Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00253 005550 13070461 na godz. na dobę w sumie
Słownik pedagogiki pracy i organizacji - ebook/pdf
Słownik pedagogiki pracy i organizacji - ebook/pdf
Autor: , , Liczba stron:
Wydawca: Aspra Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7545-525-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> naukowe i akademickie >> socjologia
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

'To jest pozycja wydawnicza z bogactwem 264 haseł, jej poziom ustępuje tylko słownikom PWN-u. (...) Uważam, iż konkurencyjne słowniki z socjologii lub zarządzania mają skromniejszy zbiór i niższy poziom merytoryczny. Całość tejże propozycji wydawniczej zasługuje na pozytywną ocenę'.
prof. dr hab. Kazimierz Doktór

Publikacja powstała we współpracy z Akademią Humanistyczną im. A. Gieysztora oraz Akademickim Towarzystwem Edukacyjno-Naukowym ATENA.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Akademia Humanistyczna im. Aleksandra Gieysztora Akademickie Towarzystwo Edukacyjno-Naukowe „ATENA” Pułtusk– Warszawa 2014 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Recenzenci prof. dr hab. Kazimierz Doktór dr hab. Zdzisław Sirojć Autorzy haseł Andrzej Balasiewicz – [AB] Robert Błaut – [RB] Włodzimierz Chojnacki – [WCh] Projekt okładki Barbara Kuropejska-Przybyszewska Łamanie i opracowanie techniczne Studio OFI © Copyright by Ofi cyna Wydawnicza ASPRA-JR, Warszawa 2014 © Copyright by Akademia Humanistyczana im. Aleksandra Geysztora 2014 Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, fotografi cznej, komputerowej i in.) wymaga pisemnej zgody Autorów i Wydawców. Wydawcy Akademia Humanistyczna im. Aleksandra Gieysztora ul. Daszyńskiego 17, 06-100 Pułtusk tel. 23 692 98 15 e-mail: rektorat@ah.edu.pl Ofi cyna Wydawnicza ASPRA-JR ul. Dedala8/44, 03-982 Warszawa tel. 602 247 367, fax 22 870 03 60 www.aspra.pl; e-mail: ofi cyna@aspra.pl ISBN 978-83-7549-182-1 ISBN 978-83-7545-525-0 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Spis treści Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Hasła . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Spis haseł . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Informacja o autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 Indeks osób . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 5 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Wstęp Słownik został napisany przez doświadczonych specjalistów z zakresu pe- dagogiki pracy. Przeznaczony jest dla osób zainteresowanych pogłębianiem wiedzy i rozwiązywaniem problemów naukowo-badawczych głównie z ob- szaru pedagogiki i socjologii oraz zarządzania zasobami ludzkimi. Jego celem jest próba wyjaśnienia pojęć dla lepszego ich zastosowania w rozwiązywaniu złożonych relacji i zależności występujących na różnych poziomach edukacji oraz w instytucjach, placówkach i środowiskach wychowawczych, a także we współczesnych organizacjach. Mamy nadzieję, że słownik przyczyni się rów- nież do budowania społecznie pożądanej edukacji dla rynku pracy. Niniejsze opracowanie stanowi próbę opisu, wyjaśnienia i interpretacji wybranych przez autorów 264 pojęć występujących w obszarze pedagogiki pracy, która ma charakter interdyscyplinarny. W myśli, teoriach i praktyce pe- dagogicznej pojawiają się bowiem coraz częściej nowe, czasem trudne do jed- noznacznego zrozumienia terminy, które są zapożyczane z innych dyscyplin naukowych lub języków. Ponadto niektóre pojęcia, od lat już obecne w litera- turze przedmiotu, niekiedy zyskują nowe, dodatkowe znaczenia. Książka jest więc wyjściem naprzeciw oczekiwaniom szerokiego kręgu osób, a zwłaszcza studentów pedagogiki, odczuwającym brak tego rodzaju opracowań na pol- skim rynku wydawniczym. Autorzy wyjaśniając poszczególne terminy, kierowali się własnymi kry- teriami oraz ich merytoryczną i praktyczną użytecznością, stąd poszczególne hasła różnią się zarówno objętością, jak i zakresem interpretacji, a w niektó- rych przypadkach także mocno rozbudowanym komentarzem. Z myślą o potrzebie pogłębiania wiedzy na podstawie tekstów źródłowych w każdym haśle (wewnątrz bądź na jego końcu) zamieszczono stosowne in- formacje o literaturze, a na końcu książki zaprezentowano bogaty zestaw bi- bliografi czny. Autorzy mają nadzieję, że słownik stanie się bardzo przyjazną i użyteczną lekturą, zwłaszcza dla początkujących teoretyków i praktyków zainteresowanych szerokim zastosowaniem wiedzy interdyscyplinarnej w co- dziennej działalności dydaktyczno-wychowawczej oraz w pracy zawodowej. Autorzy ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 7 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== A Abuzywność (abusive) Nadużywanie niedozwolonej lub nieuczciwej praktyki, która polega na na- ruszeniu interesów jednej ze stron. Odbywa się na podstawie określonych za- pisów formalno-prawnych lub zwyczajowych i zmierza do wyjaśnienia, czy zostały spełnione przesłanki defi nicji niedozwolonego zachowania lub posta- nowienia prawnego. Dopiero gdy taka analiza nie dostarczy jednoznacznej odpowiedzi, można sięgnąć do rozstrzygnięć cywilno-prawnych lub zwycza- jowo-obyczajowych [Skorny, 2007]. [WCh] Adaptacja (adaptation) Adaptacja pracownika to element w procesie zarządzania zasobami ludzki- mi, który następuje po etapie selekcji personelu i polega na wprowadzeniu do fi rmy nowo zatrudnionej osoby poprzez zapoznanie jej ze strategią, or- ganizacją, infrastrukturą i zadaniami. W ujęciu interdyscyplinarnym jest to proces przystosowania jednostki, grupy lub organizacji do zmieniających się warunków środowiska fi zycznego, społecznego, politycznego, militar- nego, ekonomicznego i kulturowego. Istota adaptacji polega na reakcji na zmiany zachodzące zarówno w człowieku, jak i w otoczeniu w wymiarze rodziny, społeczności lokalnej, społeczności narodowej i międzynarodowej oraz wpływie globalizacji. Efekty adaptacji mogą mieć kontekst pozytywny lub negatywny, długi lub krótki, sytuacyjny lub okolicznościowy [Dobiesz- Żarczyńska, 2008; Szałkowski, 2000; Listwan (red.), 2005; Borkowski i in., 2001; Obuchowski, 1985]. [WCh] Adaptacja zawodowa (occupational adaptation or vacational adjustment) Zdaniem Adama Fiącka jest to proces przystosowania pracownika do nowego środowiska pracy, który ma mu zapewnić sprawne funkcjonowanie w określo- nym kontekście zawodowym. Istotnym etapem adaptacji jest udział w szkole- niu przystosowawczym do zajmowanego stanowiska pracy (instruktaż stano- wiskowy). Złożonym procesem przystosowania się do wymagań środowiska 9 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Afi liacja kierownicza pracy zawodowej są otoczenie społeczne, infrastruktura, zadania, wynagro- dzenie i komunikacja wewnętrzna. Problemami adaptacji zawodowej zajmują się socjologia pracy, pedagogika pracy i psychologia pracy [Listwan (red.), 2005; Karney, 2004]. [WCh] Afi liacja kierownicza (affi liative style of management) Przyjęcie, przyłączenie się do większej organizacji, całości, wejście w skład większej struktury. Jest to również dążenie do nawiązywania i podtrzymywa- nia relacji społecznych z inną osobą, grupą, instytucją w celu zaspokojenia potrzeby wzajemnej akceptacji. Afi liacja kierownicza polega na skoncentro- waniu się kierownika na personelu, jego potrzebach i oczekiwaniach oraz kształtowaniu i utrzymaniu przyjaznych relacji interpersonalnych. Nie włą- cza on jednak podwładnych w proces podejmowania decyzji i unika konfl ik- towych sytuacji oraz ma problemy z ocenianiem personelu [Listwan (red.), [WCh] 2005; Chojnacki, Balasiewicz, 2006]. Agent zmiany (change agent) Agent zmiany często jest również określany jako animator, ambasador, lider zmian lub menedżer. Zdaniem Zbigniewa Antczaka jest on aktywnym zwo- lennikiem zarządzania zmianą i popiera wprowadzanie zmian. Często ma au- torytet formalny, funkcjonalny i moralny, dzięki któremu potrafi skutecznie oddziaływać na podległy mu personel. Agent zmiany to osoba kierująca się zmianami w organizacji lub wspierająca proces ich wdrażania [Listwan (red.), 2005; Makin, Cooper, Cox, 2000]. [WCh] Aktywne badania personelu (action research) Badania, w których badacz jest aktywnym czynnikiem zmiany, tzn. że nie ogranicza się on jedynie do opisu obserwowanych zjawisk i procesów, ale dąży również do zmiany sytuacji. Dotyczą one najczęściej społeczności lokal- nych, wspólnot, instytucji, przedsiębiorstw oraz funkcjonujących w nich grup zawodowych. Badany personel aktywnie uczestniczy na każdym etapie badań składających się na przemian z badań i działań. Mogą one trwać przez dłuż- szy czas, a w końcowym ich etapie dokonuje się analizy, w jakim stopniu ich wyniki mogą poprawić efektywność funkcjonowania organizacji [Marshall (red.), 2005; Chrostowski, Jemielniak, 2008]. [WCh] Ambiwalencja (ambivalence) Według Zygmunta Freuda polega ona na współwystępowaniu w psychice czło- wieka sprzecznych uczuć lub postaw. Istota ambiwalencji to odczuwanie na 10 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Analiza konwersacyjna przemian miłości i nienawiści do podmiotu lub przedmiotu. Na gruncie socjo- logii występuje pojęcie podwójnej świadomości, co przejawia się w ambiwa- lentnych postawach wobec polityki administracji rządowej lub samorządowej. Kategoria ta została również wprowadzona do analiz pedagogicznych przez Lecha Witkowskiego, który pisze o ambiwalencji ukrytej w roli nauczyciela. Jej efektem jest fakt, że zarówno dobry (empatyczny, opiekuńczy, starający się), jak i zły (agresywny, wrogi, nieufny) nauczyciel może być odrzucony przez uczniów. W praktyce edukacyjnej należy zakres pojęciowy ambiwalen- cji odnosić również do współczesnej kultury, która jest wieloznaczna, niepew- na, wzajemnie przenikająca się w postaci multikulturalizmu [Marshall (red.), 2005, s. 7; Bilikiewicz (red.), 2006, s. 685]. [WCh] Analiza czynnikowa (factor analysis) Jest to metoda statystyczna służąca odnajdywaniu struktur w zbiorze zmiennych losowych. Jej celem jest redukcja wielu zmiennych i wskaźników do mniejszego zbioru. Została wprowadzona do psychologii przez Francisa Galtona w XIX w. i rozwinięta dzięki Charlesowi Spearmanowi, który zbadał dzięki jej prostemu modelowi zależności występujące między wynikami testów inteligencji. Analiza czynnikowa rozumiana jako technika badań wymaga rozwiązania wielu proble- mów i podejmowania arbitralnych decyzji [Marshall (red.), 2005]. [WCh] Analiza dokumentacji personalnej (analysis of personnel records) Technika polegająca na pozyskiwaniu i interpretacji danych osobowo-zawo- dowych pracownika w wersji pisemnej, a obecnie coraz częściej w wersji elek- tronicznej. Opiera się głównie na analizie dokumentów. Jest techniką mało ingerującą w zachowania przejawiane przez badanego [Sajkiewicz, 1999; Ja- nowska (red.), 2010; Urbaniak (red.), 2011]. [WCh] Analiza historii zdarzeń (event-history analysis) Złożony sposób badania zjawisk występujących w długich ciągach czaso- wych, w których jednostką analizy nie jest osoba lub grupa, ale ważny fakt lub wydarzenie społeczne, np. okres bezrobocia, zmiana zawodu lub zawarcie związku małżeńskiego. Technika ta ma zastosowanie od dawna, ale jej rozwój jest widoczny w analizach biografi cznych oraz historii pracy [Marshall (red.), 2005]. [WCh] Analiza konwersacyjna (conversation analysis) Metoda badawcza ogniskująca się na badaniu i studiowaniu narracji w real- nych sytuacjach życiowych. Rozmowa traktowana jest jako sposób umożli- 11 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Analiza potencjału kadrowego wiający poznanie wielu ról pełnionych przez człowieka oraz relacji władzy wy- stępujących wśród uczestników konwersacji. Metoda ta polega na utrwaleniu na taśmie magnetofonowej lub wideo rozmów, które później są poddawane analizie socjolingwistycznej i semantycznej [Marshall (red.), 2005]. [WCh] Analiza potencjału kadrowego (analysis of personnel potential) Działanie lub działania polegające na wyselekcjonowaniu z potencjału kadrowe- go składników konstytutywnych oraz badaniu bądź określaniu ich cech, wartości i wzajemnych relacji oraz formułowaniu na tej podstawie strategii i substrategii personalnych [Listwan (red.), 2005; Chojnacki, Balasiewicz, 2006]. [WCh] Analiza potrzeb edukacyjnych (analysis of educational needs) 1. „Analiza potrzeb edukacyjnych zmierza do ustalenia rozbieżności pomię- dzy tym, co ludzie wiedzą i są w stanie wykonać, a tym, co powinni wiedzieć i być w stanie wykonać. Dotyczy więc oceny różnic pomiędzy tym, co jest, a tym, co powinno być, czyli czego ludzie muszą się nauczyć, aby mogli le- piej wykonywać swoją pracę. Oznacza też potrzebę uczenia się dla rozwo- ju – przyjmowania nowych obowiązków, przechodzenie na wyższe i bardziej odpowiedzialne stanowiska, nabywanie wielorakich umiejętności, rozwijanie swoich zdolności lub kompetencji” [Armstrong, 2007, s. 241]. 2. „Analiza potrzeb organizacji w dziedzinie szkoleń ma na celu określenie tych obszarów, w których przeprowadzenie szkoleń jest najważniejsze i naj- bardziej pilne. Podstawowym kryterium w tym względzie, oprócz stwierdzo- nej luki kompetencyjnej, powinno być znaczenie poszczególnych komórek or- ganizacyjnych fi rmy z punktu widzenia wkładu, jaki wnoszą one w tworzenie wartości dodanej” [Pocztowski, 2008, s. 287]. 3. „Analiza potrzeb (needs-analysis) będąca specjalistyczną techniką zbierania danych niezbędnych działowi personalnemu do określenia skali, rozmiarów i rodzaju zapotrzebowania na kształcenie i rozwój. Może być przeprowadzona wyrywkowo (na reprezentacyjnej próbie) albo całościowo. Opracowanie kon- kretnych narzędzi należy do działu personalnego. Dane zbierane są za pomocą ankiet, rzadziej – wywiadów” [Kostera, Kownacki, 1998, s. 516]. KOMENTARZ Na podstawie powyższych defi nicji należy przyjąć, że: 1) analiza potrzeb szkoleniowych nie przyjmuje „modelu niedoboru” sprowadzającego szko- lenie do korygowania nieprawidłowości; szkolenie to coś więcej, gdyż jest związane z określaniem i zaspokajaniem potrzeb kształcenia i rozwoju, 12 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Analiza stanowiska pracy takich jak zróżnicowane umiejętności, przygotowanie ludzi do podjęcia dodatkowych obowiązków, zwiększanie kompetencji i przygotowywanie pracowników do przyjmowania w przyszłości większej odpowiedzialności [Armstrong, 2005, s. 501]; 2) analiza potrzeb ustala ponadto znaczenie ko- mórek organizacyjnych z punktu widzenia efektywności przedsiębiorstwa, a także prowadzi – w tym kontekście – do określenia skali, rozmiarów i ro- dzaju zapotrzebowania na szkolenie; w takim ujęciu, analiza potrzeb szko- leniowych polega na określeniu najbardziej odpowiednich i efektywnych sposobów zaspokajania potrzeb [Rae, 2004, s. 15]. [AB] Analiza przypadku (case study) Analiza najczęściej dokonywana na podstawie obserwacji i badania zjawisk, pro- cesów, faktów i zdarzeń, jakie zaistniały w organizacji. Może dotyczyć osoby, grupy, wydarzeń, wymagań, porównywania własnych doświadczeń z praktyką innych osób. Do wydarzeń krytycznych, jakie mogą zaistnieć w grupie, należy za- liczyć agresję, dyskryminację, mobbing, molestowanie, przemoc. Pozytywnymi mogą natomiast być: wprowadzenie nowej metody, techniki, procedury lub stan- dardu jakości, zmiana programów szkoleń, realizacja ścieżek kariery zawodowej, rozwiązania strukturalno-funkcjonalne w organizacji. Analiza przypadku pozwa- la na określenie przyczyn, przebiegu i skutków określonego zjawiska, zdarzenia, procesu, pod wpływem którego zmieniamy nasz wcześniejszy pogląd na sytuację. Może nam pomóc zmienić złe nawyki i przyzwyczajenia na lepsze lub przyczynić się do dostrzeżenia problemu oraz wyciagnięcia pozytywnych wniosków. Główną zasadą jest uczenie się przez gromadzenie i wykorzystywanie doświadczeń wła- snych i innych ludzi [Kostera, 2010; Pocztowski, 1998]. [WCh] Analiza ruchliwości pracowniczej (analysis of personnel movements) Technika umożliwiająca diagnozę nie tylko skali i zakresu przemieszczeń, np. relacji rekrutacji do odejść pracowników z organizacji oraz fl uktuacji (zwol- nień, odejść) personelu, ale również określenie struktury zatrudnienia, awan- sów, rotacji oraz przyczyn, które je spowodowały. Analiza ruchliwości spo- łecznej umożliwia zdiagnozowanie przyczyn zjawisk zarówno pozytywnych, jak i patologicznych w organizacji spowodowanych rotacją lub zwolnieniami pracowników [Listwan (red.), 2005]. [WCh] Analiza stanowiska pracy (job analysis) 1. „Analiza stanowiska pracy (…) to proces zbierania, analizowania i porząd- kowania informacji dotyczących przedmiotu zadań, mający na celu stworzenie 13 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Analiza SWOT opisu stanowiska pracy oraz dostarczenie danych potrzebnych do rekrutacji, szkoleń, wartościowania stanowisk pracy, a także zarządzania przez efekty. Analiza stanowiska pracy koncentruje się na tym, czego oczekuje się od pra- cowników” [Armstrong, 2005, s. 174]. 2. „Analiza stanowiska pracy to uporządkowany (usystematyzowany) sposób zbierania, analizowania i przetwarzania informacji o jego miejscu w struktu- rze organizacyjnej, celach, zadaniach, uprawnieniach i obowiązkach, oczeki- wanych wynikach, a także o wymaganiach wobec osoby, która to stanowisko powinna zajmować” [Ludwiczyński, 2006a, s. 159]. KOMENTARZ „Analiza czegoś, np. jakiejś rzeczy lub jakiegoś zjawiska, to postępowa- nie naukowe lub proces myślowy, które mają doprowadzić do poznania tego. Analiza polega zwykle na rozbiciu problemu na elementy składowe, zbadaniu ich i wyciągnięciu wniosków. Analiza to także wynik takiego po- stępowania lub procesu” [Bańko (red.), 2000, s. 26]. W przedstawionych tu defi nicjach analiza stanowiska pracy rozumiana jest w obu przypisywa- nych analizie znaczeniach. [AB] Analiza SWOT (SWOT analysis) Jedna z bardziej popularnych technik analitycznych. Stosowana jest do analizy sytuacji strategicznej organizacji w wymiarze wewnętrznym i zewnętrznym oraz do analizy określonego projektu biznesowego. Polega na uporządkowa- niu posiadanych danych i informacji o badanym problemie lub projekcie na cztery kategorie czynników: S (strengths) – mocne strony organizacji (atuty, przewaga, zalety); W (weaknesses) – słabe strony (słabości, wady, ogranicze- nia); O (opportunities) – szanse (pozytywne zmiany, rozwój); T (threats) – ry- zyko i zagrożenia. Analiza SWOT jest obecnie bardzo rozpowszechnioną ana- lizą strategiczną organizacji, stosowaną w działalności doradczej i eksperckiej zarówno w uproszczonej, jak i rozwiniętej formie czterech czynników, które są ze sobą ściśle powiązane (SWOT) [Listwan (red.), 2005]. [WCh] Analiza wtórna danych pracowniczych (secondary data employee analysis) Analiza dostarczająca dodatkowych danych i stwarzająca możliwość wycią- gnięcia ponownych wniosków w stosunku do wcześniej zaprezentowanych. Działy personalne opierają się niemal wyłącznie na danych zebranych wcze- śniej. Dzięki ułatwionemu dostępowi do informacji specjaliści z działów per- sonalnych w ramach wtórnej analizy danych pracowniczych mogą prowadzić 14 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Ankieta personalna/kwestionariusz osobowy własne badania uzupełniające [Marshall (red.), 2005; Chojnacki, Balasiewicz, 2006]. [WCh] Analiza wynagrodzeń (compensation analysis) Gromadzenie, selekcja, przetwarzanie i wykorzystanie informacji prowadzą- cych do diagnozy systemu wynagrodzeń personelu; obecnie coraz częściej poprzez zastosowanie systemu wartościowania stanowisk pracy i systemu motywacji. Dobra analiza wynagrodzeń obejmuje: monitorowanie, analizy średnio- i długoterminowe oraz okresowe działania podejmowane przez audy- tora. Analiza wynagrodzeń najczęściej jest stosowana do rozpoznania zasad kształtowania wynagrodzeń i diagnozy dynamiki wynagrodzeń zasadniczych, premii, udziałów, jak również do oceny stosunku kosztów do efektów [Li- stwan (red.), 2005]. [WCh] Analiza wyników ocen pracowniczych (result analysis of employee performance apraisal) Zestaw procedur analitycznych, które mają na celu: weryfi kację wyników ocen pracowniczych, weryfi kację kwalifi kacji i kompetencji zawodowych, diagnozowanie rozwoju personelu oraz analizę relacji interpersonalnych. Analiza wyników ocen pracowniczych zazwyczaj jest dokonywana na trzech poziomach organizacyjnych: indywidualnym, grupowym (zespołowym) i organizacyjnym [Listwan (red.), 2005; Chojnacki, Balasiewicz, 2006]. [WCh] Analiza zasobów kadrowych (analysis of personnel resources) Zintegrowany system operacji i działań ukierunkowanych na diagnozy stanu zatrudnienia i określenia potrzeb kadrowych w bliższej i dalszej perspektywie. Analiza obejmuje zarówno zasoby wewnętrzne, jak i zewnętrzne fi rmy. Służy głównie do ustalenia tendencji w zakresie poziomu, struktury i przemieszczeń w zatrudnieniu. Analiza zasobów przeprowadzana jest ponadto w obszarach zarówno twardych wskaźników oceny (pracochłonność i efektywność pracy), jak i miękkich (kompetencje, wartości, zachowania) [Listwan (red.), 2005; [WCh] Chojnacki, Balasiewicz, 2006]. Ankieta personalna/kwestionariusz osobowy (employee questionnaire) Typowy zestaw pytań służący do zbierania i przechowywania informacji o pra- cowniku. Zawiera istotne informacje dotyczące kwalifi kacji i kompetencji, za- wodu, poziomu znajomości języków obcych, osiągnięć zawodowych itp. Jest 15 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Anomia pracownicza on wykorzystywany w procesie doboru i rotacji pracowników jako narzędzie służące do wstępnej selekcji kandydatów [Listwan (red.), 2005]. [WCh] Anomia pracownicza (anomy of employee) Słowo pochodzące z języka greckiego: anomos oznacza bezprawie. Anomia to swoisty stan grupy społecznej lub jednostki, która ceni wartości, lecz ich nie przestrzega, gdyż uważa, że możliwe jest istnienie innych przekonań uspra- wiedliwiających zachowania wbrew powszechnie uznawanym wartościom. Przykładami mogą być wykonywanie telefonów prywatnych na koszt fi rmy, wynoszenie produktów z fi rmy, np. papieru do drukarki czy ksero. Sytuacja pokusy powstaje wtedy, gdy stajemy między wartością a korzyścią. Poprzez takie działania powstaje u pracowników anomia osobista, która zawiera uspra- wiedliwienia wynikające najczęściej z panującej w fi rmie podkultury [Kosew- [WCh] ski, 2008; Zimbardo, 2008, s. 189–192]. Aplikacja zatrudnieniowa (job application) Zestaw dokumentów, które kandydat składa pracodawcy w celu umożliwienia mu dokonania oceny mocnych i słabych stron przydatności zawodowej kan- dydata na określone stanowisko w organizacji. Aplikacja zatrudnieniowa jest ważnym elementem w systemie zarządzania wynagrodzeniami i służy do jego doskonalenia głównie w zakresie zasad i oceny efektywności wynagradzania oraz dynamiki wynagrodzeń [Listwan (red.), 2005; Woodruffe, 2003, s. 183]. [WCh] Arkusz danych osobowych (biographical data questionnaire) Narzędzie wykorzystywane do analizy danych biografi cznych i zawodo- wych kandydata. Podobnie jak aplikacja zatrudnieniowa i ankieta personal- na znajduje zastosowanie w trakcie kwalifi kowania kadr w organizacji. Służy głównie do weryfi kacji kwalifi kacji i kompetencji zawodowych kandydata na określone stanowisko. Pytania zawarte w arkuszu danych osobowych dotyczą posiadanej przez niego wiedzy ogólnej, zawodowej i specjalistycznej, umie- jętności, danych biografi cznych, osiągnięć i zainteresowań zawodowych. Ar- kusz może zawierać od kilku do kilkudziesięciu pytań i wykorzystywany jest przede wszystkim do selekcji przydatności zawodowej kandydatów poprzez dokonywanie analizy porównawczej ich danych zawodowych, społecznych [WCh] i biografi cznych [Listwan (red.), 2005; Woodruffe, 2003, s. 152]. 16 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Artefakty Artefakty (artefacts) 1. „Artefakty kulturowe: elementy, które składają się na obraz danej kultury i ujaw- niają, czym ona jest dla członków grupy. Obejmują one wyroby, usługi, a nawet wzory zachowań członków organizacji” [Stoner, Freeman, Gilbert, 1997, s. 190]. 2. „Artefakty i wytwory są to widoczne manifestacje kultury, które obejmują jej język, sztukę, architekturę i inne wytwory materialne oraz jej widoczny system organizacji relacji interpersonalnych, poziomów statusu ról związa- nych z płcią, wiekiem itp.” [Penc, 2008, s. 369]. 3. „Artefakty kulturowe – widoczne przejawy kultury organizacyjnej, do któ- rych zaliczają się artefakty fi zyczne, tj. wytwory materialne danej kultury, artefakty behawioralne, a więc ceremonie, rytuały oraz artefakty językowe, czyli specyfi czny język organizacji oraz jej mity i legendy” [Koźmiński, Pio- trowski (red.), 1996, s. 449]. KOMENTARZ (cid:127) ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Artefakty to najbardziej widoczny poziom kultury organizacyjnej. Są to sztuczne twory danej kultury (tamże, s. 439). Według Słownika wyrazów obcych artefakt to „przedmiot (proste narzędzie albo ozdoba) będący dzie- łem (albo noszący ślady) pracy ludzkiej (w odróżnieniu od przedmiotów naturalnych)” [Kopaliński, 2000, s. 48]. Według Czesława Sikorskiego [2002, s. 10–12] składniki kultury organiza- cyjnej, dzięki którym jest ona widoczna na zewnątrz, poddaje się obserwa- cji, choć jej przejawy mogą być trudne do zinterpretowania dla niewtajem- niczonych; są to symbole. Są one traktowane jako instrumenty kulturowej socjalizacji. Dzięki nim kultura organizacyjna upowszechnia się i utrwala w danym środowisku społecznym. Tenże autor pisze, że symbole jako in- strumenty kulturowej socjalizacji można podzielić na: (cid:127) fi zyczne – wyrażają stosunek do określonych wartości lub służą identyfi ka- cji roli społecznej; mogą nimi być: sposób ubierania się i elementy ubioru, odznaki, przedmioty kultu religijnego, fryzura, tatuaże, rozmaite insygnia ról społecznych, insygnia władzy organizacyjnej w postaci np. wystroju ga- binetu, wyznaczonego miejsca na parkingu, samochodu służbowego itp., językowe – dotyczą specyfi cznego stylu komunikowania się ludzi w or- ganizacji, który stanowi ich wspólny język ułatwiający im szybkie i jed- noznaczne przekazywanie informacji; mogą to być: hasła, zawołania, przydomki, skróty i określenia trudne do zrozumienia dla kogoś z ze- wnątrz, mity, językowe tabu oraz język ciała, czyli przyjęty w danej grupie zbiór gestów, 17 Asertywność pracownicza (cid:127) (cid:127) behawioralne – obejmują rytuały, ceremonie i behawioralne tabu; ry- tuały i ceremonie stabilizują rzeczywistość, dzięki czemu staje się ona bardziej przewidywalna i zrozumiała; stanowią one stały scenariusz za- chowań ludzi w określonych, powtarzalnych sytuacjach, osobowe – bohaterowie organizacyjni spełniający rolę modeli do naśla- dowania. Tymczasem Geert Hofstede [2000, s. 43] analizując przejawy kultury na różnych poziomach głębokości i obrazowo porównując je do warstw cebu- li, pisze, że symbole to „słowa, gesty, obrazy lub przedmioty, które mają szczególne znaczenie i są rozpoznawalne tylko przez członków danej kul- tury”. Według autora jądro „cebuli” stanowią wartości, jej otoczkę, czyli warstwę najbardziej widoczną z zewnątrz – symbole, a warstwy pośrednie – bohaterowie i rytuały. Tym samym bohaterów, w porównaniu z symbo- lami, Hofstede sytuuje na głębszym poziomie swojego „diagramu cebuli” [RB] i uważa ich za oddzielną warstwę. Asertywność pracownicza (assertion of employee) Posiadanie i transparentne wyrażanie swoich emocji i postaw oraz własnego zdania w granicach nienaruszających praw i terytorium innych osób oraz wła- snych, bez agresji i przemocy, w sytuacjach i relacjach społecznych. Osoba asertywna potrafi określić jasno swój cel i kontrolować emocje, nie poddając się łatwo manipulacjom i naciskom innych osób. Asertywność jest ważnym komponentem inteligencji emocjonalnej. Istota zachowania asertywnego po- lega na uznaniu, że jest się tak samo ważnym jak inni i ma się prawo bronić swoich interesów, ale z uwzględnieniem dobra innych osób lub osoby [Harris, [WCh] 2009; Townend, 2002]. Assessment Center (assessment center) Centrum oceny. Jest to popularna metoda umożliwiająca całościową ocenę badanych osób. W jej skład wchodzą takie techniki, jak: wywiad, ankiety bio- grafi czne i testy psychologiczne. Metoda ta służy głównie do przeprowadze- nia selekcji kandydatów, doboru członków zespołów zadaniowych oraz oceny kwalifi kacji i kompetencji zawodowych [Listwan (red.), 2005; Chojnacki, Ba- lasiewicz, 2006; Woodruffe, 2003, s. 60–79]. [WCh] Asymilacja kulturowa (culture assimilation) Proces polegający na tym, że jednostka spoza danej grupy etnicznej lub naro- dowej jako imigrant lub grupa podporządkowana zostają włączeni do przyj- mującego ich środowiska społecznego. Oznacza to, że jednostka lub grupa 18 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Audyt kompetencyjny podporządkowana powinny zaakceptować i przyswoić sobie kulturę grupy dominującej. Asymilacja kulturowa to proces określający całokształt zmian społecznych, jakim ulegają jednostki lub grupy społeczne, migrując do innych państw i przystosowując się do odmiennej kultury [Marshall (red.), 2005]. [WCh] Audyt kompetencyjny (competence audit) 1. „Audyty umiejętności są skrótowym przeglądem poziomu kompetencji pra- cowników, przeprowadzanym w określonej jednostce strukturalnej (od naj- mniejszej, czyli zespołu, aż po całą organizację). Mają one na celu porów- nanie istniejącego poziomu kompetencji z poziomem, jaki będzie pożądany w przyszłości. Ważnym narzędziem używanym w trakcie tego procesu jest struktura kompetencyjna. Wybór metod gromadzenia informacji zależy m.in. od liczby pracowników, którzy mają zostać objęci audytem. Do metod tych należą: przegląd dokumentacji zorganizowanych wcześniej szkoleń, ankieta, warsztat, wywiad” [Whiddett, Hollyforde, 2003, s. 164]. 2. Defi niując audyt kompetencyjny, Grzegorz Filipowicz pisze: „Chcąc wy- korzystać systemy zarządzania zasobami ludzkimi, oparte na myśleniu kom- petencyjnym, należy uwzględnić zagadnienie pomiaru kompetencji. Inaczej mówiąc – wszędzie tam, gdzie chcemy podejmować działania gwarantujące odpowiedni poziom rozwoju kompetencji wśród pracowników, musimy za- dać sobie trud ich pomiaru (…). Wymóg mierzalności ma kluczowe znaczenie przy wszelkich próbach praktycznego zastosowania kompetencji. Musimy być w stanie określić, na jakim poziomie dana kompetencja obecnie się kształtuje (w odniesieniu zarówno do poszczególnych osób, jak i całych zespołów) oraz jaki jest jej pożądany stan” [Filipowicz, 2004, s. 62–64]. 3. „Audyt kompetencyjny polega na ocenie kompetencji jednostki, zespołu lub organizacji jako całości. Warunkiem koniecznym jest obiektywizm, któ- ry może zostać zachowany jedynie w przypadku oceny przeprowadzonej przez niezależny (zewnętrzny) zespół audytujący. Celem audytu może być poznanie pracowników lub weryfi kacja stopnia realizacji procesów i działań w organizacji. Jednocześnie jest to narzędzie diagnostyczne, dzięki któremu można porównać otrzymane wyniki z najlepszymi standardami i praktykami biznesowymi. Jednym z najcenniejszych efektów końcowych audytu kom- petencyjnego jest nie tylko poznanie poziomu posiadanych kompetencji oraz potencjału podwładnych, ale także możliwość adekwatnego doboru działań rozwojowych. Na audyt kompetencyjny składa się kompleksowa diagnoza i ocena umiejętności zawodowych, motywacji i kompetencji pracowników” [Subczyńska-Papuda, Szyłańska, 2014]. 19 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Audyt personalny KOMENTARZ Audyt kompetencyjny to diagnoza (porównanie ze wzorcem) i ocena kompetencji, a więc predyspozycji danej osoby, grupy osób lub całej or- ganizacji. Mierzalność kompetencji sprowadza się do określenia poziomu kompetencji. Audyt kompetencyjny prowadzony przez niezależnych kon- sultantów w dużym stopniu zapewnia obiektywizm, profesjonalizm, a tak- że maksymalną efektywność. W audycie personalnym oprócz audytu kom- petencyjnego uwzględnia się badania: motywacji, efektywności i kosztów pracy, stanu i struktury zatrudnienia, ruchliwości wewnętrznej i zewnętrz- nej [Pocztowski, 2008, s. 416]. [AB] Audyt personalny (personnel audit) Proces, w którym przedsiębiorstwo lub wynajęta przez nie fi rma dokonuje oceny zatrudnionego w nim personelu w relacji do przyjętych standardów lub kryteriów wymagań. Celem audytu personalnego jest dokonanie diagnozy kwalifi kacji zawodowych głównie w zakresie planowania, podejmowania de- cyzji oraz efektywności wykonywanych zadań. Najczęściej występujące for- my audytu to: ekologiczny, energetyczny, etyczny, fi nansowy, informatyczny, jakościowy, wewnętrzny, zewnętrzny, operacyjny i środowiskowy [Listwan (red.), 2005; Winiarska, Kaczurak-Kozak, 2007]. [WCh] Automatyzacja (automation) 1. „Sposób usprawniania pracy polegający na zastosowaniu do sterowania, regulowania i kontrolowania procesów specjalnych urządzeń w miejsce czło- wieka. Stanowi ona wyższy w stosunku do mechanizacji szczebel postępu technicznego” [Leksykon zarządzania, 2004, s. 50]. 2. „Automatyzacja polega na wprowadzeniu do produkcji oraz innych obszarów życia gospodarczego środków technicznych i urządzeń auto- matycznych, działających na zasadzie samoregulacji i pracujących bez udziału człowieka lub przy jego ograniczonym udziale” [Olszewska (red.), 2007, s. 130]. KOMENTARZ Termin automatyzacja po raz pierwszy został użyty w 1940 r. przez Delma- ra S. Hardera z Ford Motor Company (Detroit, USA). Choć istnieje wiele rodzajów automatyzacji, zazwyczaj rozumie się przez nią zastępowanie człowieka maszyną lub komputerem. Zadaniem człowieka jest wykonywa- nie czynności nadzorczo-kontrolnych oraz tworzenie systemów bezpiecz- nych, niezawodnych i wydajnych. 20 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Autoprezentacja W pracy zbiorowej [Chmiel, 2003, s. 222] Christopher D. Wickens po- dał trzy kolejne powody, dla których warto wprowadzić automatyzację. Po pierwsze, jest ona niezbędna w sytuacjach, w których wykonanie za- dania przez człowieka jest niebezpieczne lub niemożliwe. Na przykład wykorzystanie robotów lub złożonych systemów sterowania w zakładach chemicznych i elektrowniach jądrowych, aby uniknąć kontaktu człowie- ka z materiałami toksycznymi. Po drugie, jest ona użyteczna, gdy ludzie w warunkach dużego obciążenia pracą mogą nie zdołać dobrze wywiązać się z niektórych obowiązków. Na przykład wykorzystanie autopilota w nie- których fazach lotu. Po trzecie, jest ona bardzo pomocna w sytuacjach, gdy ludzka pamięć i uwaga okazują się niewystarczające do sprawnego wyko- nania zadania. Na przykład wykorzystanie radarowych systemów ostrzega- nia o nadlatujących samolotach. Automatyzacja pozwala obniżyć koszty fi zjologiczne czynności robo- czych, zmniejszyć zmęczenie spowodowane wysiłkiem fi zycznym, ale też powoduje znużenie psychiczne wynikające z monotonii pracy, napięcia psychicznego i stresu [Nowacki, 2004, s. 19]. Automatyzacja może być kompleksowa i częściowa. Pierwsza polega na przekazaniu całości funkcji kierowania procesem specjalistycznym urzą- dzeniom, najczęściej komputerom, druga – na pozostawieniu pewnego za- kresu tych funkcji ludziom [Olszewska (red.), 2007, s. 130]. [RB] Autonomia (autonomy) Możliwość stanowienia norm dla samego siebie i samodzielne rozstrzyganie problemów zawodowych, etycznych i prawnych. W socjologii pojęcie to jest stosowane w odniesieniu do jednostki, która podejmuje racjonalne i samo- dzielne działania, chcąc osiągnąć określone cele i zrealizować interesy. Au- tonomia może dotyczyć również instytucji, miasta lub regionu. Do autonomii etnicznej lub narodowościowej dążą mniejszości, lecz jednostka autonomicz- na nie ma suwerenności w stosunkach międzynarodowych [Smolski, Smolski, Stadtmüller 1999; Marshall (red.), 2005]. [WCh] Autoprezentacja (self-presentation / impression management) Selektywne i w pełni świadome kreowanie wydarzeń i informacji na swój temat w celu wywołania wrażenia na jednej lub wielu osobach. Osoba podejmująca się zastosowania autoprezentacji najczęściej podejmuje działania o charakte- rze konformistycznym – zmuszające inne osoby do poczucia wdzięczności, zauważania jej sukcesów – głównie poprzez skuteczne wykorzystanie komu- nikacji werbalnej i niewerbalnej oraz manipulację informacjami. Przyjmuje 21 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Autorytet formę autoprezentacji ekspansywnej lub defensywnej. Najczęściej można ją spotkać w trakcie prowadzonych rozmów kwalifi kacyjnych [Listwan (red.), 2005; Chojnacki, Balasiewicz, 2006]. [WCh] Autorytet (authority) 1. „Autorytet to zdolność podejmowania decyzji, które są przyjmowane bez kwe- stionowania” (John O’Shaughnessy, cyt. za: [Czermiński i in., 2001, s. 106]). 2. „Wysokie poważanie danego osobnika w określonym kręgu osób (np. w grupie, środowisku pracy, społeczeństwie) skłaniające do podporządkowania postaw i za- chowań jego opiniom i dyrektywom” [Encyklopedia organizacji…, 1982, s. 43]. 3. „Autorytet oznacza zdolność sprawowania władzy i wpływania na ludzi dzięki dysponowaniu określonymi wartościami, np. wiedzą, tytułami, stano- wiskami” [Penc, 2008, s. 57]. KOMENTARZ Niekiedy autorytet jest błędnie traktowany jako synonim władzy, tymczasem jest on jedynie jednym z jej źródeł. Jest także przy tym ważnym czynnikiem wpływającym na skuteczność zarządzania. Jeżeli przełożony go ma, to pod- władni chcą z nim współdziałać i wspierają go w jego poczynaniach. Wyróżnia się dwa rodzaje autorytetu [Dobrodziej (red.), 2001, s. 180–181; Leksykon zarządzania, 2004, s. 50–51]: (cid:127) (cid:127) autorytet formalny (zewnętrzny), autorytet faktyczny (wewnętrzny, nieformalny, rzeczywisty, osobisty, merytoryczny). Autorytet formalny wynika z zajmowania określonego stanowiska w hie- rarchii organizacyjnej, które z mocy prawa daje możliwość wywierania wpływu na podwładnych. Stanowisko to uprawnia zajmującą je osobę do wydawania pracownikom poleceń i egzekwowania ich realizacji. Autorytet faktyczny jest efektem postrzegania przez podwładnych indywidualnych właściwości kierownika, takich jak jego wiedza i umiejętności, doświad- czenie, takt, walory moralne i inne zalety umysłu i charakteru. Autorytet faktyczny oznacza więc, że kierownik cieszy się u podwładnych dużym poważaniem i jest przez nich akceptowany. „W przeciwieństwie zatem do autorytetu formalnego, który przypisany jest do danego stanowiska kie- rowniczego, autorytet osobisty przypisany jest do osoby danego kierowni- ka” [Sikorski, 2006, s. 6]. Autorytet ułatwia zarządzanie organizacją, a zwłaszcza kierowanie ludź- mi, gdyż pełni następujące funkcje (Józef Penc, cyt. za: [Dobrodziej (red.), 2001, s. 182]): 22 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Badania biografi czne (cid:127) (cid:127) (cid:127) (cid:127) „podnosi efektywność pracy kierowniczej i pracy organizatorskiej, integruje zespół pracowniczy, zwiększa skuteczność dopasowania się pracowników do społecznego środowiska pracy, powoduje wzrost efektywności i poprawę jakości pracy przez pobudza- nie inicjatyw”. Silny autorytet kierownika może niekiedy ograniczać samodzielność oraz [RB] kreatywność i przedsiębiorczość pracowników. Autorytet kierowniczy (managerial authority) Podporządkowanie się podwładnych kierownikowi nie z przymusu, lecz z racji przekonania, że jest to niezbędne dla dobrego funkcjonowania organizacji. Au- torytet nie jest dany raz na zawsze i dlatego kierownik musi ciągle potwierdzać poprzez swoje kwalifi kacje zawodowe i kompetencje społeczne prawo do jego posiadania. Autorytet kierowniczy umożliwia szersze korzystanie w sprawowa- niu władzy z akceptacji podwładnych, gdyż kierownik staje się osobą znaczącą, opiniotwórczą i mającą prestiż. Dzięki temu, że ma duży wpływ na regulowanie zachowań personelu, może bardziej efektywnie oddziaływać na jego wartości [WCh] i postawy [Marshall (red.), 2005; Olechnicki, Załęcki, 1999]. Awans stanowiskowy (positional promotion) Awans wynikający z korzystnej zmiany stanowiska pracy związany na ogół ze zmianą formy zatrudnienia, zasad wynagrodzenia i zakresu obowiązków. Pro- ces awansowania może się przyczynić do rozwoju zawodowego pracowników (np. zwiększenie motywacji względem wykonywanych obowiązków, podno- szenie kwalifi kacji). Awans stanowiskowy słusznie jest kojarzony z przesunię- ciem organizacyjnym pracownika na wyższe lub równoważne stanowisko pra- cy. Rzadziej występuje czasowe przesunięcie pracownika na inne równoważne lub niższe stanowisko znajdujące się w innym dziale/wydziale fi rmy lub poza [WCh] przedsiębiorstwem [Marshall (red.), 2005; Poels, 2002]. B Badania biografi czne (biographical study) 1. „Badania biografi czne (…) związane są ze szczególnymi jednostkami, któ- rych historia życia jest na tyle znacząca, że możemy dzięki niej dowiedzieć się czegoś ważnego o człowieku i o świecie, w jakim żyje bądź żył. (…) Istota ba- 23 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Badania biografi czne dań biografi cznych opiera się na założeniu, iż nie istnieje, w sensie obiektyw- nym, żaden przedmiotowy wymiar rzeczywistości społecznej. Wiedza o spo- łeczeństwie jest zawsze wiedzą »czyjąś«, a są takie obszary rzeczywistości społecznej, które możemy poznać jedynie przez ukazanie ich osobistego wy- miaru. Można by założyć, że wiedza o społeczeństwie, o człowieku jest zbu- dowana niejako z dwóch warstw: jedną jest warstwa faktografi czna, drugą zaś stanowi indywidualny i symboliczny wymiar jej odczytań. (…) W podejściu jakościowym przyjmuje się, że obydwie te warstwy przenikają się wzajemnie, dopiero poznanie ich obydwu daje pełniejszy obraz człowieka i świata, w któ- rym przyszło mu żyć” [Pilch, Bauman, 2001, s. 301]. 2. Metoda biografi czna polega „na opisie i analizie przebiegu życia ludzkiego rozpatrywanego w kontekście określonego wycinka rzeczywistości społecz- nej. Ma się tu na uwadze zwykle całościowy lub fragmentaryczny przebieg życia badanych osób, w tym często ściśle określony rodzaj ich działalności z tytułu pracy zawodowej, życia rodzinnego, społecznego, towarzyskiego czy religijnego, łącznie z ich dokonaniami i niepowodzeniami, albo też wyłącznie kluczowe tylko momenty przebiegu życia, związane z ważnymi wydarzenia- mi historycznymi, zmianą ról i pozycji społecznej” [Łobocki, 2006b, s. 294]. KOMENTARZ Metoda biografi czna – zgodnie z propozycją Normana K. Denzina – opiera się na następujących założeniach: „1. Badanie ludzkich działań powinno jak najbardziej wnikliwie uwzględniać poznanie subiektywnych odczuć, doznań i przeżyć ludzi warunkujących wszelką ich aktywność. 2. Prowa- dzone analizy powinny uwzględniać kontekst środowiskowy, gdyż otocze- nie, w którym żyje i działa jednostka, określa subiektywne interpretacje i znaczenia przez nią wyrażane. 3. W badaniach należy wykorzystywać różne źródła informacji, gdyż wszelkie rodzaje danych biografi cznych, po- zwalające na poznanie subiektywnych aspektów zjawisk społecznych, po- siadają wartość dla badacza. 4. Badania powinny mieć charakter monogra- fi i historycznej (czy to jednej osoby, czy grupy bądź organizacji społecz- nej), dlatego że subiektywne interpretacje, przeżycia (jednostek lub grup społecznych) można w pełni zrozumieć jedynie wówczas, gdy odniesie się je do przeszłych doświadczeń” [Nowak, 1998, s. 100]. Metoda biogra- fi czna odwołuje się często do analizy takich dokumentów, jak pamiętniki, życiorysy, dzienniki i listy. „Nierzadko obejmuje się nimi także autobio- grafi e, biografi e, wspomnienia, notatki osobiste, sprawozdania, protokoły. Źródłem informacji pisemnych w stosowaniu metody biografi cznej mogą być też reportaże, opowiadania, fi lmy, literatura faktu, fotografi e, służbowe 24 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Badania jakościowe teczki personalne itp. Wypowiedzi ustne natomiast otrzymuje się zazwy- czaj w wyniku przeprowadzania z osobami badanymi wywiadów i roz- mów. Możliwe jest także odwoływanie się do badań socjometrycznych” [Łobocki, 2006b, s. 295]. [AB] Badania jakościowe (qualitative research) „Coraz trudniej znaleźć wspólną defi nicję badań jakościowych, która pogo- dziłaby większość badaczy i reprezentowanych przez nich podejść (…) mimo wielości konkurujących ze sobą podejść, można wskazać kilka cech wspól- nych badań jakościowych. Mają one na celu bliższe przyjrzenie się »świa- tu zewnętrznemu« (nie zaś sztucznym sytuacjom wytworzonym w laborato- riach) oraz opis, interpretację, a niekiedy wyjaśnienie zjawisk społecznych z perspektywy »wewnętrznej« na wiele rozmaitych sposobów: 1. Analizując doświadczenia jednostek i grup. Doświadczenia te mogą być związane indy- widualnymi biografi ami lub z prywatną czy zawodową praktyką życiową. Można do nich dotrzeć, badając wiedzę potoczną i opowieści z pierwszej lub drugiej ręki. 2. Analizując interakcje i akty komunikacji w trakcie ich trwania. Można tego dokonać, obserwując i nagrywając akty interakcji i komunikacji, a następnie analizując zebrany materiał. 3. Analizując dokumenty (teksty, ob- razy, fi lmy albo muzykę) lub podobne ślady ludzkich doświadczeń i interakcji. Wspólne dla tych podejść jest dążenie do rozszyfrowania – przy użyciu kate- gorii znaczących i bogatych w szczegóły – tego, w jaki sposób ludzie tworzą świat wokół siebie, co robią lub co im się przydarza. Interakcje i dokumenty postrzega się tu jako sposoby konstruowania procesów społecznych, w ramach których ludzie współpracują i konkurują ze sobą” [Flick, 2011, s. 12–13]. KOMENTARZ Najbardziej typowe cechy badań jakościowych można – zdaniem Krzyszto- fa Rubachy [2004, s. 46–47] – przedstawić następująco: „1. Język danych. W badaniach jakościowych język opisu danych jest subiektywny, związany z kontekstami badanych zdarzeń i zjawisk. Bywa podobny do języka po- tocznego, oddając bezpośrednio doświadczenie wyniesione z terenu badań. 2. Analiza danych. Dane jakościowe są analizowane zgodnie z trzema powtarzającymi się zespołami czynności badawczych. Najpierw następuje redukcja danych, polegająca na przekształcaniu, selekcji, upraszczaniu i wyodrębnianiu danych, które mają postać notatek terenowych. Tak przy- gotowany materiał podlega procesowi reprezentacji danych. Proces ten sprowadza się do budowania konfi guracji zebranych informacji w posta- ci modeli, schematów, matryc przeglądowych, tabel i wykresów. Każdy 25 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Badania jakościowe wykres reprezentuje określoną pulę danych, którą można głębiej rozwijać. Takie projektowanie reprezentacji jest już analizą, ponieważ planowanie osi wykresu czy wierszy i kolumn tabeli wymaga wcześniejszych decyzji merytorycznych. Ostatnią czynnością jest wprowadzenie i weryfika- cja wyników. Wnioski, które formułujemy, mają w początkowej fazie jedynie postać uporządkowanych pomysłów na wyjaśnienie zarejestrowa- nych faktów. Wymagają nadal weryfi kacji, która świadczy o ich trafności (…). 3. Narzędzia badawcze. Badacze jakościowi niezmiernie rzadko używają standaryzowanych (ujednoliconych) narzędzi badawczych. To oni sami rozpoznają rzeczywistość na podstawie spostrzeżeń, myśli, uczuć i intuicji. 4. Organizacja badań. Badania nie są wcześniej szczegółowo planowane. Czynności badawcze tworzą się w trakcie pobytu w terenie czy podczas analizy materiału. Każde nowe doświadczenie prowadzi w kierun- ku, którego uprzednio nie można przewidzieć. 5. Ograniczenia metod jakościowych. Brak jest możliwości uogólnienia wniosków, odniesienia ich do całej populacji. Ponadto wydaje się, że tak daleko posunięte zaan- gażowanie badacza w sytuacje badawcze może być obciążone błędem jego subiektywizmu czy nawet ułomnością spostrzegania w złożonych i wielo- stronnie uwarunkowanych kontekstach”. Pedagogiczne badania jakościowe – według Stanisława Palki [2006, s. 54– 55] – wsparte są na następujących podstawowych założeniach: „1. Badacz – pedagog nie stoi »poza« badaną rzeczywistością, podmiot i przedmiot poznania są bowiem elementami wzajemnie uwarunkowa- nymi. 2. W badaniach niezbędne jest wartościowanie, system przyjętych wartości ma znaczenie dla zrozumienia badanej rzeczywistości. 3. Wiedza nie jest tylko tym czymś, co jest odkrywane, ale także tym, co jest konstruowane, badacz nastawiony jest na analizowanie rzeczywi- stości tworzonej i przekształcanej przez aktywną działalność jednostek i grup społecznych. 4. Wyjaśnienie jest uzasadnione tylko dla jednego miejsca i czasu, nie jest możliwe generalizowanie wyjaśnień na całą populację i na różne punkty w czasie. Podstawowymi kategoriami badawczymi są rozumienie i interpretacja faktów, zjawisk i procesów, w związku z tym stosuje się holistyczne po- dejście badawcze (w celu rozumienia sytuacji w taki sposób, jak czynią to badane osoby) i uwzględnia się kontekst badanych zjawisk (zachowa- nia ludzkie mogą być rozumiane tylko w kontekście życia społecznego, otoczenia przyrodniczego, społecznego, kulturowego). (…) 5. 26 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Badanie dokumentów 6. Użytecznymi »narzędziami« poznania są empatia, introspekcja, subiek- tywne podejście do badanej rzeczywistości, co jest związane z ocenia- niem, osądzaniem według przeświadczeń przyjmowanych przez bada- cza i przede wszystkim według doświadczeń, które – jak mniema ba- [AB] dacz – żywi dana osoba”. Badania panelowe personelu (panel study) Badania dynamiki zjawisk i procesów dokonujących się w różnych grupach społecznych, gospodarstwach domowych – nazywane panelami – przez wiele lat lub dekad. Wyróżnia się dwa typy paneli. W pierwszym badamy kohorty (lu- dzi z jednej grupy wiekowej lub jednorodnej pod względem określonej cechy, np. uczniów lub studentów bądź absolwentów z tego samego roku). Drugim typem są badania przekrojowe, w których przez wiele lat w regularnych odstę- pach czasu badamy reprezentatywną dla danego kraju próbę gospodarstw domo- wych, pracodawców lub pracobiorców. Ponieważ dane z badań odnoszą się do tych samych zmiennych i wskaźników, ich operacjonalizacja (pomiar wyników) jest bardziej wiarygodna niż za pomocą badań jednorazowych [Marshall (red.), 2005; Coleman, 1982]. [WCh] Badania rynkowe (market researches) Głównie badania marketingowe, które polegają na zastosowaniu metody za- równo ilościowej, jak i jakościowej do określania preferencji, gustów, wartości oraz postaw i zachowań klientów (jednostek, grup społecznych, gospodarstw domowych) oraz postaw i zachowań rynkowych ludzi związanych z nabywa- niem produktów i usług. W Polsce badania tego typu prowadzi Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur (IBRKK),który powstał 1 stycznia 2007 r. po konsolidacji Instytutu Koniunktur i Cen Handlu Zagranicznego z Instytu- tem Rynku Wewnętrznego i Konsumpcji [Marshall (red.), 2005]. [WCh] Badanie dokumentów (analysis of documents) 1. „Badanie dokumentów i materiałów jest techniką badawczą służącą do gromadzenia wstępnych, opisowych, także ilościowych informacji o badanej instytucji czy zjawisku wychowawczym. Jest także techniką poznawania bio- grafi i jednostek i opinii wyrażonych w dokumentach. Samodzielnie rzadko może występować w roli instrumentu naukowego poznania” [Pilch, Bauman, 2001, s. 98]. 2. „Badanie dokumentów to w metodologii pedagogiki pracy jedna z czterech metod zbierania danych. Polega na studium dokumentów. W historii jest to główna metoda zbierania danych. W pedagogice pracy może wystąpić jako 27 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Badanie etnografi czne główna metoda w tematach o charakterze historycznym. Rzadziej występu- je jako główna metoda w tematach, mających za treść aktualne procesy wy- chowawcze. Przedmiotem badania są dokumentacje: 1) procesu nauczania – uczenia się, 2) charakterystyki zawodowe absolwentów, 3) opisy zawodów, 4) programy nauczania, 5) wykazy podręczników, 6) wykazy środków dydak- tycznych, 7) rozkłady materiału nauczania, 8) wytwory uczniów, a także tary- fi katory kwalifi kacyjne, wykazy umiejętności, zadania zawodowe stanowisk pracy itp.” [Nowacki, 2004, s. 21]. KOMENTARZ „Dokumentem będziemy nazywać każdy materialny ślad celowej dzia- łalności ludzi: dyplom ukończenia szkoły, fotografi ę oddziału klasowego, dziennik lekcyjny, protokół z posiedzenia rady pedagogicznej, pamiętnik uczennicy, aparat radiowy zbudowany przez VIIIc, a nawet fi gury i napisy wyryte na szkolnych ławkach” [Konarzewski, 2000, s. 127]. Zatem „doku- mentem jest każda rzecz mogąca stanowić źródło informacji, na podstawie której można wydawać uzasadnione sądy o przedmiotach, ludziach i pro- cesach” [Zaczyński, 1995, s. 158]. Analiza szeroko rozumianych wytwo- rów (dokumentów) polega na ich opisie i interpretacji. Dokumenty można dzielić na rodzaje według różnych kryteriów, a mianowicie: formy (pisane, cyfrowe, obrazowe, obrazowo-dźwiękowe), pochodzenia (zastane, inten- cjonalnie tworzone), twórcy (ofi cjalne, osobiste). Na dokumenty cyfrowe (statystyczne) składają się: 1) centralne opracowania (np. rocznik staty- styczny i wszelkie opracowania GUS dotyczące kultury, oświaty i szkolnic- twa), 2) statystyki lokalne (np. sporządzone na potrzeby władz terenowych, stowarzyszeń, organizacji dziecięcych i młodzieżowych), 3) opracowania statystyczne i liczbowe, którymi dysponują np. szkoły [Zaczyński, 1995, s. 159–161; Łobocki, 2006b, s. 212–217]. Należy dodać, iż „analiza doku- mentów polega na uporządkowaniu i interpretacji zawartych w nich treści pod kątem problemu (celu) badawczego lub także hipotezy roboczej […]. Na ogół rozróżnia się klasyczną (jakościową czy opisową) i nowoczesną (ilościową) analizę dokumentów” [Łobocki, 2006a, s. 256–257]. [AB] Badanie etnografi czne (etnographic analysis) 1. „Etnos to po grecku lud, grapho – piszę. Badania etnografi czne to zatem ba- dania ludoznawcze. Badacz przenosi się na pewien czas do badanej społeczno- ści lub organizacji, mieszka na jej terenie, pracuje lub spędza tam długie godzi- ny, obserwując zachowanie się jej członków i rozmawiając z nimi – a wszystko w celu znalezienia odpowiedzi na ogólne pytanie, którego przykładów dostar- 28 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Badanie etnografi czne czają tytuły klasycznych doniesień etnologicznych: »Dojrzewanie na Samoa«, »Życie seksualne dzikich w północno-zachodniej Melanezji« czy »Wzory kul- tury« (…). W pedagogice etnografi ą nazywa się długotrwałe, indukcyjne i ho- listyczne badanie kultury życia codziennego w jednej organizacji lub grupie społecznej, które pełnią funkcje socjalizacyjne. Mogą to być na przykład siero- ciniec czy gang młodzieżowy (socjalizacja pierwotna) albo szkoła czy jednostka wojskowa (socjalizacja wtórna)” [Konarzewski, 2000, s. 82–83]. 2. „Badanie etnografi czne prowadzone jest wówczas, gdy zamierza się opisać życie wybranej grupy ludzi ze wszystkimi jej kulturowymi aspektami. Ba- dacz stara się zrekonstruować całość dostrzeganych przez siebie zjawisk po to, aby jak najwierniej opisać poznawaną rzeczywistość kulturową. Opis kultury i stylu życia grupy, będącej przedmiotem studiów, powinien być dokonywa- ny z punktu widzenia badanych. (…) Badania etnografi czne są terenowymi, ponieważ prowadzone są w naturalnym środowisku. W etnografi i stosuje się różnorodne metody zbierania materiałów: obserwację, wywiad, analizę wy- tworów ludzkich” [Pilch, Bauman, 2001, s. 294–295]. KOMENTARZ „Badanie etnografi czne prowadzi się zawsze wtedy, gdy chce się dowiedzieć, jak środowisko kulturowe (fi zyczne i symboliczne) wpływa na jednostkę bądź grupę, w jaki sposób transmitowana jest kultura na młode pokolenie, jakie wzorce i systemy symboliczne stanowią narzędzia za pomocą których owa transmisja się dokonuje” [Pilch, Bauman, 2001, s. 294]. „W terenie ba- dacz przede wszystkim zbiera dane o strukturze miejsca i działaniach ludzi, a także o tym, jak rozumieją oni to, gdzie są i co robią. Poznając teren, ba- dacz stara się patrzeć na zdarzenia z pozycji członków społeczności, chwy- tać sens, który oni nadają temu czy innemu zwyczajowi” [Konarzewski, 2000, s. 83]. Założenia metodologiczne badań etnografi cznych „mieszczą się w obrębie dwu pojęć: »wgląd« i »rozumienie«. Wgląd w badaną rzeczy- wistość oświatowo-wychowawczą ma polegać na: ogarnięciu wszystkich istotnych dla jej uczestników (nie zaś badacza) elementów, ustaleniu ich powiązań i sposobu funkcjonowania. Z kolei rozumienie winno doprowa- dzić do odczytania przypisywanych im wartości i znaczeń oraz ustalenia ich regulacyjnego wpływu na zachowania ludzi” [Malewski, 1992, s. 108]. Zwróćmy jeszcze uwagę na pojęcie „etnografi a organizacji”. Zdaniem Mo- niki Kostery [2003, s. 12], „etnografi a organizacji to metodologia służąca do badania kultury tych szczególnych form działalności ludzkiej, które na- zywamy organizowaniem lub organizacjami. Jest to więc dość specyfi czny typ terenu badawczego (jakim są organizacje), który wyróżnia etnografów 29 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Słownik pedagogiki pracy i organizacji
Autor:
, ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: