Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00260 014034 12791451 na godz. na dobę w sumie
Śmiało! Jak stać się wielkim, zamożnym i wpływowym - ebook/pdf
Śmiało! Jak stać się wielkim, zamożnym i wpływowym - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 360
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-2180-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook (-50%), audiobook).
Dla człowieka naturalne jest myślenie liniowe. Do niedawna zmiany zachodzące w świecie miały przeważnie właśnie taki charakter. Do dziś większość przedsiębiorstw zadowala się wzrostem liniowym, choć współcześnie globalizacja i rozwój technologii postępują wykładniczo i wiele dziedzin nauki rozwija się w ten sposób: informatyka, elektronika, nanotechnologia, biologia molekularna. W takim środowisku szanse na rzeczywiście spektakularny sukces mają przedsiębiorcy myślący w sposób wykładniczy.

Trzymasz w ręku książkę, która została pomyślana jako manifest przedsiębiorcy wykładniczego i równocześnie jego podręcznik. Idea jest prosta: należy rozwiązać problem, który nęka miliardy ludzi, i dzięki temu wywrzeć pozytywny wpływ na świat, spełnić swoje marzenia i znaleźć drogę do prawdziwego sukcesu. Należy przy tym myśleć wykładniczo i odważnie realizować swoje cele.

W tej książce omówiono:

Rozwój w postępie wykładniczym? Tak! Teraz to możliwe!


Dr Peter Diamandis — jest prezesem fundacji X PRIZE, wspierającej wdrażanie wynalazków o kluczowym znaczeniu dla dobra ludzkości. Założył wiele błyskotliwych firm, takich jak np. Zero Gravity Corporation, Rocket Racing League czy Space Adventures. Studiował na MIT (genetyka molekularna i inżynieria kosmiczna), a w Harvard Medical School uzyskał stopień doktora nauk medycznych.

Steven Kotler — jest autorem wielu bestsellerów, przetłumaczonych na ponad 30 języków. Jego artykuły publikowano m.in. w „New York Times Magazine”, „Atlantic Monthly”, „Wired”, „GQ, Outside”, „Popular Science”, „Discover” i „Wall Street Journal”. Prowadzi blog o nowych technologiach oraz innowacjach.
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Bold: How to Go Big, Create Wealth and Impact the World Tłumaczenie: Michał Lipa ISBN: 978-83-283-2178-6 Copyright © 2015 by PHD Ventures. All rights reserved. SIMON SCHUSTER and colophon are registered trademarks of Simon Schuster, Inc. Polish edition copyright © 2017 by Helion S.A. All rights reserved. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/grubob Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność . SPIS TREŚCI Wprowadzenie Wprowadzenie do polskiego wydania CZĘŚĆ PIERWSZA. ŚMIAŁA TECHNOLOGIA Rozdział 1. Schyłek myślenia liniowego i narodziny wykładniczego Rozdział 2. Technologia wykładnicza. Demokratyzacja możliwości zmieniania świata Rozdział 3. Pięć, by zmienić świat CZĘŚĆ DRUGA. ŚMIAŁE MYŚLENIE Rozdział 4. Wspinaczka na szczyt śmiałości Rozdział 5. Sekret działania w dużej skali Rozdział 6. Mądrość miliardera. Myślenie z rozmachem 7 15 21 43 63 97 127 151 Poleć książkęKup książkę 6 SPIS TREŚCI CZĘŚĆ TRZECIA. ŚMIAŁY TŁUM Rozdział 7. Crowdsourcing. Rynek miliarda ludzi dochodzących do głosu Rozdział 8. Crowdfunding. Bez pieniędzy nie będzie nowych Bucków Rogersów Rozdział 9. Budowanie społeczności Rozdział 10. Konkursy motywacyjne. Nakłanianie najlepszych i najinteligentniejszych ludzi do pomagania w rozwiązywaniu Twoich problemów Posłowie Następne kroki — jak podjąć działania? Przypisy 183 213 265 297 337 341 Poleć książkęKup książkę SCHYŁEK MYŚLENIA LINIOWEGO I NARODZINY WYKŁADNICZEGO 21 ROZDZIAŁ 1. Schyłek myślenia liniowego i narodziny wykładniczego Narodziny molocha Był rok 1878. George Eastman, 24-letni urzędnik zatrudniony w Roche- ster Savings Bank, rozpaczliwie potrzebował wakacji. Postanowił wy- brać się do Santo Domingo w Dominikanie. Za namową kolegi z pracy kupił cały sprzęt fotograficzny potrzebny do udokumentowania podróży. Było tego sporo: kamera tak wielka jak rottweiler, masywny statyw, kani- ster wody, ciężki pojemnik na szklane płyty, zestaw samych płyt, szklane kuwety, zapas odczynników oraz, oczywiście, duży namiot, służący jako ciemnia podczas nanoszenia emulsji na płyty przed wykonaniem zdję- cia oraz podczas wywoływania zdjęć. Koniec końców Eastman w ogóle nie pojechał na urlop1. Zamiast tego zaczął się pasjonować chemią. W tamtych czasach foto- grafia była „mokrą” sztuką, ale Eastman, któremu zależało na opracowa- niu bardziej przenośnej technologii, przeczytał gdzieś o emulsji żelatyno- wej zachowującej światłoczułość także po wysuszeniu. Pracując po nocach w kuchni swojej matki, zaczął eksperymentować z własnymi odmianami emulsji. Jako urodzony wynalazca potrzebował zaledwie dwóch lat na Poleć książkęKup książkę 22 ŚMIAŁO! opracowanie formuły suchej płyty oraz skonstruowanie maszyny do jej wytwarzania. Tak narodziła się Eastman Dry Plate Company. Eastman kontynuował pracę nad swoimi wynalazkami. W 1884 roku wynalazł błonę zwojową, a cztery lata później skonstruował dostosowany do niej aparat fotograficzny. Urządzenie to trafiło na rynek w 1888 roku, a w późniejszym okresie reklamowano je hasłem „Ty naciskasz przycisk, my robimy resztę”2. Eastman Dry Plate Company zmieniła nazwę na Eastman Company, ale i ona nie była dość chwytliwa. Eastmanowi za- leżało na czymś zapadającym w pamięć, o czym ludzie mogliby łatwo wspominać w rozmowach. Jedną z jego ulubionych liter było „K”. W 1892 roku firma przyjęła nazwę Eastman Kodak Company. Gdybyś w tym wczesnym okresie zapytał George’a Eastmana o model biznesowy Kodaka, powiedziałby, że jego firma plasuje się gdzieś po- między składem chemicznym a dostawcą towarów codziennego użytku (jeśli szklane płyty można uznać za takie towary). To jednak szybko się zmieniło. „Stopniowo stawało się dla mnie jasne — powiedział później Eastman — że nie zajmujemy się wyłącznie produkcją suchych płyt, ale dążymy do przekształcenia fotografii w codzienną czynność każde- go człowieka”3. Innymi słowy, Eastman chciał (jak sam kiedyś stwier- dził), żeby fotografia stała się „tak wygodna w użyciu jak ołówek”. Przez następne 100 lat firma Eastman Kodak nie zajmowała się ni- czym innym. Branża wspomnień Steven Sasson to wysoki mężczyzna z wysuniętą szczęką. W 1973 roku był świeżo upieczonym absolwentem Rensselaer Polytechnic Institute. Jako specjalista od elektroinżynierii znalazł zatrudnienie w laboratorium badawczym w oddziale Kodaka zajmującym się produkcją aparatów fotograficznych. Po kilku miesiącach jego przełożony Gareth Lloyd zjawił się u niego z „małą” prośbą. Firma Fairchild Semiconductor wy- nalazła właśnie pierwsze urządzenie typu charge-coupled device (CCD), Poleć książkęKup książkę SCHYŁEK MYŚLENIA LINIOWEGO I NARODZINY WYKŁADNICZEGO 23 umożliwiające manipulowanie w łatwy sposób ładunkiem elektrycz- nym w tranzystorze, i Kodak chciał wiedzieć, czy wynalazek ten może być wykorzystany do budowy aparatów fotograficznych i czy kiedykol- wiek może mieć jakieś praktyczne zastosowanie w fotografii4. W 1975 roku pracujący z małym zespołem utalentowanych techników Sasson wykorzystał układy CCD do zbudowania pierwszego w historii aparatu cyfrowego służącego do rejestrowania obrazów. Opisane przez magazyn „Fast Company” jako „skrzyżowanie Polaroida z lat 70. z za- bawką Speak-and-Spell”5 urządzenie miało wielkość tostera, ważyło około 4 kilogramów, dysponowało rozdzielczością 0,01 megapiksela i mogło zrobić do 30 czarno-białych zdjęć — liczbę tę wybrano, ponieważ mie- ściła się między 24 a 36, zatem nawiązywała do standardowych długo- ści filmów produkowanych przez Kodaka. Fotografie były zapisywane na jedynym dostępnym wówczas stałym nośniku pamięci, czyli na ta- śmie magnetycznej. Mimo to skonstruowanie aparatu było zdumiewa- jącym osiągnięciem i stanowiło obfite źródło wiedzy. Rysunek 1.1. Portret Stevena Sassona z pierwszym aparatem cyfrowym, 2009 Źródło: Harvey Wang, From Darkroom to Daylight. Poleć książkęKup książkę 24 ŚMIAŁO! „Kiedy się pokazywało tego typu system — powiedział później Sasson — czyli urządzenie robiące zdjęcia bez filmu i wyświetlające je na ekranie elektronicznym bez wywoływania na papierze, ludziom z takiej firmy jak Kodak w 1976 roku, należało być przygotowanym na mnóstwo py- tań. Myślałem, że wszyscy będą pytali o technologię: »Jak to zrobiłeś? Jak to działa?«. Nikogo to jednak nie interesowało. Pytali mnie, kiedy urządzenie będzie można wprowadzić na rynek, kiedy pojawi się real- na możliwość wykorzystania go w codziennym życiu i dlaczego kto- kolwiek miałby zechcieć oglądać zdjęcia na ekranie elektronicznym”6. W 1996 roku, 20 lat po tej prezentacji, Kodak miał 140 tysięcy pra- cowników i kapitalizację rynkową na poziomie 28 miliardów dolarów. W gruncie rzeczy zajmował na rynku pozycję monopolisty. W Stanach Zjednoczonych kontrolował 90 rynku filmów fotograficznych i 85 rynku aparatów7. Zapomniał jednak o swoim modelu biznesowym. W po- czątkach istnienia firma działała w branżach chemicznej i papierniczej, co do tego nie ma wątpliwości, ale dominującą pozycję zdobyła wtedy, gdy zajęła się ułatwianiem ludziom życia. Nawet nie jest to jeszcze dość dokładne sformułowanie. Pozostaje bowiem pytanie o to, w jakiej dziedzinie ułatwiała klientom życie. Czy naprawdę chodziło o fotografię? Wcale nie. Fotografia była tylko środ- kiem wyrazu. Co zatem wyrażano? Oczywiście ważne momenty w życiu. Firma ułatwiała ludziom dokumentowanie swoich przeżyć, chwytanie ulotnych wspomnień, rejestrowanie tego, o czym łatwo się zapomina. A czy można sobie wyobrazić wygodniejszy sposób rejestrowania wspo- mnień niż za pomocą cyfrowego aparatu fotograficznego? Niemniej pod koniec XX wieku Kodak wcale nie patrzył na to w ten sposób. W firmie uważano, że technologia cyfrowa zaszkodzi jej dzia- łalności w branży chemicznej i zmniejszy sprzedaż papieru fotogra- ficznego, a w gruncie rzeczy zmusi ją do konkurowania z samą sobą. Dlatego Kodak zrezygnował z rozwijania tej technologii. Dyrektorzy firmy nie rozumieli, jak aparat o rozdzielczości 0,01 megapiksela może się rozwijać w sposób wykładniczy i dostarczać w przyszłości obrazów Poleć książkęKup książkę SCHYŁEK MYŚLENIA LINIOWEGO I NARODZINY WYKŁADNICZEGO 25 o dużej rozdzielczości. Dlatego go zignorowali. Zamiast wykorzystać nie- zagrożoną pozycję firmy do ostatecznego podporządkowania sobie rynku, dali się zapędzić w kozi róg. Dobrze wszystko policz Kiedy Steven Sasson przeprowadził prezentację pierwszego aparatu cy- frowego w siedzibie firmy Kodak, natychmiast zapytano go o to, kiedy urządzenie może zyskać zainteresowanie klientów. Przestraszeni dyrek- torzy chcieli wiedzieć, ile czasu upłynie, zanim nowy wynalazek po- ważnie zagrozi dominacji firmy na rynku. „Jakieś 15 – 20 lat” — od- powiedział Sasson8. Żeby sformułować tę odpowiedź, Sasson naprędce dokonał kilku sza- cunków i przeprowadził wstępne obliczenia. Ocenił, że przeciętny kon- sument będzie zadowolony, kiedy rozdzielczość zdjęcia przekroczy 2 me- gapiksele. Następnie zastosował prawo Moore’a, żeby obliczyć, ile czasu upłynie, zanim matryce o takiej rozdzielczości staną się komercyjnie dostępne. W tym miejscu zaczynają się trudności. W 1965 roku Gordon Moore, założyciel Intela, zauważył, że liczba tranzystorów w układzie scalonym ulega podwojeniu co 12 – 24 mie- siące. Trend ten utrzymywał się przez 10 lat i Moore przewidywał, że nie zaniknie jeszcze przez dekadę9. W tej ostatniej kwestii trochę się po- mylił: prawo Moore’a działa już od 60 lat. To właśnie nieustanny spa- dek cen i wzrost wydajności sprawiają, że smartfon w Twojej kieszeni jest tysiąc razy szybszy i milion razy tańszy niż superkomputery z lat 70. Tak wygląda wzrost wykładniczy w praktyce. W przeciwieństwie do wzrostu liniowego, w którym po 1 następuje 2, po 2 następuje 3, po 3 następuje 4 i tak dalej, wzrost wykładniczy ma charakter geometryczny: po 1 następuje 2, po 2 następuje 4, po 4 nastę- puje 8 i tak dalej. Kłopot polega na tym, że to mnożenie jest zdradliwe. Jeśli zrobię 30 liniowych kroków (o długości jednego metra), wychodząc z salonu swojego domu w Santa Monica, oddalę się od niego o 30 metrów, Poleć książkęKup książkę 26 ŚMIAŁO! czyli ledwie zdołam przekroczyć ulicę. Jeżeli jednak zrobię 30 kroków, wydłużając je w sposób wykładniczy, pokonam miliard metrów, okrą- żając Ziemię 26 razy. W tym właśnie miejscu Kodak popełnił błąd: nie docenił zjawiska wykładniczości. Sześć D Nietrudno popełnić taki błąd. My, ludzie, wyewoluowaliśmy w otocze- niu lokalnym i liniowym. Życie naszych przodków miało charakter lokal- ny, ponieważ wszystko odbywało się w obszarze objętym jednodniowym marszem. Kiedy coś się działo na drugim końcu świata, ludzie o tym nie wiedzieli. Życie było też liniowe, co oznacza, że w ciągu wieków, albo nawet tysiącleci, niewiele się zmieniało. Dziś, dla kontrastu, żyjemy w świecie globalnym i wykładniczym. Problem polega na tym, że nasze mózgi — a zatem i zdolność postrzegania — nie są przystosowane do przetwarzania informacji w takiej skali i z taką prędkością. Nasz liniowy umysł ma po prostu trudności ze zrozumieniem postępu wykładniczego. Jeżeli jednak chcesz uniknąć błędu popełnionego przez Kodaka (o ile jesteś przedstawicielem dużej organizacji) albo wykorzystać płynącą z niego naukę (jeżeli jesteś przedsiębiorcą), powinieneś lepiej zrozumieć, w jaki sposób zachodzą takie zmiany, a to wymaga zrozumienia najważ- niejszych cech wykładniczości. Aby to ułatwić, opracowałem schemat, który określam mianem „6 D wykładniczości”: digitalizacja, decepcja, destrukcja, demonetyzacja, dematerializacja i demokratyzacja. Elementy te biorą udział w reakcji łańcuchowej postępu technologicznego i tworzą mapę drogową szybkiego rozwoju, który zawsze prowadzi do niezwy- kłego zamieszania i jest źródłem wielu możliwości. Przyjrzyjmy się tej reakcji (patrz rysunek 1.2). Digitalizacja. Punktem wyjścia jest fakt, że w kulturze postęp ma cha- rakter kumulatywny. Innowacje pojawiają się wtedy, gdy ludzie dzielą się i wymieniają pomysłami. Ja buduję coś na bazie Twojego pomysłu, Ty Poleć książkęKup książkę SCHYŁEK MYŚLENIA LINIOWEGO I NARODZINY WYKŁADNICZEGO 27 Rysunek 1.2. Sześć D wykładniczości: digitalizacja, decepcja, destrukcja, demonetyzacja, dematerializacja, demokratyzacja Źródło: Peter H. Diamandis, www.abundancethebook.com. — na bazie mojego. Tego rodzaju wymiana zachodziła bardzo powoli w początkowym okresie rozwoju naszego gatunku (kiedy jedynym spo- sobem przekazywania informacji było snucie opowieści przy ognisku), przyspieszyła po wynalezieniu prasy drukarskiej i nabrała imponującego tempa, kiedy technologie komputerowe umożliwiły cyfrowe przedstawia- nie, gromadzenie i wymianę pomysłów. Wszystko, co można scyfryzować — czyli przedstawić za pomocą zer i jedynek — może się rozprze- strzeniać z prędkością światła (albo przynajmniej z prędkością internetu) i być przedmiotem swobodnej, darmowej reprodukcji i wymiany. Co wię- cej, rozprzestrzenianie się cyfrowych treści odpowiada spójnemu wzor- cowi, którym jest krzywa wzrostu wykładniczego. W przypadku Kodaka, kiedy branża wspomnień przestawiła się z procesu fizycznego (fotografo- wania na filmie i przechowywania obrazów na papierze) na cyfrowy (fotografowanie i przechowywanie w postaci zer i jedynek), tempo jej rozwoju stało się całkowicie przewidywalne. Można je było przedsta- wić za pomocą krzywej wykładniczej. Oczywiście nie chodzi tylko o Kodaka. Wszystko, co ulega digitalizacji (biologia, medycyna, produkcja i tak dalej), zaczyna podlegać prawu Moore’a dotyczącemu zwiększającej się mocy obliczeniowej10. Dlatego nasze pierwsze D oznacza digitalizację z tej prostej przyczyny, że kiedy proces lub produkt przechodzi z postaci fizycznej do cyfrowej, zaczyna czerpać z tego źródła mocy. Poleć książkęKup książkę 28 ŚMIAŁO! Decepcja. Po cyfryzacji następuje okres decepcji (oszustwa), w którym wzrost wykładniczy pozostaje w dużej mierze niezauważony. Dzieje się tak dlatego, że nawet podwajając bardzo małe liczby, uzyskujemy wyniki tak skromne, że często można odnieść wrażenie, iż w istocie mamy do czynienia ze wzrostem liniowym. Wyobraź sobie, że rozdzielczość pierwszego aparatu cyfrowego Kodaka wzrasta z 0,01 do 0,02 megapik- sela, następnie do 0,04, a dalej do 0,08 megapiksela. Dla przypadkowe- go obserwatora te wszystkie liczby niewiele się różnią od zera. Mimo to na horyzoncie majaczy już wielka zmiana. Kiedy przekroczona zosta- nie granica liczb całkowitych (zaczniemy mieć do czynienia z warto- ściami 1, 2, 4, 8 i tak dalej), wystarczy dwudziestokrotne mnożenie, żeby osiągnąć milionowy wzrost, i trzydziestokrotne, żeby osiągnąć wzrost miliardowy. Na tym etapie wzrostu wykładniczego technologia wcze- śniej decepcyjna staje się destrukcyjna. Destrukcja. Mówiąc najprościej, technologią destrukcyjną jest każda innowacja, która doprowadza do powstania nowego rynku i zniszczenia istniejącego. Niestety, ponieważ destrukcja następuje po okresie decep- cji, pierwotne zagrożenie technologiczne często wydaje się śmiesznie nieistotne. Wróćmy do pierwszego aparatu cyfrowego. Kodak chlubił się wygodą użytkowania swoich produktów i jakością obrazu. Prototyp stworzony przez Sassona nie oferował żadnej z tych rzeczy. Jego aparat potrzebował aż 23 sekund na zrobienie i zapisanie czarno-białej fotografii o rozdzielczości 0,01 megapiksela. Nie stanowił żadnego zagrożenia. W oczach ludzi z Kodaka wynalazek Sassona przez wiele lat miał po- zostać zaledwie interesującą zabawką. Ponieważ skupiali się głównie na zysku kwartalnym z działalności w branży odczynników i papieru fo- tograficznego, nie rozumieli, że wykładniczość technologii cyfrowej szyb- ko doprowadzi do destrukcji ich działalności. Gdyby przeprowadzili stosowne obliczenia, wiedzieliby, że decyzja o rezygnacji z konkurencji z samym sobą oznaczała dla Kodaka decyzję o likwidacji działalności. Poleć książkęKup książkę SCHYŁEK MYŚLENIA LINIOWEGO I NARODZINY WYKŁADNICZEGO 29 Koniec końców do tego bowiem doszło. Kiedy Kodak zdał sobie spra- wę z popełnionego błędu, było już za późno, by dotrzymać kroku cyfry- zującej się branży. W latach 90. firma popadła w tarapaty, w 2007 roku przestała generować zysk, a w styczniu 2012 roku złożyła wniosek o stwier- dzenie upadłości11. Ponieważ zapomniała o swojej misji i nie zadała sobie trudu, by dokonać obliczeń, ponadstuletnie przedsiębiorstwo legło w gru- zach i stało się kolejną opowieścią ku przestrodze, przypominającą o de- strukcyjnej naturze wzrostu wykładniczego. Żyjemy w erze wykładniczości. Tego typu destrukcja jest stałym ele- mentem naszego otoczenia. Dla każdego, kto prowadzi firmę — i dotyczy to zarówno start-upów, jak i wiekowych korporacji — wybór sprowa- dza się do alternatywy: albo poddaj się destrukcji sam, albo ktoś spro- wadzi ją na Ciebie. Trzy pozostałe D Digitalizacja, decepcja i destrukcja radykalnie zmieniają kształt świata, w którym żyjemy, ale reakcja łańcuchowa, którą śledzimy, ma charakter kumulatywny. Dlatego trzy kolejne D — demonetyzacja, demateriali- zacja i demokratyzacja — są znacznie potężniejsze niż trzy pierwsze. Demonetyzacja. To oznacza usunięcie z równania pieniędzy. Roz- ważmy przykład Kodaka. Podstawowe źródło przychodów tej firmy zni- kło, kiedy ludzie przestali kupować błony fotograficzne. Komu potrzebny film, skoro mamy megapiksele? Nagle odwieczne źródło pieniędzy wy- schło, a ludzie otrzymali za darmo nieograniczoną ilość materiału fo- tograficznego zamkniętego w obudowie aparatu. W pewnym sensie ta transformacja jest kolejną odmianą zjawiska opisanego przez byłego redaktora naczelnego magazynu „Wired”, Chrisa Andersona, w książce Za darmo. Anderson przekonuje w niej, że w dzi- siejszej gospodarce jednym z najlepszych sposobów zarabiania pienię- dzy jest rozdawanie. Oto jego wyjaśnienie: Poleć książkęKup książkę 30 ŚMIAŁO! Piszę te słowa na netbooku wartym 250 dolarów. Ten sprzęt to dziś najlepiej sprzedająca się kategoria laptopów. System operacyjny tego komputera to darmowy Linux, co jest zresztą nieistotne, bo nie po- sługuję się żadnymi programami poza darmową przeglądarką inter- netową Firefox. Nie używam Microsoft Worda, ale raczej bezpłatnych Google Docs, dzięki którym mogę mieć dostęp do swoich doku- mentów, gdziekolwiek jestem, i do tego nie muszę pamiętać o ich zapisywaniu, bo Google robi to za mnie. Wszystko w moim kom- puterze jest darmowe: od e-maila po Twitter. Ponieważ piszę, sie- dząc w kawiarni, korzystam też z darmowego dostępu do bezprze- wodowego internetu. Mimo to Google jest jedną z najbogatszych firm w Ameryce, war- tość „ekosystemu Linuksa” jest szacowana na 30 miliardów dolarów, a kawiarnia, w której siedzę, sprzedaje codziennie hektolitry kawy latte po trzy dolary za kubek12. Anderson zauważa, że towary i usługi warte miliardy dolarów zmie- niają dziś właścicieli bez udziału pieniędzy. Oczywiście niektóre usługi należą do kategorii loss leaders (są oferowane za darmo, aby firma mo- gła zarobić na innych produktach i usługach) — jak w przypadku firmy Google, która udostępnia bezpłatnie przeglądarkę, ale zarabia krocie na gromadzonych przy okazji informacjach — a inne są rzeczywiście darmowe, jak Wikipedia, Linux i im podobne. Tak czy inaczej, to coś w rodzaju szarej strefy, tyle że odbywa się zupełnie jawnie. Dosłownie. Do czasu napisania Za darmo przez Chrisa Andersona ekonomiści prawie nie zajmowali się zagadnieniem darmowości na rynku, jeśli nie liczyć kilku zupełnie niszowych artykułów. To była biała plama na mapie biznesu. Inaczej mówiąc, nawet ludzie poświęcający całe życie na studiowanie trendów ekonomicznych dali się zwieść. Kiedy doszło do demonetyzacji, nie wiedzieli, skąd padł cios. Nie dotyczy to wyłącznie ekonomistów ani dyrektorów Kodaka. Skype doprowadził do demonetyzacji połączeń międzymiastowych, serwis Craigslist — branży ogłoszeń drobnych, a Napster — branży Poleć książkęKup książkę SCHYŁEK MYŚLENIA LINIOWEGO I NARODZINY WYKŁADNICZEGO 31 muzycznej. Długo można wyliczać. Co ważniejsze, ponieważ demo- netyzacja też ma charakter decepcyjny, nikt w wymienionych branżach nie był przygotowany na tak radykalną zmianę. Dematerializacja. Podczas gdy zjawisko demonetyzacji oznacza zni- kanie przepływów pieniężnych związanych z nabywaniem dóbr i usług, dematerializacja to znikanie samych towarów. W przypadku Kodaka za- stąpienie filmu matrycą cyfrową nie było końcem katastrofy. Po apara- cie cyfrowym przyszła kolej na smartfon, który szybko został wyposażony standardowo w wysokiej jakości aparat o dużej rozdzielczości. Puf! Jest aparat, nie ma aparatu. Kiedy na rynku pojawiły się smartfony, aparaty cyfrowe uległy dematerializacji. Nie dość, że były darmowym dodatkiem do telefonów, to jeszcze klienci wręcz tego oczekiwali. W 1976 roku Kodak kontrolował 85 rynku aparatów fotograficznych. W 2008 roku — w rok po wprowadzeniu do sprzedaży iPhone’a (pierwszego smartfona z wysokiej jakości aparatem fotograficznym) — ten rynek przestał istnieć. Rysunek 1.3. Upadek fotografii analogowej i rozkwit cyfrowej Źródło: http://digital-photography-school.com/history-photography. Najdziwniejsze jest to, że Kodak wiedział o nadchodzącej zmianie. Prawo Moore’a było już wtedy bezdyskusyjne i rządziło nieustannym wzrostem możliwości magazynowania danych w pamięci, co musiało w końcu doprowadzić do demonetyzacji fotografii. Nie mogło to umknąć uwadze inżynierów z Kodaka. Zapewne wiedzieli oni także o prawie Poleć książkęKup książkę 32 ŚMIAŁO! Hendy’ego, które głosi, że liczba pikseli przypadająca na każdego dolara ceny aparatu ulega co rok podwojeniu. Zostało ono bowiem sformułowa- ne przez pracownika australijskiego oddziału Kodaka, Barry’ego Hen- dy’ego. Kodak nie musiał czuć pisma nosem — sam był jego autorem. Mimo to nie zdołał wykorzystać zachodzących procesów dla własnej korzyści. Przeanalizujmy poniższą tabelę. Tabela 1.1. Warte około 900 tysięcy dolarów zastosowania współczesnego smartfona Warte ponad 900 tys. dolarów zastosowania smartfona Lp. Zastosowanie Cena (2011 r.) Oryginalne urządzenie Rok* Cena** (dol.) Cena (dol. z 2011 r.) 1 Wideokonferencje za darmo Compression Labs VC 1982 250 000 586 904 GPS za darmo TI NAVSTAR 1982 119 900 279 366 Dyktafon cyfrowy za darmo SONY PCM 1978 za darmo Seiko 35SQ Astron 1969 2500 1250 8687 7716 za darmo Canon RC-701 1986 3000 6201 za darmo np. CONSULTANT 1987 do 2000 Zegarek elektroniczny Aparat 5 megapikseli Biblioteka medyczna 2 3 4 5 6 7 8 9 Odtwarzacz wideo za darmo Toshiba V-8000 Kamera wideo za darmo RCA CC010 Odtwarzacz muzyki za darmo 10 Encyklopedia za darmo Sony CDP-101 (odtw. CD) Compton’s CD Encyclopedia 11 Konsola do gier za darmo Atari 2600 1981 1981 1982 1989 1977 1245 1050 900 750 199 Razem za darmo 902 809 * rok premiery ** cena detaliczna sugerowana przez producenta Źródło: Abundance: The Future Is Better Than You Think, s. 289. 3988 3103 2617 2113 1370 744 Poleć książkęKup książkę SCHYŁEK MYŚLENIA LINIOWEGO I NARODZINY WYKŁADNICZEGO 33 Wynika z tabeli, że luksusowe technologie z lat 80. uległy demate- rializacji i są standardowo dostępne w przeciętnym smartfonie. Kamera wideo wysokiej rozdzielczości, dwukierunkowe połączenie wideokon- ferencyjne (poprzez Skype’a), nawigacja GPS, biblioteka książek, kolekcja płyt, latarka, EKG, salon gier wideo, urządzenie do nagrywania dźwię- ku, mapy, kalkulator, zegarek — żeby wymienić tylko kilka. Trzydzieści lat temu taka kolekcja urządzeń kosztowałaby setki tysięcy dolarów; dziś wszystkie stanowią bezpłatne wyposażenie smartfona lub są dostępne jako darmowe aplikacje. A smartfony są najszybciej rozwijającą się tech- nologią w historii ludzkości. Demokratyzacja. Oczywiście ten łańcuch zanikania musi gdzieś się kończyć. To prawda, że film ustąpił miejsca matrycom, a aparat fotogra- ficzny stał się częścią telefonu, ale przecież wyprodukowanie smartfona też kosztuje. Demokratyzacja to zjawisko polegające na obniżaniu tego kosztu do poziomu tak niskiego, że urządzenie staje się dostępne dla każdego. Aby spojrzeć na to z odpowiedniej perspektywy, wróćmy do przykładu Kodaka. Firma nie zarabiała tylko na sprzedaży aparatów i filmów. Sprzeda- wała także wszystko, co było związane z końcowym etapem procesu foto- graficznego: wywoływała filmy, produkowała papier fotograficzny i od- czynniki do wywoływania zdjęć. Dlaczego był to taki dochodowy biznes? Po pierwsze, kiedy wypstrykałeś cały film, nie wiedziałeś, które zdjęcia będą udane, a które nie, więc robiłeś odbitki wszystkich ujęć. Pamiętasz negatywy, na których wszystkie zdjęcia były nieostre? I tak płaciłeś za wywoływanie. Po drugie, samo fotografowanie było tylko częścią zabawy. Najwięcej radości dawało robienie dodatkowych odbitek i obdarowy- wanie zdjęciami bliskich. Dwadzieścia lat temu na swobodne robienie i rozdawanie zdjęć mogli sobie pozwolić tylko ludzie posiadający wystarczająco dużo pieniędzy na pokrycie kosztów papieru i usług wywoływania tysięcy odbitek. Dzięki aparatom cyfrowym możemy jednak od razu stwierdzić, które zdjęcia są Poleć książkęKup książkę 34 ŚMIAŁO! udane, a serwisy umożliwiające pokazywanie zdjęć znajomym, takie jak Flickr, pozwalają na całkowitą rezygnację z robienia odbitek na papierze. Dzielenie się zdjęciami stało się darmowe, szybkie i w pełni demokratyczne. Demokratyzacja jest ostatnim etapem naszej wykładniczej reakcji łańcuchowej; logicznym rezultatem demonetyzacji i dematerializacji. Do- chodzi do niej, kiedy obiekty fizyczne są przekształcane w bity i umiesz- czane na platformach cyfrowych w tak dużych ilościach, że ich cena dąży do zera. Tak jest z dzisiejszymi smartfonami i tabletami. W istocie podobnie jest z łącznością bezprzewodową, dzięki której urządzenia te łączą się z internetem. Google i Facebook uczestniczą obecnie w „wy- ścigu zbrojeń”, realizując plan stworzenia kosztem miliardów dolarów systemu dronów, balonów i satelitów udostępniających internet wszyst- kim mieszkańcom naszej planety za darmo albo bardzo tanio13. Wiele szacownych instytucji (takich jak Kodak) mogło kiedyś zarabiać krocie, spoczywając na laurach. Według profesora Uniwersytetu Yale, Richarda Fostera, w latach 20. XX wieku średni okres funkcjonowania przedsiębiorstwa z indeksu S P 500 wynosił 67 lat14. To już nie wróci. Dziś trzy ostatnie D z naszej reakcji łańcuchowej mogą doprowadzić do upadku przedsiębiorstwa, a nawet całej branży, z dnia na dzień, przez co okres funkcjonowania spółki z indeksu S P 500 uległ średnio skróceniu do zaledwie 15 lat. Z badań przeprowadzonych przez na- ukowców z Babson School of Business wynika, że za 10 lat ponad 40 największych obecnie firm nie będzie już istniało15. „W 2020 roku po- nad trzy czwarte indeksu S P 500 będą tworzyły firmy, których jeszcze nie znamy” — dodaje Foster16. Nie ma żadnych wątpliwości co do tego, że dla przedsiębiorstw my- ślących liniowo sześć D wykładniczości to zarazem sześciu jeźdźców apokalipsy. Niemniej celem tej książki nie jest chronienie dinozaurów przed zagładą. To pozycja dla przedsiębiorców pragnących wykorzystać potęgę wykładniczości do budowania nowego, śmiałego dziedzictwa. Dla takich wykładniczych przedsiębiorców przyszłość nie jest źródłem de- strukcyjnego stresu, lecz destrukcyjnych możliwości zmian na lepsze. Poleć książkęKup książkę SCHYŁEK MYŚLENIA LINIOWEGO I NARODZINY WYKŁADNICZEGO 35 Nowy moment Kodaka Globalny ambasador Singularity University oraz były dyrektor ds. innowa- cji w Yahoo, Salim Ismail, w książce Exponential Organizations definiuje organizację wykładniczą jako taką, której wpływ na świat (albo rezultat działania) jest nieproporcjonalnie duży w porównaniu z liczbą pracowni- ków, a to dzięki wykorzystaniu sieci, automatyzacji albo energii tłumu17. Organizacja liniowa — taka jak, powiedzmy, Kodak — jest jej przeciwień- stwem: zatrudnia mnóstwo ludzi i posiada bardzo dużo zasobów fizycz- nych i zakładów. Przez cały XX wiek organizacje wykładnicze nie istnia- ły, a organizacje liniowe były zabezpieczone przed zakusami intruzów na rynku dzięki własnym rozmiarom. Te czasy minęły bezpowrotnie. W październiku 2010 roku dwaj młodzi absolwenci Uniwersytetu Stanforda, Kevin Systrom i Mike Krieger, założyli organizację wykładni- czą o nazwie Instagram. Magazyn „Wired” opisał ten serwis jako „Śi- wę-niszczyciela udającego hobby dla hipsterów”18. A na czym tak na- prawdę polegało to hobby? Stanowiło kolejny krok w stronę realizacji wizji George’a Eastmana: sprawienia, żeby fotografia była tak wygodna w użyciu jak ołówek. Pod tym względem Instagram jest bezkonkurencyjny. Dzięki upo- wszechnieniu się wielomegapikselowych aparatów fotograficznych w smartfonach ten start-up całkowicie zdemonetyzował, zdematerializo- wał i zdemokratyzował proces rejestrowania wspomnień fotograficz- nych i dzielenia się nimi. Szesnaście miesięcy po założeniu firmy jej wy- cena rynkowa osiągnęła poziom 25 milionów dolarów (patrz rysunek 1.4). W kwietniu 2012 roku pojawiła się aplikacja Instagram na urządzenia z systemem Android. Pobrana ponad milion razy w ciągu jednego dnia stała się zabójczą aplikacją zabójczej firmy19. Wartość Instagrama wzrosła do 500 milionów dolarów. W tym momencie do gry włączył się Facebook. Facebook także działa w branży dokumentowania życia i dzielenia się nim z innymi. Jego szefowie dobrze wszystko policzyli. Wyszło im, że Instagram rozwija się w tempie wykładniczym. Mając prawie 30 milionów Poleć książkęKup książkę 36 ŚMIAŁO! Rysunek 1.4. Liczba użytkowników serwisu Instagram Źródła: http://instagram.com/press, http://www.macstories.net/ news/instagrams-rise-to-30-million-users-visualized/. użytkowników, nie był tylko jedną z usług służących do prezentowania zdjęć: stał się synonimem takiej usługi i mógł się stać fundamentem potężnej sieci społecznościowej. Facebook nie chciał takiej konkurencji i zabawy w kotka i myszkę. Dlatego 9 kwietnia 2012 roku, trzy miesią- ce po złożeniu przez Kodaka wniosku o stwierdzenie upadłości, Insta- gram ze swoimi 13 pracownikami stał się własnością Facebooka za mi- liard dolarów20. Ale jak to możliwe? Jak to się stało, że Kodak — stuletni moloch zatrudniający 140 tysięcy ludzi i mający w 1996 roku wycenę na po- ziomie 28 miliardów dolarów — nie potrafił wykorzystać najważniej- szej technologii fotograficznej od czasu wynalezienia błony zwojowej i skończył w sądzie upadłościowym? Jednocześnie jak to możliwe, że garstka przedsiębiorców pracujących w garażu w Dolinie Krzemowej w ciągu 18 miesięcy przeszła drogę od założenia firmy do sprzedania jej za miliard dolarów, zatrudniając niewiele więcej niż tuzin osób? To pro- ste: Instagram był organizacją wykładniczą. Poleć książkęKup książkę SCHYŁEK MYŚLENIA LINIOWEGO I NARODZINY WYKŁADNICZEGO 37 Na tym polega „nowy moment Kodaka” — punkt na osi czasu, w którym siła wykładnicza wyrzuca z rynku organizację liniową. Jak się wielokrotnie przekonamy, nowe momenty Kodaka nie są żadnymi aber- racjami. Stanowią raczej nieuchronny wynik działania sześciu D wy- kładniczości. Dla liniowo myślących dyrektorów, zabiegających głównie o utrzymanie własnych posad, to wszystko jest źródłem rozpaczy, de- presji oraz konieczności poszukiwania nowej pracy. Niemniej przed- siębiorca wykładniczy widzi w „nowych momentach Kodaka” mnó- stwo możliwości. Kwestia skali Dziś technologie wykładnicze doprowadzają do upadku nie tylko przed- siębiorstwa liniowe, ale także całe branże działające według tego starego modelu. Zmieniają krajobraz gospodarczy, powodując rozkład trady- cyjnych procesów przemysłowych — takich jak ten, w ramach którego wymyśla się i wprowadza na rynek nowe produkty. Dla odpowiedniego przedsiębiorcy ów rozkład staje się źródłem niesłychanych możliwości biznesowych. Ben Kaufman był właśnie takim odpowiednim przedsiębiorcą21. Urodził się w 1986 roku i dorastał na Long Island w Nowym Jorku. Był bardzo złym, ale jednocześnie bardzo kreatywnym uczniem. W ostat- niej klasie szkoły średniej postanowił zbudować „niewykrywalnego iPoda”: urządzenie umożliwiające słuchanie muzyki z odtwarzacza pli- ków MP3 w klasie podczas lekcji — w taki sposób, żeby nauczyciel ni- czego nie zauważył. Kaufman wrócił ze szkoły do domu i zbudował prototyp z tego, co miał pod ręką — głównie z tasiemki i papieru do pakowania prezentów — żeby sobie udowodnić, że wymyślone przez niego urządzenie może działać. Czuł też, że inni ludzie mogą być zainteresowani tym gadżetem. Zamiast jednak zadowolić się prototypem, przekonał w jakiś sposób ro- dziców, żeby zaciągnęli kredyt, obciążając hipotekę domu, i dali mu Poleć książkęKup książkę 38 ŚMIAŁO! 185 tysięcy dolarów na wprowadzenie wynalazku na rynek. Mając pienią- dze w kieszeni, Kaufman wsiadł do pierwszego samolotu lecącego do Chin. Kiedy dotarł na miejsce, przekonał się boleśnie o tym, że do stwo- rzenia produktu i udostępnienia go konsumentom nie wystarczą pienią- dze. „Potrzebujesz projektowania przemysłowego, dystrybucji, marke- tingu, brandingu, opakowań. […] Jest dosłownie z 30 rzeczy, o które musisz zadbać, żeby odnieść sukces. […] To naprawdę, naprawdę trudne”. Kaufman się nie poddał. Założył Mophie — firmę produkującą ak- cesoria do urządzeń firmy Apple — i wprowadził swój pierwszy pro- dukt na rynek. Następnie wykorzystał zdobyte z trudem umiejętności do stworzenia i wypromowania kilkunastu innych akcesoriów. Potem założył następną firmę — o nazwie Quirky. Inspiracja nadeszła pew- nego poranka w Nowym Jorku. „Jechałem metrem — wyjaśnia — i zobaczyłem kobietę używającą mojego pierwszego produktu, niewykrywalnego iPoda, który zapro- jektowałem jeszcze w szkole średniej. Wtedy zrozumiałem, że nie tylko ja mam dobre pomysły. Wyjątkowy w moim przypadku był splot okolicz- ności, który umożliwił mi zrealizowanie pomysłu. Uderzyło mnie to, że sukces nie zależał wyłącznie ode mnie. Tworzenie wynalazków sta- nowi ogromne wyzwanie. Jest naprawdę bardzo trudne dla każdego”. Przeszkodami na drodze do wynalazku są: finansowanie, inżynieria, dystrybucja i kwestie prawne — całe to trzęsawisko zwane potocznie rozwojem produktu. Dlatego Kaufman chciał za pomocą Quirky ułatwić tworzenie wynalazków, albo — jak sam mówi — „umożliwić wszystkim ludziom niezależnie od ich zamiłowań, warunków życiowych i pocho- dzenia realizowanie wspaniałych pomysłów”. W tym celu Kaufman zastąpił liniowe wykładniczym, otwierając cały proces rozwoju produktu. Użytkownik Quirky po prostu publikuje na stronie swój pomysł na produkt i poddaje głosowaniu jego wykonal- ność i atrakcyjność. To, co podoba się tłumowi użytkowników, jest reali- zowane krok po kroku, z wykorzystaniem crowdsourcingu i opensourcingu. To znaczy, że społeczność Quirky może przeprowadzić Twój produkt Poleć książkęKup książkę SCHYŁEK MYŚLENIA LINIOWEGO I NARODZINY WYKŁADNICZEGO 39 przez cały proces rozwoju, od prototypu do umieszczenia gotowego to- waru na półkach w sieci Target, omijając wszystkie związane z nim tra- dycyjne wąskie gardła. Od tego właśnie pochodzi nazwa Quirky (pol. dziwaczny). „To po prostu bardzo nietypowe podejście do rozwoju pro- duktu” — wyjaśnia Kaufman. „Zmieniamy sposób interakcji między społecznościami i wspólnego działania w rzeczywistości wirtualnej. Ludzie nie tylko odnajdują się i pokazują sobie zdjęcia; teraz także bu- dują razem różne rzeczy”. Firma Quirky powstała w 2009 roku, szybko zebrała 79 milionów dolarów kapitału i do tej pory wprowadziła na rynek kilkaset produktów22. Wśród nich znajdują się elastyczna listwa zasilająca Pivot Power i składa- ny wieszak Solo na ubrania. Są też nowoczesne regały na książki, plecaki, urządzenia do porządkowania kabli, produkty do czyszczenia, przy- rządy kuchenne i wszystko, co tylko można sobie wyobrazić. Najważ- niejsza jest jednak szybkość. Jeszcze 25 lat temu czas od wymyślenia wynalazku do wprowadzenia go na rynek mierzono w latach. Dzięki Quirky uległ on skróceniu do 4 miesięcy. W przeciwieństwie do przedsiębiorstw liniowych, w których przesta- rzała struktura i procesy ograniczają zdolność szybkiego wprowadzania na rynek nowych produktów, Quirky ze społecznością liczącą ponad 800 tysięcy użytkowników już wprowadziło na rynek ponad 300 produk- tów, a obecnie wypuszcza po 2 – 3 produkty tygodniowo. Nie ma tu odbywających się za zamkniętymi drzwiami sesji projektowych ani za- kulisowych działań marketingowych. Wszystko w Quirky jest absolutnie przejrzyste, dostępne online i całkowicie jawne. Należy przez to rozumieć, że wszystko w Quirky zostało pomyślane tak, aby umożliwić przedsię- biorcy wykorzystanie zdumiewającej siły wykładniczych narzędzi or- ganizacyjnych, takich jak crowdsourcing. Każdy przedsiębiorca może to zrobić. Moim celem nie jest uczenie kogokolwiek, jak zostać drugim Benem Kaufmanem, lecz pokazywa- nie, jak można wykorzystać platformy wykładnicze w rodzaju Quirky, albo zachęcanie do samodzielnego tworzenia podobnych platform. Poleć książkęKup książkę 40 ŚMIAŁO! Kolejnym przykładem jest Candace Klein, ekspertka od crowdsour- cingu i bardzo zapracowana dyrektorka Bad Girl Ventures, firmy po- magającej kobietom w zakładaniu własnych firm. W każdy sobotni wie- czór Klein wychodzi z grupą przyjaciółek na drinka. „Niektóre z nas prowadzą własne przedsiębiorstwa — mówi — a inne są prowadzącymi dom matkami, ale wszystkie jesteśmy bardzo pomysłowe i przedsiębior- cze. Zwykle spędzamy ten sobotni wieczór, rozmawiając o tym, co chcia- łybyśmy wynaleźć. Wrzucamy te pomysły na Quirky. Czasem to wymaga nieco pracy, ale w większości przypadków udaje nam się umieścić po- mysł na stronie w ciągu 15 minut”23. W ostatnich kilku latach pomysły umieszczone w serwisie Quirky przez Candace i jej koleżanki przyniosły im ponad 100 tysięcy dolarów dochodu — to sześciocyfrowe wynagrodzenie za robotę wykonaną na lekkim rauszu. To jednak nie wszystko. Równie ważne jest to, że sukces Kaufmana — a także sukces Klein — wynika z kolejnej radykalnej zmiany wa- runków gry — zmiany skali działalności. W początkowym okresie rozwoju wykładniczości ofiarą destrukcji padały takie organizacje jak Kodak. Zagrożone były firmy oferujące to- wary i usługi dające się scyfryzować: wydawnictwa, kompanie muzyczne, branża wspomnień i tak dalej. Niemniej jednak Quirky przenosi to zjawisko na wyższy poziom. Ofiarą sześciu D nie padają już poszcze- gólne towary i usługi, lecz całe procesy przemysłowe. Quirky jest alter- natywą dla całego XX-wiecznego łańcucha rozwoju produktu i dla po- szczególnych etapów tego niegdyś kapitałochłonnego procesu. I znowu — nie chodzi tylko o Quirky. Dziesięć lat temu świadcze- nie usług noclegowych wymagało zaangażowania ogromnego kapitału. Jeżeli ktoś chciał zaoferować ludziom ogólnokrajową pulę pokojów hotelowych, musiał je po prostu zbudować. Tymczasem Airbnb poszło inną drogą. Z technicznego punktu widzenia Airbnb jest platformą hostingową, tyle że to określenie nie oddaje precyzyjnie skali destrukcji spowodo- Poleć książkęKup książkę SCHYŁEK MYŚLENIA LINIOWEGO I NARODZINY WYKŁADNICZEGO 41 wanej przez tę firmę. Udostępniając ludziom miejsce do oferowania na wynajem wolnych pokoi, garaży, a nawet domów wakacyjnych, serwis umożliwia każdemu przekształcenie nieużywanej powierzchni mieszkal- nej w pokój hotelowy. Do połowy 2014 roku, czyli w ciągu zaledwie sze- ściu miesięcy od założenia firmy, w Airbnb znalazło się 600 tysięcy ofert z 34 tysięcy miast i 192 krajów, a z usług platformy skorzystało ponad 11 milionów gości. Ostatnio firma była wyceniana na około 10 miliardów dolarów, czyli była warta więcej niż Hyatt Hotels Corporation (z wyceną na poziomie 8,4 miliarda dolarów), choć nie zbudowała ani jednego hotelu24. Jest też Uber, innego rodzaju platforma hostingowa, rywalizująca z branżą taksówkarską i firmami wynajmującymi limuzyny25. Wystarczy pobrać aplikację Uber i już można zamówić samochód, zapoznać się z informacjami na temat kierowcy, obserwować zbliżający się samochód na mapie i zapłacić bezgotówkowo za pomocą karty kredytowej o nume- rze zapisanym w serwisie. Uber nie posiada jednak własnej floty pojazdów ani nie zatrudnia legionu kierowców. Umożliwia tylko nawiązanie kontaktu między ludźmi posiadającymi odpowiednie zasoby (luksusowe samochody) a klientami. Inaczej mówiąc, kontaktując potencjalnych pasażerów z właścicielami pojazdów, Uber wyeliminował pośrednika, doprowadził do dematerializacji dużej infrastruktury i zdemokratyzo- wał potężny segment branży transportowej. I zrobił to bardzo szybko. Cztery lata po uruchomieniu platformy mobilnej działa w 35 miastach i ma wartość 18 miliardów dolarów. Quirky, Airbnb i Uber są wspaniałymi przykładami przedsiębiorstw wykorzystujących rosnącą skalę działania wykładniczego. Te warte wiele miliardów dolarów firmy powstały w rekordowym czasie. Są całkowi- tym zaprzeczeniem wszystkich dotychczasowych aksjomatów dotyczą- cych skalowania kapitałochłonnego biznesu. Przez zdecydowaną część XX wieku zwiększanie skali działalności wymagało ogromnych inwe- stycji i czasu. Konieczne było zatrudnianie dodatkowych ludzi, wzno- szenie budynków, rozwijanie nowych linii produktów — nic dziwne- go, że wdrażanie strategii zajmowało całe lata, a nawet dziesięciolecia. Poleć książkęKup książkę 42 ŚMIAŁO! Nie należały do rzadkości sytuacje, w których członkowie zarządu stawiali wszystko na jedną kartę i kierowali firmę na drogę kosztownego roz- woju, którego wyniki miały być widoczne dopiero długo po ich przej- ściu na emeryturę. Tak było kiedyś. Dziś organizacje liniowe są bezpośrednio zagrożone sześcioma D, ale przedsiębiorcy wykładniczy nigdy dotąd nie mieli się tak dobrze. Przejście od dobrego pomysłu do wartej miliard dolarów firmy jest moż- liwe w bardzo krótkim czasie. Częściowo wynika to z tego, że struktura organizacji wykładniczych jest zupełnie inna. Zamiast zatrudniać armie ludzi w ogromnych zakła- dach przemysłowych, XXI-wieczne, stosunkowo niewielkie organiza- cje skupiają się na technologiach informatycznych, dematerializowaniu niegdyś fizycznych towarów i usług oraz tworzeniu nowych produktów i strumieni przychodów w ciągu miesięcy, a czasem nawet tygodni. W rezultacie te odchudzone start-upy przypominają małe, włochate ssaki rywalizujące z ogromnymi dinozaurami — co oznacza, że od przejęcia kontroli nad światem dzieli je jedno uderzenie asteroidy. Tą asteroidą jest technologia wykładnicza. W czasach dramatycznych zmian wielcy i powolni nie mogą rywali- zować z małymi i zwinnymi. Niemniej jednak bycie małym i zwinnym wymaga znacznie więcej niż tylko zrozumienia sześciu D wykładni- czości oraz ich rosnącego znaczenia. Trzeba także rozumieć technologie i narzędzia rządzące tą zmianą. To obejmuje technologie wykładnicze ta- kie jak obliczenia w chmurze, czujniki i sieci, druk przestrzenny, sztuczna inteligencja, robotyka i biologia syntetyczna, a także narzędzia organi- zacji wykładniczych, do których to narzędzi zaliczają się crowdfunding, crowdsourcing, motywujące konkursy i siła odpowiednio zbudowanej społeczności. Te czynniki przewagi wykładniczej dają przedsiębiorcom niespotykaną dotąd siłę. Witajcie w erze wykładniczości. Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Śmiało! Jak stać się wielkim, zamożnym i wpływowym
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: