Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00285 008258 11001404 na godz. na dobę w sumie
Skuteczna transformacja firmy w 90 dni - książka
Skuteczna transformacja firmy w 90 dni - książka
Autor: Liczba stron: 384
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1678-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Strategie efektywnej przemiany
Autor pokazuje doskonałe zrozumienie dzisiejszej dynamicznej, globalnej gospodarki, opartej na informacji, i związanej z nią potrzeby otwarcia się na znaczące zmiany. Jego celne spostrzeżenia na temat przemiany to ważne lekcje nie tylko dla przedsiębiorstw, ale dla wszystkich organizacji w ogóle.
Eric Schmidt, prezes i dyrektor generalny Google Inc.

Inżynieria zmian

Lęk przed zmianą to zupełnie naturalny odruch organizmu, bez względu na to, czy mówimy o zachowaniu jednostek ludzkich, czy też o przedsiębiorstwach i korporacjach. Rutyna i podążanie za dawno ustalonymi wzorcami dają poczucie bezpieczeństwa. Jednak ta sama rutyna sprawia, że człowiek jako jednostka przestaje się rozwijać, jego możliwości powoli maleją, zaś działania i konkurencyjność przedsiębiorstwa stopniowo słabną, a ferwor walki o rynek niebezpiecznie stygnie.

Dlaczego zmiana jest konieczna? Ponieważ sukces mogą osiągnąć jedynie te firmy, które najszybciej reagują na zmiany zachodzące na rynku, a w szczególności te, które przystosowują się szybciej niż ich konkurenci. Książka, której autorem jest wybitny naukowiec i praktyk, powinna stać się obowiązkowym podręcznikiem zarówno w środowisku akademickim, jak i każdej nowoczesnej firmie. Przedstawia ona efektywny, 90-dniowy model, pomagający przyspieszyć proces przemian. Opracowano go na podstawie wnikliwych badań nad firmami różnej wielkości. Sprawdź, jak go wykorzystać, aby Twoja firma odniosła sukces.

Ponadto w załączniku: model wskaźnika skuteczności przemiany.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO: ! Spis treści ! Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK: ! Katalog online ! Zam(cid:243)w drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE: Skuteczna transformacja firmy w 90 dni Autor: Behnam N. Tabrizi T‡umaczenie: Joanna Krzemieæ-Rusche ISBN: 978-83-246-1678-7 Tytu‡ orygina‡u: Rapid Transformation: A 90-day Plan for Fast and Effective Change Format: A5, stron: 384 ! Zam(cid:243)w informacje o nowościach ! Zam(cid:243)w cennik CZYTELNIA: ! Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Strategie efektywnej przemiany ! Zastosowanie najwa¿niejszych czynnik(cid:243)w sukcesu ! Plany dzia‡aæ i wprowadzanie kreatywnych rozwi„zaæ ! Strategie przeprowadzania efektywnych implementacji Autor pokazuje doskona‡e zrozumienie dzisiejszej dynamicznej, globalnej gospodarki, opartej na informacji, i zwi„zanej z ni„ potrzeby otwarcia siŒ na znacz„ce zmiany. Jego celne spostrze¿enia na temat przemiany to wa¿ne lekcje nie tylko dla przedsiŒbiorstw, ale dla wszystkich organizacji w og(cid:243)le. Eric Schmidt, prezes i dyrektor generalny Google Inc. In¿ynieria zmian LŒk przed zmian„ to zupe‡nie naturalny odruch organizmu, bez wzglŒdu na to, czy m(cid:243)wimy o zachowaniu jednostek ludzkich, czy te¿ o przedsiŒbiorstwach i korporacjach. Rutyna i pod„¿anie za dawno ustalonymi wzorcami daj„ poczucie bezpieczeæstwa. Jednak ta sama rutyna sprawia, ¿e cz‡owiek jako jednostka przestaje siŒ rozwija(cid:230), jego mo¿liwo(cid:156)ci powoli malej„, za(cid:156) dzia‡ania i konkurencyjno(cid:156)(cid:230) przedsiŒbiorstwa stopniowo s‡abn„, a ferwor walki o rynek niebezpiecznie stygnie. Dlaczego zmiana jest konieczna? Poniewa¿ sukces mog„ osi„gn„(cid:230) jedynie te firmy, kt(cid:243)re najszybciej reaguj„ na zmiany zachodz„ce na rynku, a w szczeg(cid:243)lno(cid:156)ci te, kt(cid:243)re przystosowuj„ siŒ szybciej ni¿ ich konkurenci. Ksi„¿ka, kt(cid:243)rej autorem jest wybitny naukowiec i praktyk, powinna sta(cid:230) siŒ obowi„zkowym podrŒcznikiem zar(cid:243)wno w (cid:156)rodowisku akademickim, jak i ka¿dej nowoczesnej firmie. Przedstawia ona efektywny, 90-dniowy model, pomagaj„cy przyspieszy(cid:230) proces przemian. Opracowano go na podstawie wnikliwych badaæ nad firmami r(cid:243)¿nej wielko(cid:156)ci. Sprawd(cid:159), jak go wykorzysta(cid:230), aby Twoja firma odnios‡a sukces. Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. (32) 230-98-63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl ! Nowe spojrzenie na kluczowe czynniki sukcesu. ! Wykorzystanie si‡y ca‡ej firmy ponad jej podzia‡ami. ! Opracowywanie struktury nowej organizacji. ! Tworzenie plan(cid:243)w zmiany wizerunku firmy. Ponadto w za‡„czniku: model wska(cid:159)nika skuteczno(cid:156)ci przemiany. Spis treĂci PodziÚkowania Wprowadzenie 1 Ogólny zarys modelu Model przemiany 90-dniowej 2 Faza przygotowawcza Przygotowanie gruntu 3 Interdyscyplinarne zespoïy interwencyjne Okieïznanie wïadzy 4 Faza 1 Diagnozowanie pacjenta 5 Faza 2 Tworzenie wizji przyszïoĂci 6 Faza 3 Torowanie drogi 7 Implementacja programu przemiany ZaïÈcznik Model wskaěnika skutecznoĂci przemiany Skorowidz O autorze 9 11 21 47 101 145 209 247 285 331 371 382 3 Interdyscyplinarne zespoïy interwencyjne Okieïznanie wïadzy JeĂli chcesz przewodziÊ ludziom, idě krok za nimi. — Lao Tzu I nterdyscyplinarne zespoïy interwencyjne, dalej w skrócie zwane zespo- ïami interdyscyplinarnymi lub zespoïami interwencyjnymi, stanowiÈ trzon programu przemiany, a ich znaczenia nie moĝna przeceniÊ. PrzyspieszajÈ one przebieg przemiany, pomagajÈ pozyskaÊ zaangaĝowanie pracowników wszystkich szczebli organizacji i podnoszÈ skutecznoĂÊ procesu. W tradycyjnym podejĂciu procesy przemiany organizowane i prowadzone sÈ przez armiÚ zewnÚtrznych konsultantów wydajÈcych zalecenia, a w wyniku ich dziaïalnoĂci organizacja nie ulega znaczÈcym zmianom. Zespoïy interwen- cyjne pozwalajÈ na zmniejszenie liczby potrzebnych konsultantów i minimali- zujÈ odgrywanÈ przez nich w procesie przemiany rolÚ dziÚki zaangaĝowaniu wïasnych pracowników firmy i zachÚceniu ich do wziÚcia odpowiedzialnoĂci za dokonane zmiany we wïasnym Ărodowisku pracy. DajÈc pracownikom po- czucie osobistego wkïadu, zespoïy interwencyjne przyczyniajÈ siÚ do jedno- czenia ich wokóï sprawy przemiany. Czïonkowie tych zespoïów dokonujÈ rozpoznania problemów firmy w drodze zbierania i analizowania danych, na których podstawie wysuwajÈ swoje zalecenia dotyczÈce przyszïego ksztaïtu dziaïalnoĂci firmy. 102 SKUTECZNA TRANSFORMACJA FIRMY W 90 DNI Jednakĝe pomimo tkwiÈcego w zespoïach interdyscyplinarnych potencjaïu w wielu firmach nie korzysta siÚ z nich ani przy planowaniu, ani przy wdroĝeniu. Zamiast tego decydenci wsïuchujÈ siÚ w gïosy zewnÚtrznych doradców, a opra- cowane przez nich rozwiÈzania narzucajÈ swoim podwïadnym. W rezultacie decydenci czÚsto albo nie rozumiejÈ proponowanych zaleceñ, albo nie pozy- skujÈ ze strony pracowników wsparcia niezbÚdnego do skutecznego wdroĝenia nowych pomysïów. W obydwu przypadkach proces przemiany koñczy siÚ niepowodzeniem, poniewaĝ kluczowi pracownicy nie zostali zaangaĝowani w proces przemiany, tylko postawieni pod ĂcianÈ. PowoïujÈc zespoïy inter- dyscyplinarne, nie dopuszcza siÚ do takiej sytuacji, poniewaĝ kluczowi gracze uczestniczÈ w procesie od samego poczÈtku, dziÚki czemu (1) rozumiejÈ oni zalecenia koñcowe i (2) posiadajÈ juĝ lub sÈ w stanie pozyskaÊ zaangaĝowanie wystarczajÈce do wdroĝenia zaleceñ. W niniejszym rozdziale zaczynamy od wprowadzenia pojÚcia zespoïów interdyscyplinarnych i wyjaĂnienia ich kluczowej roli w procesie przemiany. NastÚpnie zwrócimy uwagÚ na pewne istotne korzyĂci wynikajÈce z powoïania zespoïów interwencyjnych, po czym zaproponujemy ogólny model ich struk- tury. BÚdziemy przy tym korzystaÊ z przykïadów najlepszych w swojej klasie zastosowañ zespoïów interwencyjnych w procesie przemiany, w tym przykïa- dów pochodzÈcych z Nissana i VeriSign. W przytoczonych przykïadach pod- kreĂlimy efektywne modyfikacje naszego modelu i przeanalizujemy sytuacje, w których te modyfikacje najprawdopodobniej okaĝÈ siÚ skuteczne. NastÚpnie zajmiemy siÚ szczegóïami dotyczÈcymi struktury kaĝdego zespoïu, wyjaĂniajÈc role odgrywane przez kluczowych czïonków kaĝdego zespoïu oraz sposób podejĂcia do procesu selekcji. Na koniec podamy, jakiego rodzaju spotkania informacyjne przewidziane sÈ dla czïonków zespoïów interdyscyplinarnych. TreĂÊ niniejszego rozdziaïu pokazano na rysunku 3.1. RYSUNEK 3.1. Zarys treĂci rozdziaïu 3. INTERDYSCYPLINARNE ZESPO’Y INTERWENCYJNE 103 CZYM JEST INTERDYSCYPLINARNY ZESPӒ INTERWENCYJNY? Interdyscyplinarne zespoïy interwencyjne skupiajÈ w sobie czïonków peïniÈ- cych róĝne funkcje w róĝnych wydziaïach caïej firmy i jednoczÈ ich wokóï wspólnego celu (zobacz rysunek 3.2). Zespoïy te pozwalajÈ na przeïamanie barier zazwyczaj przeszkadzajÈcych w otwartej komunikacji pomiÚdzy pra- cownikami na róĝnych stanowiskach, w róĝnych lokalizacjach i na róĝnych szczeblach firmy. ZachÚcajÈc do wspóïpracy i otwartego dialogu, zespoïy in- terdyscyplinarne nadajÈ wiÚkszÈ spójnoĂÊ organizacji i umoĝliwiajÈ jej czïon- kom podzielenie siÚ swojÈ unikalnÈ wiedzÈ i punktem widzenia. Nazywamy je zespoïami interwencyjnymi, poniewaĝ ich zadaniem jest szybka reakcja na problemy oraz ich szybkie i skuteczne rozwiÈzywanie w ramach zaïoĝonego programu przemiany 90-dniowej. RYSUNEK 3.2. Czym jest interdyscyplinarny zespóï interwencyjny? Rola zespoïów interwencyjnych w procesie przemiany BÚdÈc siïÈ napÚdowÈ procesu przemiany, zespoïy interwencyjne angaĝujÈ rzesze pracowników na rzecz wspólnego celu i informujÈ ich na bieĝÈco o postÚpach przemiany. Nie tylko przyspieszajÈ proces przemiany i zwiÚk- szajÈ jego efektywnoĂÊ i wydajnoĂÊ, lecz takĝe pozwalajÈ na zerwanie z tra- dycyjnym modelem reorganizacji wymagajÈcym caïej armii konsultantów. Zazwyczaj przeprowadzenie reorganizacji wymagaïo zatrudnienia licznego zespoïu konsultantów róĝnego szczebla, których zadaniem byïo zbadanie sytu- acji i analiza problemów oraz opracowanie planu dziaïania. Angaĝowanie licznej rzeszy konsultantów zewnÚtrznych w proces przemiany wiÈĝe siÚ z kilkoma zasadniczymi problemami: 104 SKUTECZNA TRANSFORMACJA FIRMY W 90 DNI x Pracownicy nie przyswajajÈ istoty przemiany i mogÈ jej w ogóle nie rozumieÊ ani nie akceptowaÊ, co okaĝe siÚ problematyczne w fazie wdroĝenia. x Konsultantom niekoniecznie przyĂwiecajÈ te same cele co pracownikom, nie sÈ oni teĝ ĝywotnie zainteresowani przemianÈ w tej samej mierze co pracownicy. x Konsultanci sÈ bardzo kosztowni, jeĂli chodzi zarówno o pieniÈdze, jak i o czas. PomiÚdzy konsultantami a firmÈ obserwuje siÚ równieĝ konflikt interesów: podczas gdy szybkie przeprowadzenie procesu przemiany jest korzystne dla firmy finansowo i zwiÚksza szanse powodzenia inicjatywy, konsultanci spÚdzajÈ nad tym projektem mniej czasu i w rezultacie otrzymujÈ mniej pieniÚdzy. Z tego wzglÚdu programy przemiany prowadzone przez konsultantów mogÈ trwaÊ dïuĝej, niĝ jest to konieczne. Ponadto konsultanci mogÈ opacznie rozumieÊ wizjÚ lub strategiÚ firmy — choÊ rozwiÈzanie zaproponowane przez konsul- tantów moĝe zostaÊ skutecznie wdroĝone z pozytywnym wynikiem, moĝe ono nie byÊ zgodne z pierwotnymi celami firmy lub poĝÈdanymi rezultatami. Zmniej- szenie liczby konsultantów i ograniczenie ich roli do funkcji doradczej umoĝ- liwia przyspieszenie programu przemiany i wykorzystanie wiedzy i doĂwiadcze- nia wytrawnych doradców, przy jednoczesnym przekazaniu funkcji sterowania procesem przemiany pracownikom. W rezultacie pracownicy nie tylko stajÈ siÚ specjalistami w zakresie przemiany oraz funkcjonowania firmy jako caïoĂci, lecz do tego jeszcze stajÈ siÚ bardziej zaangaĝowani — bowiem caïy ten proces przemiany staje siÚ ich „dzieckiem” i wszyscy poczuwajÈ siÚ do opieki nad nim. Jak powiedziaïa Ava Butler, konsultantka pracujÈca przy przemianie w VeriSign: „Kiedy firma tych rozmiarów ma dokonaÊ tak znaczÈcych zmian, przeprowa- dzenie ich bez zaangaĝowania ze strony pracowników jest bardzo trudne, jeĂli nie wrÚcz niemoĝliwe. Moĝna zatrudniÊ grono konsultantów podejmujÈcych decyzje w sali konferencyjnej w kïÚbach papierosowego dymu, ale oni nie sÈ w stanie trafiÊ w dziesiÈtkÚ, bo nie rozumiejÈ niuansów istniejÈcych w firmie. O wiele proĂciej jest nawiÈzaÊ wspóïpracÚ z pracownikami i zaangaĝowaÊ ich w proces zmian”1. 1 Wywiad z AvÈ Butler, 2003. INTERDYSCYPLINARNE ZESPO’Y INTERWENCYJNE 105 Gïównym zadaniem do wykonania przez zespoïy interwencyjne jest opra- cowanie i przedstawienie optymalnych zaleceñ po szczegóïowej analizie problemu. Zespoïy interwencyjne czÚsto powoïuje siÚ specjalnie dla celów stworzenia programu przemiany i zazwyczaj rozwiÈzuje siÚ je po upïywie owych 90 dni. Tymczasowy charakter tych zespoïów sprzyja poczuciu koniecz- noĂci natychmiastowego dziaïania, a ich unikalny skïad pomaga skutecznie wstrzÈsnÈÊ szeregami zatrudnionych i wywabiÊ ich ze stref bezpieczeñstwa poznawczego. W poprzednich rozdziaïach wspomnieliĂmy juĝ o kluczowych czynnikach sukcesu, które uznaliĂmy za konieczne do przeprowadzenia skutecznej prze- miany. Gwoli przypomnienia: skuteczne przemiany sÈ w szczególnoĂci: kom- pleksowe, szybkie, integralne i majÈ peïne poparcie i gorliwe zaangaĝowanie wszystkich pracowników, zwïaszcza tych najwyĝszego szczebla (zobacz ry- sunek 1.1). Prawdziwa siïa interdyscyplinarnych zespoïów interwencyjnych polega na tym, ĝe opierajÈ siÚ one na tych samych kluczowych czynnikach sukcesu. x KompleksowoĂÊ. Interdyscyplinarne zespoïy interwencyjne diagnozujÈ i oceniajÈ róĝne czÚĂci firmy. ZaglÈdajÈ we wszystkie zakamarki i niczego nie pomijajÈ. x IntegralnoĂÊ. Interdyscyplinarne zespoïy interwencyjne pracujÈ równolegle, dziÚki czemu sÈ w stanie zintegrowaÊ swoje zalecenia i wykorzystaÊ efekt synergii powstaïy w wyniku zaangaĝowania róĝnych zespoïów, uzyskania róĝnych wniosków i wysuniÚcia róĝnych zaleceñ. DziaïajÈc w ramach modelu przemiany 90-dniowej, zespoïy interwencyjne pracujÈ wspólnie i integrujÈ swoje zalecenia, dziÚki czemu eliminuje siÚ zalecenia zbÚdne lub wzajemnie siÚ wykluczajÈce. Zespoïy interdyscyplinarne odbywajÈ cotygodniowe konferencje telefoniczne oraz comiesiÚczne spotkania integracyjne, w trakcie których dzielÈ siÚ wynikami swojej pracy i uzgadniajÈ dalsze kroki. ZostanÈ one omówione w dalszych czÚĂciach tego rozdziaïu. x SzybkoĂÊ. Równolegïa dziaïalnoĂÊ zespoïów integracyjnych i tym samym jednoczesne zajmowanie siÚ róĝnymi sprawami firmy wpïywa na przyspieszenie procesu przemiany. 106 SKUTECZNA TRANSFORMACJA FIRMY W 90 DNI x Peïne poparcie i zaangaĝowanie. Zespoïy interwencyjne majÈ w swoim skïadzie osoby o kluczowym znaczeniu dla przemiany, co zwiÚksza poparcie i zaangaĝowanie na rzecz przemiany. Zostanie to opisane w dalszych czÚĂciach rozdziaïu. ZALETY INTERDYSCYPLINARNYCH ZESPO’ÓW INTERWENCYJNYCH Po czÚĂci z uwagi na ich interdyscyplinarny charakter, a po czÚĂci z powodu kluczowej roli, jakÈ peïniÈ w procesie przemiany, zespoïy interwencyjne po- siadajÈ jeszcze inne liczne zalety oprócz tych wymienionych powyĝej: x Siïa zespoïu jest wiÚksza niĝ suma siï poszczególnych jego czïonków. x WykorzystujÈ siïÚ caïej firmy ponad jej podziaïami. x Uïatwiona komunikacja — „W zespole nie mówi siÚ »ja«”. x Czïonkowie zespoïów zyskujÈ nowÈ perspektywÚ. x Brak narzucania i wymuszania zmian. x Czïonkowie zespoïów wykazujÈ siÚ najwiÚkszym zaangaĝowaniem na rzecz zmian. x Równolegïe prowadzenie dziaïañ przynosi niezrównane korzyĂci. x PomagajÈ w ocenie przyszïych przywódców. Miejsce tego etapu na mapie procesu tworzenia zespoïów interwencyj- nych przedstawiono na rysunku 3.3. RYSUNEK 3.3. Zalety interdyscyplinarnych zespoïów interwencyjnych INTERDYSCYPLINARNE ZESPO’Y INTERWENCYJNE 107 Siïa zespoïu jest wiÚksza niĝ suma siï jego poszczególnych czïonków Zespoïy interwencyjne pozwalajÈ na przeksztaïcenie grupy osób w prawdziwy zespóï. Najpierw przyjrzyjmy siÚ jednak, czym grupa i zespóï róĝniÈ siÚ po- miÚdzy sobÈ. Grupa to po prostu zbiór osób, które podejmujÈ indywidualne wysiïki przy niewielkim stopniu wspóïpracy i interakcji pomiÚdzy jej czïonkami. Natomiast w zespole interakcje sÈ czÚstsze i prowadzona jest komunikacja umoĝliwiajÈca podejmowanie wspólnych wysiïków ukierunkowanych na wspólny cel. Tym samym zespóï wykorzystuje efekt synergii wynikajÈcy z róĝnic pomiÚdzy po- szczególnymi czïonkami, którzy potrafiÈ poïÈczyÊ swoje siïy (zobacz tabela 3.1). TABELA 3.1. Porównanie grupy i zespoïu Grupa Jej czïonkowie pracujÈ indywidualnie na rzecz wspólnego celu. Zespóï Jego czïonkowie wspóïpracujÈ, wspólnym wysiïkiem dziaïajÈc na rzecz wspólnego celu. OdpowiedzialnoĂÊ spoczywa na poszczególnych czïonkach. OdpowiedzialnoĂÊ spoczywa na zespole jako caïoĂci. Nie wykorzystuje siÚ efektu synergii. „Suma poszczególnych czïonków”. Wykorzystuje siÚ efekt synergii obecny w zespole. „CaïoĂÊ”. W ramach zespoïu wszyscy czïonkowie sÈ w równym stopniu odpowiedzialni za sukcesy i poraĝki, natomiast w grupie dostrzega siÚ tylko jednostki i tylko one ponoszÈ odpowiedzialnoĂÊ. Jak stwierdziï Zespóï ds. Wdroĝenia Zmian w firmie Best Buy: „BÚdÈc w zespole, czïonkowie mogli zachowaÊ swojÈ wia- rygodnoĂÊ i skutecznoĂÊ. JeĂli zaĂ dziaïali jako jednostki, (…) dziaïalnoĂÊ kaĝ- dego z nich rozmywaïa siÚ i nie odnosiïa skutku”2. Zespoïy interwencyjne maksymalizujÈ skutecznoĂÊ dziaïania poszczegól- nych zespoïów, analizujÈc i opracowujÈc rozwiÈzania dla kluczowych proble- mów firmy oraz przekazujÈc swoje zalecenia liderowi przemiany. Poniewaĝ 2 Elizabeth Gibson, Andy Billings, Big Change at Best Buy: Working Through Hyper- growth to Sustained Excellence, Davies-Black Publishing, Palo Alto, CA 2003, s. 22. 108 SKUTECZNA TRANSFORMACJA FIRMY W 90 DNI przeprowadzenie procesu przemiany wymaga wspólnego wysiïku, przekïada siÚ to bezpoĂrednio na pracÚ zespoïowÈ i wspólnÈ odpowiedzialnoĂÊ zespoïów interwencyjnych. Poczucie koleĝeñstwa oraz wspólnej odpowiedzialnoĂci moĝe nawet zmobilizowaÊ zespóï do lepszej pracy i osiÈgania wyników przewyĝsza- jÈcych nawet wïasne oczekiwania (zobacz „OdpowiedzialnoĂÊ zespoïowa w Nissanie”). StawiajÈc na wspóïpracÚ zespoïowÈ, zespoïy interwencyjne potwierdzajÈ sïusznoĂÊ twierdzenia, ĝe siïa zespoïu jest wiÚksza niĝ suma siï poszczególnych jego czïonków. Wykorzystanie siïy caïej firmy ponad jej podziaïami W opinii Jacka Welcha firma bez granic to ideaï, do którego powinno dÈĝyÊ kaĝde przedsiÚbiorstwo. Firma bez granic to taka firma, która pozbyïa siÚ poziomych, pionowych i geograficznych granic, które zazwyczaj uniemoĝliwiajÈ otwartÈ komunikacjÚ w szeregach pracowników. Zdaniem Welcha istnieje moĝliwoĂÊ wykorzystania siïy drzemiÈcej w pracownikach poprzez „uwolnie- nie ich, zdjÚcie z ich barków ciÚĝaru drabiny organizacyjnej, zdjÚcie z ich ODPOWIEDZIALNO¥m ZESPO’OWA W NISSANIE W trakcie restrukturyzacji Nissana zespóï interdyscyplinarny zajmujÈcy siÚ problematykÈ zaopatrzenia podaï swoje zalecenia, które okazaïy siÚ nietrafione. Zamiast dociekaÊ, dlaczego tak siÚ staïo, albo szukaÊ winnego, Ghosn powiedziaï bez ogródek, ĝe zalecenie nie byïo doĂÊ radykalne i kazaï zespoïowi natychmiast zaczynaÊ od poczÈtku. Tym samym Ghosn wywarï dodatkowy nacisk na zespóï, jednakowo pociÈgajÈc wszystkich jego czïon- ków do odpowiedzialnoĂci i dajÈc jasno do zrozumienia, ĝe nikt nie bÚdzie tu „ĂwiÚtÈ krowÈ”. Co wiÚcej, Ghosn powiedziaï im, ĝe oszczÚdnoĂci majÈ byÊ dwukrotnie wyĝsze, niĝ podano w pierwotnym zaleceniu, które zespóï uwaĝaï za doĂÊ radykalne. Po dwóch tygodniach wspóïpracy z dziaïem technicznym zespóï opracowaï bardziej radykalne rozwiÈzanie, które lider przemiany uznaï za moĝliwe do przyjÚcia. DziÚki egzekwowaniu odpo- wiedzialnoĂci caïego zespoïu i narzuceniu im terminów i celów Ghosn wykorzystaï siïÚ zespoïu, a dziÚki wspólnej odpowiedzialnoĂci w zespole wzrosïo poczucie jednoĂci i solidarnoĂci. INTERDYSCYPLINARNE ZESPO’Y INTERWENCYJNE 109 rÈk kajdanków biurokracji oraz usuniÚcie z ich drogi barier funkcyjnych”3. Tego wszystkiego moĝna dokonaÊ, powoïujÈc zespoïy interdyscyplinarne. Takĝe Ghosn uznaï, ĝe zespoïy interdyscyplinarne potrafiÈ skutecznie skïoniÊ menedĝerów do „spojrzenia ponad podziaïami funkcyjnymi i geograficznymi, które krÚpujÈ wykonywanie wïasnych obowiÈzków (…) burzenia murów (…) sprowadzenia przedsiÚbiorstwa do poziomu zbioru ludzkich grup i plemion”4. ’ÈczÈc w sobie zróĝnicowane grupy pracowników wywodzÈcych siÚ z róĝnych czÚĂci firmy, zespoïy interwencyjne ïamiÈ nie tylko bariery poziome istniejÈce pomiÚdzy wydziaïami, lecz takĝe bariery pionowe. W praktyce wyglÈda to tak, ĝe na przykïad czïonkowie zarzÈdu pracujÈ bezpoĂrednio z innymi menedĝerami. W ramach organizacji bez granic wszyscy pracownicy dziaïajÈ jako caïoĂÊ, co pozwala na wykorzystanie mocnych stron kaĝdego pracownika. Zespoïy interwencyjne uïatwiajÈ wspóïpracÚ i pozwalajÈ pracownikom o róĝnej wiedzy i umiejÚtnoĂciach uzupeïniaÊ siÚ nawzajem, dziÚki czemu firma jako caïoĂÊ funkcjonuje bardziej efektywnie. Dlatego zespoïy interwencyjne odgrywajÈ kluczowÈ rolÚ, a ich powoïanie stanowi bardzo waĝny krok w kierunku ideaïu firmy bez granic. Uïatwiona komunikacja — „W zespole nie mówi siÚ »ja«” Pracownicy z róĝnych dziaïów zazwyczaj nie oddziaïujÈ pomiÚdzy sobÈ w co- dziennej pracy. Zespoïy interdyscyplinarne pozwalajÈ na przeïamanie tych barier pomiÚdzy dziaïami i otwarcie dialogu, sprzyjajÈc tym samym komunikacji pomiÚdzy pracownikami. Ulepszona komunikacja wpisuje siÚ w ideaï firmy bez granic. Poniewaĝ zespoïy interwencyjne spotykajÈ siÚ regularnie i odbywajÈ czÚste rozmowy na konkretne tematy bieĝÈce, kanaïy komunikacji sÈ otwarte i czïonkowie zespoïu majÈ wiÚcej sposobnoĂci, aby podzieliÊ siÚ swojÈ opiniÈ na temat obszarów wymagajÈcych poprawy, bez wzglÚdu na to, czy ich opinia wynika z peïnienia danej funkcji, pracy w danym dziale, czy z wïasnego doĂwiad- czenia. Zespoïy interwencyjne nie tylko tworzÈ forum dla otwartej komunikacji 3 „25 Lessons from Jack Welch”, 1000ventures.com, http://www.1000ventures.com/ ´business_guide/rngmt_new-model_25lessons-welcb.html. 4 Carlos Ghosn, Philippe Ries, Shift: Inside Nissan’s Historic Revival, Doubleday, Nowy Jork 2005, s. 102 – 103. 110 SKUTECZNA TRANSFORMACJA FIRMY W 90 DNI — burze mózgów urzÈdzane w trakcie spotkañ pozwalajÈ na zdobycie in- formacji od doĂwiadczonych i obeznanych z danÈ tematykÈ pracowników, którzy w przeciwnym razie nie mieliby sposobnoĂci wyraĝenia swoich opinii i sugestii. Jak twierdzi Ghosn, dziÚki zespoïom interdyscyplinarnym menedĝerowie sÈ w stanie „zmusiÊ ludzi do rozmawiania ze sobÈ, do sïuchania siebie nawzajem i do wymiany wiedzy i doĂwiadczeñ”5. Ponadto, otwarta komunikacja rozwiniÚta dziÚki udziaïowi zespoïów in- terwencyjnych moĝe przenieĂÊ siÚ na grunt codziennej pracy czïonków zespoïu na caïym obszarze firmy. Tym samym zespoïy nie tylko uïatwiajÈ komunikacjÚ tymczasowÈ, lecz takĝe pomagajÈ stworzyÊ trwaïe sieci komunikacyjne, a pra- cownikom umoĝliwiajÈ nawiÈzanie kontaktów z kluczowymi pracownikami spoza wïasnych obszarów dziaïania. Czïonkowie zespoïów zyskujÈ nowÈ perspektywÚ W wyniku bardziej otwartej komunikacji czïonkowie zespoïu sÈ w stanie zy- skaÊ lepsze spojrzenie na sytuacjÚ, patrzÈc na niÈ z wielu róĝnych perspektyw przedstawionych przez czïonków zespoïu piastujÈcych róĝne funkcje. W wiÚk- szoĂci firm pracownicy nie majÈ okazji oddziaïywaÊ z kolegami z innych dziaïów. Zespoïy interwencyjne umoĝliwiajÈ wyjĂcie poza indywidualnÈ, ogra- niczonÈ perspektywÚ zwykïego pracownika i pozwalajÈ jÈ rozszerzyÊ, ïÈczÈc w jednÈ caïoĂÊ perspektywy poszczególnych pracowników widziane z po- szczególnych stanowisk czy dziaïów, dziÚki czemu zamiast wielu perspektyw mikroskopowych otrzymujemy zintegrowanÈ perspektywÚ makroskopowÈ. Przykïadowo, jeĂli naszym celem jest bicie brawa, nie wystarczy sam fakt, ĝe lewa rÚka wie o istnieniu prawej i vice versa. Bicie brawa, zwïaszcza jeĂli ma to byÊ gïoĂne brawo, wymaga wspóïpracy obydwu rÈk w kierunku zaïoĝonego celu, i muszÈ one znaleěÊ optymalnÈ konfiguracjÚ. Zadaniem zespoïu inter- wencyjnego jest przedstawienie sobie obydwu rÈk i uïatwienie im wspóïpracy, której celem jest bicie brawa. Poza tym zespoïy interwencyjne pozwalajÈ pracownikom wywodzÈcym siÚ z róĝnych jednostek organizacyjnych firmy, dziaïów i regionów na porównanie swoich perspektyw i postÚpów w drodze dialogu, co uïatwia proces identyfikacji i rozwiÈzywania problemów. Na koniec, 5 Ibid. INTERDYSCYPLINARNE ZESPO’Y INTERWENCYJNE 111 nowa perspektywa zyskana w wyniku konfrontacji w ramach zespoïów sprzyja podejmowaniu przez firmÚ radykalnych kroków, co pozwala zburzyÊ ustalone praktyki. Brak narzucania i wymuszania zmian OdnotowaliĂmy wiele prób przemian zakoñczonych niepowodzeniem, gdzie nowy przywódca przybyï do firmy i usiïowaï narzuciÊ zmiany odgórnie. Prze- prowadzajÈc akcjÚ w ten sposób, przywódca ów nie nadaï pracownikom od- powiednich uprawnieñ ani nawet nie przekonaï ich o koniecznoĂci przeprowa- dzenia zmian. Tacy przywódcy najwidoczniej nie rozumiejÈ znaczenia czynnika ludzkiego w procesie zmiany, faktu, ĝe wiÚkszoĂÊ ludzi z natury nie lubi zmian i zadowala siÚ status quo. WymuszajÈc zmiany i narzucajÈc je odgórnie, przy- wódca nie jest w stanie zmobilizowaÊ firmy na rzecz przemiany i w najlepszym przypadku uzyskuje efekty w postaci fasadowych, powierzchownych zmian (zobacz: „Powierzchowna zgodnoĂÊ w firmie Best Buy”). Poza tym przywódcy odgórnie wprowadzajÈcy zmiany zazwyczaj przece- niajÈ zarówno swoje moĝliwoĂci w zakresie przeforsowania zmian w caïej fir- mie bez dostatecznego zaangaĝowania na ich rzecz, jak i swoje zdolnoĂci POWIERZCHOWNA ZGODNO¥m W FIRMIE BEST BUY Pierwsza podjÚta próba reorganizacji zaplanowana zostaïa przez jednÈ z najbardziej znanych firm konsultingowych, a rozwiÈzanie wydawaïo siÚ caïkiem racjonalne. Jednakĝe realizacja planu okazaïa siÚ trudniejsza, niĝ przewidywano — podczas gdy wszystkie sklepy przeszïy proces certyfika- cyjny z wynikiem co najmniej 90-procentowym, w rzeczywistoĂci zgodnoĂÊ ta, zmierzona przez zespóï kontrolny, wynosiïa 44 . Po czÚĂci wynikaïo to stÈd, ĝe rozwiÈzanie zostaïo opracowane przez osoby z zewnÈtrz i na- rzucone wszystkim sklepom bez zasiÚgniÚcia opinii ich kierowników. Kie- rownicy znali plan przemiany i dlatego udzielali „prawidïowych odpowie- dzi”, ale nie przyswoili gïÚbszego znaczenia i implikacji planu przemiany6. 6 Elizabeth Gibson, Andy Billings, Big Change at Best Buy: Working Through Hyper- growth to Sustained Excellence, Davies-Black Publishing, Palo Alto, CA 2003, s. 22. 112 SKUTECZNA TRANSFORMACJA FIRMY W 90 DNI w zakresie prawidïowej oceny caïego zakresu problemów trapiÈcych firmÚ. Ludzie znajdujÈcy siÚ u szczytu hierarchii organizacyjnej firmy zazwyczaj uwaĝajÈ, ĝe udaïo im siÚ rozpoznaÊ problem, podczas gdy w rzeczywistoĂci ogarnÚli zaledwie jego czÚĂÊ. Oznacza to, ĝe nieprawidïowo zdefiniowano problem, a rozwiÈzanie wypracowane na podstawie przedwczesnej diagnozy jest zbyt zawÚĝone. Z tego natomiast wynika, ĝe nawet jeĂli pracownicy po- parli inicjatywÚ przemiany, narzucone zmiany nie stanowiÈ odpowiedniego rozwiÈzania wszystkich bolÈczek firmy. Z kolei zastosowanie zespoïów interdyscyplinarnych daje pracownikom wszystkich szczebli moĝliwoĂÊ wziÚcia czynnego udziaïu w planowaniu prze- miany, w zwiÈzku z czym peïniej opisane zostanÈ wszystkie problemy firmy. PowierzajÈc poszczególnym zespoïom zbadanie procesów i funkcji w danym obszarze, wykorzystuje siÚ ich wiedzÚ i doĂwiadczenie, dziÚki czemu ïatwiej jest dokonaÊ peïnej oceny problemów i znaleěÊ skuteczne rozwiÈzanie. Czïonkowie zespoïów wykazujÈ siÚ najwiÚkszym zaangaĝowaniem na rzecz zmian Jak juĝ wczeĂniej wspomnieliĂmy, do zasïug zespoïów interwencyjnych naleĝy zapewnienie kluczowego czynnika sukcesu, jakim jest peïne poparcie i zaan- gaĝowanie. WspomnieliĂmy takĝe, ĝe wiele prób przemian koñczy siÚ niepo- wodzeniem, jeĂli nie zadbano o zaangaĝowanie pracowników i nie zapewniono ich udziaïu od poczÈtku do koñca procesu przemiany. Bez szerokiego poparcia w caïej firmie nie moĝna skutecznie wdroĝyÊ zmian, mimo to liderzy przemian czÚsto nie doceniajÈ siïy oporów przed zmianami. Opory te moĝna zwalczyÊ, angaĝujÈc pracowników na wszystkich etapach procesu przemiany i pozwalajÈc im wypowiedzieÊ siÚ na temat kierunku zmian — a tym wïaĂnie zajmujÈ siÚ interdyscyplinarne zespoïy interwencyjne. W wielu przypadkach zaobserwowaliĂmy, ĝe nadanie pracownikom prawa gïosu w trakcie procesu przemiany ma kluczowe znaczenie dla przezwyciÚĝenia ich oporów wobec zmian i zyskania ich zaangaĝowania na czas wdraĝania i utrzymywania zmian. Ludzie, którzy muszÈ przeprowadzaÊ zmiany, a potem z nimi ĝyÊ, sÈ najbardziej oddani na ich rzecz, kiedy majÈ wpïyw na identyfi- kacjÚ i rozwiÈzanie problemów. Ponadto nadajÈc pracownikom uprawnienia INTERDYSCYPLINARNE ZESPO’Y INTERWENCYJNE 113 w zwiÈzku z przeprowadzaniem przemiany, moĝna mieÊ pewnoĂÊ, ĝe pod lupÚ zostanÈ wziÚte wïaĂciwe problemy, co z kolei pomoĝe liderowi prze- miany zyskaÊ poparcie pracowników wszystkich szczebli. Zespoïy interwencyjne odgrywajÈ kluczowÈ rolÚ w zdobywaniu zaanga- ĝowania pracowników przez caïy okres przeprowadzania przemiany. Prze- kazujÈc czïonkom zespoïu odpowiedzialnoĂÊ za identyfikacjÚ problemów i opra- cowanie rozwiÈzañ, lider przemiany przestaje byÊ jedynym odpowiedzialnym za proces przemiany — odpowiedzialnoĂÊ poprzez zespoïy interdyscyplinarne rozciÈga siÚ na caïÈ firmÚ. DzielÈc siÚ odpowiedzialnoĂciÈ z zespoïami inter- wencyjnymi, lider przemiany nadaje uprawnienia menedĝerom i pracownikom w zakresie podejmowania decyzji i wyposaĝa ich w narzÚdzia, z których bÚdÈ mogli z powodzeniem korzystaÊ nawet w sytuacjach niezwiÈzanych z przemianÈ. Poza tym w przypadku, gdy ich zalecenia zostanÈ zaakceptowane, czïonkowie zespoïu bÚdÈ ponosiÊ przynajmniej czÚĂciowÈ odpowiedzialnoĂÊ za ostateczne ich wdroĝenie, dziÚki czemu w ich interesie bÚdzie leĝaïo zaproponowanie rozwiÈzañ wykonalnych. Ponadto w ramach procesu przemiany, kiedy firma musi byÊ gotowa do szybkiego reagowania na ciÈgle zmieniajÈce siÚ warunki otoczenia, czÚsto ěle widziane sÈ decyzje podejmowane oddzielnie w poszczególnych dziaïach. Pra- cownicy muszÈ wspólnymi siïami rozwiÈzaÊ problemy szybko i skutecznie. Zespoïy interwencyjne umoĝliwiajÈ szybkÈ i niezawodnÈ reakcjÚ, poniewaĝ wspólnie pracujÈ nad rozpoznawaniem poszczególnych problemów bÈdě grup problemów i ich rozwiÈzywaniem. DziÚki bezpoĂredniemu zaangaĝowaniu czïonków zespoïu zalecenia zmian bÚdÈ dokïadniej przemyĂlane, poniewaĝ majÈ oni w tym procesie wiÚcej do stracenia i do zyskania. Na koniec, wykorzystanie zespoïów interdyscyplinarnych w trakcie prze- miany pozwala ludziom zachowaÊ poczucie wïasnej wartoĂci i podnosi na duchu zarówno menedĝerów, jak i pracowników. CzÚsto jest tak, ĝe morale pracowników spada na ïeb, na szyjÚ, kiedy forsuje siÚ zmiany bez pytania nikogo o zdanie, poniewaĝ w ten sposób kierownictwo firmy oraz lider prze- miany dajÈ do zrozumienia, ĝe obecne wyniki pracy zatrudnionych sÈ nie- zadowalajÈce, a sami pracownicy nie sÈ w stanie znaleěÊ rozwiÈzania, które mogïoby poprawiÊ sytuacjÚ. 114 SKUTECZNA TRANSFORMACJA FIRMY W 90 DNI Równolegïe prowadzenie dziaïañ przynosi niezrównane korzyĂci Projekty o kluczowym znaczeniu dla procesu transformacji moĝna prowadziÊ albo seryjnie jeden po drugim, albo równolegle. W wersji seryjnej jeden gïówny zespóï odpowiada za prowadzenie caïoĂci procesu przemiany, poczÈwszy od identyfikacji problemu po opracowanie propozycji rozwiÈzania. Aby taki poje- dynczy zespóï mógï rozpoznaÊ wszystkie problemy trapiÈce firmÚ i siÚ nimi zajÈÊ, musi przeprowadzaÊ poszczególne dziaïania seryjnie jedno po drugim, co moĝe wymagaÊ bardzo wiele czasu. Poza tym z uwagi na ograniczone zasoby i zawÚĝonÈ perspektywÚ pojedynczego zespoïu trzeba siÚ liczyÊ z tym, ĝe problemy nie zostanÈ naleĝycie zdiagnozowane i rozwiÈzane. Jednakĝe powo- ïujÈc wiÚkszÈ liczbÚ zespoïów i podzespoïów interwencyjnych, moĝna równo- czeĂnie prowadziÊ wiele róĝnych projektów, dziÚki czemu czas potrzebny na wykonanie caïoĂci zadañ dzieli siÚ pomiÚdzy zespoïy. Poniewaĝ uwaga oraz zasoby zespoïów sÈ bardziej skoncentrowane, jakoĂÊ pracy nad projektami oraz wynikïe zalecenia bÚdÈ na ogóï lepsze niĝ w przypadku pojedynczego zespoïu usiïujÈcego zajÈÊ siÚ wszystkimi zróĝnicowanymi zagadnieniami jednoczeĂnie. Niektórzy mogÈ siÚ obawiaÊ, ĝe powoïanie kilku zespoïów zajmujÈcych siÚ róĝnymi zïoĝonymi zagadnieniami spowoduje chaos i brak bÚdzie wspól- nego kierunku dziaïañ. Dlatego lider przemiany oraz grupa wybranych przy- wódców powinni kontrolowaÊ pracÚ zespoïów i sprawdzaÊ, czy podÈĝajÈ one w zaïoĝonym kierunku, realizujÈc zaïoĝone cele, oraz nadzorowaÊ ogólne postÚpy i strategiÚ kaĝdego zespoïu. Pomoc w ocenie przyszïych przywódców JednÈ z najwiÚkszych zalet zespoïów interdyscyplinarnych jest to, ĝe dajÈ one swoim czïonkom równe szanse wykazania siÚ swoimi umiejÚtnoĂciami. PracujÈc w zespole, nie majÈ siÚ oni czym zasïoniÊ, a ich dziaïania i zdolnoĂci sÈ wi- doczne. DziÚki temu lider przemiany jest w stanie oceniÊ przyszïych przywód- ców firmy. Poza tym zespoïy interwencyjne peïniÈ rolÚ poligonu, na którym wychodzÈ na jaw sïabe i mocne strony poszczególnych czïonków zespoïu, umoĝliwiajÈc kierownictwu dokonanie wiarygodnej oceny ich potencjaïu przy- wódczego. Zespoïy interwencyjne pozwalajÈ liderowi przemiany dostrzec ob- szary wymagajÈce wiÚkszej uwagi. Poniewaĝ w zespoïach znajduje siÚ wielu potencjalnych przywódców, lider przemiany moĝe oceniÊ ich potencjaï i wy- INTERDYSCYPLINARNE ZESPO’Y INTERWENCYJNE 115 typowaÊ przyszïych przywódców i menedĝerów firmy, co stanowi pierwszy krok do stworzenia systemu wyïaniania kadry kierowniczej. Podczas dokonywania oceny potencjaïu przywódczego moĝe siÚ okazaÊ, ĝe niektórzy czïonkowie zespoïu nie wykazujÈ siÚ dostatecznÈ efektywnoĂciÈ. W takich przypadkach zespóï interwencyjny stanowi dogodne forum, na któ- rym taki pracownik dostaje albo szansÚ poprawy, albo moĝliwoĂÊ przekazania swojej wiedzy i know-how. W ramach zespoïów interwencyjnych tacy pra- cownicy majÈ moĝliwoĂÊ wyszkoliÊ swoich nastÚpców w bezpieczny sposób, w Ărodowisku sprzyjajÈcym wspóïpracy. W okresie przejĂciowym ich obec- noĂÊ jest bardzo waĝna, pozwalajÈc oszczÚdziÊ czas i uniknÈÊ straty cennych informacji, poniewaĝ firma ponosi ogromne koszty, szkolÈc nowego pracownika od zera lub próbujÈc ustaliÊ, jakie informacje zostaïy utracone. Dlatego zespoïy interwencyjne nie tylko pozwalajÈ na wyodrÚbnienie potencjalnych przywódców, lecz takĝe uïatwiajÈ przekazanie fachowej wiedzy potencjalnym przywódcom. STRUKTURYZOWANIE ZESPO’ÓW — ZASADY OGÓLNE Istnieje nieskoñczona liczba sposobów, na które moĝna zorganizowaÊ zespoïy interdyscyplinarne dla potrzeb przemiany w róĝnych firmach. Niemniej jednak doĂwiadczenie wskazuje na to, ĝe nie wszystkie moĝliwoĂci sÈ równie skuteczne, a niektóre rozwiÈzania sprawdzajÈ siÚ lepiej niĝ inne. Dlatego w tym miejscu pragniemy przestrzec przed popeïnieniem podstawowych bïÚdów w wyniku zastosowania metody prób i bïÚdów i przedstawiÊ najbardziej efektywny, uogól- niony model opracowany na podstawie przeprowadzonych przez nas badañ (zo- bacz rysunek 3.5). Poniewaĝ nie ma jednego sïusznego rozwiÈzania w odniesieniu do tworzenia zespoïów, model ten stanowi jedynie zestaw narzÚdzi pomocniczych, które okazaïy siÚ skuteczne w wielu totalnie róĝnych procesach przemiany. RYSUNEK 3.4. Strukturyzowanie interdyscyplinarnych zespoïów interwencyjnych 116 SKUTECZNA TRANSFORMACJA FIRMY W 90 DNI W niniejszym podrozdziale najpierw zostanie przedstawiony ogólny zarys struktury zespoïów interwencyjnych — w szczególnoĂci podkreĂla siÚ znacze- nie jednostek sïuĝÈcych integracji dziaïalnoĂci zespoïów: Zespoïu ZarzÈdzajÈ- cego (ZZ) oraz Biura ZarzÈdzania Programem (BZP). NastÚpnie zostanie omó- wiona bardziej szczegóïowa struktura kaĝdego zespoïu i zostanÈ wyjaĂnione róĝne funkcje peïnione w ramach zespoïu. Na rysunku 3.5 przedstawiono ogólny zarys struktury zespoïów interwencyjnych. Szczegóïy zostanÈ przedstawione w dalszej czÚĂci tego rozdziaïu. RYSUNEK 3.5. Ogólny zarys struktury zespoïu Zespóï ZarzÈdzajÈcy (ZZ) Z makroskopowego punktu widzenia Zespóï ZarzÈdzajÈcy nadzoruje caïoĂÊ procesu przemiany i jest zespoïem nadrzÚdnym w stosunku do reszty zespoïów. Zadaniem ZZ jest prowadzenie zespoïów interwencyjnych w kierunku ustalo- nych celów oraz decydowanie, które z zaleceñ przedstawionych przez poszcze- gólne zespoïy interdyscyplinarne majÈ zostaÊ wdroĝone. DysponujÈc naj- wiÚkszÈ wïadzÈ decyzyjnÈ, ZZ odpowiada takĝe za ratyfikacjÚ waĝniejszych decyzji podjÚtych przez zespoïy interwencyjne, dziÚki czemu moĝna mieÊ INTERDYSCYPLINARNE ZESPO’Y INTERWENCYJNE 117 pewnoĂÊ, ĝe te decyzje sÈ sïuszne i zgodne z ogólnymi celami przemiany. Zespóï ZarzÈdzajÈcy tworzy zazwyczaj lider przemiany i kilku konsultantów, którzy nadzorujÈ budowÚ zespoïów. W zaleĝnoĂci od wielkoĂci firmy, ZZ zazwyczaj skïada siÚ z lidera przemiany, kilku starszych rangÈ konsultantów zaangaĝowanych w proces przemiany (na- zywanych „trenerami”), „patronów” poszczególnych zespoïów oraz „pilotów” poszczególnych zespoïów interwencyjnych (o których mowa bÚdzie póěniej). ChoÊ caïy Zespóï ZarzÈdzajÈcy odpowiada za dokonywanie wyboru, które za- lecenia przyjÈÊ do wdroĝenia, a które nie, ostateczna decyzja naleĝy do lidera przemiany. Lider przemiany odpowiada równieĝ za prowadzenie zebrañ inte- gracyjnych (wyjaĂnionych póěniej) i przekazywanie uprawnieñ wysokiego szczebla. ZasiadajÈcy w ZZ konsultanci zaangaĝowani w proces przemiany odgrywajÈ rolÚ opiniodawczÈ i dzielÈ siÚ swoim doĂwiadczeniem i wiedzÈ, zwïaszcza na temat najskuteczniej przeprowadzonych operacji tego rodzaju. Niemniej jednak, poniewaĝ peïniÈ oni funkcje trenerów, zazwyczaj nie dysponujÈ prawem do podejmowania decyzji. DziÚki takiemu podziaïowi uprawnieñ konsultanci nie majÈ moĝliwoĂci dyktowania zmian, a wïadzÈ decyzyjnÈ dysponujÈ menedĝe- rowie posiadajÈcy niezbÚdnÈ wiedzÚ na temat przedsiÚbiorstwa. Ponadto konsultanci zostajÈ przydzieleni do zespoïów w roli trenerów, aby „rozsiaÊ ekspertów poszczególnych kategorii”7. W niektórych przypadkach moĝe byÊ tak, ĝe konsultant sïuĝy wiÚcej niĝ jednemu zespoïowi, lecz normalnie na jeden zespóï powinien przypadaÊ jeden trener. Rola konsultantów w poszczególnych zespoïach zostanie omówiona w dalszej czÚĂci rozdziaïu. Patroni zespoïów, którzy zazwyczaj piastujÈ stanowiska kierownicze naj- wyĝszego szczebla (np. wiceprezesa wykonawczego), wnoszÈ rozlegïÈ wiedzÚ na temat firmy i dziedziny, którÈ siÚ zajmujÈ. Niemal kaĝdy menedĝer wyĝszego szczebla zasiadajÈcy w ZZ powinien zostaÊ przydzielony do patronowania ze- spoïowi interwencyjnemu. Jego zadaniem bÚdzie usuwanie przeszkód napoty- kanych przez patronowany zespóï, oprócz tego sïuĝyÊ on bÚdzie jako ïÈcznik pomiÚdzy róĝnymi zespoïami, uïatwiajÈc komunikacjÚ i wspóïpracÚ pomiÚdzy nimi. Rola patrona w zespole zostanie omówiona bardziej szczegóïowo w dal- szej czÚĂci rozdziaïu. 7 Niepublikowane studium przypadku VeriSign, Uniwersytet Stanforda, 2005. 118 SKUTECZNA TRANSFORMACJA FIRMY W 90 DNI Pilot kaĝdego zespoïu odpowiada za przedstawianie wyników pracy oraz zaleceñ swojego zespoïu Zespoïowi ZarzÈdzajÈcemu podczas comiesiÚcznych zebrañ integracyjnych oraz cotygodniowych sesji (opisanych póěniej). BiorÈc pod uwagÚ bliskie relacje i powiÈzania pomiÚdzy zespoïami inter- wencyjnymi a ZZ, naleĝy zachowaÊ delikatnÈ równowagÚ siï. Podczas gdy zespoïy powinny mieÊ uprawnienia do podejmowania decyzji istotnych dla ich dziedzin, pewna czÚĂÊ wïadzy decyzyjnej oraz prawo do ratyfikacji powinny zostaÊ ograniczone do osoby lidera przemiany oraz Zespoïu ZarzÈdzajÈcego. Wynika to stÈd, ĝe ZZ, posiadajÈc w swych szeregach przywódcÚ (pilota) kaĝ- dego zespoïu interwencyjnego, posiada swoich ekspertów w róĝnych czÚĂciach firmy i tym samym jest w stanie wywaĝyÊ argumenty za i przeciw zwiÈzane z róĝnymi decyzjami, projektami i grupami projektów. W zwiÈzku z powyĝszym, choÊ zespoïom interwencyjnym powinno przysïugiwaÊ prawo podejmowania kluczowych decyzji tam, gdzie w grÚ wchodzÈ ich zalecenia, ich autonomia musi byÊ równowaĝona przez ZZ, któremu przysïuguje prawo ratyfikacji lub za- wetowania zasadniczych decyzji. Biuro ZarzÈdzania Programem (BZP) ObecnoĂÊ duĝej liczby zespoïów biorÈcych udziaï w procesie przemiany wy- maga dziaïañ integracyjnych i koordynacyjnych, w przeciwnym razie zapanuje baïagan. Biuro ZarzÈdzania Programem peïni rolÚ centrum koordynacyjnego. BZP tworzy w zasadzie jedna osoba, która peïni rolÚ centralnego systemu nerwowego procesu transformacji, dopilnowujÈc przestrzegania konkretnych terminów konkretnych dziaïañ przez konkretne zespoïy. Gïównym zadaniem BZP jest koordynacja pracy zespoïów i pilnowanie wszelkich terminów wyko- nania poszczególnych zadañ przez wszystkie zespoïy. BZP nie ma mówiÊ innym, co majÈ robiÊ, poniewaĝ nie dysponuje uprawnieniami pozwalajÈcymi na zatwierdzanie lub odrzucanie projektów. Aby byÊ w stanie koordynowaÊ caïoĂÊ programu przemiany, BZP musi regularnie kontaktowaÊ siÚ z mene- dĝerami projektów poszczególnych zespoïów — o nich bÚdzie mowa w dal- szych czÚĂciach tego rozdziaïu. INTERDYSCYPLINARNE ZESPO’Y INTERWENCYJNE 119 Zespoïy W skïad kaĝdego zespoïu interdyscyplinarnego wchodzi patron, trener, pilot, menedĝer projektu oraz czïonkowie zespoïu — niektórzy z nich peïniÈ funkcjÚ drugich pilotów stojÈcych na czele podzespoïów. Kaĝdy czïonek oraz kaĝda podgrupa wchodzÈca w skïad zespoïu odgrywa unikalnÈ rolÚ, i dla sprawnego funkcjonowania konieczna jest wspóïpraca i prowadzenie otwartej komunikacji z innymi czïonkami zespoïu. Teraz przyjrzymy siÚ kaĝdemu czïonkowi zespoïu i przedstawimy zasadniczÈ rolÚ, jakÈ odgrywa on w zespole oraz programie przemiany. Trener, czyli konsultant zewnÚtrzny, odgrywa rolÚ opiniodawczÈ i nie angaĝuje siÚ w codzienne dziaïania zespoïu interwencyjnego. Na przykïad w firmie VeriSign konsultanci celowo pozostawali w cieniu podczas kluczo- wych zebrañ zespoïu, pozwalajÈc pilotom na wykazanie siÚ umiejÚtnoĂciÈ dziaïania w warunkach stresu i oceniajÈc ich potencjaï przywódczy8. Konsul- tanci nie powinni zachowywaÊ siÚ w sposób apodyktyczny i despotyczny, po- winni raczej wejĂÊ w rolÚ „anioïów stróĝów” pilota oraz zespoïu, dzielÈc siÚ z nimi swoimi opiniami i pomagajÈc pilotowi w rozwoju i doskonaleniu. Gdyby konsultant zdominowaï zespóï, proces przemiany miaïby charakter odgórny, co z kolei zaszkodziïoby komunikacji i doprowadziïo do odrodzenia barier organizacyjnych. Dlatego wiedza konsultanta powinna jedynie zrosiÊ zespóï, a kaĝdy uczestnik zaangaĝowany w proces przemiany powinien byÊ wyczulony na symptomy powodzi. Patroni zespoïów majÈ kluczowe znaczenie dla prowadzenia zespoïu w kontekĂcie firmy jako caïoĂci: nadzorowania wszystkich projektów interdy- scyplinarnych, pilnowania wïaĂciwego wykorzystania zasobów, pomocy w usta- laniu priorytetów i dostosowywaniu projektów do wizji firmy. ZapewniajÈ oni holistyczne spojrzenie na poszczególne projekty w kontekĂcie caïego programu przemiany, ich zadaniem jest ogarniÚcie poszczególnych aspektów i uïoĝenie ich w jednÈ caïoĂÊ. Dlatego teĝ patron uprawniony jest do podejmowania de- cyzji o tym, co naleĝy zrobiÊ, i udzielania pomocy zespoïowi w wykonywaniu jego obowiÈzków. Ponadto patroni majÈ zarówno prawo, jak i obowiÈzek usu- wania przeszkód z drogi swego zespoïu. DziÚki okresowym raportom skïadanym 8 Ibid. 120 SKUTECZNA TRANSFORMACJA FIRMY W 90 DNI przez pilota kompetentny patron bÚdzie w stanie przewidzieÊ potencjalne przeszkody i usunÈÊ je, jeszcze zanim zespóï na nie natrafi, dziÚki czemu zwiÚk- szy siÚ wydajnoĂÊ i efektywnoĂÊ pracy zespoïu. Poza tym przydzielenie patrona kaĝdemu zespoïowi wskazuje na ogromne znaczenie programu przemiany i zwiÚksza poczucie odpowiedzialnoĂci jego czïonków przy wykonywaniu swoich obowiÈzków. Piloci zespoïów pracujÈ ramiÚ w ramiÚ z patronami, którzy ich wybierajÈ, a ich zadaniem jest prowadzenie zespoïu we wïaĂciwym kierunku. Róĝnica po- miÚdzy pilotem a patronem tkwi w poziomie zaangaĝowania w pracÚ zespoïu i konkretne projekty. Patron raczej hoïduje zasadzie nieingerowania, podczas gdy pilot jest oczami i uszami patrona i pilnuje, czy projekty pozostajÈ w zgo- dzie z celami przez niego zaïoĝonymi. Aby duet patron – pilot mógï uzyskaÊ maksymalny efekt synergii, konieczne jest utrzymywanie otwartej i intensywnej komunikacji pomiÚdzy nimi. Szczególne znaczenie ma omawianie postÚpów prac zespoïu oraz dopilnowywanie, aby przebiegaïy one we wïaĂciwym kie- runku i byïy zgodne z ogólnÈ strategiÈ przemiany. Podobnie jak przy nawigacji statku, czÚsto konieczne sÈ drobne korekty kursu, dziÚki czemu statek zawija do portu przeznaczenia zgodnie z planem. Poniewaĝ w porównaniu z patro- nem pilot wchodzi w gïÚbsze kontakty z czïonkami zespoïu, w gruncie rzeczy to on prowadzi zespóï, sprawujÈc przywództwo strategiczne i nadajÈc pracy zespoïu konkretny kierunek, wïÈczajÈc okreĂlanie strategii, celów i specyfikacji oraz prowadzenie zebrañ zespoïu. Gïówne cele przekazane przez patrona pilot rozbija na pomniejsze cele oraz etapy do zrealizowania przez zespóï. Znacze- nie pilotów zespoïów w programie przemiany doceniï Ghosn: „Piloci odgrywajÈ centralnÈ rolÚ w dziaïalnoĂci zespoïów interdyscyplinarnych, ustalajÈc plany zebrañ i prowadzÈc dyskusje. Potrzebni sÈ silni przywódcy, którzy potrafiÈ ukierunkowaÊ dziaïania czïonków zespoïu na znajdowanie rozwiÈzañ, a nie na szukanie winnych lub samolubne, pozerskie zachowania”9. Poniewaĝ pilot odpowiada za dobór czïonków swojego zespoïu, na nim spoczywa równieĝ odpowiedzialnoĂÊ za dopasowanie struktury i skïadu zespoïu do zaïoĝonych celów. Ma on równieĝ za zadanie nadaÊ czïonkom zespoïu upraw- nienia, co podnosi morale. Zespóï powinien cieszyÊ siÚ pewnÈ autonomiÈ i mieÊ 9 David Magee, Turnaround: How Carlos Ghosn Rescued Nissan, HarperBusiness, Nowy Jork 2003, s. 70 – 71. INTERDYSCYPLINARNE ZESPO’Y INTERWENCYJNE 121 uprawnienia do podejmowania kluczowych decyzji, choÊ pilot powinien mieÊ nadzór nad waĝniejszymi decyzjami i byÊ przygotowanym do interwencji w razie koniecznoĂci. Poza tym do zadañ pilota naleĝy informowanie Zespoïu ZarzÈ- dzajÈcego o wynikach prac swego zespoïu podczas kaĝdego spotkania integra- cyjnego oraz przekonywanie innych do proponowanych przez swój zespóï projektów i zaleceñ. Pilot musi teĝ dopilnowaÊ, by cele realizowane byïy zgodnie z nadrzÚdnÈ strategiÈ i by wszystkie projekty stanowiïy wkïad na rzecz caïo- Ăciowych celów i misji zespoïu. Pilot musi ogarniaÊ caïoĂÊ i utrzymaÊ holistyczny obraz róĝnych projektów, tak aby wyniki prac moĝna byïo zinterpretowaÊ w szer- szym kontekĂcie i zintegrowaÊ w postaci zalecenia o szerszym zasiÚgu. Niemniej jednak nie oznacza to, ĝe pilot musi sam prowadziÊ wszystkie te projekty. Pozostawiwszy sobie zadania o wyĝszej randze, pilot przekazuje nadzór nad codziennymi pracami zespoïu menedĝerowi projektu. Menedĝer projektu ĂciĂle wspóïpracuje z pilotem podczas opracowywania i realizacji planów, w zakresie terminów i zasobów budĝetowych, oraz peïni inne obo- wiÈzki o kluczowym znaczeniu dla dziaïania zarówno podzespoïów, jak i samego zespoïu. DziÚki regularnym spotkaniom i czÚstej komunikacji menedĝerowie projektu ĂciĂle wspóïpracujÈ ze sobÈ i z BZP, ustalajÈc czas realizacji poszcze- gólnych projektów i koordynujÈc dziaïania logistyczne z innymi zespoïami. Ponadto menedĝer projektu odpowiada za wspóïpracÚ z poszczególnymi czïon- kami zespoïów i pomaga im pogodziÊ pracÚ nad programem przemiany z co- dziennymi obowiÈzkami sïuĝbowymi. Ogólnie rzecz biorÈc, menedĝer projektu odpowiada za prowadzenie zespoïu i pilnowanie terminów oraz realizacji etapów — ponosi odpowiedzialnoĂÊ za dokonywanie odpowiednich postÚpów prac w zespole. Poniewaĝ menedĝer projektu wspóïpracuje bardzo ĂciĂle z pilotem zespoïu, jest on wybierany przez pilota i podlega akceptacji przez patrona zespoïu. Zespoïy skïadajÈ siÚ zazwyczaj z okoïo siedmiu do dziesiÚciu czïonków róĝnych specjalnoĂci, chociaĝ nawet dziesiÚÊ osób nie jest w stanie wystarczajÈco zagïÚbiÊ siÚ w analizÚ sytuacji i procesów zachodzÈcych w firmie. Aby mieÊ pewnoĂÊ, ĝe analiza nie bÚdzie ani zbyt pïytka, ani zbyt zawÚĝona, i ĝeby za- pewniÊ naleĝytÈ równowagÚ pomiÚdzy tymi obydwoma wymiarami, kaĝdy zespóï posiada koalicjÚ podzespoïów bardziej szczegóïowo analizujÈcych po- szczególne aspekty problemu. Podobnie jak w przypadku zespoïów, kaĝdy 122 SKUTECZNA TRANSFORMACJA FIRMY W 90 DNI podzespóï skïada siÚ z dziesiÚciu czïonków i prowadzony jest przez „drugiego pilota” bÚdÈcego czïonkiem macierzystego zespoïu interwencyjnego. Kaĝdy zespóï powinien mieÊ przynajmniej jeden podzespóï odpowiedzialny za proces wchodzÈcy w zakres dziedziny, którÈ siÚ zajmuje. Oprócz mobilizacji siï w celu dalszego gromadzenia istotnych danych, podzespoïy powinny takĝe zjednywaÊ dodatkowe oddziaïy do dziaïania na rzecz przemiany. DziÚki temu zyskajÈ wiÚk- sze poparcie i zaangaĝowanie ze strony pracowników. Przykïadowo, w ramach pierwotnych zespoïów i podzespoïów interwencyjnych bezpoĂrednio uczest- niczyïo ponad 500 pracowników Nissana, a kaĝdy pracownik przyczyniï siÚ do ostatecznego sukcesu restrukturyzacji Nissana. MODYFIKACJE MODELU ZESPO’U INTERWENCYJNEGO W poprzednim podrozdziale przedstawiliĂmy ogólny model tworzenia zespoïów interdyscyplinarnych, który zgodnie z przeprowadzonymi przez nas badaniami okazaï siÚ bardzo skuteczny. Niemniej jednak naleĝy pamiÚtaÊ, ĝe nie istnieje jeden uniwersalny wzorzec odpowiadajÈcy kaĝdej firmie, wiÚc model ogólny naleĝy dostosowaÊ do potrzeb konkretnej sytuacji. W niniejszym podrozdziale przedstawimy kilka zasadniczych korekt zastosowanych z ogromnym powo- dzeniem w procesach przemiany, a takĝe podamy, w jakich warunkach korekty te mogÈ odnieĂÊ optymalny skutek (zobacz rysunek 3.6). RYSUNEK 3.6. Modyfikacja modelu interdyscyplinarnego zespoïu interwencyjnego VeriSign Proces przemiany w VeriSign przeprowadzony przez wiceprezesa Vernona Irvina miaï miejsce w najwiÚkszym oddziale firmy, VeriSign Telecommunica- tions Services. Zasadniczym odchyleniem od struktury wyĝej opisanego modelu INTERDYSCYPLINARNE ZESPO’Y INTERWENCYJNE 123 jest w przypadku VeriSign zastosowanie zespoïów dziaïajÈcych w zakresie procesów oraz zespoïów dziaïajÈcych w zakresie przedmiotu dziaïalnoĂci w kaĝdej waĝniejszej dziedzinie (zobacz rysunek 3.7). RYSUNEK 3.7. Struktura zespoïu interdyscyplinarnego w VeriSign W powyĝszym modelu w kaĝdej dziedzinie pracuje kilka odrÚbnych ze- spoïów zakresu przedmiotowego oraz kilka zespoïów zakresu procesowego. Zespoïy procesowe badajÈ procesy zachodzÈce w danej dziedzinie lub grupie i koncentrujÈ siÚ na tym, w jaki sposób uczyniÊ dany proces bardziej wydaj- nym. Tak wiÚc zespoïy, których zadaniem jest udoskonalanie procesów, od- powiadajÈ na pytanie „Jak robimy to czy tamto?” i próbujÈ znaleěÊ odpowiedě na pytanie „Jak mamy robiÊ to czy tamto tak, aby ten proces byï lepszy?”. Zespoïy przedmiotowe natomiast zajmujÈ siÚ przedmiotem dziaïalnoĂci przed- siÚbiorstwa. Zespóï przedmiotowy analizuje takie informacje jak np. rynek docelowy, zasadniczo udzielajÈc odpowiedzi na pytanie „Co robimy w tej 124 SKUTECZNA TRANSFORMACJA FIRMY W 90 DNI branĝy?” oraz „Co jest naszym celem?” i szukajÈc sposobów na uzyskanie zadowalajÈcej odpowiedzi. Po zbadaniu bieĝÈcej sytuacji zespóï przedmiotowy ocenia przyszïoĂÊ branĝy: „Co chcemy zrobiÊ w ramach tej branĝy? DokÈd zmierzamy?”. Przykïadowo, w dziedzinie zespoïów zajmujÈcych siÚ rynkiem, zespoïy procesowe zajmowaïy siÚ takimi zagadnieniami jak procesy sprzedaĝy, procesy obsïugi klienta i procesy konstrukcyjne i operacyjne, natomiast zespoïy przed- miotowe zajmowaïy siÚ grupami produktów bezprzewodowych i przewodowych oraz usïugami miÚdzynarodowymi. Kaĝdy zespóï procesowy i przedmiotowy posiadaï strukturÚ peïnego zespoïu interwencyjnego, majÈc w swym skïadzie trenera, pilota (peïniÈcego równoczeĂnie funkcjÚ patrona) oraz menedĝera projektu. W modelu, w którym dla danej dziedziny istniejÈ dwa rodzaje zespoïów — procesowe i przedmiotowe — teoretycznie powinno siÚ zrównowaĝyÊ wïadzÚ i wpïywy obydwu. Jednak w praktyce czÚsto jest tak, ĝe wiÚkszymi wpïywami cieszÈ siÚ zespoïy przedmiotowe, poniewaĝ ich zalecenia majÈ pozornie wiÚk- sze znaczenie dla przedsiÚbiorstwa — np. na jakie rynki wejĂÊ, jakie opracowaÊ produkty i jakie zaïoĝyÊ strategie w zwiÈzku z tymi decyzjami. W programie przemiany zrealizowanym w VeriSign zespoïom interwen- cyjnym przyznano ogromnÈ wïadzÚ decyzyjnÈ i autonomiÚ. Byïo to moĝliwe gïównie dziÚki relatywnie maïym rozmiarom oddziaïu, co pozwoliïo Irvinowi na ĂciĂlejszÈ wspóïpracÚ z zespoïami i na monitorowanie ich postÚpów oraz podejmowanych przez nich decyzji w wiÚkszym stopniu, niĝ byïoby to moĝliwe w wiÚkszej firmie. Takĝe piloci mogli siÚ cieszyÊ ogromnÈ autonomiÈ i wïadzÈ pozwalajÈcÈ im na podejmowanie kluczowych decyzji. Model ten okazaï siÚ szczególnie skuteczny, poniewaĝ po dokonaniu wstÚpnej analizy Irvin wraz z Zespoïem ZarzÈdzajÈcym opracowali ogólny zarys kierunku rozwoju firmy jeszcze przed powoïaniem interdyscyplinarnych zespoïów in- terwencyjnych. A dokïadniej, opracowali oni ogólny zarys poĝÈdanej struktury organizacyjnej, która miaïa staÊ siÚ wynikiem przemiany, a struktura zespoïów umoĝliwiaïa Zespoïowi ZarzÈdzajÈcemu realizowanie swoich zaïoĝeñ. Model ten posiada dodatkowÈ zaletÚ: w jednej dziedzinie jest dwóch pilotów, co pozwala liderowi przemiany oceniÊ potencjaï przywódczy kaĝdego z nich i dokonaÊ bezpoĂredniej oceny ich obydwu. Z uwagi na tÚ dodatkowÈ zaletÚ, INTERDYSCYPLINARNE ZESPO’Y INTERWENCYJNE 125 ta modyfikacja moĝe byÊ przydatna w sytuacji, kiedy nie ma jednoznacznego kandydata na stanowisko przywódcy w danym obszarze po zakoñczeniu pro- cesu przemiany. Model ten jest teĝ szczególnie efektywny w przypadku firm, gdzie dziedziny przedmiotowe i procesowe sÈ sprecyzowane i wyraěnie od siebie oddzielone, zwïaszcza w przedsiÚbiorstwach maïych i Ărednich. Model VeriSign sprawdza siÚ w przypadku mniejszych firm dlatego, ĝe pilot peïni tu podwójnÈ rolÚ — pilota i patrona jednoczeĂnie. Poniewaĝ osoby zaangaĝowane w prace zespoïów zazwyczaj pochodzÈ z wyĝszych szczebli zarzÈdzania, w przypadku przeszkód instytucjonalnych nie jest konieczna interwencja patrona, a sam pilot potrafi sobie z tym poradziÊ. Piloci nie tylko odpowiadali za rozkïadanie celów ogól- nych na cele szczegóïowe i wyznaczanie etapów, lecz takĝe dysponowali caïkowitÈ autonomiÈ i wïadzÈ decyzyjnÈ nawet w zakresie decyzji kluczowych. Ponadto w modelu tym podzespoïy nie przybieraïy postaci sformalizowanej, lecz stanowiïy nieformalne grupy osób pomagajÈcych zespoïom przedmioto- wym i procesowym w zbieraniu dodatkowych informacji i dokonywaniu bar- dziej dogïÚbnych analiz. Nissan JednÈ z zasadniczych róĝnic pomiÚdzy strukturÈ zespoïów interwencyjnych w Nissanie a naszym uogólnionym modelem jest to, ĝe u Nissana kaĝdy zespóï posiadaï dwóch patronów, których zadaniem byïo usuwanie przeszkód istnie- jÈcych i przewidywanych, które utrudniaïy lub mogïyby utrudniÊ pracÚ zespoïu (zobacz rysunek 3.8)10. Ci dwaj patroni wywodzili siÚ z totalnie róĝnych dziaïów — przykïadowo, tworzono parÚ z dyrektora dziaïu zaopatrzenia i dyrektora dziaïu konstrukcji i stawiano ich na czele zespoïu zajmujÈcego siÚ zaopatrze- niem. Ghosn stwierdziï, ĝe wyposaĝajÈc kaĝdy zespóï w dwóch patronów za- miast jednego, zapobiegaï zbytniemu zawÚĝaniu prac zespoïu. 10 David Magee, Turnaround: How Carlos Ghosn Rescued Nissan, HarperBusiness, Nowy Jork 2003, s. 102 – 105; Elizabeth Gibson, Andy Billings, Big Change at Best Buy: Working Through Hypergrowth to Sustained Excellence, Davies-Black Publishing, Palo Alto, CA 2003, s. 66 – 67; Carlos Ghosn, Saving the Business Without Losing the Company, „Harvard Business Review”, styczeñ 2002. 126 SKUTECZNA TRANSFORMACJA FIRMY W 90 DNI RYSUNEK 3.8. Struktura zespoïu interdyscyplinarnego w Nissanie KolejnÈ istotnÈ róĝnicÈ byï fakt, ĝe jeden pilot odgrywaï podwójnÈ rolÚ: pilota i menedĝera projektu. Wynikaïo to stÈd, ĝe dwaj patroni byli w stanie zajÈÊ siÚ nadrzÚdnÈ strategiÈ pracy zespoïu oraz przewidywaniem i usuwaniem prze- szkód instytucjonalnych. ChoÊ oznacza to, ĝe pilot ma wiÚcej pracy, model jest efektywny, poniewaĝ skupia on zarzÈdzanie zespoïem w rÚku pojedynczej oso- by, dziÚki czemu ani strategia, ani nadrzÚdny cel nie umknÈ gdzieĂ po drodze ani nie zostanÈ znieksztaïcone lub niewïaĂciwie przekazane w ïañcuchu komunikacji. Model Nissana jest szczególnie skuteczny wtedy, gdy lider przemiany oraz ZZ posiadajÈ juĝ wizjÚ, który przywódca obejmie które funkcje po zakoñcze- niu procesu przemiany, i potrzebujÈ jedynie szansy ujrzenia tych przywódców w akcji i dokonania oceny ich potencjaïu. Róĝnica pomiÚdzy modelem Nissana a VeriSign polega na tym, ĝe w Nissanie funkcja pilota stanowi sprawdzian umiejÚtnoĂci, a w VeriSign sïuĝy do porównania potencjaïu przywódczego dwóch osób. Poza tym model Nissana najlepiej sprawdza siÚ w przypadku wiÚkszych przedsiÚbiorstw, gdzie zespóï moĝe napotkaÊ wiÚcej barier organi- zacyjnych, a zaangaĝowanie dwóch patronów moĝe okazaÊ siÚ konieczne, aby byÊ w stanie przewidzieÊ i usunÈÊ wszystkie z nich. ChoÊ interdyscyplinarne zespoïy interwencyjne w Nissanie ponosiïy peïnÈ odpowiedzialnoĂÊ przed ZZ za wydawane przez siebie zalecenia, nie dyspo- nowaïy jednak tak duĝÈ autonomiÈ i wïadzÈ decyzyjnÈ jak w przypadku VeriSign. INTERDYSCYPLINARNE ZESPO’Y INTERWENCYJNE 127 Wynikaïo to po czÚĂci stÈd, ĝe przedsiÚbiorstwa te róĝniÈ siÚ rozmiarem, a w du- ĝej firmie zachodzi koniecznoĂÊ dopilnowania, aby wszystkie decyzje pozostawaïy w zgodzie z poprzednimi decyzjami i z nadrzÚdnym celem procesu przemiany. Aby zapewniÊ spójnoĂÊ tych decyzji, wïadza decyzyjna spoczywaïa w rÚkach Zespoïu ZarzÈdzajÈcego, a Ghosn nadzorowaï caïoĂÊ procesu decyzyjnego. W Nissanie Ghosn dokonaï podziaïu firmy na 9 zespoïów zajmujÈcych siÚ nastÚpujÈcymi dziedzinami: (1) rozwojem, (2) zaopatrzeniem, (3) produkcjÈ i logistykÈ, (4) badaniami i rozwojem, (5) sprzedaĝÈ i marketingiem, (6) admini- stracjÈ, (7) finansami, (8) wycofywaniem produktów, wyposaĝeniem i serwisem, oraz (9) organizacjÈ i wartoĂciÈ dodanÈ. W ramach kaĝdej z tych dziedzin zespoïy zajmowaïy siÚ analizÈ kluczowych czynników efektywnoĂci pracy i opra- cowywaïy zalecenia, w jaki sposób ich zdaniem moĝna przywróciÊ firmie rentownoĂÊ i gdzie leĝy potencjaï przyszïego rozwoju firmy. Podobnie jak w przypadku naszego uogólnionego modelu, kaĝdy zespóï miaï takĝe podzespoïy, których zadaniem byïa bardziej szczegóïowa i dogïÚbna analiza konkretnych zagadnieñ. Podzespoïy te ĂciĂle wspóïpracowaïy z zespo- ïem interwencyjnym, a kaĝdy z nich skïadaï siÚ z dziesiÚciu czïonków, dziÚki czemu prace posuwaïy siÚ do przodu. AngaĝujÈc wiÚkszÈ liczbÚ pracowników w proces przemiany, podzespoïy budujÈ poparcie dla inicjatywy i zwiÚkszajÈ prawdopodobieñstwo, ĝe po rozwiÈzaniu zespoïów wdroĝenie przemiany nie okaĝe siÚ fiaskiem z powodu braku poparcia i zaangaĝowania. TWORZENIE ZESPO’U W tym podrozdziale skoncentrujemy siÚ na procesie budowania zespoïu (zo- bacz rysunek 3.9), przedstawimy kryteria oceny poszczególnych osób kan- dydujÈcych do objÚcia kluczowych ról oraz najlepsze metody do zastosowania w trakcie procesu selekcji. RYSUNEK 3.9. Tworzenie zespoïu 128 SKUTECZNA TRANSFORMACJA FIRMY W 90 DNI Kryteria doboru Z uwagi na znaczenie przeprowadzenia przemiany, do funkcji patronów ze- spoïów, pilotów zespoïów, menedĝerów projektów i drugich pilotów (pilotów podzespoïów) naleĝy wybieraÊ osoby osiÈgajÈce spektakularne wyniki w pracy, z duĝym doĂwiadczeniem i sukcesami na swoim koncie. Na ogóï moĝna kie- rowaÊ siÚ praktycznÈ zasadÈ, ĝe te osoby, które chcemy powoïaÊ w szeregi zespoïów interdyscyplinarnych, jak na ironiÚ „sÈ luděmi niezastÈpionymi, a firma nie moĝe sobie pozwoliÊ na ich oddelegowanie do innych zajÚÊ”11. Poniewaĝ patroni zespoïów, piloci zespoïów i menedĝerowie projektów oprócz swoich funkcji peïniÈ teĝ dodatkowe obowiÈzki, ich wyboru naleĝy dokonaÊ z wyjÈtkowÈ rozwagÈ. Kluczowe znaczenie ma wysoka klasa pracowników oraz ich oddanie na rzecz firmy. (Zobacz „Kryteria doboru czïonków ze- spoïów”, gdzie znajduje siÚ zestawienie pewnych kluczowych kryteriów, które naleĝy wziÈÊ pod uwagÚ w procesie selekcji). KRYTERIA DOBORU CZ’ONKÓW ZESPO’ÓW x oddanie na rzecz firmy i inicjatywy przemiany; x gotowoĂÊ i zdolnoĂÊ do podjÚcia wyzwania; x gotowoĂÊ do podjÚcia pracy praktycznie na dwóch etatach; x zdolnoĂÊ do pracy w warunkach stresu i zajmowania siÚ kilkoma rzeczami naraz; x umiejÚtnoĂÊ pracy zespoïowej i doĂwiadczenie w tym zakresie; x umiejÚtnoĂÊ przewodzenia i potencjaï przywódczy dotyczy zwïaszcza pilotów); x przywództwo ideowe i ambicja; x umiejÚtnoĂÊ prowadzenia szczerej i otwartej komunikacji, pozyskiwania informacji zwrotnych i opinii. 11 Elizabeth Gibson, Andy Billings, Big Change at Best Buy: Working Through Hyper- growth to Sustained Excellence, Davies-Black Publishing, Palo Alto, CA 2003, s. 16. INTERDYSCYPLINARNE ZESPO’Y INTERWENCYJNE 129 CzÚsto moĝna dokonaÊ wstÚpnej selekcji w oparciu o pozycjÚ zajmowanÈ w hierarchii zarzÈdzania. WïÈczanie menedĝerów wysokiego szczebla w skïad interdyscyplinarnych zespoïów interwencyjnych daje wyraěny i jednoznaczny sygnaï, ĝe do procesu przemiany przykïada siÚ ogromnÈ wagÚ. Jak juĝ wspo- mnieliĂmy wczeĂniej, patroni zespoïów muszÈ naleĝeÊ do Ăcisïego kierownictwa, w przeciwnym razie nie bÚdÈ mieli moĝliwoĂci skutecznego przewidywania i usuwania przeszkód i barier instytucjonalnych. ¿eby skutecznie speïniaÊ swÈ rolÚ, patron zespoïu potrzebuje wïadzy i autorytetu przypisanych Ăcisïemu kierownictwu. Piloci i menedĝerowie projektów takĝe powinni piastowaÊ wyĝsze stanowiska. SÈ trzy powody ku temu: (1) juĝ wykazali siÚ swoimi zdol- noĂciami i wiedzÈ; (2) menedĝerowie wyĝszego szczebla ogarniajÈ sytuacjÚ firmy, majÈ swoje sieci powiÈzañ i majÈ pojÚcie o problemach trapiÈcych firmÚ; (3) przydzielenie menedĝerów wysokiego szczebla do zespoïów interwencyj- nych stanowi wyraz ogromnego znaczenia programu przemiany dla firmy. Przykïadowo, w VeriSign „Pilotami zespoïów niemal zawsze zostawali wice- prezesi lub dyrektorzy. Czïonkami zespoïów czasami byli menedĝerowie wyĝ- szego szczebla. Nie sÈdzÚ, ĝeby byï tam ktoĂ stojÈcy niĝej w hierarchii orga- nizacyjnej. Najwaĝniejsza rzecz to zrobiÊ wszystko, co w naszej mocy, ĝeby zaangaĝowaÊ ludzi wiedzÈcych, o co w tym wszystkim chodzi, a takich ludzi moĝna znaleěÊ wïaĂnie na wysokich szczeblach”12. Z drugiej strony, czïonkowie zespoïu oraz podzespoïów mogÈ pochodziÊ ze Ăredniego szczebla zarzÈdzania, tak jak to byïo w przypadku Nissana. Me- nedĝerowie wyĝszego i Ăredniego szczebla wnoszÈ istotny wkïad w pracÚ ze- spoïu, poniewaĝ w porównaniu ze swoimi odpowiednikami z niĝszego szczebla czÚsto majÈ peïniejszy obraz firmy, a poza tym wspóïpracujÈ zarówno ze Ăcisïym kierownictwem i dyrekcjÈ, jak i z pracownikami znajdujÈcymi siÚ bliĝej sze- regowych czïonków firmy. Tak wiÚc jeĂli zaïoĝymy, ĝe najwyĝsze kierownictwo obserwuje firmÚ z perspekty
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Skuteczna transformacja firmy w 90 dni
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: