraszają klientów,
• najlepsi pracownicy przechodzą do konkurencji,
• dostawcy zamykają lub wstrzymują produkcję jakiegoś niezbędnego
dla firmy wyrobu,
• niewłaściwa działalność lub złe produkty firm konkurencyjnych sta-
wiają branżę w złym świetle.
Uzupełnieniem tabeli są
dokładne liczby
i zakulisowe informacje
Uzupełnij wszystkie pola tabeli dokładnymi liczbami i danymi pochodzą-
cymi z nieoficjalnych informacji. Oceń wszystkie punkty pod kątem ich
oddziaływania na firmę, a potem uszereguj je w ten sposób, by najważ-
niejsze wydarzenia i fakty umieścić na pierwszych miejscach. Dzięki temu
powstanie podstawa umożliwiająca wykonanie listy To-Do (listy zadań).
Jeśli prowadzisz sklep lub lokal gastronomiczny, uzupełnij tabelę SWOT
filmem wideo, opisanym w części III, w rozdziale 2.1, oraz listą zadań.
Stan rze-
czywisty
Stan do-
celowy
Różnica
Priorytet Zadanie Pracow-
nik od-
powie-
dzialny
Data
(termin
zała-
twienia
sprawy)
Rozwią-
zanie
(plano-
wane)
Rozwią-
zanie
(wyko-
nanie)
Budżet Data
(rzeczy-
wisty
termin
zała-
twienia
sprawy)
W ten sposób powstała szczegółowa analiza rzeczywistego stanu twojej
firmy.
W następnym rozdziale wspólnie poddamy analizie jej produkty lub
usługi.
2.1 Należy zacząć od analizy
17
Podstawą sukcesu firmy są
przede wszystkim jej
produkty lub usługi
Ocena produktów na
podstawie ich względnego
udziału w rynku i tempa
wzrostu rynku
2.1.1.2 Produkty
Przemysł samochodowy nie może sobie pozwolić ani na pozostawanie w tyle
za potrzebami konsumenta, ani na ich wyprzedzanie. Przedwczesne wpro-
wadzenie na rynek nowego produktu jest równie złe jak zbyt późne.
Lee Iacocca7 (słynny menedżer)
Fundamentem sukcesu firmy są przede wszystkim jej produkty lub usłu-
gi. Za pomocą kryteriów przedstawionych w tabeli zamieszczonej na
następnej stronie możesz konkretnie określić pozycję różnych wyrobów
lub usług we własnej ofercie produktowej i na tej podstawie opracować
właściwe działania marketingowe.
W tym rozdziale oraz w następnych omówię związane z tym kryteria.
Produkty i usługi
Jakie produkty i usługi możesz zaoferować?
Wersje produktów
Jakie wersje produktów posiadasz w swojej ofercie? Które z nich można
ewentualnie połączyć w grupy w celu zwiększenia korzyści dla klienta?
Usługi dodatkowe
Jakie usługi dodatkowe oferujesz klientom? Być może niektóre z nich,
oferowane od wielu lat w ramach bezpłatnego serwisu, mogą stanowić
oddzielną usługę lub stać się dodatkowym samodzielnym produktem.
Klasyfikacja metodą macierzy Boston Consulting Group (BCG)
Jaki udział w obrotach mają poszczególne produkty? Klasyfikując je meto-
dą macierzy BCG8, uzyskuje się rzetelny przegląd całej oferty produktowej.
Wszystkie produkty poddaje się ocenie pod kątem ich względnego udziału
w rynku9 i tempa wzrostu rynku. Przez względny udział w rynku rozumie-
my stosunek udziału (w rynku) twoich produktów do udziału produktów
konkurencji. Ten wskaźnik mówi, w jakim stopniu poszczególne produkty
opanowały rynek.9
7 Lee Iaccoca – legendarny amerykański przedsiębiorca i menedżer w branży samochodo-
wej, prezes Forda i Chryslera, którego wydobył ze stanu zapaści [przyp. red.].
8 Macierz BCG – opracowana w latach 70. ubiegłego wieku przez firmę doradczą Boston
Consulting Group. Najstarsza, stosunkowo prosta i użyteczna metoda analizy portfela pro-
duktów i/lub usług firmy [przyp. red.].
9 Udział w rynku – procentowy udział produktu danej firmy w ogólnej sprzedaży tego produk-
tu na rynku może być absolutny lub względny. Absolutny wyraża się procentowym udziałem
w całości rynku, zaś względny dotyczy stosunku przedsiębiorstwa do najsilniejszego konku-
renta. Wielkość udziału w rynku ma istotne znaczenie, gdyż świadczy o sile przedsiębiorstwa
w stosunku do konkurentów i jego pozycji negocjacyjnej wobec odbiorców [przyp. red.].
18
2. Fundamenty skutecznej strategii marketingowej
a
j
c
n
e
r
u
k
n
o
K
-
o
g
n
i
t
e
k
r
a
m
i
a
n
a
ł
a
i
z
D
e
w
y
t
n
e
m
u
g
r
A
-
a
g
a
m
o
p
s
w
-
e
z
r
p
s
e
c
ą
j
ż
a
d
i
c
ś
y
z
r
o
K
a
t
n
e
i
l
k
a
w
o
l
e
c
o
d
a
p
u
r
G
e
j
c
a
m
r
o
f
n
e
w
o
k
t
a
d
o
d
I
-
o
r
b
o
ł
a
i
z
d
U
-
l
ó
g
o
w
w
ó
t
-
o
r
b
o
h
c
y
n
y
m
r
i
f
h
c
a
t
w
y
t
o
r
b
O
o
r
u
e
w
-
a
m
ą
d
o
t
e
m
)
8
G
C
B
y
z
r
e
i
c
a
j
c
a
k
i
f
y
s
a
K
(
l
-
i
w
r
e
s
i
g
u
ł
s
u
e
w
o
k
t
a
d
o
D
i
-
ą
w
z
e
w
o
s
-
o
r
p
z
e
n
a
z
m
e
t
k
u
d
u
t
k
u
d
o
r
p
e
j
s
r
e
W
/
t
k
u
d
o
r
P
a
g
u
ł
s
U
j
e
w
o
t
k
u
d
o
r
p
e
i
c
r
e
f
o
w
g
u
ł
s
u
b
u
l
w
ó
t
k
u
d
o
r
p
h
c
y
n
ó
g
e
z
c
z
s
o
p
l
i
j
c
y
z
o
p
e
i
n
e
l
ś
e
r
k
O
2.1 Należy zacząć od analizy
19
Równie ważna jest obserwacja tempa wzrostu rynku. Wraz z jego roz-
wojem zwiększa się zwykle sprzedaż produktu. Wyższa sprzedaż powoduje
jednak zawsze dodatkowe nakłady na finansowanie zakupów, na wzmożo-
ną dystrybucję, intensywniejsze wspieranie sprzedaży bądź na dodatkowy
personel czy maszyny. W ten sposób rozwój skutkuje obciążaniem środ-
ków pieniężnych. W planowaniu marketingowym za wysokie tempo wzro-
stu rynku uznaje się jego zwiększanie się o co najmniej 10 rocznie.
w
u
k
n
y
r
u
t
s
o
r
z
w
o
p
m
e
T
Gwiazdy
e
i
k
o
s
y
w
Znaki
zapytania
Dojne krowy
Psy
e
i
k
s
i
n
wysoki
Względny udział w rynku
niski
Rys. 2 Uszereguj swoje produkty zgodnie z macierzą BCG
Gwiazdy osiągają wysoki udział w rynku i wysokie tempo wzrostu (są
neutralne w stosunku do środków pieniężnych). Są to przeważnie aktual-
ne, modne produkty, posiadające wysoki potencjał wzrostu (nie nastąpiło
jeszcze nasycenie rynku). Gwiazdy generują wysokie koszty marketingu,
ponieważ udział w rynku należy wywalczyć i utrzymać za pomocą zwięk-
szonych nakładów na komunikację i reklamę. Ponadto na skutek niezbęd-
nych modyfikacji wzrastają koszty związane z rozwojem firmy. Mimo to
gwiazdy uznaje się za znaczące źródło zysku zarówno pod względem ich
wartości księgowej, jak i poprawy wizerunku firmy.
Dojne krowy osiągają wysoki udział w rynku i mają niewielkie tempo
wzrostu (obciążają środki pieniężne). Są to produkty już sprawdzone, od
dawna istniejące na rynku, charakteryzujące się niewielkim tempem wzro-
stu. Jednak dzięki temu, że nakłady na modyfikacje i reklamę są niewielkie,
dojne krowy generują najwyższe zyski.
Znaki zapytania osiągają wprawdzie niewielki udział w rynku, mają
jednak potencjalnie duże możliwości wzrostu (obciążają środki pienięż-
ne). Należą do nich produkty nowo wprowadzone na rynek, które nie
mogły jeszcze osiągnąć w nim wysokiego udziału, ale ich potencjał w tym
zakresie jest bardzo wysoki. Uznaje się je za obciążające kapitał, ponie-
waż firma musiała ponieść znaczne nakłady na działania marketingowe
Gwiazdy generują wysokie
koszty marketingu
Produkty generujące zyski
Duże możliwości wzrostu
rynku
Pobierz darmowy fragment (pdf)