Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00424 007372 11264312 na godz. na dobę w sumie
Skuteczne zarządzanie projektami - książka
Skuteczne zarządzanie projektami - książka
Autor: Liczba stron: 176
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0501-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie projektami
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

O, nie! Tylko nie kolejny projekt!

Oto, co mówią ludzie w firmie, która źle zarządza projektami. Dlaczego tak mówią? Ponieważ projekt to praca wykraczająca poza zwykłe obowiązki służbowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i łamanie oporów w stylu 'to się nie da'.

Dobry menedżer projektu nie wpada w pułapkę nadziei: wie, że nierozwiązane problemy z czasem narastają. Potrafi motywować ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym przełożonym. Dostrzega potencjalne zagrożenia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyć o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokół projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespół pracował nad czymś, co nie będzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukończyć projekt, nie powodując trwałych konfliktów.

Trevor L. Young, menedżer projektów z 30-letnim doświadczeniem, podpowiada, jak zaplanować, wykonać i zamknąć projekt. Dowiedz się:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Skuteczne zarz¹dzanie projektami Autor: Trevor L. Young T³umaczenie: Magda Witkowska ISBN: 83-246-0501-0 Tytu³ orygina³u: Successful Project Management Format: 122×194, stron: 180 (cid:129) Dlaczego projekty kosztuj¹ wiêcej, ni¿ powinny: jak kontrolowaæ bud¿et projektu? (cid:129) Kto, co i kiedy powinien robiæ: jak przydzielaæ zadania zespo³owi projektowemu? (cid:129) Jak znaleŸæ z³oty œrodek: wywa¿yæ potrzeby decydentów i zespo³u projektowego? O, nie! Tylko nie kolejny projekt! Oto, co mówi¹ ludzie w firmie, która Ÿle zarz¹dza projektami. Dlaczego tak mówi¹? Poniewa¿ projekt to praca wykraczaj¹ca poza zwyk³e obowi¹zki s³u¿bowe. To godzenie sprzecznych interesów wielu ludzi i ³amanie oporów w stylu „to siê nie da”. Dobry mened¿er projektu nie wpada w pu³apkê nadziei: wie, ¿e nierozwi¹zane problemy z czasem narastaj¹. Potrafi motywowaæ ludzi do pracy po godzinach, nawet gdy nie jest ich formalnym prze³o¿onym. Dostrzega potencjalne zagro¿enia dla projektu, które inni by zignorowali. Logicznie przydziela zadania. Potrafi walczyæ o fundusze i dobrych specjalistów. Buduje wokó³ projektu porozumienie: nie pozwala, by jego zespó³ pracowa³ nad czymœ, co nie bêdzie zaakceptowane przez decydentów. Jest naciskany z wszystkich stron, a mimo to potrafi ukoñczyæ projekt, nie powoduj¹c trwa³ych konfliktów. Trevor L. Young, mened¿er projektów z 30-letnim doœwiadczeniem, podpowiada, jak zaplanowaæ, wykonaæ i zamkn¹æ projekt. Dowiedz siê: (cid:129) jak stworzyæ wstêpn¹ koncepcjê projektu, (cid:129) jakich ludzi dobraæ do zespo³u projektowego, (cid:129) jak zapewniæ projektowi poparcie decydentów, (cid:129) jak stworzyæ dobry plan projektu, nie odk³adaj¹c problemów na póŸniej, (cid:129) jak zarz¹dzaæ czasem ludzi zaanga¿owanych w projekt, (cid:129) jak rozstrzygaæ konflikty powstaj¹ce wokó³ projektu, (cid:129) jakimi kryteriami oceniaæ sukces projektu, (cid:129) co dzieje siê z projektami, które wymykaj¹ siê spod kontroli, (cid:129) jak kontrolowaæ koszty projektu. 1. Czym jest sukces? Wprowadzenie 7 Jak korzystać z tej książki? .............................................................. 8 Lista spraw i wskazówki .................................................................. 9 11 Co dzieje się z projektem? ..............................................................12 Definicja sukcesu ............................................................................13 Twoja wizja sukcesu ........................................................................13 O sukcesie decyduje oceniający ....................................................14 Jakie czynniki uważane są za przyczynę porażki? ......................16 Ograniczenie ryzyka porażki ........................................................17 19 Dlaczego inicjatywy okazują się porażką? .................................. 20 Definicje .......................................................................................... 20 Projekty — dzieło przypadku? ..................................................... 23 Jaka atmosfera panuje obecnie? ................................................... 24 Jakie czynniki wpływają na klimat? ............................................. 25 Atmosfera wokół projektu ........................................................... 32 Zdefiniowanie funkcji i obowiązków 2. Atmosfera sprzyjająca sukcesom 3. Realizacja projektu — najważniejsze kroki — kluczowi członkowie organizacji .........................................35 43 Fazy realizacji projektu ................................................................. 43 Przechodzenie do kolejnych faz .................................................. 44 Moment przejścia do kolejnej fazy — ograniczenie? ............... 45 Najważniejsze kroki na drodze do sukcesu ................................ 47 4 S K U T E C Z N E Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I 4. Koncepcja projektu i jego wdrożenie 5. Faza definiowania projektu 6. Relacje z interesariuszami 49 Wybór odpowiedniego projektu ................................................. 49 Proces wdrażania projektu ............................................................53 Potrzeby i oczekiwania klientów ..................................................53 Identyfikowanie ograniczeń ......................................................... 58 Założenia ......................................................................................... 59 Spotkanie inicjujące ...................................................................... 60 Gromadzenie najważniejszych informacji ................................. 64 65 Streszczenie i specyfikacja projektu ............................................ 65 Definiowanie projektu .................................................................. 66 Pozyskiwanie akceptacji dla definicji projektu ......................... 75 79 Kim są interesariusze? ................................................................... 79 Dwaj najważniejsi interesariusze ..................................................81 Kim są inni interesariusze? ........................................................... 85 Kto będzie korzystał z wyników projektu? ................................ 86 Wpływ interesariuszy .................................................................... 86 Pozyskiwanie informacji na temat interesariuszy ..................... 87 91 Znaczenie zarządzania ryzykiem ..................................................91 Zrozumienie ograniczeń .............................................................. 93 Identyfikacja zagrożeń .................................................................. 95 Ocena zagrożeń .............................................................................. 96 Klasyfikacja zagrożeń .................................................................... 97 Co należy robić dalej? ..................................................................101 Obserwacja potencjalnych zagrożeń ......................................... 102 105 Powszechny błąd ...........................................................................106 Kogo należy zaangażować? ..........................................................106 Od czego należy rozpocząć planowanie? ................................ 107 Wyznaczanie głównych etapów ................................................. 108 Przypisanie odpowiedzialności ..................................................114 Szacowanie .....................................................................................116 Ścieżka krytyczna projektu ..........................................................121 7. Zarządzanie ryzykiem 8. Planowanie projektu S P I S T R E Ś C I 5 9. Rozpoczęcie i realizacja projektu Analiza wymagań w zakresie zasobów ludzkich ..................... 127 Optymalizacja harmonogramu ................................................. 129 Weryfikacja rejestru ryzyka ......................................................... 131 Weryfikacja budżetu projektu ....................................................132 Ustalenie ostatecznej wersji harmonogramu ............................132 Uzyskanie zgody na rozpoczęcie projektu ................................134 135 Przygotowanie do realizacji projektu ........................................135 Opracowanie harmonogramu punktów kluczowych .............137 Opracowanie planu komunikacji ..............................................139 Modyfikacje planu w trakcie realizacji projektu ......................143 Spotkanie rozpoczynające realizację projektu ......................... 144 Kontrola otoczenia .......................................................................146 Monitorowanie postępów prac ................................................. 148 Rozwiązywanie wynikłych problemów .....................................151 Obserwacja projektu .....................................................................154 Kontrola kosztów .........................................................................160 165 Dryfowanie projektu ....................................................................165 Ustalenie kryteriów oceny końcowej .........................................166 Lista kwestii wymagających zatwierdzenia przez klienta ........168 Spotkanie zamykające ..................................................................169 Ocena końcowa ............................................................................ 170 I wreszcie… ................................................................................... 174 175 10. Zakończenie i ocena końcowa projektu A Zalecana lektura Skuteczne planowanie projektu wymaga skupienia uwagi i podjęcia konkretnych działań. Wiele projektów zagrożonych jest porażką, ponieważ osoby za nie odpowiedzialne odczuwają potrzebę „po- suwania prac naprzód”. Celem planowania jest wydobycie z chaosu, jaki powstaje ze względu na złożony charakter otoczenia projektu, pewnego logicznego porządku. Działaniom związanym z plano- waniem należy poświęcić odpowiednią ilość czasu, by uniknąć w ten sposób zbędnej pracy w późniejszym okresie. Istota planowania polega na zadawaniu odpowiednich pytań, takich jak: ♦ Jakie działania należy podjąć? ♦ Kiedy należy podjąć te działania? ♦ Kto je podejmie? ♦ Jakie narzędzia i wyposażenie będą potrzebne? ♦ Jakie działania nie będą podejmowane? Celem planowania jest stworzenie na podstawie dokumentów opracowanych w fazie definiowania projektu rozpisanego czasowo planu działań, który dla wszystkich byłby jasny. Pozwala to mene- dżerowi projektu w odpowiednim terminie osiągnąć pożądane rezultaty, przy jednoczesnym zachowaniu ustalonego budżetu i odpowiadającego założeniom poziomu jakości wyników. Plano- wanie projektu przeprowadza się w celu: ♦ zidentyfikowania wszystkich działań, jakie trzeba podjąć; ♦ zredukowania do minimum niepewności i ryzyka; ♦ ustanowienia standardów realizacji projektu; ♦ stworzenia ustrukturowanych podstaw dla prowadzenia prac nad projektem; 106 S K U T E C Z N E Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I ♦ opracowania procedur skutecznej kontroli prac; ♦ uzyskania pożądanych rezultatów w możliwie najkrótszym czasie. Planowanie to proces permanentny i dynamiczny, który pozwala menedżerowi projektu zachowywać proaktywną postawę przez cały okres realizacji projektu. Powszechny błąd Planowanie bardzo często postrzegane jest jako proste działanie polegające na opracowywaniu tabeli przedstawiającej harmono- gram podejmowania najważniejszych działań, czyli na tworzeniu czegoś w rodzaju planu zajęć. W rzeczywistości jednak jest to tylko jedna z części składowych planu. Sukces projektu zależy bowiem również od wielu innych elementów tworzących ogólny plan pro- jektu. Mowa tu o takich elementach jak: ♦ harmonogram prac nad projektem, ♦ spis zadań i ich dokładna charakterystyka, ♦ analiza zasobów, ♦ budżet projektu, ♦ plany systemu przekazywania informacji, ♦ plan przeprowadzenia prac i kontrolowania jakości, ♦ plan zarządzania ryzykiem, ♦ procedura rozwiązywania problemów, ♦ harmonogram najważniejszych kroków. Każdy z tych elementów będzie potrzebny na pewnym etapie prac nad realizacją projektu, dlatego też najlepiej jest opracować wszystkie dane już w fazie planowania. Kogo należy zaangażować? W planowaniu projektu powinien brać udział jego menedżer oraz zespół ścisły. Planowanie to proces wymagający aktywnego uczest- nictwa, dlatego też przyczynia się do zacieśniania więzi wewnątrz zespołu i pozyskiwania akceptacji jego członków dla stworzone- go w ten sposób planu. W związku z powyższym zaangażowanie wspomnianych osób jest warunkiem koniecznym osiągnięcia P L A N O W A N I E P R O J E K T U 107 sukcesu. Przed rozpoczęciem pierwszej sesji planistycznej należy przeanalizować umiejętności i doświadczenie każdego z członków zespołu. Jeśli zaistnieje taka potrzeba, należy poprosić o współpracę ekspertów z innych działów. Warto jednocześnie wyraźnie zazna- czyć, że nie oznacza to zaangażowania ich do pracy nad całością projektu. Niemniej jednak nawet ta jednorazowa pomoc może być bardzo cenna. Menedżer projektu powinien też nakłonić realiza- tora, by ten nie tylko wziął udział w sesji planistycznej, lecz także zgodził się ją otworzyć. Realizator powinien omówić strategiczny kontekst projektu, zasadność jego realizacji oraz przyznany pro- jektowi priorytet. Menedżer powinien zaprosić także kluczowych interesariuszy, jeżeli uzna, że mogą oni wnieść istotny wkład do procesu planowania. Od czego należy rozpocząć planowanie? Kwestia ta zawsze stanowiła i nadal stanowi przedmiot sporów i kłótni. Jeśli klient oczekuje ukończenia prac w określonym ter- minie, to czy powinno się ustalić najpierw ten termin, a potem, jakby cofając się, ustalać terminy realizacji poszczególnych etapów prac? Zanim rozstrzygniemy tę kwestię, należy zdefiniować kilka przydatnych pojęć. Definicje Zadanie — relatywnie niewielki wycinek pracy, wykonywany przez jedną osobę. Działanie — część pracy nad projektem, na którą składa się kilka zadań, z których każde może być wykonywane przez inną osobę. Główny etap — zespół zadań przynoszących wymierne efekty, często istotny dla jednego obszaru funkcjonalnego. Działania równoległe — działania (lub zadania), które z założenia mają być wykonywane równolegle, czyli w tym samym czasie. Działania seryjne — działania (lub zadania), które z założenia powinny być wykonywane jedno po drugim, przy czym rozpoczęcie następnego jest uzależnione od ukończenia poprzedniego. 108 S K U T E C Z N E Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I Czas trwania — mierzony w godzinach, dniach lub tygodniach robo- czych rzeczywisty czas, w jakim zadanie lub działanie zostanie ukoń- czone. Warunkiem skutecznego planowania jest zidentyfikowanie wy- starczającej liczby szczegółów, by możliwe było wykonywanie jak największej liczby działań jednocześnie, a zatem ukończenie pro- jektu w możliwie krótkim czasie. Prace należy rozpocząć od wyzna- czenia głównych etapów realizacji projektu — kryterium pomoc- nym przy ich wyznaczaniu mogą być rezultaty osiągane w trakcie realizacji projektu (rysunek 8.1). Wyznaczanie głównych etapów Do wyznaczania głównych etapów stosuje się zazwyczaj jedną z dwóch metod w zależności od zakresu i stopnia złożoności prac: ♦ metoda odgórna — polega na wypisaniu wszystkich pośrednich i ostatecznych rezultatów zestawu działań, które tworzą dany etap główny; ♦ metoda oddolna — wskazywanie możliwie największej liczby działań i grupowanie ich według określonego klucza, by w ten sposób otrzymać główne etapy. Obydwie metody są powszechnie akceptowane i z powodzeniem wykorzystywane w trakcie realizacji projektów. Wybór jednej z nich uzależniony jest od preferencji osoby odpowiedzialnej za podjęcie decyzji w tej kwestii. Metoda odgórna wybierana jest najczęściej w celu dokonania wstępnej analizy większych i bardziej złożonych projektów. Dopiero w kolejnym kroku wykorzystuje się metodę oddolną, by za jej pomocą wyznaczyć zadania składające się na każdy z głównych etapów prac. Metoda odgórna Menedżer projektu powinien opracować listę ostatecznych rezul- tatów, które zostały wskazane jako pożądane w fazie definiowania projektu. Powinien też uwzględnić wszystkie pośrednie rezultaty, których osiągnięcie jest warunkiem dojścia do ostatecznego wyniku. P L A N O W A N I E P R O J E K T U 109 Rysunek 8.1. Proces planowania projektu 110 S K U T E C Z N E Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I Nie wolno zapominać, że rezultat (czy rezultat pośredni) musi dać się scharakteryzować za pomocą pewnych wymiernych kryte- riów. Z tego względu warto po raz kolejny zastosować test SMART. Lista ostatecznych rezultatów stanie się podstawą listy głównych etapów prac. Dla każdego z etapów wyznaczony będzie określony rezultat, stanowiący warunek przejścia do kolejnej fazy prac nad projektem. Następnym zadaniem jest dokonanie analizy relacji występujących między etapami — niezwykle rzadko zdarza się bowiem, by były one jedynie zestawem niezależnych, kolejno po sobie następujących działań. Metoda oddolna Menedżer projektu powinien wykorzystać ogół doświadczenia i wiedzy członków zespołu projektowego oraz innych osób zapro- szonych do wzięcia udziału w sesji planistycznej do opracowania listy działań (lub zadań), jakie trzeba będzie wykonać. W tym celu najlepiej jest przeprowadzić „burzę mózgów”, a wszelkie pojawiające się w trakcie dyskusji pomysły zapisywać na tablicy. Prowadząc „burzę mózgów”, należy pamiętać o przestrzeganiu podstawowych reguł: ♦ najpierw ilość, potem jakość — to, że te same zadania mogą pojawić się kilka razy, w niczym na tym etapie nie przeszkadza; ♦ powstrzymanie się od formułowania ocen — nie wolno dopuszczać żadnych krytycznych komentarzy. Po zakończeniu „burzy mózgów” należy przeprowadzić redukcję liczby wskazanych działań — w zależności od rozmiarów projek- tu za liczbę rozsądną uznawać będziemy od 30 do 100 punktów. W ten sposób wyznacza się główne etapy prac nad projektem, nad którymi trzeba następnie dalej pracować. Opracowując wskazane działania, należy cały czas zwracać uwagę na ich wymierne rezul- taty. Nie należy przywiązywać zbytniej wagi do zadań pomijanych w trakcie analizy — zaletą metody planowania koncentrującej się na głównych etapach prac jest to, że pominięte działania chwilowo tracą swoje znaczenie. Zawsze można jednak do nich wrócić w póź- niejszych fazach prac. Zastosowanie tej metody pozwala już na tym etapie realizacji projektu zidentyfikować większość możliwości równoległego prowadzenia działań. Uzyskuje się ponadto elastycz- ną listę prac, którą można dość łatwo modyfikować. P L A N O W A N I E P R O J E K T U 111 Wskazówka Procesowi identyfikacji głównych etapów prac poświęcić należy odpo- wiednią ilość czasu — będzie to inwestycja, która pozwoli zaoszczędzić czas później! Dwa lub trzy dni poświęcone teraz, mogą zaoszczędzić całe tygodnie w późniejszych fazach prac. Wykorzystywanie głównych etapów Kiedy główne etapy prac zostaną już wyznaczone i zaakceptowane, zadaniem menedżera projektu staje się ułożenie ich w takim po- rządku logicznym, by jak największą ilość działań można było realizować jednocześnie. W tym miejscu czyhają jednak potencjalne pułapki — menedżer projektu powinien unikać posługiwania się konkretnymi datami i okresami czasu, tak samo jak powinien wystrzegać się przypisywania konkretnych ludzi lub funkcji do głównych etapów prac. Tego rodzaju działania mogą bowiem spo- wodować wystąpienie błędów logicznych w planie projektu. Celem menedżera jest zatem szczegółowe przeanalizowanie logicznych zależności, czyli określenie, które główne etapy zależne są od innych głównych etapów. Kolejnym krokiem jest opracowanie diagramu logicznego projektu — realizacji tego zadania służy technika zwana taskboardingiem. Polega ona na wypisaniu każdego z głównych etapów na osobnych małych kartkach papieru lub karteczkach samoprzylepnych, z któ- rych następnie układa się „obraz” projektu — dokładnie na takiej samej zasadzie, na jakiej układa się puzzle. Należy zatem ułożyć poszczególne elementy w logicznej kolejności — można rozłożyć je na stole lub umieścić na tablicy znajdującej się na ścianie biura. Przed umieszczeniem danej kartki w odpowiednim miejscu należy zadać sobie pytanie: Jakie działania należy zrealizować, zanim można będzie zająć się tą kwestią? Układanie należy rozpocząć od karteczek, na których umiesz- czono pierwsze kluczowe etapy — karteczki te opatrujemy napisem POCZĄTEK. Następnie układamy kolejne karteczki od lewej do pra- wej tak długo, aż wszystkie główne etapy zostaną zagospodarowane. 112 S K U T E C Z N E Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I Teraz wszystkie kolejne karteczki należy połączyć strzałkami w taki sposób, aby ukazywały one logiczny porządek wykresu. Niektóre z głównych etapów mogą wymagać uprzedniego zakończenia dzia- łań charakterystycznych dla innych etapów, natomiast niektóre same stanowić będą warunek konieczny przejścia do kilku innych głównych etapów. Zaletą stosowania tej techniki jest to, że wszyscy mogą brać czynny udział w planowaniu. Ze względu na graficzną formę dia- gramu każdy członek zespołu może zastanawiać się i zgłaszać swoje uwagi dotyczące słuszności opracowywanego schematu. Umiesz- czenie diagramu na ścianie pozwala lepiej widzieć go wszystkim zebranym osobom. Rysunek 8.2. Diagram logiczny projektu Poniżej przedstawiono najważniejsze wskazówki dotyczące procesu opracowywania diagramu logicznego: ♦ czas płynie od LEWEJ do PRAWEJ; ♦ na diagramie nie ma skali przedstawiającej upływ CZASU; ♦ karteczka z napisem POCZĄTEK umieszczana jest po skrajnej ♦ karteczka z napisem KONIEC umieszczana jest po skrajnej lewej stronie diagramu; prawej stronie diagramu; P L A N O W A N I E P R O J E K T U 113 ♦ dla każdego głównego etapu prac należy przygotować osobną karteczkę; ♦ opis każdego z głównych etapów prac rozpoczyna się czasownikiem (w czasie teraźniejszym); ♦ nie należy w tej fazie prac podejmować prób ustalania czasu trwania poszczególnych etapów; ♦ dla działań z różnych obszarów funkcjonalnych dobrze jest zastosować karteczki w różnych kolorach; ♦ umieszczając karteczki na diagramie, uwzględnić należy stosunki zależności poszczególnych etapów — każdą taką zależność należy omówić; ♦ po wykorzystaniu wszystkich karteczek należy zweryfikować powstałe zależności — na przykład posuwając się od tyłu ku przodowi; ♦ zależności prezentuje się od KOŃCA do POCZĄTKU; ♦ na diagramie nie uwzględnia się osób odpowiedzialnych za wykonanie danego zadania, gdyż może to prowadzić do błędów; ♦ występujące zależności należy zaznaczyć prostymi strzałkami, używając w tym celu ołówka; ♦ należy unikać krzyżowania się strzałek, gdyż łatwo jest się wówczas pogubić; ♦ każdy z głównych etapów prac oznacza się kodem alfanumerycznym, to znaczy AB, AC, AD itd.; ♦ nie należy używać liter I oraz O, gdyż nietrudno pomylić je z cyframi 1 i 0; SIĘ ZALEŻNOŚCI; ♦ po uzyskaniu satysfakcjonujących wyników DOKUMENTUJE ♦ jeśli zachodzi taka potrzeba, karteczki przykleja się do arkusza papieru i roluje go w celu przechowywania w charakterze dokumentu. Zastosowanie znajduje tutaj złota zasada planowania — należy zawsze używać ołówka i mieć do dyspozycji gumkę do mazania! Należy w tym miejscu zauważyć, że diagram logiczny ma charak- ter ciągły. Oznacza to, że każdy etap prac ma przynajmniej jedną dochodzącą do niego strzałkę (zależność wejściowa) i przynajmniej 114 S K U T E C Z N E Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I jedną strzałkę z niego wychodzącą (zależność wyjściowa). Aby diagram był wewnętrznie spójny, zasada ta musi być zachowana, w przeciwnym razie schemat będzie zawierał błędy. Jeśli w trakcie weryfikacji diagramu stwierdzimy, że dany etap mógłby zaczynać się wcześniej niż po zakończeniu etapu go poprzedzającego, po- winniśmy przesunąć go i umieścić na równi z tym drugim etapem, by w ten sposób ukazać odpowiednią zależność. Kluczem do sukcesu w układaniu tego rodzaju diagramu jest poprawne zdefi- niowanie wszelkich zależności. Struktura prac nad projektem Struktura prac nad projektem (WBS — ang. work breakdown structure) jest wygodną metodą graficzną umożliwiającą prezentację prze- biegu prac nad projektem w prostej i przejrzystej formie. Główne etapy prac znajdują się na najwyższym poziomie struktury WBS. Następnie przedstawia się szczegóły dotyczące poszczególnych poziomów realizacji projektu. Wiemy już, że każdy główny etap prac składa się z pewnej liczby zadań — zostały one zidentyfiko- wane na samym początku procesu planowania i powinny podle- gać weryfikacji na kolejnych etapach prac. Poszerzając strukturę WBS o kolejne poziomy, można zaplanować cały projekt wielo- płaszczyznowo. W tym miejscu należy jednak zwrócić uwagę na dwie istotne kwestie: 1. Struktura WBS nie przedstawia zależności, a jedynie grupuje zadania w ramach każdego z głównych etapów prac. 2. Struktura WBS nieokreśla czasu — na wykresie nie ma podziałki czasowej (zobacz rysunek 8.3). Struktura WBS jest zazwyczaj opracowywana przy użyciu opro- gramowania do planowania projektów, które wymaga jedynie wprowadzenia odpowiednich danych. Przypisanie odpowiedzialności Przypisanie odpowiedzialności jest niezbędne, aby prace zostały zakończone w terminie. Nie można jednak zapominać, że celem tego działania powinien być sprawiedliwy podział zadań. Każdy z głównych etapów prac powinien nadzorować jeden z członków P L A N O W A N I E P R O J E K T U 115 Rysunek 8.3. Struktura prac nad projektem (WBS) zespołu projektowego. Każdego z członków tego zespołu należy w związku z tym nakłonić do przyjęcia funkcji opiekuna głównego etapu dla jednej lub kilku faz projektu. Opiekun głównego etapu przejmuje odpowiedzialność za: ♦ dokonywaną na odpowiednim poziomie uszczegółowienia charakterystykę niezbędnych działań, ♦ precyzyjną identyfikację zależności, ♦ wskazanie dokładnych szacunków dotyczących czasu trwania etapu i poddawanie ich systematycznej weryfikacji, ♦ wykonywanie pracy na czas i osiągnięcie pożądanej jakości jej wyników, ♦ zgodność prowadzonych prac z wymaganiami w zakresie jakości i z procedurami służącymi jej zachowaniu, ♦ prowadzenie obserwacji rozwoju sytuacji, ♦ systematyczne opracowywanie raportów na temat ♦ wczesne informowanie menedżera projektu o pojawiających postępu prac, się problemach. 116 S K U T E C Z N E Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I Wskazówka Jeden etap główny może mieć tylko jednego opiekuna, nawet wów- czas, gdy osoba zleci komuś innemu realizację pewnych zadań wchodzących w skład tej fazy prac. Opieka podzielona lub wielooso- bowa prowadzi do nieporozumień i w rezultacie do braku nadzoru. Udokumentowanie przypisanej odpowiedzialności Odpowiedni dokument powinien zostać przedstawiony wszystkim osobom zaangażowanym w prace nad projektem, nie wyłączając z tego grona menedżerów operacyjnych członków zespołu projek- towego. Na kolejnych etapach rozwoju planu cały czas pojawiać się będą nowe nazwiska — w ten sposób ukształtuje się zespół rozsze- rzony, którego członkowie zajmować się będą bardziej szczegó- łowymi zadaniami. Menedżer projektu powinien opracować kartę odpowiedzialności, zawierającą listę głównych etapów prac, z przypi- sanymi do nich: ♦ osobami odpowiedzialnymi za realizację; ♦ osobami wyznaczonymi do konsultacji; ♦ osobami, które należy informować o postępach prac. W późniejszej fazie prac do karty należy też wprowadzić informacje na temat: ♦ planowanego terminu rozpoczęcia prac, ♦ planowanego terminu zakończenia prac, ♦ ewentualnego kluczowego znaczenia danych działań dla całego projektu. Odpowiedzialność za główne etapy prac przypisuje się takim człon- kom zespołu projektowego, którzy dysponują odpowiednią wiedzą, by skutecznie oszacować czas trwania danego etapu oraz mają dostęp do doświadczonych osób, z których rad mogą w razie po- trzeby korzystać. Szacowanie Szacowanie polega na podejmowaniu decyzji dotyczących ilości czasu i zasobów niezbędnych do wykonania danego wycinka pracy zgodnie z przyjętymi standardami. Wiąże się ono z koniecznością P L A N O W A N I E P R O J E K T U 117 określenia rozmiarów zadania lub grupy zadań (najlepiej na pod- stawie obiektywnych danych) oraz wysiłku, jaki trzeba włożyć w realizację danego zadania. Należy zatem zadać sobie następujące pytania: „Jak powinna wyglądać struktura prac?” i „Czy można rozdzielić je między dwie lub nawet kilka osób?”. Wysiłek wkładany w pracę mierzy się w projektowych jednost- kach czasu, czyli godzinach, dniach lub tygodniach. Po zmierzeniu koniecznego wysiłku menedżer projektu powinien dokonać opty- malizacji potrzeb związanych z wykorzystaniem zasobów ludz- kich, uwzględniając przy tym czas, jakim dysponują poszczególni członkowie zespołu projektowego. Według tego kryterium należy określić zakres przydzielanych poszczególnym osobom zadań. Wysiłek analizuje się zatem w odniesieniu do czasu, jakim dys- ponuje dana osoba na wykonanie danego zadania w warunkach normalnego dnia roboczego. Czas trwania zadania określa się na podstawie danych doty- czących niezbędnego wysiłku, uwzględniając liczbę osób, którym dane zadanie przydzielono, i ich możliwości. Warto też pamiętać, że nie przez cały czas pracy człowiek efektywnie realizuje wyzna- czone mu zadania. Ponieważ czas trwania prac mierzony jest w rze- czywistych dniach roboczych, zawsze będzie różnił się od harmo- nogramu prac, w którym uwzględnione zostały także: ♦ dni, w których dana osoba nie może pracować nad realizacją projektu; ♦ dni wolne od pracy — weekendy; ♦ święta państwowe i firmowe; ♦ urlopy pracownicze. Pierwszym zadaniem menedżera projektu jest zatem oszacowanie realistycznego czasu trwania prac. Dopiero nakładając tak opra- cowany terminarz, można ustalić harmonogram prac. Prognozowanie czasu trwania Właśnie prognozowanie czasu trwania prac nad zadaniem uważa się za najtrudniejszy element procesu planowania. Wymaga on bowiem wskazania rzeczywistego czasu potrzebnego na zakończenie poszczególnych zadań. Wielokrotnie już dowodzono, że w przypadku większości projektów natychmiast po zakończeniu prac nad harmonogramem 118 S K U T E C Z N E Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I staje się jasne, że projekt zakończy się z opóźnieniem (nawet trzydziestoprocen- towym). Przyczyną takiego stanu rzeczy są w większości przypadków błędy związane z szacowaniem. Aby opracować możliwie dokładne szacunki, należy kształtować swoje prognozy na podstawie: ♦ doświadczeń innych osób, ♦ opinii specjalistów, ♦ danych historycznych dotyczących zakończonych już projektów. Doświadczenia nie sposób czymkolwiek zastąpić. Jeśli podobne prace były prowadzane już wcześniej, warto zapytać odpowie- dzialne za nie osoby o ich doświadczenia i uzyskane w ten sposób informacje wykorzystać w pracach nad własnym projektem. Jest to rozsądne posunięcie na wstępnym etapie prac nad prognoza- mi, tym niemniej należy zawsze podchodzić do tego typu źródeł z dużą ostrożnością, gdyż w przypadku każdego człowieka zależ- ność między wysiłkiem a wynikami jest inna. Zastanówmy się teraz nad znaczeniem opinii specjalistów. Może się okazać, że znajdzie się wiele osób uważających się za specjalistów w dziedzinie związanej z projektem. Dlatego przed zasięgnięciem opinii należy zawsze sprawdzić, jak dotychczasowe szacunki po- szczególnych osób miały się do rzeczywistości. Należy też upew- nić się, czy charakter danej pracy lub jej zawartość merytoryczna nie uległy zmianom. W ten sposób można bez trudu stwierdzić, czyje prognozy sprawdzają się szczególnie często. Rezerwy Oceniając czas trwania prac, uwzględnia się pewną rezerwę, by w ten sposób ująć w tych prognozach dwa dodatkowe czynniki: 1. stopień niepewności dotyczącej wyników procesu szacowania czasu trwania pracy realizowanej na podstawie spodziewanej zawartości merytorycznej danego zadania, 2. zagrożenia związane z danym wycinkiem pracy. Uwzględnianie pewnej rezerwy czasowej nie wynika z chęci wpro- wadzania zmian w zakresie definicji lub celów projektów uzgod- nionych już wcześniej z interesariuszami. Trzeba mieć jednak świadomość, że każdy człowiek poproszony o oszacowanie czasu będzie dążył do ochrony własnych interesów i uwzględni w swoich prognozach pewne własne rezerwy! P L A N O W A N I E P R O J E K T U 119 Przed wprowadzeniem oceny czasu potrzebnego na realizację poszczególnych etapów prac do planu projektu prognozy powinny zostać skonsultowane z członkami zespołu projektowego. Czasy trwania poszczególnych zadań po zsumowaniu dają całkowity czas trwania prac, na podstawie którego można wyznaczyć termin ukoń- czenia projektu. W większości przypadków zdarza się, że pożądany termin ukończenia prac nad projektem różni się od przewidywa- nego terminu opierającego się na szacunkach dotyczących czasu realizacji zadań. Gdzieś pomiędzy nimi znajduje się termin kom- promisowy. Aby go wskazać, trzeba dokładnie przyjrzeć się wszyst- kim szczegółom i przeanalizować je, biorąc pod uwagę wszelkie przeszłe doświadczenia. Szacowanie i opracowywanie harmonogramu prac w warunkach narzuconych ograniczeń czasowych Niekiedy zdarza się, że jeszcze przed zakończeniem procesu pla- nowania znany jest już termin zamknięcia projektu. Kwestia ta staje się wówczas często zarzewiem konfliktu. Taka sytuacja zmusza bowiem menedżera projektu do dopasowywania swojej szacun- kowej oceny czasu trwania poszczególnych prac do narzuconych z góry terminów. Działanie zmierzające do tworzenia takich wa- runków można uznać za w pewnym stopniu uzasadnione, gdyż w ten sposób menedżerowi wyznacza się cel do osiągnięcia. Nazbyt często zdarza się jednak, że wyznaczone terminy są nierealistyczne, przez co projekt staje się niewykonalną misją. W takiej sytuacji menedżerowi projektu nie pozostaje nic innego, jak opracować szczegółowy dokument wyjaśniający: ♦ jakie zadania może wykonać na czas, ♦ jakich zadań nie uda mu się wykonać na czas, ♦ dlaczego może osiągnąć jedynie część celów projektu. Następnie menedżer powinien wykorzystać swój talent negocja- cyjny, aby wypracować rozwiązanie, które wszyscy będą gotowi zaakceptować. 120 S K U T E C Z N E Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I Wskazówki dotyczące szacowania czasu trwania prac ♦ Należy zakładać, że członek zespołu angażujący się w pełni i wyłącznie w prace nad projektem poświęci mu od trzech i pół do czterech dni roboczych w tygodniu (przyjęcie takiego założenia ma na celu uwzględnienie urlopów, nieobecności, szkoleń itp.). ♦ W niektórych sytuacjach należy zwiększyć planowany wymiar czasu o dodatkowe 10 , co pozwoli uwzględnić działania związane z zarządzaniem. ♦ Na etapie planowania należy unikać dzielenia zadań między dwie lub więcej osób. ♦ Jeżeli zadanie zostało podzielone między dwie osoby, nie należy skracać czasu jego realizacji o połowę — warto przewidzieć czas na komunikację i koordynację. ♦ Zawsze dobrze jest brać pod uwagę doświadczenie i możliwości poszczególnych osób. ♦ Należy uwzględnić czas potrzebny na przekazywanie informacji pomiędzy poszczególnymi obszarami funkcjonalnymi i ewentualne reakcje. ♦ Warto przewidzieć czas na realizację nieprzewidzianych pilnych zadań, które mogą pojawić się w związku z działalnością niezwiązaną z realizowanym projektem. ♦ Warto przewidzieć czas na rozwiązywanie ewentualnych pojawiających się problemów i spotkania osób pracujących nad projektem. Wskazówka Precyzja szacunków zależy od dokładności danych, na podstawie których ich dokonano. Dlatego też należy liczyć się z tym, że wraz z uzyskiwaniem nowych informacji zmianom ulegać może na przy- kład ocena potencjalnych zagrożeń. Dla każdego z głównych etapów prac dobrze jest przygotować dokumentację zawierającą następujące informacje: ♦ ostateczne prognozy; ♦ przyjęte podczas szacowania założenia; P L A N O W A N I E P R O J E K T U 121 ♦ elementy, w odniesieniu do których przewidziano rezerwy; ♦ ilość uwzględnionych rezerw. Ścieżka krytyczna projektu Koncepcja ścieżki krytycznej w pracach nad projektami wykorzysty- wana jest od ponad trzydziestu lat. W ciągu tego czasu jej skutecz- ność jako narzędzia planowania i kontrolowania projektu została wielokrotnie potwierdzona w praktyce. Podstawowym celem sto- sowania tej metody jest ustalenie najkrótszego czasu, w jakim można zrealizować dany projekt. Posługując się tą metodą, można prze- analizować opracowany wcześniej diagram logiczny. Na każdej karteczce z jednym z głównych etapów prac należy wpisać szacowany czas jego trwania. Rozpoczynamy od karteczki z napisem POCZĄTEK i śledzimy każdą możliwą drogę prowadzącą do karteczki z napisem KONIEC. Po drodze nanosimy czas trwania poszczególnych etapów na wszystkie karteczki. Ścieżka o najdłuż- szym czasie realizacji zadań jest „ścieżką krytyczną” danego pro- jektu — wyznacza ona najkrótszy możliwy czas, w jakim można zrealizować cały projekt. Pozostałe ścieżki stworzone na diagra- mie są krótsze. Wszystkie etapy leżące na ścieżce krytycznej muszą być zakończone zgodnie z planem, gdyż w przeciwnym razie reali- zacja całego projektu opóźni się. W tym momencie trzeba zmierzyć się z rzeczywistością — czy całkowity czas realizacji projektu odpowiada oczekiwaniom klien- tów? Warto zauważyć, że dość często zdarza się, iż w takiej sytuacji trudno jest od razu osiągnąć porozumienie z interesariuszami i warto po prostu uzbroić się w cierpliwość. Należy zawsze mieć na uwadze, że przyjęte prognozy opierają są na opiniach różnych osób. Podstawowym celem menedżera projektu jest wyznaczenie takiego czasu realizacji projektu, który byłby nie tylko realny i osią- galny, ale także akceptowalny dla klientów. Na szczęście w takiej sytuacji zawsze można sięgnąć po inne niezwykle skuteczne na- rzędzie zarządzania projektami, jakim jest metoda weryfikacji i oceny projektów PERT (od ang. programme review and evaluation technique). Za jego pomocą dokonać można analizy diagramu logicznego pod kątem ocen dotyczących: 122 S K U T E C Z N E Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I ♦ ścieżki krytycznej — pozwoli to na potwierdzenie wyników ♦ terminów rozpoczęcia i zakończenia wszystkich głównych poprzedniej analizy; etapów prac; ♦ ilości „wolnego” czasu, jaki pozostaje w ramach działań znajdujących się poza ścieżką krytyczną. Uzyskane w ten sposób informacje przydadzą się menedżerowi projektu podczas opracowywania harmonogramu przedsięwzięcia. Narzędzie to służy także kontroli przebiegu prac nad realizacją projektu od momentu, gdy zostanie on już wdrożony. Metoda PERT Metoda PERT, służąca wyznaczaniu ścieżki krytycznej, jest naj- częściej wykorzystywaną w zarządzaniu projektami techniką kontroli. Jej istota polega na przedstawianiu działań wchodzą- cych w skład prac nad projektem w postaci prostokątów (zwanych przez niektórych węzłami) zawierających istotne informacje na temat projektu. Wzajemne zależności między działaniami przed- stawiane są za pomocą strzałek, które wskazują ponadto kierunek przebiegu prac po najróżniejszych ścieżkach diagramu logicznego. Diagram PERT (czasami nazywany też siecią) jest identyczny jak opracowany wcześniej diagram logiczny — każdy ze znajdujących się na nim pod postacią osobnej karteczki głównych etapów prac odpowiada jednemu węzłowi. W dalszej części tego rozdziału przed- stawiona zostanie charakterystyka danych, jakie tradycyjnie umiesz- cza się w poszczególnych węzłach. W rogach prostokąta będącego węzłem zapisuje się cztery klu- czowe dla głównego etapu terminy, które zostały wyznaczone na podstawie szacunków dotyczących czasu trwania danego etapu. Bardzo ważne jest, by wszystkie wpisywane dane czasowe podawane były w tych samych jednostkach. Standardowo analizuje się relację między KOŃCEM a POCZĄT- KIEM działań, jednak w pewnych okolicznościach warto zasta- nowić się raczej nad charakterem relacji między POCZĄTKAMI dwóch działań lub między KOŃCAMI dwóch działań. Oznacza to, że badana para działań musi rozpoczynać się lub kończyć jednocześnie. Można także wymusić opóźnienie, WSTAWIAJĄC P L A N O W A N I E P R O J E K T U 123 dodatkowy okres czasu między POCZĄTKIEM lub KOŃCEM działania poprzedzającego a POCZĄTKIEM lub KOŃCEM jednego lub więcej działań kolejnych. Wymuszony początek działa- nia, zwany inaczej WYJŚCIEM, wykorzystuje się w celu rozpoczęcia DZIAŁANIA KOLEJNEGO, zanim ZADANIE POPRZEDZA- JĄCE zostanie zakończone. Wstawień i wyjść powinno się używać z dużą rozwagą, gdyż stosując je, nietrudno zaciemnić obraz sytuacji i doprowadzić w ten sposób do pojawienia się błędów. Zamiast używać wyjść, warto więc po prostu podzielić dane działanie — w ten sposób diagram pozostaje w miarę czytelny i zrozumiały. Rysunek 8.4. Węzeł PERT Analiza diagramu logicznego Analiza diagramu jest prostym procesem myślowym, który polega na wyznaczeniu ścieżki krytycznej na podstawie dokonanych wcze- śniej obliczeń. Proces ten składa się z dwóch kroków: 1. sumowania czasów trwania poszczególnych działań rozpatrywanych od początku do końca projektu — co nazywamy ścieżką progresywną, 2. odejmowania czasów trwania poszczególnych działań rozpatrywanych od końca do początku projektu — ścieżka regresywna. W ten oto sposób menedżer projektu wspólnie z członkami swo- jego zespołu może dość szybko obliczyć całkowity czas realizacji projektu i wskazać te obszary, w których istnieją rezerwy czasowe. 124 S K U T E C Z N E Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I Wykorzystywanie danych uzyskanych dzięki analizie PERT Na tym etapie procesu planowania menedżer może stworzyć plan projektu, który będzie przewidywał czas jego realizacji znacznie przekraczający oczekiwania. Nie jest to jednak jeszcze powód, aby wpadać w panikę. Nie warto podejmować ponownie wysiłku reali- zacji pewnych kroków w celu dokonania poprawy opracowanych prognoz. Należy zachować spokój i przejść do następnego etapu planowania, jakim jest przedstawienie danych uzyskanych dzięki metodzie PERT w formie graficznej, która ułatwi ich opracowywa- nie i zrozumienie. Mowa tutaj o wykresie Gantta, bardzo praktycznym narzędziu opracowanym przez Henry’ego Gantta na początku XX wieku. Wykres podzielony jest na dwie części — przedstawioną w for- mie tabeli listę głównych etapów prac oraz pole, na którym każdy z głównych etapów przedstawiony został w formie prostokąta. Wszystkie prostokąty umieszczone są na osi czasu, która pokazu- je ich kolejność w harmonogramie. Praktycznym rozwiązaniem jest umieszczenie na wykresie zarówno podziałki przestawiającej czas realizacji projektu, jak i skali opisującej czas kalendarzowy — pozwala to uwzględnić dni wolne od pracy, takie jak weekendy czy święta. Główne etapy prac wymienione są po lewej stronie wy- kresu w takiej kolejności, w jakiej pojawiają się na diagramie logicz- nym (patrząc od lewej do prawej). Nietrudno zauważyć, że na wykresie uwidacznia się także całkowi- ta rezerwa czasowa. Przybiera ona formę linii stanowiącej przedłu- żenie prostokątów. Lina wychodzi z prawej strony prostokąta, symbolizującej koniec danego etapu głównego. Osoby rysujące wykres Gantta po raz pierwszy powinny pamiętać o tym, że cał- kowitą rezerwę czasową zawsze przedstawia się po prawej stronie prostokątów. Całkowita rezerwa czasowa oznacza górny limit czasu, jaki można przeznaczyć na realizację danego działania lub serii kolejnych działań — w razie jego przekroczenia harmonogram prac będzie zagrożony i cały projekt może się opóźnić. Warto pa- miętać także, że całkowita rezerwa czasowa nie sumuje się na całym diagramie, lecz jedynie w ramach pojedynczej ścieżki. P L A N O W A N I E P R O J E K T U 125 Oczywistym jest, że działania krytyczne nie mają żadnej rezerwy czasowej. W związku z tym warto wyróżnić je na wykresie, używając w tym celu specjalnego koloru. Na wykresie przedstawić można także strzałki wskazujące zależności między początkiem a końcem powiązanych ze sobą działań (pomijając obszary rezerw czasowych). Na wykresie Gantta można ponadto przestawić wiele innych istot- nych elementów, takich jak: ♦ punkty kluczowe — specjalne punkty kontrolne, które na wykresie przedstawiane są zazwyczaj w formie trójkątów lub rombów; ♦ spotkania osób zaangażowanych w prace nad projektem — oznaczane za pomocą koła lub kropki; ♦ terminy weryfikacji projektu (na przykład pod kątem finansowym, księgowym) — oznaczane za pomocą zamalowanego kwadratu; ♦ główne punkty decyzyjne — często zwane „furtkami”. Nie wolno zapomnieć o zamieszczeniu na wykresie legendy opi- sującej znaczenie każdego z zastosowanych symboli! Opracowany na tym etapie wstępny wykres Gantta podlega następnie optymalizacji, której celem jest poszukiwanie najlep- szego rozwiązania przy jednoczesnym uwzględnieniu posiadanych zasobów i oczekiwań klientów. Dosyć często skutkiem takiego działania jest skrócenie planowanego czasu realizacji projektu. Wskazówka Jeśli nie dysponujesz zasobami pozwalającymi wykonać wszystkie prace w ustalonym terminie, wykres Gantta jest dla Ciebie bezuży- tecznym dokumentem, wyrażającym jedynie pobożne życzenia i na- dzieje! Dlatego też powinno się najpierw dokonać analizy każdego zadania pod kątem niezbędnych zasobów, a dopiero potem odpo- wiednio układać harmonogram prac. Korzystanie z komputera Optymalizacja może polegać na kilkukrotnym powtarzaniu po- przednich kroków. Postępowanie takie ma przyczynić się do opra- cowania akceptowalnego dla wszystkich stron rozwiązania. W tego 126 S K U T E C Z N E Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I a t t n a G s e r k y W . . 5 8 k e n u s y R P L A N O W A N I E P R O J E K T U 127 rodzaju pracach niezastąpione okazuje się specjalistyczne opro- gramowanie służące zarządzaniu projektem. Dokonanie drobnych zmian w harmonogramie powoduje ich natychmiastowe uwzględ- nienie na wykresie Gantta, odpowiednie poprawki wprowadzane są też automatycznie do diagramu logicznego. Korzystanie z pro- gramu komputerowego pozwala zatem na przeprowadzenie analizy alternatyw i obserwowanie wpływu różnego rodzaju zmian na plan całego projektu. Dzięki temu narzędziu menedżer projektu może przeanalizować wszystkie możliwości, jakie przyjdą mu na myśl — z pewnością ułatwia to opracowanie optymalnego rozwiązania. Przeprowadzenie procesu optymalizacji jest konieczne w celu przedstawienia klientom i realizatorowi projektu danych na temat wyników, jakie można osiągnąć przy określonym zaangażowaniu zasobów. Nie ulega wątpliwości, że zadanie to jest zdecydowanie bardziej czasochłonne, jeśli wykonuje się je ręcznie. Analiza wymagań w zakresie zasobów ludzkich W tej fazie prac menedżer projektu powinien zlecić opiekunom głównych etapów weryfikację listy zadań za pomocą metody task- boardingu. Większa część potrzebnych w tym celu danych została wygenerowana już wcześniej. Teraz jednak konieczne jest przepro- wadzenie bardziej szczegółowej analizy (konieczność ta dotyczy przede wszystkich informacji zgromadzonych na etapie wstępnego opracowywania głównych etapów). Menedżer projektu powinien wskazać osoby, które prawdopodobnie zostaną przydzielone do realizacji poszczególnych zadań. Powinien nawiązać z nimi współ- pracę, gdyż będą oni tworzyć zespół rozszerzony. Do zadań tego zespołu należeć będą między innymi: ♦ weryfikacja wstępnej listy zadań; ♦ dodanie w razie potrzeby nowych zadań; ♦ weryfikacja dokumentacji pod kątem realizacji zadań „często pomijanych”, takich jak: ♦ tworzenie dokumentacji, ♦ ustalanie terminów zatwierdzania prac, 128 S K U T E C Z N E Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I ♦ weryfikacja efektywności procedur związanych z planowaniem i rozwojem projektu, ♦ weryfikacja przebiegu prac nad projektem i gromadzenie ♦ organizacja spotkań członków zespołu projektowego, ♦ organizacja spotkań z klientami i użytkownikami danych, analiza planów, finalnymi, ♦ prowadzenie negocjacji z dostawcami, ♦ przyspieszanie prac i administrowanie projektem. Warto zadbać także o to, by każdy z opiekunów głównych etapów: ♦ opracował kompletną listę zadań wchodzących w skład danego etapu głównego; ♦ opracował schemat organizacyjny obejmujący osoby odpowiedzialne za dany etap główny; ♦ oszacował czas trwania wszystkich zadań składających się ♦ wskazał konkretne osoby, które będą realizować na dany etap główny; poszczególne działania; ♦ potwierdził zaangażowanie tych osób oraz ich dostępność. Praktycznym rozwiązaniem jest opracowanie diagramu logicznego obejmującego wszystkie zadania wchodzące w skład danego główne- go etapu oraz wyznaczenie ścieżki krytycznej i oszacowanie całko- witej rezerwy czasowej dla każdego z zadań (przy czym niektórym z nich można przypisać później status punktów kluczowych). W ten sposób można stworzyć osobne wykresy Gantta dla każdego z głównych etapów prac. Uzyskujemy wówczas precyzyjny i szczegó- łowy plan prac nad poszczególnymi elementami realizacji projektu. Jego zaletą jest to, że opracowują go osoby wykonujące dane zada- nia, co minimalizuje prawdopodobieństwo wystąpienia nieporo- zumień dotyczących odpowiedzialności za ich realizację. Korzyścią płynącą ze stosowania tej metody jest to, że szczegó- łowy opis działań realizowanych na poszczególnych głównych etapach może zostać opracowany dopiero na kilka tygodni przed rozpoczęciem prac. Pozwala to uwzględnić wszelkie nieprzewi- dziane okoliczności, związane z realizacją wcześniejszych etapów. W takiej sytuacji uwaga menedżera projektu może być cały czas P L A N O W A N I E P R O J E K T U 129 skoncentrowana na dochowywaniu wyznaczonych terminów, po- szukiwaniu niezbędnych zasobów, weryfikacji dokonanych sza- cunków i optymalizacji harmonogramu prac w celu dostosowania go do wymogów czasowych. Optymalizacja harmonogramu Harmonogram prac zawsze opiera się na czasie kalendarzowym. Oznacza to, że przy jego tworzeniu uwzględnione zostały wszelkie dni wolne od pracy. Jego optymalizacja wymaga podjęcia pewnych kompromisowych decyzji, których celem jest zachowanie równo- wagi między: ♦ harmonogramem — czyli czasem, ♦ dostępnymi zasobami — czyli kosztami, ♦ wynikami — czyli zakresem i jakością wypracowanych efektów. Optymalizacja harmonogramu przeprowadzana z uwzględnieniem tych trzech czynników jest zadaniem niezwykle trudnym — mene- dżer projektu ma niewielkie pole do manewru, jeśli chce wypra- cować satysfakcjonujące wszystkich rozwiązanie. Wskazówka Rezerwa czasowa nie powinna być postrzegana jako zachęta do wy- dłużenia okresu realizacji danego zadania i zapełnienia dostępnego czasu. Dopuszczenie do sytuacji, w której rezerwa jest w ten sposób wykorzystywana, prowadzi do powstania kolejnego działania kry- tycznego. Zagospodarowanie wszelkich rezerw czasowych skutkuje umieszczeniem wszystkich etapów projektu na ścieżce krytycznej. Nie istnieje coś takiego, jak plan doskonały — można mówić jedy- nie o najlepszym rozwiązaniu opracowanym na podstawie dostęp- nych w danym momencie informacji. Przed menedżerem projektu stoją zazwyczaj następujące możliwości: ♦ weryfikacja oceny zależności występujących na diagramie logicznym między etapami głównymi; ♦ weryfikacja występujących zależności — we wcześniejszej fazie dokonano analizy od POCZĄTKU do KOŃCA, teraz warto sprawdzić, czy inne rozwiązania nie przyniosą 130 S K U T E C Z N E Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I lepszych wyników (czyli rozszerzenia możliwości równoległej realizacji zadań); ♦ korzystanie ze WSTAWIEŃ i WYJŚĆ (należy jednak zachować przy tym ostrożność); ♦ podział głównych etapów w celu zwiększenia możliwości równoległego prowadzenia prac; ♦ weryfikacja wyznaczonych czasów trwania i wszelkich istniejących rezerw; ♦ realistyczna weryfikacja pierwotnych szacunków; ♦ poszukiwanie innych zasobów lub zwiększanie ich ilości; ♦ dążenie do zwiększenia potencjału aktualnie posiadanych zasobów — próba uzyskania większej ilości czasu; ♦ analiza danych pod kątem minimalizacji prawdopodobieństwa wystąpienia prób wprowadzania zmian w planie projektu; ♦ ograniczenie zakresu i jakości efektów projektu lub obniżenie standardów zawartych w specyfikacji — ostatnia deska ratunku! Wskazówka Członkowie zespołu projektowego powinni mieć świadomość, że re- zerwy czasowe będą wykorzystywane tylko w ostateczności — w przy- padku wystąpienia nieoczekiwanych okoliczności zostaną spożytko- wane na tworzenie planów kryzysowych. Kiedy menedżer projektu jest już pewny, że harmonogram jest realistyczny i akceptowalny, powinien uaktualnić wykres Gantta. W tym celu należy jeszcze raz przejrzeć rezultaty prac nad definio- waniem projektu i upewnić się, że żaden element nie został po- minięty (w szczególności chodzi o wyznaczone terminy i przyjęte założenia). W następnym kroku menedżer powinien, stosując nieformalne środki, zapoznać klientów i realizatora z opracowanym harmonogramem i upewnić się, że został on przez nich zaakcep- towany. Jeśli tak jednak nie jest, menedżer musi szukać kolejnych alternatyw i kontynuować prace nad optymalizacją harmonogramu. Jeśli natomiast plan i terminarz został zaakceptowany, można przejść do ostatnich etapów procesu planowania, bezpośrednio poprzedzających faktyczne rozpoczęcie projektu. P L A N O W A N I E P R O J E K T U 131 Weryfikacja rejestru ryzyka Na tym etapie prac należy zweryfikować wszelkie zagrożenia zi- dentyfikowane w fazie definiowania projektu. W tym celu warto rozstrzygnąć następujące kwestie: ♦ Czy w odniesieniu do któregokolwiek z zagrożeń zmieniono klasyfikację ryzyka? ♦ Czy pojawiły się jakieś nowe zagrożenia o wysokim ryzyku? ♦ Czy na etapie planowania zidentyfikowano jakiekolwiek nowe zagrożenia? ♦ Harmonogram należy przeanalizować pod kątem potencjalnych zagrożeń — w szczególności warto przyjrzeć się: ♦ działaniom leżącym na ścieżce krytycznej (oraz zadaniom wchodzącym w skład danego etapu głównego); ♦ zadaniom o długim czasie trwania (czy można je uznać za czynniki o niskim potencjale?); ♦ zadaniom, których realizacja zależy od wykonania dwóch lub więcej zadań poprzedzających; ♦ zadaniom, w przypadku których zużyto większość rezerwy czasowej (co się z tą rezerwą stało?); ♦ zadaniom, których wykonanie zależy od postawy osób trzecich; ♦ wstawieniom i wyjściom; ♦ związkom typu początek-początek; ♦ zadaniom wykonywanym przez kilka osób; ♦ zadaniom złożonym; ♦ wszelkim elementom wymagającym szybkiego uczenia się; ♦ zadaniom realizowanym z wykorzystaniem nowej lub niesprawdzonej technologii. Dla wszelkich nowo zidentyfikowanych zagrożeń, z którymi wiąże się wysokie ryzyko, lub takich, które przesunęły się wyżej w klasy- fikacji, należy przygotować nowe plany działania. Warto też zlecić opiekunowi głównego etapu bieżące obserwowanie sytuacji pod kątem możliwości pojawienia się tych zagrożeń. Unikanie ryzyka jest zdecydowanie korzystniejsze niż późniejsze minimalizowanie ewentualnych powstałych szkód! 132 S K U T E C Z N E Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I Weryfikacja budżetu projektu Weryfikację budżetu należy rozpocząć od weryfikacji struktury prac nad projektem. Dokonując analizy, należy uwzględnić wszelkie szczegółowe dane związane z zadaniami realizowanymi na niższych szczeblach (należy dążyć do osiągnięcia maksymalnego możliwego na tym etapie stopnia uszczegółowienia). Jest to najprostsza metoda szacowania kosztów każdego z działań. Opiera się ona na nastę- pujących danych: ♦ koszty kapitału, ♦ bezpośrednie koszty kapitału — na podstawie stawek, ♦ koszty uzyskania przychodu przez zespół projektowy, ♦ koszty pośrednie — takie jak koszty stałe itp. Na postawie danych dotyczących kosztów każdego z etapów głów- nych menedżer projektu może opracować budżet operacyjny — rzeczy- wisty budżet opracowany dla celów kontrolnych. Jeżeli zawartość dokumentu jest istotnie różna od treści pierwotnego budżetu opraco- wanego na podstawie uwarunkowań biznesowych, rozbieżności powinny zostać szczegółowo przeanalizowane, a ewentualny kon- flikt pojawiający się na tym tle możliwie szybko rozwiązany. Jeśli zapisy w budżecie wskazują na wzrost kosztów, należy poprosić klientów o ich zatwierdzenie. Przygotowując się do rozmowy na ten temat, warto zgromadzić wszelkie dane dotyczące alternatywnych rozwiązań. W tym celu można posłużyć się procedurą pozwalającą dokonać optymalizacji harmonogramu. Należy odnotowywać wszelkie pojawiające się koszty, by móc później prowadzić ich kontrolę i dokonać ewentualnej analizy rozbieżności. Ustalenie ostatecznej wersji harmonogramu Na tym etapie należy zweryfikować bieżącą wersję harmonogramu i upewnić się, że nic nie zostało pominięte. Warto to zrobić choćby ze względu na fakt, że ta właśnie wersja zostanie wkrótce uznana za ostateczną. Każde wydarzenie z przyszłości będzie rozpatrywane pod kątem zapisów tego dokumentu. Menedżer projektu musi przedstawić całą dokumentację przygotowaną na etapie planowania P L A N O W A N I E P R O J E K T U 133 klientom i realizatorowi projektu, by mogli oni na ich podstawie wydać decyzję aprobującą. Warto wykorzystać przedstawioną poniżej listę pytań, by upewnić się, że żaden istotny element nie został pominięty: ♦ Czy definicja projektu jest nadal aktualna? ♦ Czy dokument opisujący zakres prac jest nadal aktualny? ♦ Czy pełnomocnictwa menedżera projektu zostały potwierdzone na piśmie? ♦ Czy wskazano wszystkich interesariuszy? ♦ Czy zespół wie, kto jest odpowiedzialny za kształtowanie relacji z interesariuszami? ♦ Czy struktura prac nad projektem została opracowana w sposób możliwie praktyczny? ♦ Czy uwzględnia ona wszelkie zadania o charakterze administracyjnym? ♦ Czy przewidziano spotkania z klientami oraz spotkania poświęcone zatwierdzeniu wyników prac? ♦ Czy ścieżka krytyczna została wyznaczona i zaakceptowana? ♦ Czy do wszystkich etapów głównych przydzielono osobę odpowiedzialną za ich realizację? ♦ Czy wszyscy opiekunowie etapów głównych znają swoje obowiązki? ♦ Czy rejestr ryzyka jest wyczerpujący i aktualny? ♦ Czy przygotowano szacunki dotyczące czasu trwania poszczególnych działań? ♦ Czy dostępność i potencjał zasobów zostały uwzględnione ♦ Czy wykres Gantta rzeczywiście ilustruje uzgodniony i zoptymalizowane? harmonogram? ♦ Czy budżet operacyjny projektu został zatwierdzony? ♦ Czy opracowano plany zapewniania jakości, komunikacji i zarządzania konfiguracją prac? ♦ Czy zespół projektowy dysponuje wszelkimi niezbędnymi umiejętnościami? ♦ Czy podjęto działania zmierzające do pozyskania niedostępnych umiejętności niezbędnych do realizacji projektu? 134 S K U T E C Z N E Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T A M I ♦ Czy członkowie zespołu projektowego potrafią ze sobą współpracować? ♦ Czy ewentualne konflikty mogą być sprawnie rozwiązywane? Uzyskanie zgody na rozpoczęcie projektu Uzyskanie zgody na rozpoczęcie projektu to ostatni element fazy planowania, bezpośrednio poprzedzający przejście do kolejnej fazy. W tym momencie prac na plan składają się następujące dokumenty: ♦ lista głównych etapów prac, ♦ diagram logiczny projektu, ♦ schemat organizacyjny obejmujący osoby odpowiedzialne za realizację poszczególnych etapów głównych, ♦ (w pewnych przypadkach) schemat organizacyjny obejmujący osoby odpowiedzialne za wykonanie zadań wchodzących w skład poszczególnych etapów głównych, ♦ szacunki odnośnie czasu trwania poszczególnych działań, ♦ zoptymalizowany wykres Gantta dla całości projektu, ♦ wykresy Gantta dla początkowych etapów głównych (lub dla wszystkich etapów), ♦ zweryfikowany i uaktualniony rejestr ryzyka, ♦ budżet operacyjny projektu, ♦ inne niezbędne dokumenty wchodzące w skład planu projektu. Menedżer projektu powinien przedstawić te dokumenty klientom i realizatorowi projektu wraz z wnioskiem o ich zatwierdzenie i wydanie zgody na przejście do następnej fazy, którą jest faktyczne rozpoczęcie projektu.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Skuteczne zarządzanie projektami
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: