Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00393 014751 16410384 na godz. na dobę w sumie
Skuteczne zarządzanie ryzykiem a kontrola zarządcza w sektorze publicznym - ebook/pdf
Skuteczne zarządzanie ryzykiem a kontrola zarządcza w sektorze publicznym - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 257
Wydawca: C. H. Beck Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-255-2795-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> prawo i podatki >> inne
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Zgodnie z obowiązującą ustawą o finansach publicznych samorządy mają obowiązek wdrażać zarządzanie ryzykiem, jako podstawowy element systemu kontroli zarządczej.

Jedynym dokumentem na ten temat, który przygotował Minister Finansów są jak dotąd „Standardy Kontroli Zarządczej dla jednostek sektora finansów publicznych”. Niestety ogólny charakter tego opracowania sprawił, że wiele osób odpowiedzialnych za system kontroli zarządczej, w tym system zarządzania ryzykiem, zadaje sobie pytanie, czy działania podejmowane do tej pory są właściwe, optymalne i czy istnieje konieczność przebudowania dotychczasowych rozwiązań.

Nasza najnowsza książka:

- ułatwi zorganizowanie systemu zarządzania ryzykiem w jsfp oraz określenie jego roli w systemie kontroli zarządczej,

- zawiera szczegółowe omówienie poszczególnych etapów wdrażania systemu zarządzania ryzykiem jak:

• Organizacja procesu

• Identyfikacja zdarzeń

• Ocena ryzyka

• Reakcja na ryzyko

• Monitoring

• Raportowanie

• Ocena

- jest opatrzona przykładami wzorów i regulacji do natychmiastowego wykorzystania,

- została uzupełniona o szereg metod i narzędzi niezbędnych w procesie oceny i doskonalenia przyjętych rozwiązań we wdrażaniu systemu zarządzania ryzykiem w jsfp.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

pod redakcją Agaty Kumpiałowskiej Skuteczne zarządzanie ryzykiem a kontrola zarządcza w sektorze publicznym Warszawa 2011 Skuteczne zarządzanie ryzykiem a kontrola zarządcza w sektorze publicznym 1. wydanie Stan prawny: sierpień 2011 r. Autor: Agata Kumpiałowska Redaktor prowadzący: Michał Barszcz, Grażyna Petelczyc Projekt graficzny okładki: Katarzyna Juras Korekta: Barbara Siarkowska © Wydawnictwo C.H. Beck 2011 Opinie zawarte w niniejszej publikacji wyrażają osobisty punkt widzenia Autorów. Wydawnictwo C.H. Beck nie ponosi odpowiedzialności za zawarte w niej informacje. Wszelkie prawa zastrzeżone. Wydawnictwo C.H. Beck Sp. z o.o. ul. Bonifraterska 17, 00-208 Warszawa tel.: 22 31 12 222 faks: 22 33 77 601 www.beckinfobiznes.pl Skład i łamanie: PanDawer Druk: Cyfrowe Centrum Druku i Fotografii, Bydgoszcz ISBN 978-83-255-2794-5 ISBN e-book 978-83-255-2795-2 Spis treści Wstęp ................................................................................................................................................................................................. Nota biograficzna ...................................................................................................................................................................... I. Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym w jednostkach sektora finansów publicznych – wprowadzenie ...................................................................................................... 1. Wprowadzenie .............................................................................................................................................. 1 2. Pojęcie ryzyka i jego rodzaje .................................................................................................................... 5 3. Zarządzanie ryzykiem ................................................................................................................................. 4. Jak zarządzać ryzykiem? ............................................................................................................................ 5. Dlaczego potrzebny jest system zarządzania ryzykiem? Czy warto zarządzać ryzykiem? ........ 6. Wnioski ............................................................................................................................................................. II. Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym w jednostkach sektora finansów publicznych – organizowanie procesu zarządzania ryzykiem w jednostce .............. 1. Wprowadzenie .............................................................................................................................................. 2. Organizowanie procesu zarządzania ryzykiem w jednostce ........................................................ 2.1. Środowisko kontroli .......................................................................................................... 2.2. Apetyt na ryzyko ................................................................................................................ 2.3. Polityka zarządzania ryzykiem ....................................................................................... 2.4. Procedura zarządzania ryzykiem ................................................................................... 3. Zarządzanie ryzykiem a cele organizacji .............................................................................................. 3.2. Podejście procesowe przy identyfikacji zagrożeń .................................................... 3.3. Budżet zadaniowy a identyfikacja zagrożeń .............................................................. 3.4. Plan działalności – dlaczego jest ważny w systemie zarządzania ryzykiem? .... 4. Podział obowiązków w zarządzaniu ryzykiem ................................................................................... 5. Komunikacja i przepływ informacji o ryzyku ..................................................................................... 6. Wnioski ............................................................................................................................................................. III. Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym w jednostkach sektora finansów publicznych – identyfikacja zdarzeń ........................................................................................ 1. Wprowadzenie .............................................................................................................................................. 2. Identyfikacja zdarzeń – od czego zacząć? ........................................................................................... 3. Klasyfikacja ryzyka ....................................................................................................................................... 4. Techniki identyfikacji zdarzeń .................................................................................................................. 4.1. Metoda delficka .................................................................................................................. 4.2. Metoda grup nominalnych .............................................................................................. 4.3. Listy kontrolne .................................................................................................................... 4.4. Burza mózgów .................................................................................................................... VII IX 1 10 15 16 17 19 19 21 22 25 26 27 27 31 34 35 41 45 46 47 47 48 53 58 59 60 61 61 IIIIII Spis treści 4.5. Zlecanie przeglądu ryzyka ............................................................................................... 4.6. Samoocena ryzyka ............................................................................................................. 4.7. Analiza procesów ............................................................................................................... 5. Podsumowanie .............................................................................................................................................. IV. Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym w jednostkach sektora finansów publicznych – ocena ryzyka .......................................................................................................... 1. Wprowadzenie .............................................................................................................................................. 2. Czy szacować ryzyko? ................................................................................................................................. 3. Jak się przygotować do procesu oceny ryzyka? ................................................................................ 4. Jak ocenić ryzyko? ........................................................................................................................................ 5. Skutek i prawdopodobieństwo ............................................................................................................... 6. Pojęcie istotności .......................................................................................................................................... 7. Mapa ryzyka ................................................................................................................................................... 7.1. Jak stworzyć mapę ryzyka? ............................................................................................. 7.2. Jak czytać mapę ryzyka? .................................................................................................. 8. Rejestr ryzyka ................................................................................................................................................. 9. Podsumowanie .............................................................................................................................................. V. Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym w jednostkach sektora finansów publicznych – czy i jak reagować na ryzyko? ......................................................................... 1. Wprowadzenie .............................................................................................................................................. 2. Apetyt na ryzyko – minimalistyczny a może głodny? ..................................................................... 3. Reakcja na ryzyko – czy i jakie podjąć działania? .............................................................................. 4. Mechanizmy kontroli – co to takiego jest? .......................................................................................... 5. Podsumowanie .............................................................................................................................................. VI. Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym w jednostkach sektora finansów publicznych – proces monitorowania, raportowania i oceny ......................................... 1. Wprowadzenie .............................................................................................................................................. 2. Monitorowanie i raportowanie zdarzeń zachodzących w organizacji ...................................... 2.1. Rola monitorowania .......................................................................................................... 2.2. Raportowanie – czyli od sprawozdawczości wewnętrznej do zewnętrznej ...... 3. Ocena dokonywana przez niezależnego audytora .......................................................................... 4. Oświadczenie o stanie kontroli zarządczej jako element rozliczalności publicznej ............. 5. Komunikacja wewnętrzna – dlaczego warto o niej pamiętać? ................................................... 6. Podsumowanie .............................................................................................................................................. VII. Kontrola zarządcza a zarządzanie ryzykiem – obowiązki kierownika jednostki wynikające ze znowelizowanej ustawy o finansach publicznych ................................. 1. Wprowadzenie .............................................................................................................................................. 2. Zmiany w ustawie o fi nansach publicznych – nowe rozwiązania w zakresie kontroli zarządczej ........................................................................................................................................................ 2.1. System kontroli zarządczej w jednostce: obszar i zakres jego działania ............ 2.2. Obowiązki kierownika jednostki w zakresie kontroli zarządczej .......................... 3. Zasady budowy systemu kontroli zarządczej w jsfp ........................................................................ 3.1. Standardy Kontroli Zarządczej Ministra Finansów jako źródło podstawowych wymagań .............................................................................................................................. 3.2. Rola kadry kierowniczej i pracowników jsfp w kontroli zarządczej ..................... 4. Czy można wykorzystać wyniki systemu zarządzania ryzykiem w sprawowaniu kontroli zarządczej? ...................................................................................................................................................... 5. Podsumowanie .............................................................................................................................................. 63 63 64 65 67 67 69 69 70 72 76 78 79 80 81 83 85 85 86 91 93 97 99 99 100 103 105 109 110 112 113 115 115 117 117 121 124 124 127 128 128 IV Spis treści VIII. Kontrola zarządcza a zarządzanie ryzykiem – jak przygotować jednostkę do wdrożenia systemu kontroli zarządczej? .......................................................................... 1. Wstęp ................................................................................................................................................................ 2. Organizacja kontroli zarządczej – wprowadzenie ............................................................................ 2.1. Założenia organizacyjne w fazie wdrażania – czyli od czego zacząć? ................. 2.2. Kwestionariusz samooceny jako narzędzie przygotowujące jednostkę do wdrożenia kontroli zarządczej ........................................................................................ 2.3. Rola audytu wewnętrznego przy wdrażaniu kontroli zarządczej ......................... 3. Podsumowanie .............................................................................................................................................. IX. Załączniki ............................................................................................................................................................................. 1. Załącznik nr 1.1. Model zarządzania ryzykiem zewnętrznym (tylko na płycie CD). 2. Załącznik nr 2.1. Polityka zarządzania ryzykiem. ............................................................................ 3. Załącznik nr 2.2. Procedura zarządzania ryzykiem wewnętrznym. Przykład nr 1. .............. 4. Załącznik nr 2.3. Procedura zarządzania ryzykiem wewnętrznym. Przykład nr 2. .............. 5. Załącznik nr 2.4. Kwestionariusz samooceny kontroli zarządczej. ............................................ 6. Załącznik nr 2.5. Karta procesu. ............................................................................................................. 7. Załącznik nr 2.6. Mapa procesów. ......................................................................................................... 8. Załącznik nr 2.7. Rejestr ryzyka sporządzony z uwzględnieniem budżetu zadaniowego. ...... 9. Załącznik nr 2.8. Rejestr ryzyka do celów zadań (podejście mieszane). ................................. 10. Załącznik nr 2.9. Deklaracja dotycząca zarządzania ryzykiem wewnętrznym. .................... 11. Załącznik nr 3.1. Przykładowe kategorie ryzyka. ............................................................................ 12. Załącznik nr 3.2. Lista kontrolna. ........................................................................................................... 13. Załącznik nr 3.3. Kwestionariusz identyfi kacji ryzyka. .................................................................. 14. Załącznik nr 3.4. Tabela do zapisu wyników sesji burzy mózgów na etapie identyfi kacji ryzyk. ............................................................................................................................................................... 15. Załącznik nr 3.5. Scenariusz wywiadu – identyfi kacja ryzyka na poziomie komórki organizacyjnej. ............................................................................................................................................ 16. Załącznik nr 3.6. Kwestionariusz samooceny kontroli zarządczej (wewnętrznej) w jednostkach sektora fi nansów publicznych. ................................................................................ 17. Załącznik nr 3.7. Identyfi kacja i analiza ryzyka. ............................................................................... 18. Załącznik nr 4.1. Szablon punktowej oceny ryzyka – skala 3-stopniowa. .............................. 19. Załącznik nr 4.2. Szablon punktowej oceny ryzyka – skala 5-stopniowa, z uwzględnieniem kryteriów ryzyka. .................................................................................................. 20. Załącznik nr 4.3. Szablon punktowej oceny ryzyka – skala 5-stopniowa, bez kryteriów ryzyka. ............................................................................................................................................................ 21. Załącznik nr 4.4. Przykładowy rejestr ryzyka (wypełniony). ....................................................... 22. Załącznik nr 5.1. Mapa ryzyka z uwzględnieniem apetytu na ryzyko (tylko na płycie CD) 23. Załącznik nr 6.1. Arkusz zgłoszenia ryzyka/wykorzystania możliwości. ................................. 24. Załącznik nr 7.1. Źródła informacji zarządczej w jednostce (tylko na płycie CD) 25. Załącznik nr 8.1. Zarządzenie Dyrektora w sprawie powołania Zespołu ds. kontroli zarządczej (1). ............................................................................................................................................... 26. Załącznik nr 8.2. Zarządzenie Dyrektora w sprawie powołania Zespołu ds. kontroli zarządczej (2). ............................................................................................................................................... 27. Załącznik nr 8.3. Wzór kwestionariusza samooceny Ministra Finansów przeznaczony dla pracowników. .............................................................................................................................................. 28. Załącznik nr 8.4. Wzór kwestionariusza samooceny Ministra Finansów przeznaczony dla kierowników komórek organizacyjnych. ........................................................................................... 29. Załącznik nr 8.5. Harmonogram zadań organizacji i wdrożenia kontroli zarządczej. ........ 30. Załącznik nr 8.6. Harmonogram zadań organizacji i wdrożenia kontroli zarządczej (wzór wypełniony). ................................................................................................................................................ 131 131 132 135 137 140 141 143 145 148 161 170 181 183 185 188 190 191 193 196 200 202 205 211 214 216 219 222 225 227 230 234 237 240 242 V Wstęp Ustawa o fi nansach publicznych z dniem 1.1.2010 r. wprowadziła obowiązek ustanowie- nia systemu kontroli zarządczej, w tym systemu zarządzania ryzykiem w całym sektorze fi nansów publicznych. Za funkcjonowanie tych systemów, monitorowanie oraz doskonalenie przyjętych roz- wiązań odpowiada kierownik jednostki lub też, w przypadku wyznaczenia w urzędzie takiej osoby – koordynator kontroli zarządczej i zarządzania ryzykiem. Jedynym doku- mentem, który przygotował Minister Finansów – niestanowiącym przepisów prawa po- wszechnie obowiązującego – oprócz uregulowań zawartych w ustawie o fi nansach pu- blicznych, są Standardy Kontroli Zarządczej dla jednostek sektora fi nansów publicznych, opublikowane w Komunikacie nr 23 z 16.12.2009 r. Zawarte w nich wskazówki można wykorzystać przy budowaniu, jak i ocenie systemu kontroli zarządczej i zarządzania ry- zykiem. Standardy zostały sformułowane w sposób jak najbardziej ogólny i zwięzły, mają one bowiem służyć wszystkim, biorąc pod uwagę to, że sektor fi nansów publicznych obejmuje organizacje różnej wielkości, wykonujące różnorodne zadania i funkcjonujące w różnych formach organizacyjno-prawnych. Uwzględniając ogólny charakter tego dokumentu, wiele osób odpowiedzialnych za sys- tem kontroli zarządczej, w tym system zarządzania ryzykiem, zadaje sobie pytanie, czy działania podejmowane do tej pory są właściwe, optymalne i czy istnieje konieczność przebudowania dotychczasowych rozwiązań. Odpowiedź na te wątpliwości można od- naleźć w niniejszym opracowaniu. Prezentowana publikacja w założeniu ma pomóc kierownikowi jednostki oraz wyzna- czonym osobom odpowiedzialnym za zorganizowanie systemu zarządzania ryzykiem, a także określić jego rolę w systemie kontroli zarządczej. Zawiera szczegółowe omówie- nie poszczególnych faz: od wdrożenia do monitorowania, które muszą być podjęte w celu optymalnego zorganizowania tego procesu, wraz z gotowymi przykładami wzorów i re- gulacji, które kierownik jednostki może wykorzystać w swojej jednostce. W niniejszym opracowaniu zaproponowano również szereg metod i narzędzi, które można wykorzy- stać w procesie oceny i doskonalenia przyjętych rozwiązań w tym zakresie. VII Nota biografi czna Agata Kumpiałowska – ekonomista, audytor wewnętrzny, trener Ministerstwa Finan- sów. Obecnie Dyrektor Biura Audytu Wewnętrznego w Urzędzie Miejskim w Białymsto- ku oraz kierująca wieloosobowym stanowiskiem ds. audytu wewnętrznego – audytor wewnętrzny w Izbie Skarbowej w Białymstoku. Posiada certyfi kat audytora wewnętrzne- go Komisji Egzaminacyjnej Ministerstwa Finansów (nr zaświadczenia: 58/2004). W 2004 r. uzyskała certyfi kat audytora wewnętrznego systemu zarządzania jakością. Od 2006 r. Prezes Koła Audytorów Wewnętrznych przy Stowarzyszeniu Księgowych w Pol- sce, Oddział Okręgowy w Białymstoku. Posiada wieloletnie doświadczenie w prowadze- niu szkoleń z dziedziny zarządzania ryzykiem, kontroli i audytu wewnętrznego dla jed- nostek sektora fi nansów publicznych oraz dedykowanych z zakresu przygotowania, wdrażania i realizacji kontroli zarządczej i zarządzania ryzykiem zarówno dla pracowni- ków, jak i kadry kierowniczej wyższego szczebla. Wykładowca studiów podyplomowych z zakresu audytu wewnętrznego i zarządzania ryzykiem na Uniwersytecie w Białymstoku i w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Białymstoku. Autorka artykułów w dziedzinie zarządzania ryzykiem wewnętrznym i kontroli zarządczej (współpracuje z Wydawnictwem Beck). Uczestniczyła – w charakterze eksperta – w pra- cach zespołu Ministerstwa Finansów nad projektem budowy systemu kontroli zarządczej oraz zarządzania ryzykiem w pionie kontroli skarbowej i administracji podatkowej oraz w pracach nad kontrolą zarządczą w oświacie (w JST), organizowanych przez Interdyscy- plinarne Centrum Modelowania Matematycznego i Komputerowego Uniwersytetu War- szawskiego przy projekcie „Doskonalenie strategii zarządzania oświatą”. IX I Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym w jednostkach sektora finansów publicznych – wprowadzenie Spis treści: 1. Wprowadzenie ............................................................................................................ 1 2. Pojęcie ryzyka i jego rodzaje ..................................................................................... 5 3. Zarządzania ryzykiem ................................................................................................ 4. Jak zarządzać ryzykiem? ............................................................................................ 5. Dlaczego potrzebny jest system zarządzania ryzykiem? Czy warto zarządzać ryzykiem? .................................................................................................................... 6. Wnioski ........................................................................................................................ 10 15 16 17 1. Wprowadzenie Każda organizacja, w tym jednostka sektora finansów publicznych, powołana jest w ści- śle określonym celu – na przykład świadczenia usług lub osiągnięcia konkretnych wyni- ków. Podstawowym celem istnienia organizacji w sektorze prywatnym jest zwiększanie bogactwa jej akcjonariuszy. Jednostki administracji publicznej, działając zarówno na szczeblu centralnym, jak i lokalnym, pełnią określone funkcje w dziedzinie życia spo- łecznego, świadcząc usługi lub dostarczając pożytku w interesie publicznym. W szcze- gólności są to zadania związane z finansami publicznymi, działalnością skarbową czy ubezpieczeniami społecznymi, ochroną zdrowia, przeciwdziałaniem bezrobociu i opieką społeczną. W zakresie działań administracji jest także edukacja, walka z przestępczością, zadania związane z transportem i komunikacją oraz ochrona środowiska. 1 Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym w jednostkach sektora fi nansów publicznych – wprowadzenie PRZYKŁAD 1: Celem administracji skarbowej jest pobieranie dochodów podatkowych w najbardziej sku- teczny, sprawiedliwy i wydajny sposób, umożliwiający realizację celów ekonomicznych, społecz- nych i administracyjnych. PRZYKŁAD 2: Celem publicznych służb zatrudnienia jest aktywizacja zawodowa osób bezrobotnych i po- szukujących pracy oraz wspieranie pracodawców na rynku pracy. Niezależnie od celu istnienia danej organizacji realizacja jej zadań szczegółowych oto- czona jest aurą niepewności, która może zagrozić osiągnięciu powodzenia, jak też stwa- rza możliwości do wykorzystania szans, pojawiających się w otoczeniu. Przyczyną nie- pewności jest bariera dostępu do informacji lub też ich niewiarygodność. Im większa jest niepewność, tym większe jest ryzyko. Niepewność Podejmowanie decyzji w każdej jednostce odbywa się w warunkach istniejącego ryzyka i niepewności. Dlatego też kierownik jednostki powinien być nie tylko świadomy możli- wości wystąpienia niekorzystnych zdarzeń, które mogą zagrozić realizacji celów danej organizacji, ale też umieć ocenić ich wpływ na wyniki prowadzonych działań, potrafi ć oszacować prawdopodobieństwo skutków wyboru różnych wariantów decyzji, a przede wszystkim właściwie zaprojektować system zarządzania organizacją po to, aby mogła ona sprawnie i efektywnie funkcjonować. Świadome zarządzanie ryzykiem jest więc kwestią kluczową dla wszystkich organizacji, zarówno w sektorze publicznym, jak i pry- watnym. Governance Występowanie ryzyka, a szczególnie jego skutków, stało się bodźcem dla poszukiwania sposobów, pozwalających się przed nim zabezpieczyć. Na przestrzeni ostatnich lat mo- żemy zaobserwować zwiększone zainteresowanie zarządzaniem ryzykiem i coraz bar- dziej oczywista staje się potrzeba posiadania mocnej struktury ramowej, umożliwiającej efektywne identyfi kowanie, ocenę i zarządzanie ryzykiem. Proces ten jest wynikiem de- baty dotyczącej ładu organizacyjnego (ang. governance), która toczyła się szczególnie intensywnie w ciągu ostatniego dziesięciolecia. Niepowodzenia fi rm na całym świecie, zwłaszcza w sektorze prywatnym, zwróciły uwagę organizacji na potrzebę skutecznej identyfi kacji i zarządzania ryzykiem. Na szczególne wyjaśnienie zasługuje tutaj przede wszystkim kwestia ładu organizacyjnego. 2 1. Wprowadzenie Przez ład organizacyjny należy rozumieć procesy i struktury wprowadzone przez radę w celu informowania, kierowania, zarządzania i monitorowania działań organizacji, prowadzących do osiągnięcia jej celów1. WAŻNE! Najogólniej rzecz ujmując, ład organizacyjny to sposób, w jaki prawa i odpowiedzialność są podzielone między różne podmioty związane ze spółką, w szczególności między zarząd a akcjo- nariuszy, ale też między właścicielami, wierzycielami i innymi inwestorami. Niewielu inwestorów zaangażuje swoje środki w spółkę, która nie posiada stabilnej struktury zarządzania. Zarząd i kierownictwo spółki muszą odpowiadać przed akcjonariuszami za wyniki działalności spółki i administrowanie jej majątkiem. Firma, która potrafi wykazać, że przestrzega zasad dobrego nadzoru i zarządzania, będzie postrzegana jako innowacyjna, przejrzysta i bardziej atrakcyjna dla potencjalnych inwestorów. Wprowadzenie zasad „ładu organizacyjnego” w podmiocie go- spodarczym powinno zagwarantować, że zarządzający tym podmiotem (np. zarząd i rada nad- zorcza w spółce akcyjnej) przestrzegają procedur organizacyjnych i kontrolnych, umożliwiają- cych pomiar i sterowanie ryzykiem podmiotu. Zarządzanie ryzykiem w sektorze publicznym W przeciwieństwie do sektora biznesu zarządzanie ryzykiem w polskiej administracji publicznej jest zjawiskiem ciągle nowym – wręcz zbędnym – w oczach najwyższego kie- rownictwa. Dodatkowe czynniki to niechęć kierujących do wprowadzania innowacji, poprawy jakości zarządzania oraz traktowanie ryzyka jako zjawiska, które nie dotyczy sektora publicznego. Takie podejście i postrzeganie zarządzania ryzykiem do tej pory wynikało m.in. z braku przypisania faktycznej odpowiedzialności za zadania realizowane przez podmioty publiczne, a przede wszystkim z faktu nierozliczania kierowników jed- nostek z osiąganych efektów. Można pokusić się o stwierdzenie, że główną przyczyną tego zjawiska był brak ustanowienia dobrych praktyk w zakresie governence w sektorze publicznym czy też tzw. rozliczalności publicznej. Charakter rozliczalności oznacza, że organ nadzorujący (zleceniobiorca) musi zdać społeczeństwu lub/i odbiorcy usług (zle- ceniodawcy) sprawozdanie dotyczące osiągnięcia celów i zarządzania powierzonymi za- sobami2. Na szczególną uwagę zasługuje pojawienie się od 1.1.2010 r. kontroli zarządczej w sek- torze publicznym. Ustawa z 27.8.2009 r. o fi nansach publicznych (Dz.U. Nr 157, poz. 1240), zwana dalej ustawą, wprowadziła obowiązek ustanowienia w jednostkach sektora fi nansów publicznych kontroli zarządczej, w miejsce funkcjonującej w poprzed- nim stanie prawnym kontroli fi nansowej. Ustawodawca zdecydował się na wprowadzenie 1 Międzynarodowe Standardy Praktyki Zawodowej Audytu Wewnętrznego – Załącznik do Komunikatu Nr 8 Ministra Finansów z 20.4.2010 r. (Dz.Urz. MF Nr 5, poz. 24); www.mf.gov.pl (zakładka – bezpie- czeństwo fi nansowe). 2 J.K. Kincaid, W.J. Sampias, CGAP – Dyplomowany Audytor Sektora Publicznego. Podręcznik do egzaminu CIGAP, wydanie drugie, Krajowa Szkoła Administracji Publicznej. 3 Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym w jednostkach sektora fi nansów publicznych – wprowadzenie tej instytucji, aby skierować uwagę menagerów publicznych na nowoczesne zarządza- nie, wskazując, że obejmuje ona całokształt funkcjonowania jednostki a nie tylko spraw fi nansowo-księgowych. Podkreślił jednocześnie, że najistotniejszym jej elementem jest system wyznaczania celów i zadań oraz ich monitoring. Kontrola zarządcza ma w szcze- gólności również zapewnić m.in. zarządzanie ryzykiem, będące narzędziem, które ma pomóc kierownikowi jednostki zwiększyć prawdopodobieństwo osiągnięcia celów i re- alizacji zadań. W ślad za tymi działaniami pojawiły się różne narzędzia sprawowania kontroli zarząd- czej. Można do nich zaliczyć m.in. plan działalności i sprawozdanie z jego wykonania, jak i oświadczenie o stanie kontroli zarządczej. Mechanizmy te mają wzmocnić system rozliczalności publicznej z osiągniętych celów i zrealizowanych zadań. Ma to również świadczyć o odpowiedzialnym zarządzaniu jed- nostką i efektywnym wykorzystaniu środków publicznych. Kwestie te szczegółowo zo- staną omówione w rozdziale dotyczącym kontroli zarządczej. Odpowiedzialność kierownictwa wyższego szczebla Należy mieć na uwadze, że zdecentralizowany system administracji publicznej powierza w pewnym stopniu odpowiedzialność za zarządzanie ryzykiem personelowi kierowni- czemu wyższego szczebla każdego ministerstwa, agencji lub władz samorządowych. Kierownictwo, oprócz zapewnienia realizacji celów, jakie są stawiane przed daną organi- zacją, powinno zadbać o ochronę jej aktywów (majątku) oraz wydajne, ekonomiczne i efektywne wykorzystanie zasobów, którymi dysponuje dana jednostka. Zasadniczą rolę może odegrać utworzenie skutecznego systemu zarządzania ryzykiem. WAŻNE! Istnienie, a także jakość systemu zarządzania ryzykiem w jednostce sektora finansów publicz- nych jest miarą jej dojrzałości, a przede wszystkim przeciwieństwem lekkomyślności w zakresie zarządzania jednostką. Nowocześnie zarządzane organizacje rozumieją, że muszą być dyna- miczne, reagować na zmiany, optymalnie wykorzystywać szanse pojawiające się w otoczeniu oraz patrzeć z wyprzedzeniem w przyszłość. Zarządzanie ryzykiem stanowi podstawę takiego działania. Dlatego też każdy kierownik jednostki sektora finansów publicznych powinien ustanowić system zarządzania ryzykiem, uwzględniając specyfikę danej organizacji. W niniejszym rozdziale odnajdziemy odpowiedzi na pytania: czy w sektorze publicznym można zarządzać ryzykiem? jak zarządzać ryzykiem? a przede wszystkim: czy warto za- rządzać ryzykiem? Przedstawiony poniżej tekst jest skrótem obrazującym elementarne zasady i mechanizmy procesu zarządzania ryzykiem, akcentującym raczej „co” i „dlacze- go” należy zrobić. Kolejne rozdziały zaś odpowiedzą nam na pytanie „jak” to zrobić w praktyce. 4 2. Pojęcie ryzyka i jego rodzaje 2. Pojęcie ryzyka i jego rodzaje Wszyscy każdego dnia napotykamy na ryzyko zarówno w pracy zawodowej, jak i w życiu prywatnym, jest ono bowiem częścią naszego życia. Stopień narażenia na ryzyko jest różny, w zależności od tego, co wykonujemy czy też jaką pełnimy funkcję. Każdy czło- wiek ma odmienną skłonność do podejmowania ryzyka – niektórzy ludzie lubią je po- dejmować, podczas gdy inni próbują się przed nim schronić. Co więcej, niektórzy zara- biają na ryzyku, np. fi rmy ubezpieczeniowe poprzez sprzedaż ubezpieczenia. PRZYKŁAD: 1. Przechodząc przez ulicę, jesteśmy narażeni na potrącenie przez samochód. Dlatego też już przed wejściem na jezdnię, jak i w trakcie przechodzenia, sprawdzamy, czy nie nadjeżdża sa- mochód, który może zagrozić naszemu życiu. 2. Kiedy jesteśmy właścicielem atrakcyjnego pojazdu, istnieje ryzyko, że ktoś może go nam ukraść. Dlatego też stosujemy dodatkowe zabezpieczenia w samochodzie (blokady, alarmy), jak i wykupujemy ubezpieczenie, które pokryje koszty utraconego pojazdu w razie jego kra- dzieży czy też zniszczenia. Podejmowanie decyzji a ryzyko Tak samo jak człowiek, tak i organizacje napotykają na ryzyko, które może uniemożliwić realizację wyznaczonych celów. Należy mieć na uwadze, że wszystkie jednostki, w tym również jednostka sektora fi nansów publicznych, funkcjonują w ciągle zmieniającym się otoczeniu – klientów, przepisów prawa, konkurencji. To otoczenie bezpośrednio lub też pośrednio oddziałuje na organizację i wymusza podejmowanie decyzji w warunkach zmian, niepewności i ryzyka. ZAPAMIĘTAJ! Im większa niepewność tym większe ryzyko. Ryzyko o prawdopodobieństwie 0 nie istnieje, ryzyko zaś o prawdopodobieństwie 100 to nie ryzyko – to pewność. Dlatego też każdy kierownik jednostki sektora fi nansów publicznych powinien umieć przewidywać zmiany, analizować informacje pochodzące z zewnątrz i wewnątrz organi- zacji, przetwarzać je, a następnie, na podstawie tych informacji, podejmować optymalne decyzje. W rzeczywistości sprowadza się to do świadomego zarządzania ryzykiem. PRZYKŁAD: 1. Zwłoka w regulowaniu zobowiązań skutkująca zapłatą odsetek za opóźnienie. 2. Przekroczenie limitu wydatków planu finansowego wskutek niewłaściwej klasyfikacji wy- datków. 5 Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym w jednostkach sektora fi nansów publicznych – wprowadzenie Defi nicja ryzyka Glosariusz Międzynarodowych Standardów Profesjonalnej Praktyki Audytu Wewnętrz- nego wydanych przez Instytut Audytorów Wewnętrznych3 defi niuje ryzyko w następują- cy sposób: ryzyko – możliwość zaistnienia zdarzenia, które będzie miało wpływ na realizację założo- nych celów. Oznacza to, że ryzyko należy oceniać jako kombinację prawdopodobieństwa, czy „coś” się zdarzy, oraz oddziaływania, jakie to „coś” spowoduje, gdy rzeczywiście się pojawi. Jednak ryzyka nie należy oceniać jedynie w kategoriach negatywnych, ponieważ rozwój organizacji łączy się nie tylko z niepewnością i niebezpieczeństwami, lecz również z szansami, które stwarza nam otoczenie. ZAPAMIĘTAJ! Ryzyko to również utracone szanse, które pojawiają się w otoczeniu. Oznacza to, że o ryzyku można myśleć jako o niepewności, co do wyniku działań lub zdarzeń, lub jako o pozytywnej możliwości bądź o negatywnym zagrożeniu. Takie podejście do ryzyka jest bardzo istotne z punktu widzenia każdej organizacji. Z jednej strony bowiem ryzyko stanowi zagrożenie, a podstawowym celem organizacji jest podjęcie działania w celu jego zmniejszenia. Jednak z drugiej strony organizacje zdają sobie sprawę z pozytywnej roli ryzyka, dzięki której istnieją możliwości uzyskania większych profi tów w przypadku podjęcia działalności obarczonej tym ryzykiem, tzw. premia za podejmowane ryzyko. Rodzaje ryzyka Ponieważ ryzyko jest terminem dość pojemnym i obszernym, istnieje jego wiele podzia- łów (klasyfi kacji). Wynika to z faktu, że ryzyka wynikają z różnych źródeł i można je przyporządkowywać według różnych kryteriów. Klasyfi kacja ryzyka w kategorie umożli- wia łatwiejszy proces identyfi kacji, a następnie analizy tych ryzyk dla organizacji. Ryzyko nieodłączne Przed omówieniem rodzajów ryzyka i ich klasyfi kacji warto się przyjrzeć pewnym po- wiązaniom i kategoryzacji ryzyk, dotyczących samej organizacji. Możemy zaliczyć do nich m.in. ryzyko nieodłączne, tzw. ryzyko brutto. Jest to pełne ryzyko, na jakie nara- żona jest organizacja, zanim nie zostaną podjęte działania na rzecz jego złagodzenia. 3 Międzynarodowe Standardy Profesjonalnej Praktyki Audytu Wewnętrznego, www.mf.gov.pl (zakładka – Bezpieczeństwo Finansowe, Koordynacja kontroli fi nansowej i audytu wewnętrznego). 6 2. Pojęcie ryzyka i jego rodzaje PRZYKŁAD: Jednostka sektora finansów publicznych dokonuje wydatkowania środków publicznych. Zgodnie z przepisami prawa powinna przeprowadzać je z uwzględnieniem zasad: gospodarności, celo- wości, legalności. W przypadku braku procedur w tym zakresie (czyli określonych zasad: co, kto, jak i gdzie) istnieje duże prawdopodobieństwo, że pieniądze publiczne mogą być wydane na cele niezgodne ze statutową działalnością jednostki, bez zachowania lub z naruszeniem ustawy – Prawo zamówień publicznych. Ryzyko rezydualne Kolejną kategorią jest ryzyko rezydualne, które pozostaje zawsze po podjęciu działań, mających na celu jego złagodzenie, przy założeniu, że podjęte przez nas kroki łagodzące ryzyko są skuteczne. Ujmując rzecz z matematyczną prostotą, ryzyko rezydualne można zapisać w poniższy sposób: Ryzyko rezydualne = ryzyko nieodłączne – mechanizmy kontrolne PRZYKŁAD: Jednostka sektora finansów publicznych dokonuje wydatkowania środków publicznych na określone zadania. Mając na uwadze zasadę gospodarności, kierownik jednostki opracował i wdrożył stosowne procedury, które precyzyjnie określają sposób i tryb postępowania w tym zakresie. Wskazane zostały też osoby, które są uprawnione do zaciągania zobowiązań rodzących skutki finansowe. Jednakże Pan Jan Beztroski, z-ca Kierownika Działu Zaopatrzenia, podczas nieobecności Kierownika – Pani Eugenii Niezastąpionej – osoby upoważnionej do zaciągania zobowiązań w imieniu kierownika jed- nostki, podpisał umowę na dostawę mebli biurowych (nie mając do tego upoważnienia) dla kolegi z działu kadr, pomimo tego, że niecałe dwa lata temu dokonano wymiany mebli w całym biurowcu. Dodatkowo, zapomniał o obowiązujących procedurach w jednostce, a ponadto przekroczył wyso- kość limitu upoważnienia przyznanego Pani Niezastąpionej (w czasie jej nieobecności mógł zaciągać zobowiązania do takiej samej kwoty jak Pani Niezastąpiona). W efekcie jednostka wydatkowała środ- ki finansowe niegospodarnie, bez uwzględnienia zasad ustanowionych przez kierownika jednostki. Ryzyko kontroli Przedstawiony przykład pokazuje, że działania, które podejmujemy na rzecz złagodzenia ryzyka (procedura przyjęta przez kierownika jednostki, zakres upoważnień, limity), nie za- wsze są tak skuteczne, jak byśmy tego oczekiwali. Efektywność kontroli będzie ograniczona ludzkimi słabościami przy realizacji określonych czynności, dlatego że bardzo często decyzje podejmowane są w przeciągu dostępnego czasu, na podstawie posiadanych informacji, jak i pod presją. Dodatkowo pracownicy mogą źle zrozumieć instrukcje, popełniać błędy spo- wodowane niedbałością, roztargnieniem lub zmęczeniem – jest to tzw. ryzyko kontroli. Oznacza to, że rzeczywiste narażenie na ryzyko jest większe niż pierwotnie przewidywano. 7 Zarządzanie ryzykiem wewnętrznym w jednostkach sektora fi nansów publicznych – wprowadzenie ZAPAMIĘTAJ! Im większe ryzyko kontroli, tym większe narażenie na ryzyko. Kategorie ryzyka Czasem przydaje się sklasyfi kowanie ryzyka w kategorie, co wpływa na łatwiejszy proces identyfi kacji i poprawność analizy. Grupowanie zdarzeń pozwala także na sprawdzenie, czy identyfi kacja zdarzeń jest kompletna. Z praktycznego punktu widzenia każda jed- nostka sektora fi nansów publicznych może opracować i analizować takie kryteria, które najtrafniej odpowiadają danej organizacji. W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele różnych klasyfi kacji ryzyka. Przedstawione tam kategorie ryzyk dotyczą w szczególności podmiotów gospodarczych, a zawarte w nich propozycje dają liczne możliwości, jakie może zastosować jednostka do procesu identyfi - kacji i oceny. Zaliczamy do nich m.in.: ryzyko rynkowe, ryzyko kredytowe, ryzyko opera- cyjne, ryzyko płynności, ryzyko prawne, ryzyko biznesu czy też ryzyko wydarzeń. Tabela 1. Kategorie ryzyka Kategoria ryzyka Przykłady/zagadnienia do analizy 1. Zewnętrzne (wynikające ze środowiska zewnętrznego, nieznajdujące się w całości pod kontrolą orga- nizacji, ale można podjąć pewne działania w celu zmniejszenia tego rodzaju ryzyka). Niniejsza anali- za oparta jest na modelu PESTLE 1.1. Polityczne 1.2. Ekonomiczne 1.3. Społeczno-kulturowe 1.4. Technologiczne 1.5. Legislacyjne 1.6. Ekologiczne Zmiana rządu; ważne decyzje polityczne (np. wprowadzenie euro) Zdolność do przyciągania i zatrzymywania personelu na rynku pracy; kursy wymiany walut wpływają na koszty transakcji międzynarodowych; wpływ gospodarki globalnej na gospodarkę danego kraju Zmiany demografi czne determinują popyt na usługi; zmiana oczekiwań interesariuszy Starzenie się obecnie używanych systemów; koszt zakupu najlepszej z do- stępnych technologii; możliwości stwarzane przez rozwój technologiczny Wymogi UE/akty prawne nakładające wymagania (np. wymagania w zakre- sie ochrony środowiska) Obiekty muszą spełniać zmieniające się normy; usuwanie śmieci i nadwyżki wyposażenia również muszą spełniać zmieniające się wymogi 2. Operacyjne (związane z wykonywanymi obecnie operacjami – zarówno z realizacją zobowiązań, jak i budowaniem oraz utrzymywaniem wydajności i potencjału 2.1. Realizacja zobowiązań 2.1.1. Niedostarczenie pro- duktów/usług 2.1.2. Wykonanie projektu 8 Niedostarczenie usług użytkownikowi stosownie do uzgodnionych/ustalo- nych warunków Niewykonanie projektu w terminie/w ramach budżetu/zgodnie ze specyfi - kacjami 2. Pojęcie ryzyka i jego rodzaje Kategoria ryzyka 2.2. Wydajność i potencjał Przykłady/zagadnienia do analizy 2.2.1. Zasoby 2.2.2. Relacje 2.2.3. Operacje 2.2.4. Reputacja Finansowe (niedostateczne fundusze, niewłaściwe zarządzanie budżetem, nadużycia fi nansowe), zasoby ludzkie (wydajność/umiejętności/rekrutacja i zatrzymywanie personelu) Kontrahenci (zagrożenia dla zobowiązań/przejrzystość ról); Klienci/użytkownicy usług (zadowolenie z usługi); Rozliczalność (zwłaszcza wobec Parlamentu) Ogólna zdolność i potencjał w zakresie dostarczania usług Zaufanie interesariuszy do organizacji 2.3. Wyniki i zdolność w zakresie zarządzania ryzykiem 2.3.1. Nadzór 2.3.2. Monitorowanie 2.3.3. Odporność i wytrzy- małość 2.3.4. Bezpieczeństwo Prawidłowości i moralność/zgodność z odpowiednimi wymogami/względy etyczne Niezidentyfi kowanie szans i zagrożeń Możliwości systemów/dostosowywanie się/systemy informatyczne odpor- ne na negatywne wpływy i kryzysy; przywrócenie poprawnego działania organizacji po wystąpieniu zdarzenia kryzysowego/awaryjny plan działań Bezpieczeństwo aktywów materialnych i informacji 3. Związane ze zmianą (ryzyko wynikające z decyzji o realizacji nowych przedsięwzięć, wykraczających poza obecne zdolności) 3.1. Cele związane z umowa- mi w zakresie służby publicz- nej 3.2. Programy zmian Nowe cele związane z umowami w zakresie służby publicznej podważają zdolność organizacji do realizacji zobowiązań/zdolność do wyposażenia organizacji w środki umożliwiające realizację zobowiązań Programy wprowadzające zmiany organizacyjne lub kulturowe zagrażają bieżącej zdolności do realizacji zobowiązań oraz znalezieniu możliwości zwiększania zdolności Podejmowanie optymalnych decyzji inwestycyjnych/hierarchizacja projek- tów rywalizujących o środki Decyzje związane z nową polityką stwarzają oczekiwania tam, gdzie orga- nizacja nie ma pewności co do zrealizowania zobowiązań 3.3. Nowe projekty 3.4. Nowa polityka Opracowano na podstawie: Pomarańczowa Księga – Zarządzanie ryzykiem – zasady i koncepcje, s. 17, www.mf.gov.pl (zakładka – Bezpieczeństwo Finansowe, Koordynacja kontroli fi nansowej i audytu wewnętrznego). 9
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Skuteczne zarządzanie ryzykiem a kontrola zarządcza w sektorze publicznym
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: