Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00158 007266 13267780 na godz. na dobę w sumie
Skuteczna promocja przy niskim budżecie - ebook/pdf
Skuteczna promocja przy niskim budżecie - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 212
Wydawca: BC Edukacja Sp. z o.o. Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7802-020-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> ekonomia, biznes, finanse
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Podręcznik pokazuje możliwości działania małych i średnich przedsiębiorstw w warunkach ograniczeń związanych z niskim budżetem. Z obserwacji typowych zachowań małych firm wynika, że wiele niszowych przedsiębiorstw próbuje pokonac konkurentów ich własną bronią podejmując standardowe, rozproszone i drogie działania reklamowe lub rozpoczyna skazane na porażkę wojny cenowe. Ta książka pokazuje, że może być inaczej, że można się promować przy niskim budżecie. Metody i strategie marketingu niskobudżetowego otwierają zupełnie nowe możliwości indywidualnych kontaktów oraz tworzenia silnych więzi z klientami dzieki oryginalnym akcjom marketingowym. W efekcie prowadzi to do zwiększenia zysków bez konieczności zwiekszania budżetu przeznaczonego na reklamę

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

abc pro fesjonalist y Michael Böhm Skuteczna promocja przy niskim budżecie abc profesjonalisty Michael Böhm Wydano na licencji Cornelsen Verlag Scriptor GmbH Co. KG, Berlin Przy opracowywaniu edycji polskiej wykorzystano tekst, układ graficzny oraz ilustracje z niemieckiego oryginału. Tytuł oryginału: Wie Sie mit schmalem Budget erfolgreich werben Autor: Michael Böhm Edycja polska Przekład z języka niemieckiego: Katarzyna Gawłowicz Redakcja: STRIDE translation agency Korekta: Olga Gorczyca Projekt serii okładek: Lijklema Design – Karolina i Hans Lijklema Fotografia na okładce: © Rachel Dewis, iStockphoto Skład: Adekwatna – Filip Ostrowski Wszelkie prawa zastrzeżone. Zabrania się wykorzystywania niniejszej książki lub jej części do celów innych niż prawnie ujęte bez uprzedniej pisemnej zgody wydawcy. Zgodnie z prawem autorskim, bez uprzedniej zgody wydawcy zabrania się powielania, zapisywania oraz zamieszczania dzieła lub jego części w sieci komputerowej, a także w wewnętrznej sieci szkół i innych placówek oświatowych. © Cornelsen Verlag Scriptor GmbH Co. KG, Berlin 2006 © BC Edukacja Sp. z o.o., Warszawa 2009 Wydawnictwo BC.edu Warszawa 2009 Wydanie I ISBN 978-83-7802-020-2 Przedmowa Już od wielu lat intensywnie pracuję nad marketingiem partyzanckim (guerilla marketing), zwanym też marketingiem niskobudżetowym (low-budget-marketing – LBM). Początki sięgają czasów, gdy zakładałem własną agencję i mój skromny kapitał musiał wystarczyć na niezbędne wyposażenie i pierwszą fazę działalności, więc nie dysponowałem już prawie żadnymi środkami na klasyczną reklamę. Dzięki własnej kreatywności, stworzeniu aktywnej i rozległej sieci kontaktów oraz poszu- kiwaniu odpowiednich partnerów udowodniłem, że skromny budżet na reklamę wcale nie musi być czymś negatywnym – ma również wiele zalet. Wiedzę zdobytą w tym zakresie mogłem następnie przekazywać innym, zarówno podczas mojej codziennej pracy w roli doradcy, jak i za pomocą refe- ratów w trakcie seminariów i wykładów dla studentów. Zarówno w małych, jak i średnich firmach marketing niskobudżetowy sprawdza się nie tylko w trudnej sytuacji gospodarczej, lecz także w dobrych czasach. Jednak nie należy ograniczać się do pojedynczych działań marketingowych, lecz wprowadzać jego metody na stałe do strategii fir- my i konsekwentnie wdrażać poszczególne elementy. To właśnie konsekwentne wprowadzanie ich w życie stanowi tajemnicę sukcesu. Na wstępie chciałbym udzielić Czytelnikom pewnej wskazówki. W tym celu posłużę się moim ulubionym przykładem: czasami codzienna działalność firmy lub praca nad projektem przypomina rejs Titanikiem. Dzięki licznym zabezpieczeniom i profesjonalnemu planowaniu menedżerowie zakładają, że firma jest niezatapialna i może płynąć nocą z maksymalną prędkością. Wcześniej- szych ostrzeżeń nie przyjmuje się do wiadomości lub je po prostu lekceważy. A gdy już wydarzy się nieszczęście, to po pierwsze nie ma żadnego planu B (wystarczającej liczby szalup, kamizelek ratunkowych oraz dzielnych ratowników), po drugie zaś zwykle traci się cenny czas na poszukiwanie winnych. Może zawinił kapitan, armator lub służby meteorologiczne czy łącznościowe, a najpewniej winę ponosi góra lodowa (w realiach firmy z pewnością można znaleźć stosowne odpowiedni- ki). Przerzucanie odpowiedzialności na innych nie pomaga ani rozbitkom, ani przedsiębiorcom. W chwili zagrożenia najważniejsze jest zorganizowanie akcji ratunkowej. Liczy się wtedy aktywne zaangażowanie wszystkich sił, a nie wielogodzinna dyskusja na temat optymalnych sposobów ratun- ku. Dopiero wtedy, gdy wszyscy rozbitkowie będą już bezpieczni, można rozpocząć analizowanie przyczyn oraz tworzenie i wdrażanie nowych standardów w celu zapobieżenia kolejnej katastrofie. W tej książce przedstawiam swoje doświadczenia i zdobytą w praktyce wiedzę fachową, które mają być bodźcem i pomocą dla moich Czytelników. Uzupełnieniem niniejszej publikacji jest stro- na internetowa www.erfolg-mit-schmalem-budget.de zawierająca różne przykłady oraz materiały pomocnicze. Książkę dedykuję mojemu synowi Maxowi, będącemu młodszym wspólnikiem w naszej firmie, oraz żonie Corinnie, którzy podczas mojej pracy nad tym poradnikiem bardzo mnie wspierali. Chciałbym także podziękować mojej siostrze Bettinie Wendland oraz redaktorowi Ralfowi Bodenowi za ich profesjonalne porady i inspirujące rozmowy. Życzę Wam – drodzy Czytelnicy – przyjemnej lektury oraz wielu sukcesów w prowadzeniu firmy. Herten, wiosna 2004 Michael Böhm O autorze Michael Böhm urodził się w 1967 roku, jest żonaty i ma jednego syna. Należał do zespołu założy- cielskiego pierwszego Call Center1 w Citibanku, następnie przez cztery i pół roku był kierownikiem sprzedaży w jednej z firm sektora usług finansowych. Od 10 lat prowadzi własną agencję doradczą Die Augenfänger, specjalizującą się w doradztwie mar- ketingowym dla średnich firm. Podczas dwuletniej pracy w charakterze wykładowcy marketingu w prywatnej szkole wyższej Schloss Haus Ruhr realizował różne projekty w dziedzinie marketingu społecznego i ego-marketingu. Jako specjalista w dziedzinie marketingu niskobudżetowego prowadził od 1997 roku liczne wykłady (np. podczas inauguracji targów w Essen, BFC Northeim, Convention of Advertising Düsseldorf czy Targów Regionalnych w Bochum), był też organizatorem wielu seminariów. 1 Call center – (ang.) centrum obsługi klientów lub biuro obsługi klienta, skrót polski: BOK [przyp. red.]. Spis treści Część I Co należy ogólnie wiedzieć 1. 2. o marketingu 7 Kiedy i jak powstał marketing? ............ 8 Fundamenty skutecznej strategii marketingowej ................................... 10 2.1 Należy zacząć od analizy ......................... 12 2.1.1 Analiza stanu rzeczywistego ........................... 12 2.1.1.1 Przedsiębiorstwo .............................................. 13 2.1.1.2 Produkty ............................................................ 17 2.1.1.3 Najważniejszy potencjał – klienci ................... 20 2.1.1.4 Dotychczasowa i obecnie stosowana reklama .............................................................. 22 2.1.1.5 Konkurencja ..................................................... 24 2.1.2 Analiza stanu docelowego ............................... 26 2.1.2.1 Cele przedsiębiorstwa ...................................... 27 2.1.2.2 Przedsiębiorstwo jako osobowość .................. 31 2.1.2.3 Grupa docelowa i jej potrzeby ........................ 33 2.1.2.4 Dygresja: badanie rynku .................................. 35 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 4. Ważna jest kompozycja marketingowa .................................... 37 Polityka produktowa ............................... 37 Polityka cenowa ....................................... 40 Polityka dystrybucyjna ............................ 42 Polityka komunikacyjna ......................... 43 Plan marketingowy ............................ 46 Część II Co należy wiedzieć o marketingu niskobudżetowym 47 Wprowadzenie: mity dotyczące marketingu niskobudżetowego ......................................... 48 1. Założenia ............................................ 51 1.1 Liczy się osobowość ................................. 53 1.1.1 Osobowość przedsiębiorstwa .......................... 56 1.1.2 Dygresja: rozwój osobowości, rozwój marki, ego-marketing .................................................. 57 1.2 1.1.3 1.2.1 Przedsiębiorstwo jako odzwierciedlenie osobowości przedsiębiorcy ............................. 61 Know-how zdobywane dzięki wnikliwej obserwacji rynku .................... 62 Źródła informacji służących przedsiębiorcom ............................................... 63 1.2.1.1 Media (prasa, telewizja, radio, internet) ........ 65 1.2.1.2 Współpracownicy ............................................ 66 1.2.1.3 Klienci ................................................................ 67 1.2.1.4 Dostawcy ........................................................... 69 1.2.1.5 Krąg znajomych ................................................ 70 1.3 Decydujące znaczenie ma kreatywność 70 1.3.1 Skąd się biorą nowe pomysły? ......................... 72 1.3.2 Techniki kreatywności ..................................... 74 1.3.2.1 Burza mózgów (Brainstorming) ...................... 74 1.3.2.2 Metoda 6-3-5 .................................................... 80 1.3.2.3 Metoda stosowania analogii ............................ 81 1.3.2.4 Intuicja semantyczna ....................................... 84 2. 2.1 2.2 Możliwości odchudzenia budżetu marketingowego ................................. 85 Sieci kontaktów ....................................... 86 Kooperacja ................................................ 88 3. 3.1 3.2 3.3 Klasyczne moduły reklamowe w ramach marketingu niskobudżetowego ............................. 93 Ogłoszenia ................................................ 94 Radiowe spoty reklamowe ...................... 96 Okna wystawowe i wystrój punktów sprzedaży .................................................. 98 3.4 Strona internetowa ............................... 105 3.5 Własna gazetka dla klientów ............... 106 3.6 Mailing ................................................... 109 Prospekty i foldery ................................ 111 3.7 Upominki reklamowe ........................... 112 3.8 3.9 Targi ........................................................ 112 6 Spis treści Część III Marketing niskobudżetowy w różnych przedsiębiorstwach i branżach 119 1. 1.4 Marketing niskobudżetowy w różnych sytuacjach przedsiębiorstwa ............ 120 Zakładanie firmy ................................... 120 1.1 Nowy produkt ....................................... 121 1.2 1.3 Zaostrzona konkurencja ...................... 123 1.3.1 Nowy konkurent ............................................ 123 1.3.2 Otwarcie bezpośrednio w twoim sąsiedztwie nowej placówki poważnego konkurenta ..... 124 Prace budowlane i remontowe prowadzone w okolicy firmy ............... 126 1.4.1 Prace budowlane ............................................ 127 1.4.2 Remont w lokalu firmy ................................. 127 1.4.3 Szeroko zakrojone prace budowlane w okolicy przedsiębiorstwa ........................... 128 2. 2.1 Stosowanie marketingu nisko­ budżetowego w różnych branżach ... 131 Gastronomia .......................................... 132 Handel detaliczny ................................. 143 2.2 2.2.1 Próba opisu istniejącej sytuacji ..................... 143 2.2.2 Handel artykułami spożywczymi ................. 148 2.2.3 Odzież .............................................................. 154 Buty .................................................................. 157 2.2.4 Zabawki ........................................................... 160 2.2.5 2.2.6 Zegarki i biżuteria .......................................... 164 Sprzęt elektroniczny ....................................... 165 2.2.7 2.2.8 Salon meblowy ................................................ 166 2.2.9 Centrum ogrodnicze i kwiaciarnia .............. 174 2.2.10 Księgarnia ....................................................... 181 2.2.11 Handel detaliczny i usługi ............................. 182 2.3 Samochody .................................................. 184 2.3.1 Handel samochodami ........................................ 185 2.3.2 Warsztat samochodowy ..................................... 199 2.4 Usługi i rzemiosło ....................................... 200 2.4.1 Fryzjer .................................................................. 201 2.4.2 Usługi budowlane ............................................... 202 2.4.3 Salony optyczne ................................................. 204 Literatura ..................................................... 210 Część I Co należy ogólnie wiedzieć o marketingu W wielu książkach na temat marketingu partyzanckiego (guerilla marketing), zwanego też niskobudżetowym (Low-Budget-Marketing – LBM) oddziela się go od klasycznego marketingu i przedstawia jako jego alternatywę. W rezulta- cie publikacje tego rodzaju nie zawierają głównych założeń marketingu, a część poświęcona samemu marketingowi partyzanckiemu oferuje nierealne obietni- ce i wydaje się pozbawiona konkretnych podstaw. Na ogół towarzyszy temu motto: „Gdy nic się już nie udaje i tracisz klientów, weź po prostu szczyptę guerilla marketingu i wszystko pójdzie jak po maśle”. Moim zdaniem takie podejście jest czystą szarlatanerią! Nawet najlepszy mar- keting nie jest cudowną receptą, dzięki której przy niewielkim nakładzie cza- su i pieniędzy wszystkie problemy znikają jak za skinieniem czarodziejskiej różdżki. Marketing niskobudżetowy opiera się, podobnie jak klasyczny, na podsta- wowych zasadach marketingu i wykorzystuje jego techniki. Z tego względu pierwszy rozdział poświęcam podstawowym zasadom marketingu – będzie on fundamentem kolejnych części tej książki. 8 1. Kiedy i jak powstał marketing? 1. Kiedy i jak powstał marketing? Różne zjawiska można zrozumieć dopiero wtedy, gdy pozna się historię ich powstania i rozwoju. Na podstawie tego stwierdzenia chciałbym teraz przedstawić krótki zarys historii marketingu. W internecie, na stronie austriackiego Stowarzyszenia Marketingu, znalazłem następującą historyjkę zatytułowaną: Ile lat ma marketing?, mówiącą o genezie tego zjawiska. 23 Ile lat ma marketing? CI2 Milion dwieście tysięcy lat temu homo erectus płci męskiej wymyślił następującą strategię: Najpierw stworzył swój wizerunek, wykorzystawszy w tym celu własne zalety i wygląd. Znalazł też suche schronienie, położone w pobliżu źródła czystej wody. Analiza SWOT (analiza otoczenia)3 Strategia przed­ siębiorstwa Segmentacja rynku Analiza konkurencji Strategia główna Niedaleko jaskini rosły jagody, a bliskość wody przyciągała dzikie zwierzęta, na które myśliwy mógł polować bez większego wysiłku. Pożywienie było więc zapewnione. Mięso zjadał, ze skór i futer robił ubrania, a z kości – narzędzia. Z warsztatem garncarskim sam nie mógł sobie poradzić. Dlatego zastanowił się, kto w najbliższym otoczeniu byłby zainteresowany wymianą mięsa, skór czy na- rzędzi na wyroby garncarskie. Myśliwy musiał jednak działać ostrożnie – większość mężczyzn zamieszkujących jaskinię umiała polować równie dobrze. Rywale nie musieli wcale ustąpić mu placu. Wiedział jednak, że żaden z nich nie ma równie dobrych terenów łowieckich. Za cenne mięso z pewnością mógłby dostać wiele mis i garnków. Naczynia mógł otrzymać zwłaszcza od tych łowców, którym gorzej wiodło się na polowaniu na skutek braku umiejętności lub dostępu do gorszych terenów ło- wieckich. 2 Corporate Identity (ang.) – tożsamość firmy; jest systemem służącym jej identyfikacji za pomocą zbioru charakterystycznych elementów, takich jak: misja, cel, formy działania, czynniki wyróżniające ją na tle innych przedsiębiorstw i mające często decydujące znacze- nie dla jej rozpoznawalności [przyp. red.]. 3 Analiza SWOT – metoda identyfikacji słabych i silnych stron oraz szans i zagrożeń będąca podstawą analizy strategicznej. Nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich wyrazów strengths (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse istniejące w oto- czeniu lub potencjalne), threats (zagrożenia występujące w otoczeniu lub prawdopodobne) [przyp. red.]. 1. Kiedy i jak powstał marketing? 9 Grupy docelowe Pozycjonowanie Promocja/Targi PR4 Następnie spostrzegł, że ludzie mający liczne rodziny posiadali wiele ziół, ko- rzonków i garnków, ale brakowało im mięsa. Był zręcznym myśliwym i podczas polowań miał zawsze więcej szczęścia niż inni, ale jak wykazać się wobec gromady zdolnościami łowieckimi i chęcią wy- miany? Rozdał więc kobietom i dzieciom próbki swoich zdobyczy, wystawił na pokaz upolowaną zwierzynę i rozpoczął suszenie skór przed jaskinią, czym wzbudził zainteresowanie pozostałych. Wszyscy doszli niebawem do wniosku, że jest on najlepszym myśliwym wśród dorosłych członków plemienia i zaczęli opowiadać legendy o jego bohaterskich czynach. Dystrybucja Chętnie wymieniano sprzęt domowy na należące do niego mięso, a gdy nadcho- dziła zima, ustalano konkretne dni i miejsca prowadzenia handlu wymiennego. Polityka cenowa, podaż i popyt Gdy trudno było upolować zwierzynę, ludzie musieli dawać myśliwemu w za- mian nawet biżuterię, natomiast po łatwych polowaniach zadowalał się rzeczami mniej wartościowymi. Wielu członków plemienia zaczęło go naśladować, ale to właśnie on był pierw- szy. Ciekawe, czy naprawdę tak to wyglądało...? (Źródło: Austriackie Stowarzyszenie Marketingu, www.marketinggesellschaft.at) Korzenie marketingu sięgają początków handlu wymiennego 4 Nawet jeśli ta historia jest fikcją, to wynika z niej wyraźnie, że marketing nie jest współczesnym wynalazkiem – jego korzenie i „modne” definicje sięgają początków handlu wymiennego. Już pierwsi rzemieślnicy, którzy początko- wo byli również sprzedawcami swych towarów i usług, musieli – naturalnie w wersji raczej prymitywnej – stosować instrumenty marketingowe oraz prowadzić politykę produktową, cenową i dystrybucyjną. Także wtedy rozwinęły się podstawowe formy polityki komunikacyjnej, której rola ciągle rosła dzięki coraz większemu znaczeniu kupców pocho- dzących z dalekich stron. Oto mały przykład: funkcja zapewniającej większy obrót i zysk unikalnej propozycji sprzedaży (USP – Unique Selling Proposition)5 była znana już w czasach antycznych, chociaż tej definicji używa się raczej od niedawna. Starożytni władcy zlecali wykonywanie ważnych reprezentacyjnych pro- jektów budowlanych tylko najlepszym absolwentom renomowanych szkół, 4 PR (ang.) – public relations, czyli kontakty podmiotu z otoczeniem i kształtowanie z nim stosunków [przyp. red.]. 5 USP (ang.) – unique selling proposition, czyli unikalna propozycja sprzedaży; unikalna oferta sprzedaży zawierająca wyjątkową cechę produktu, której nie mają towary konku- rencji [przyp. red.]. 10 2. Fundamenty skutecznej strategii marketingowej a materiały do ich budowy pochodziły z najlepszych kamieniołomów, tar- taków i warsztatów rzemieślniczych. Już wtedy decydującą rolę odgrywały dobra jakość i odpowiednie kontakty handlowe. Natomiast o roli polityki dystrybucyjnej może świadczyć to, że najbogatsze narody przeważnie zaj- mowały się żeglugą. Dzięki posiadaniu floty nie tylko sprowadzały produkty na własne rynki, lecz także mogły zaopatrywać odległe kraje. Do połowy dziewiętnastego wieku – a z powodu dwóch wojen świa- towych nawet do połowy dwudziestego – rynek sprzedawcy odgrywał dominującą rolę. Na skutek braku masy towarowej popyt na produkty był wyższy niż ich podaż i rynek pozostawał we władaniu sprzedających – wraz z wszelkimi wynikającymi stąd skutkami ubocznymi. Ta sytuacja zmieniała się stopniowo dzięki rozwojowi produkcji masowej, co sprawiło, że od połowy dwudziestego wieku w krajach uprzemysłowionych przewa- gę zaczął zdobywać rynek nabywcy. Jednak taka zmiana układu sił pomiędzy sprzedającymi i kupującymi nie spowodowała, jak się często mylnie zakłada, wprowadzenia marketin- gu, tylko doprowadziła do zwiększenia znaczenia instrumentów polityki komunikacyjnej. Dominacja oferentów utrzymywała się do połowy dwudziestego wieku Większe znaczenie instru- mentów polityki komuni- kacyjnej na współczesnych rynkach nabywcy Przedstawiam powyższy rys historyczny, aby podważyć często głoszoną tezę, że marketing jest wynalazkiem xx wieku. Ponadto prezentacja początków marketingu może pomóc małym i średnim przedsiębiorstwom przejść od czysto teoretycznego do praktycznego postrzegania i wdrażania go w firmie. W związku z tendencją do tworzenia naukowych podstaw marketingu utarło się mniemanie, że jako decydujący element działań handlowych jest on zastrzeżony dla dużych firm (Oni mają co najmniej jeden dział, który się tym zajmuje, a nam musi wystarczyć trochę reklamy). Także w trakcie zakładania firm oraz świadczenia usług doradczych zagadnienia marke- tingowe omawia się dopiero na końcu. A przecież sukces przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od dobrej strategii marketingowej. Wyniki poka- zują, że wszystkie pozostałe działy (np. rachunkowość, controlling itp.) nabierają znaczenia dopiero wtedy, gdy sprzeda się produkt. 2. Fundamenty skutecznej strategii marketingowej Podstawą jest właściwa strategia Jak już powiedziałem na wstępie, żaden z elementów marketingu nie jest cudowną bronią, która na pewno pozwoli odnieść sukces. Podstawowym warunkiem, mogącym w pewnym stopniu zagwarantować jego osiągnię- cie, jest stworzenie i wdrożenie odpowiedniej strategii. Wiele średnich 2. Fundamenty skutecznej strategii marketingowej 11 przedsiębiorstw używa wprawdzie słowa marketing, jednak pod tym poję- ciem rozumie się tam jedynie reklamę, nie dostrzegając tego, że tylko stra- tegiczna koncepcja dostosowana do firmy umożliwi jej trwałe osiąganie dobrych wyników. Wiele przedsiębiorstw zawdzięcza swoje sukcesy odpowiedniej strate- gii. Celem jest zawsze stworzenie określonej marki i dbałość o nią. Klienci szukają u wielu oferentów pomocy w dokonywaniu wyboru, wypatrując powtarzających się cech, a zwłaszcza czegoś, co znają i czemu ufają. Chcą uniknąć błędnej decyzji, ponieważ pragną identyfikować się z daną marką, by dzięki niej zyskać rozpoznawalność. Marka rodzi więc zaufanie, ale także różnicuje, dając moż- liwość stosowania określonych podziałów i rozróżnień. Jest ona w pewnym sensie odzwierciedleniem osobowości. Podobnie jak rzeźbiarz, który zanim sięgnie po dłuto, ocenia surowy kamień, tak i przedsiębiorca musi umieć ocenić swój towar czy usługę oraz wyobra- zić sobie przyszły kształt produktu końcowego. Dlatego najpierw naszkicuj swój cel i określ środki prowadzące do jego osiągnięcia. Wielokrotnie prze- analizuj aktualny stan (analiza stanu rzeczywistego), porównaj go z projek- tem i z planem marketingowym (analiza stanu docelowego) i wprowadź odpowiednie poprawki. Pozostańmy przy porównaniu przedsiębiorcy do rzeźbiarza. W tym przypadku można łatwo dostrzec, że takie postępowanie nie jest działaniem jednorazowym. Rzeźbiarz stosuje tę procedurę przez cały czas tworzenia dzieła, a przedsiębiorca przez cały okres budowania marki i dbania o nią. Jednakże w przeciwieństwie do rzeźbiarza i jego posągu dzie- ło przedsiębiorcy nigdy nie jest w pełni zakończone. Nie zaprzeczaj temu, twierdząc, że tylko duże firmy mogą budować prawdziwe marki i odpowiednio o nie dbać. To nieprawda. Większość dużych firm rozwinęła się dopiero po stworzeniu jednej lub kilku marek, a poza tym prawdziwe marki istnieją także w najmniejszych przedsiębior- stwach, nawet takich jak kioski czy budki z frytkami. Tworzenie marki wcale nie musi oznaczać szerszego upowszechnienia jakiegoś markowego produktu w jednym kraju lub w kilku. Przecież istnieją także bardzo dobre marki regionalne. Zastanów się, jakie obiekty przyciągające klientów znajdują się w twoim mieście czy regionie. W mojej okolicy istnieje na przykład pewna lodziar- nia, w której można kupić wyjątkowo dobre lody będące atrakcją nie tylko dla okolicznych mieszkańców, lecz także dla smakoszy z całego Zagłębia Ruhry. Pamiętam też z dzieciństwa, że w moim rodzinnym mieście była budka z frytkami, którą prowadziły trzy siostry. Mimo iż jedna z nich potrafiła być bardzo niemiła nie tylko dla swych sióstr, lecz często także dla Strategia marki jako podstawowa przesłanka Tworzenie marki jest niekończącym się procesem Również niewielkie firmy mogą tworzyć własną markę Dobre marki regionalne 12 2. Fundamenty skutecznej strategii marketingowej klientów, a samo pomieszczenie było bardzo ciasne i skromnie urządzone, to wszyscy w mieście znali „Budkę babci Kühn” oraz jej najlepsze w całej okolicy frytki i kiełbaski. Gdzie indziej sprzedawano z pewnością równie dobre przekąski czy lody, ale nie jest to ważne, gdy ma się do czynienia z prawdziwą marką. Nie ma tu znaczenia ten czy inny opracowany naukowo lub merytorycznie element jednostkowy, lecz liczy się niepowtarzalna kombinacja różnych właściwości. Zadaniem marketingu jest podkreślenie i trwała optymali- zacja takiej kombinacji odpowiednich cech. Plan marketingowy jest jak scenariusz inscenizacji dobrego produktu bądź dobrej firmy. 2.1 Należy zacząć od analizy Fundamentem skutecznej strategii zawsze jest właściwa analiza. Bez zna- jomości aktualnego stanu często podejmuje się błędne decyzje. Można to porównać do jazdy w gęstej mgle – nie wiemy, jak wygląda okolica, nie widzimy celu i dlatego jedziemy przed siebie, nie dostrzegając, że kręcimy się w kółko lub wracamy do punktu wyjścia. Natomiast porównanie analizy stanu rzeczywistego i docelowego daje możliwość stałego korygowania drogi i dotarcia prosto do celu. Pod tym względem wiele małych i średnich firm przypomina turystów, którzy bez uprzedniego sprawdzenia prognozy pogody wybierają się na wycieczkę w góry i liczą na to, że jakoś dotrą do szczytu, mimo że niebo pociemniało, a czarne chmury zwiastują nadciągającą burzę. Dopiero wtedy, gdy deszcz zmienia górską ścieżkę w rwący potok, zaś niektórzy z wędrowców co chwilę się potykają, zatrzymując się na skraju przepaści, inni zaczynają szukać na mapie schroniska, w którym mogliby przeczekać burzę. Wiele firm rozpoczyna swą wyprawę, nie zapoznawszy się z aktualnym stanem pogody. Realizacja zadań związanych z bieżącą działalnością firmy nie pozostawia wiele czasu na zdobywanie dokładnych informacji. Nawet gdy obroty drastycznie spadają, a klienci odchodzą, właściciele nadal wierzą, że nie będzie tak źle. Dopiero ponaglenia banków i wezwania do zapłaty od dostawców zaczynają budzić wątpliwości, czy naprawdę uda się zrealizować zamierzenia. A przecież gdyby podjęto decyzję o sporządzeniu planu strategicznego firmowej wędrówki, to po uwzględnieniu sytuacji gospodarczej wybrano by trasę, na której znajdują się bezpieczne schroniska, a którą udałoby się z pewnością dojść do wyznaczonego celu. Dlatego też w kolejnym rozdzia- le chciałbym przedstawić główne elementy analizy stanu rzeczywistego. 2.1.1 Analiza stanu rzeczywistego Analiza stanu rzeczywistego umożliwia rozpoznanie wszystkich realiów przedsiębiorstwa. Nie chodzi tu jednak o upiększanie rzeczywistości czy Porównanie analizy stanu rzeczywistego i docelowego umożliwia ukierunkowanie działań na osiągnięcie celu Kompleksowe rozpoznanie realiów przedsiębiorstwa 2.1 Należy zacząć od analizy 13 też wyjaśnianie, co, dlaczego i jak się stało, ale o realny obraz sytuacji, przypominający zdjęcie bez retuszu. Ta analiza, podobnie jak fotografia, przedstawia obraz chwilowy, na którym można dostrzec wszystkie detale, które w danym momencie znalazły się w zasięgu wzroku obserwatora. Analiza stanu rzeczywistego obejmuje wszystkie obszary przedsiębiorstwa i rynku produktów oraz uwarunkowania społeczne. Nie należy komentować ani upiększać faktów W pierwszej kolejności należy zająć się firmą ze wszystkimi jej działami, a następnie przeanalizować produkty, klientów, dotychczasową i obecną reklamę oraz konkurencję. Wykorzystaj wszystkie dane, które możesz uzyskać zarówno w swojej firmie, jak i ze źródeł zewnętrznych. W kolejnych rozdziałach znajdziesz wskazówki, jak to zrobić. Analizując stan rzeczywisty, postępuj jak profesjonalny dokumentalista czy historyk, który bez własnych komentarzy zapisuje po prostu wszystko to, co widzi. Jeżeli uznasz, że nie jesteś w stanie obiektywnie ocenić sytuacji, przeprowadź analizę wspólnie z obserwatorem zewnętrznym. Właściciele małych i średnich firm często są tak mocno z nimi związani emocjonalnie, że nie potrafią rzeczowo ocenić sytuacji. W następnym rozdziale zajmiemy się zatem obserwacją przedsiębiorstwa. 2.1.1.1 Przedsiębiorstwo Jak już wspomniałem, naszym celem jest uzyskanie realistycznego obrazu, a nie wymarzonych definicji. Najlepszym sposobem zbadania stanu rzeczywistego firmy jest tak zwa- na analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – mocne strony, słabe strony, szanse, zagrożenia). Sporządzając ją, zestawiamy w for- mie tabeli wszystkie czynniki charakteryzujące firmę, wszelkie dane i wyni- ki obserwacji oraz przyporządkowujemy je poszczególnym grupom. Mocne strony/Strengths Słabe strony/Weaknesses  Szanse/Opportunities ? Rys. 1 Pola analizy SWOT  Zagrożenia/Threats  14 2. Fundamenty skutecznej strategii marketingowej Do opisu mocnych i słabych stron posłużą nam czynniki charakteryzujące firmę. Każde przedsiębiorstwo ma swoje wady i zalety, które wcale nie zależą od jego wielkości. Mocną stronę dużych firm stanowią przeważ- nie liczby obrazujące sytuację finansową i personalną, podczas gdy do zalet mniejszych przedsiębiorstw należą: elastyczność, dobra komunikacja wewnątrz firmy oraz optymalne wykorzystanie potencjalnych możliwości pracowników. Przeanalizuj wszystkie obszary swojego przedsiębiorstwa pod kątem jego mocnych stron. W polu „Mocne strony” wpisz wszystkie zauważone cechy dodatnie. Przykłady mocnych stron małych przedsiębiorstw Mocne strony • niewielka hierarchizacja stanowisk, • optymalna komunikacja wewnętrzna, • dobra znajomość rynku regionalnego, • osobiste kontakty z klientami, • silna motywacja pracowników, • wysokie kwalifikacje, • niskie koszty, • optymalna komunikacja z otoczeniem zewnętrznym, • przejrzysty przebieg procesów w firmie, • dobrze działające sieci regionalne, • niewielka rotacja pracowników, • elastyczność, • wysoka jakość produktów i usług, • indywidualny profil. Słabe strony Następnie całą tę procedurę powtórz w odniesieniu do słabych stron. Rów- nież tutaj nie należy patrzeć przez różowe okulary, nawet jeśli przychodzi to z trudem. Mimo iż niektóre słabe strony spowodowane są nieodpo- wiednim postępowaniem właściciela firmy, to nie powinno zabraknąć ich w tym zestawieniu, bo dopiero po ich identyfikacji można zacząć je likwidować. Przykłady słabych stron małych i średnich przedsiębiorstw • zła lokalizacja, • brak strategii marketingowej, • nieaktualizowana baza klientów, • przestarzały sprzęt biurowy, 2.1 Należy zacząć od analizy 15 • niewielki kapitał własny, • duże uzależnienie od ważnych klientów, • przestarzałe produkty. • duża rotacja klientów, • nadmierne zapasy magazynowe, • długie okresy magazynowania towarów, • zbyt duża liczba pracowników, • niska motywacja sprzedawców, • koncentracja pracowników wyłącznie na sprawach ich działów, • brak odpowiedniej marki firmy i produktów, • niewłaściwe postrzeganie przedsiębiorstwa/brak PR-u, • skoncentrowanie procesów zarządzania w rękach przedsiębiorcy kieru- jącego firmą, • brak odpowiedniej osobowości. Kolejne dwa obszary – szanse i zagrożenia – zależą od zewnętrznych warunków panujących na rynku. Mogą one mieć najróżniejsze przyczy- ny, niektóre z nich postaram się omówić dokładniej w kolejnych rozdzia- łach. Można do nich zaliczyć m.in. klientów, konkurencję, obowiązujące przepisy, uwarunkowania społeczne oraz środki przekazu czy też opinię publiczną. Przykładem może być zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ przesadnej reakcji mediów na skandale w przemyśle spożywczym (BSE6, akrylamid w chipsach i chrupkim pieczywie itp.), mimo iż poszczególni producenci nie mieli z tymi aferami nic wspólnego. Szanse i zagrożenia zależą od zewnętrznych warunków panujących na rynku Przykłady szans dla małych przedsiębiorstw • konkurencja opuszcza rynek, • nowe przepisy wymagają dodatkowego sprzętu, jego wymiany lub in- westycji w celu dalszego rozwijania własnej produkcji, • platformy sieciowe otwierają możliwości współpracy i pozyskiwania nowych klientów, • klienci inwestują więcej w produkty firmy, • dobrze rozwija się nowa grupa klientów, • pozytywna opinia uczestników rynku o produktach firmy, • nowe artykuły pojawiające się na rynku uzupełniają gamę wyrobów firmy, • nowe subwencje na produkty/usługi firmy. 6 BSE – Bovine Spongiform Encephalopathy; gąbczaste zwyrodnienie mózgu, często nazywa- ne chorobą szalonych krów; jest śmiertelną chorobą atakującą bydło [przyp. red.]. 16 2. Fundamenty skutecznej strategii marketingowej Na zakończenie kilka przykładów zagrożeń: Typowe zagrożenia dla małych przedsiębiorstw • kampanie przeciw określonym produktom utrudniają ich zbyt, • konkurencja walczy, stosując wysokie rabaty i dążąc do przejęcia klien- tów, • subwencje zostają odebrane, • nowe przepisy utrudniają lub uniemożliwiają zbyt, • publiczne dyskusje i doniesienia mediów odstraszają klientów, • najlepsi pracownicy przechodzą do konkurencji, • dostawcy zamykają lub wstrzymują produkcję jakiegoś niezbędnego dla firmy wyrobu, • niewłaściwa działalność lub złe produkty firm konkurencyjnych sta- wiają branżę w złym świetle. Uzupełnieniem tabeli są dokładne liczby i zakulisowe informacje Uzupełnij wszystkie pola tabeli dokładnymi liczbami i danymi pochodzą- cymi z nieoficjalnych informacji. Oceń wszystkie punkty pod kątem ich oddziaływania na firmę, a potem uszereguj je w ten sposób, by najważ- niejsze wydarzenia i fakty umieścić na pierwszych miejscach. Dzięki temu powstanie podstawa umożliwiająca wykonanie listy To-Do (listy zadań). Jeśli prowadzisz sklep lub lokal gastronomiczny, uzupełnij tabelę SWOT filmem wideo, opisanym w części III, w rozdziale 2.1, oraz listą zadań. Stan rze- czywisty Stan do- celowy Różnica Priorytet Zadanie Pracow- nik od- powie- dzialny Data (termin zała- twienia sprawy) Rozwią- zanie (plano- wane) Rozwią- zanie (wyko- nanie) Budżet Data (rzeczy- wisty termin zała- twienia sprawy) W ten sposób powstała szczegółowa analiza rzeczywistego stanu twojej firmy. W następnym rozdziale wspólnie poddamy analizie jej produkty lub usługi. 2.1 Należy zacząć od analizy 17 Podstawą sukcesu firmy są przede wszystkim jej produkty lub usługi Ocena produktów na podstawie ich względnego udziału w rynku i tempa wzrostu rynku 2.1.1.2 Produkty Przemysł samochodowy nie może sobie pozwolić ani na pozostawanie w tyle za potrzebami konsumenta, ani na ich wyprzedzanie. Przedwczesne wpro- wadzenie na rynek nowego produktu jest równie złe jak zbyt późne. Lee Iacocca7 (słynny menedżer) Fundamentem sukcesu firmy są przede wszystkim jej produkty lub usłu- gi. Za pomocą kryteriów przedstawionych w tabeli zamieszczonej na następnej stronie możesz konkretnie określić pozycję różnych wyrobów lub usług we własnej ofercie produktowej i na tej podstawie opracować właściwe działania marketingowe. W tym rozdziale oraz w następnych omówię związane z tym kryteria. Produkty i usługi Jakie produkty i usługi możesz zaoferować? Wersje produktów Jakie wersje produktów posiadasz w swojej ofercie? Które z nich można ewentualnie połączyć w grupy w celu zwiększenia korzyści dla klienta? Usługi dodatkowe Jakie usługi dodatkowe oferujesz klientom? Być może niektóre z nich, oferowane od wielu lat w ramach bezpłatnego serwisu, mogą stanowić oddzielną usługę lub stać się dodatkowym samodzielnym produktem. Klasyfikacja metodą macierzy Boston Consulting Group (BCG) Jaki udział w obrotach mają poszczególne produkty? Klasyfikując je meto- dą macierzy BCG8, uzyskuje się rzetelny przegląd całej oferty produktowej. Wszystkie produkty poddaje się ocenie pod kątem ich względnego udziału w rynku9 i tempa wzrostu rynku. Przez względny udział w rynku rozumie- my stosunek udziału (w rynku) twoich produktów do udziału produktów konkurencji. Ten wskaźnik mówi, w jakim stopniu poszczególne produkty opanowały rynek.9 7 Lee Iaccoca – legendarny amerykański przedsiębiorca i menedżer w branży samochodo- wej, prezes Forda i Chryslera, którego wydobył ze stanu zapaści [przyp. red.]. 8 Macierz BCG – opracowana w latach 70. ubiegłego wieku przez firmę doradczą Boston Consulting Group. Najstarsza, stosunkowo prosta i użyteczna metoda analizy portfela pro- duktów i/lub usług firmy [przyp. red.]. 9 Udział w rynku – procentowy udział produktu danej firmy w ogólnej sprzedaży tego produk- tu na rynku może być absolutny lub względny. Absolutny wyraża się procentowym udziałem w całości rynku, zaś względny dotyczy stosunku przedsiębiorstwa do najsilniejszego konku- renta. Wielkość udziału w rynku ma istotne znaczenie, gdyż świadczy o sile przedsiębiorstwa w stosunku do konkurentów i jego pozycji negocjacyjnej wobec odbiorców [przyp. red.]. 18 2. Fundamenty skutecznej strategii marketingowej a j c n e r u k n o K - o g n i t e k r a m i a n a ł a i z D e w y t n e m u g r A - a g a m o p s w - e z r p s e c ą j ż a d i c ś y z r o K a t n e i l k a w o l e c o d a p u r G e j c a m r o f n e w o k t a d o d I - o r b o ł a i z d U - l ó g o w w ó t - o r b o h c y n y m r i f h c a t w y t o r b O o r u e w - a m ą d o t e m ) 8 G C B y z r e i c a j c a k i f y s a K ( l - i w r e s i g u ł s u e w o k t a d o D i - ą w z e w o s - o r p z e n a z m e t k u d u t k u d o r p e j s r e W / t k u d o r P a g u ł s U j e w o t k u d o r p e i c r e f o w g u ł s u b u l w ó t k u d o r p h c y n ó g e z c z s o p l i j c y z o p e i n e l ś e r k O 2.1 Należy zacząć od analizy 19 Równie ważna jest obserwacja tempa wzrostu rynku. Wraz z jego roz- wojem zwiększa się zwykle sprzedaż produktu. Wyższa sprzedaż powoduje jednak zawsze dodatkowe nakłady na finansowanie zakupów, na wzmożo- ną dystrybucję, intensywniejsze wspieranie sprzedaży bądź na dodatkowy personel czy maszyny. W ten sposób rozwój skutkuje obciążaniem środ- ków pieniężnych. W planowaniu marketingowym za wysokie tempo wzro- stu rynku uznaje się jego zwiększanie się o co najmniej 10 rocznie. w u k n y r u t s o r z w o p m e T Gwiazdy e i k o s y w Znaki zapytania Dojne krowy Psy e i k s i n wysoki Względny udział w rynku niski Rys. 2 Uszereguj swoje produkty zgodnie z macierzą BCG Gwiazdy osiągają wysoki udział w rynku i wysokie tempo wzrostu (są neutralne w stosunku do środków pieniężnych). Są to przeważnie aktual- ne, modne produkty, posiadające wysoki potencjał wzrostu (nie nastąpiło jeszcze nasycenie rynku). Gwiazdy generują wysokie koszty marketingu, ponieważ udział w rynku należy wywalczyć i utrzymać za pomocą zwięk- szonych nakładów na komunikację i reklamę. Ponadto na skutek niezbęd- nych modyfikacji wzrastają koszty związane z rozwojem firmy. Mimo to gwiazdy uznaje się za znaczące źródło zysku zarówno pod względem ich wartości księgowej, jak i poprawy wizerunku firmy. Dojne krowy osiągają wysoki udział w rynku i mają niewielkie tempo wzrostu (obciążają środki pieniężne). Są to produkty już sprawdzone, od dawna istniejące na rynku, charakteryzujące się niewielkim tempem wzro- stu. Jednak dzięki temu, że nakłady na modyfikacje i reklamę są niewielkie, dojne krowy generują najwyższe zyski. Znaki zapytania osiągają wprawdzie niewielki udział w rynku, mają jednak potencjalnie duże możliwości wzrostu (obciążają środki pienięż- ne). Należą do nich produkty nowo wprowadzone na rynek, które nie mogły jeszcze osiągnąć w nim wysokiego udziału, ale ich potencjał w tym zakresie jest bardzo wysoki. Uznaje się je za obciążające kapitał, ponie- waż firma musiała ponieść znaczne nakłady na działania marketingowe Gwiazdy generują wysokie koszty marketingu Produkty generujące zyski Duże możliwości wzrostu rynku
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Skuteczna promocja przy niskim budżecie
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: