Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00042 008873 11221859 na godz. na dobę w sumie
Sprzedaż, zarządzanie i efektywność osobista w 101 praktycznych przykładach - książka
Sprzedaż, zarządzanie i efektywność osobista w 101 praktycznych przykładach - książka
Autor: , Liczba stron: 344
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-7092-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> komunikacja i negocjacje
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Drogi Sprzedawco, Menedżerze, Człowieku, który chcesz się rozwijać zawodowo!

Trzymasz w ręku książkę duetu świetnych trenerów: Andrzeja Niemczyka i Bartłomieja Sapały. Uczestnicy ich szkoleń nie zawsze wiedzą, że zanim ci autorzy zostali szkoleniowcami, zajmowali się tym, czym ich uczniowie – byli handlowcami i menedżerami. Przeszli długą drogę od szeregowych sprzedawców do dyrektorów zarządzających dużymi grupami pracowników i mają świadomość, jak przekazywana przez nich wiedza działa w praktyce. Zdają sobie także sprawę z tego, że nic tak nie działa na wyobraźnię szkolonego, jak krótki i praktyczny życiowy przykład, okraszony odrobiną teorii. Dlatego zdecydowali się wspólnie napisać tę książkę.

Zanim zaczniesz czytać, musisz wiedzieć, że:

Jeszcze jedno: książka została podzielona na część dla handlowca i menedżera oraz część ogólną o efektywności osobistej. Możesz przeczytać tylko tę część, którą uznasz za najbardziej przydatną. Namawiamy jednak do przestudiowania całości, ponieważ z praktyki wiemy, że wiedza z jednej dziedziny może przydać Ci się do czegoś zupełnie innego. Jak to w życiu bywa.

 


 

Andrzej Niemczyk - doświadczony trener, menedżer, handlowiec i wykładowca. Od wielu lat szkoli trenerów, kadrę menedżerską oraz przedstawicieli handlowych. Jest autorem kilku książek o zarządzaniu, handlowaniu i prowadzeniu szkoleń. Wolny czas spędza w górach, na jachcie i w podróży, najchętniej z żoną i córkami.

Bartłomiej Sapała - menedżer z kilkunastoletnim doświadczeniem w obszarze budowania polskiej filii międzynarodowej sieci marketów sportowych. Jest konsultantem, doradcą i trenerem sprzedaży, zarządzania oraz optymalizowania procesów i efektywności osobistej. Zamiłowanie do sportu dzieli z żoną, synem i córką.

 


 

Patron medialny:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autorzy oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Projekt okładki: Ewa Ślizak Ilustracja na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?101psz Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-7092-5 Copyright © Helion 2013 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:286)ci Spis tre(cid:258)ci Przedmowa Wst(cid:218)p. Jak to si(cid:218) sta(cid:239)o, (cid:285)e napisali(cid:258)my t(cid:218) ksi(cid:200)(cid:285)k(cid:218)? 9 11 SPRZEDA(cid:191) I NEGOCJACJE 1. Wino o wyrazistym korzennym smaku 2. Najdro(cid:285)sze truskawki na Bródnie 3. Rozbie(cid:285)ne interesy tatusia 4. Oferta szkolenia dla kolegi 5. Jeden b(cid:239)(cid:200)d — 116 osób traci prac(cid:218) z powodu 9 eurocentów 6. Prawie zawsze jest jakie(cid:258) wyj(cid:258)cie w negocjacjach 7. Jak wa(cid:285)na mo(cid:285)e by(cid:202) poranna fryzura? 8. Za(cid:239)ó(cid:285) czapk(cid:218)! 9. Warto wiedzie(cid:202), z kim prowadzi(cid:202) rozmow(cid:218), czyli nieudany bigos 10. Kapitanoza — jaki jest zwi(cid:200)zek wypadków lotniczych i morskich z pora(cid:285)k(cid:200) w negocjacjach? 11. (cid:191)ó(cid:239)ta kartka po dwóch godzinach 12. Jak nie kupi(cid:202) portalu wartego 2 miliony za 400 tysi(cid:218)cy? 13. Chatka na kurzej (cid:239)apce, czyli chciwo(cid:258)(cid:202) nie pop(cid:239)aca 14. Statki p(cid:239)yn(cid:200) wolniej 15. Dobry negocjator ust(cid:218)puje pierwszy… i zaraz o co(cid:258) prosi 16. Jak si(cid:218) ma pendrive’a, to musi by(cid:202) czysty 17. Blef ma krótkie nó(cid:285)ki 18. Nikogo za nic nie b(cid:218)d(cid:218) przeprasza(cid:239), dopóki si(cid:218) nie upewni(cid:218), (cid:285)e to nasza wina! 19. Teatr jednego aktora 20. Klient szukaj(cid:200)cy trenera sprzeda(cid:285)y z do(cid:258)wiadczeniem w obróbce metali 21. Sprzedawca odkurzaczy po raz pierwszy, czyli: „Niech pan sobie spokojnie pójdzie na mecz…” 22. Sprzedawca odkurzaczy po raz drugi, czyli: „Czy wyobra(cid:285)a sobie pani, (cid:285)e po tym, co pokaza(cid:239)em, jutro uruchomi pani zwyk(cid:239)y odkurzacz?” 17 19 21 23 25 28 30 32 35 37 40 42 44 47 49 52 55 58 61 67 69 72 Kup książkęPoleć książkę 6 Sprzeda(cid:285), zarz(cid:200)dzanie i efektywno(cid:258)(cid:202) osobista 23. Samotny lekarz i dru(cid:285)yna konduktorska 24. Najnieszcz(cid:218)(cid:258)liwszy handlowiec na (cid:258)wiecie 25. Ka(cid:285)dy klient jest g(cid:239)upi ZARZ(cid:107)DZANIE 26. Racjonalizatorski geniusz szefa i trusie 27. Czym skorupka za m(cid:239)odu nasi(cid:200)knie, tym na staro(cid:258)(cid:202) tr(cid:200)ci 28. Co widzisz? 29. Empatia klocka drewna, czyli modne, a zarazem g(cid:239)upie zdania szefa 30. Nonszalancja gwiazdora 31. Czy ja jeszcze jestem w tym zespole, czy ju(cid:285) nie?! 32. Kl(cid:218)ska urodzaju na szkoleniach 33. U nas mog(cid:239)oby si(cid:218) to sko(cid:241)czy(cid:202) tym, (cid:285)e wszyscy wylecieliby(cid:258)my w powietrze… 34. Praca z tob(cid:200) to przyjemno(cid:258)(cid:202) 35. Zabójcza krzywa Gaussa 36. Trzy wyk(cid:239)ady Marcina 37. Odpowiedni alkohol dla ka(cid:285)dego 38. Niem(cid:218)skie auto dla handlowca 39. Egzekucja t(cid:218)pym no(cid:285)em 40. Egzekucja ostrym no(cid:285)em 41. Nas kryzys nie dotyczy 42. Pot(cid:218)(cid:285)na si(cid:239)a doceniania, czyli o (cid:258)cieleniu (cid:239)ó(cid:285)ka 43. Gratozjebka 44. Z os(cid:239)a wierzchowca nie zrobisz! 45. Zabi(cid:239) mi pan klina. Nie wiem, co powiedzie(cid:202)… 46. Czarna robota dla niewyspanych 47. Malowanie trawy na zielono, czyli op(cid:239)akane konsekwencje niewyt(cid:239)umaczonego zadania 48. Oczekiwanie na ekspertyz(cid:218) nieistniej(cid:200)cego rzeczoznawcy 49. Dru(cid:285)yna harcerzy p(cid:239)ci m(cid:218)skiej 50. A co b(cid:218)dzie, gdy pojad(cid:200) do Strykowa zamiast do Strykowa? 51. Wej(cid:258)cie smoka „Pana Tabelki” 52. Prowizja trzyna(cid:258)cie dni pó(cid:283)niej 53. Jak wyhodowa(cid:202) plankton? 54. Niedocenione po(cid:258)wi(cid:218)cenie 75 78 80 85 88 91 93 96 100 103 107 111 114 117 120 124 127 131 134 138 141 144 147 151 154 158 161 164 167 169 172 175 Kup książkęPoleć książkę Spis tre(cid:258)ci 7 55. Syndrom os(cid:239)a 56. Dziel i rz(cid:200)d(cid:283) 57. Zakup kontrolowany na drodze pod Warszaw(cid:200) 58. Szef jak konfesjona(cid:239) 59. Okrutna kara dla szefowej, czyli godz. 6.15 w kajdankach 60. Trawa nie ro(cid:258)nie w grudniu 61. Dyrektor zak(cid:239)adu produkcyjnego w przedszkolu 62. Wszyscy zostaniecie Chrystusami 63. Co stracisz, gdy si(cid:218) zaanga(cid:285)ujesz? 64. Ty tu jeste(cid:258) szefem, ale nie jeste(cid:258) królem! 65. Trzy zasady trenera dru(cid:285)yny z okr(cid:218)gówki, które sprawdzi(cid:239)y si(cid:218) na przedmie(cid:258)ciach Pary(cid:285)a 66. W dzie(cid:241) Gra(cid:285)ka, a w nocy igraszka EFEKTYWNO(cid:165)(cid:109) OSOBISTA 67. Biegnij w paszcz(cid:218) lwa! 68. Nie tylko piraci maj(cid:200) drewnian(cid:200) nog(cid:218) 69. Dwie godziny pó(cid:283)niej w domu 70. Czym wy si(cid:218) martwicie? Przecie(cid:285) ja mog(cid:218) sama je(cid:283)dzi(cid:202) do szko(cid:239)y 71. Marzenia (cid:258)ci(cid:218)tej g(cid:239)owy 72. Karczemna awantura za tr(cid:200)canie walizk(cid:200) w tramwaju 73. Czy na pewno wiem, o co chodzi? 74. Nie, Bartek, ty nic, k…, nie rozumiesz! 75. Wyrzu(cid:202) procenty, czyli zanim rzucisz kamieniem, sprawd(cid:283), czy jeste(cid:258) bez winy 76. Schronisko i zmiana bielizny 77. Trzy miesi(cid:200)ce smrodu 78. Z(cid:239)o(cid:258)(cid:202) jest z(cid:239)a 79. Mistrzowie drgaj(cid:200)cej szczytówki na wakacjach 80. To chyba jest jaki(cid:258) wasz polski problem…? 81. Gdzie by(cid:239)a(cid:258), do jasnej cholery? 82. Lekcje angielskiego w drodze do pracy 83. Rozbrajaj(cid:200)ca szczero(cid:258)(cid:202) wiceprezesa 84. Zdumienie Cyganki 85. Ci(cid:218)(cid:285)ka praca nie zawsze pop(cid:239)aca 86. Drabina oparta o niew(cid:239)a(cid:258)ciw(cid:200) (cid:258)cian(cid:218) 178 181 185 189 193 196 198 201 204 209 215 217 223 226 230 232 235 238 241 246 248 251 254 257 260 264 267 270 273 276 279 283 Kup książkęPoleć książkę 8 Sprzeda(cid:285), zarz(cid:200)dzanie i efektywno(cid:258)(cid:202) osobista 87. Podst(cid:218)pne „rozpraszacze” 88. Co za du(cid:285)o, to niezdrowo 89. Mailowy rekord Guinnessa 90. Ze szczytu Aconcagua do depresji w trzy dni 91. Sze(cid:258)(cid:202)dziesi(cid:218)cioczteroletni m(cid:239)ody pianista 92. Nie dam ci tej roli 93. Wjazd dla kobiet 94. Dwa krzes(cid:239)a ogrodowe to nie to samo co dwa krzes(cid:239)a turystyczne! 95. Klepsydra podczas rozmowy z dyrektorem 96. (cid:109)wiartka pomidora na Mazurach 97. Wy szukacie rozwi(cid:200)zania, ja decyduj(cid:218) 98. Samochód zakopany w zaspie ani drgnie 99. I tu si(cid:218) pi(cid:218)knie ró(cid:285)nicie! 100. Projekt „ksi(cid:200)(cid:285)ka” 101. Find your rhythm, enjoy your run Bibliografia 288 293 297 300 306 309 312 315 318 321 324 327 330 334 338 341 Kup książkęPoleć książkę ZARZ(cid:107)DZANIE 85 26. RACJONALIZATORSKI GENIUSZ SZEFA I TRUSIE Przyk(cid:239)ad o absurdalnych pomys(cid:239)ach chc(cid:200)cego si(cid:218) wykaza(cid:202) szefa i o braku odwagi podw(cid:239)adnych, (cid:285)eby mu te absurdy u(cid:258)wiadamia(cid:202). Ten przyk(cid:239)ad mo(cid:285)na wykorzystywa(cid:202) w sytuacjach: (cid:120) mened(cid:285)erskich (optymalizacja kosztów, poprawa wyników ekonomicznych, rozwijanie odwagi mened(cid:285)erskiej), (cid:120) z zakresu asertywno(cid:258)ci (przyjmowanie postawy „Ja OK, ty OK”). WYJA(cid:165)NIENIE Nie b(cid:218)dzie niczym odkrywczym stwierdzenie, (cid:285)e (cid:285)yjemy w czasach tak zwanej globalizacji. Mo(cid:285)na powiedzie(cid:202), (cid:285)e oznacza to, (cid:285)e (cid:258)wiat „si(cid:218) kurczy”, a mo(cid:285)e trafniejsze b(cid:218)dzie stwierdzenie, (cid:285)e staje si(cid:218) bardziej dost(cid:218)pny. Po- dró(cid:285) do Chin, Tajlandii, Ameryki, nie mówi(cid:200)c o krajach europejskich, nie stanowi wi(cid:218)kszego wyzwania dla przeci(cid:218)tnego obywatela naszego kraju i jest to niew(cid:200)tpliwie spora zaleta warunków, w jakich (cid:285)yjemy. Tak(cid:200) mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) doceniaj(cid:200) zw(cid:239)aszcza ci, którym wiek pozwala pami(cid:218)ta(cid:202) paszporty do tzw. „demoludów”, czyli do- kumenty daj(cid:200)ce mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) podró(cid:285)owania wy(cid:239)(cid:200)cznie po kilku krajach bloku wschodniego1. Oprócz rosn(cid:200)cych mo(cid:285)liwo(cid:258)ci przemieszczania si(cid:218) ludzi po ca(cid:239)ym (cid:258)wiecie globalizacja wi(cid:200)(cid:285)e si(cid:218) równie(cid:285) z tworzeniem ogromnego, konkurencyjnego jak nigdy dot(cid:200)d, ogólno(cid:258)wiatowego rynku. Podstawow(cid:200) strategi(cid:200) wielu przedsi(cid:218)biorstw staje si(cid:218) wychodzenie poza granice swojego kraju, ekspansja, ch(cid:218)(cid:202) sprzeda(cid:285)y produktów w ka(cid:285)dym mo(cid:285)liwym miejscu na mapie (cid:258)wiata. Panuje powszechne przekonanie, (cid:285)e gospodarkom oraz nap(cid:218)- dzaj(cid:200)cym je korporacjom potrzebny jest ci(cid:200)g(cid:239)y wzrost — niczym powietrze niezb(cid:218)dne do (cid:285)ycia cz(cid:239)owiekowi. Firmy na ró(cid:285)ne sposoby radz(cid:200) sobie z konieczno(cid:258)ci(cid:200) osi(cid:200)gania ci(cid:200)g(cid:239)ych wzrostów. Wiele z nich wykorzystuje mi(cid:218)dzy innymi nowoczesne koncepcje i metody zarz(cid:200)dzania. Przyk(cid:239)adem mo(cid:285)e by(cid:202) wywodz(cid:200)ca si(cid:218) z japo(cid:241)- skiej kultury filozofia kaizen2. Jej podstawow(cid:200) regu(cid:239)(cid:200) jest d(cid:200)(cid:285)enie do ci(cid:200)g(cid:239)ego podnoszenia jako(cid:258)ci firmy i pro- duktu, a w efekcie równie(cid:285) optymalizacji i skracania czasu realizacji procesów oraz redukcji kosztów. Przemy- (cid:258)lane i cierpliwe wdra(cid:285)anie idei kaizen w zarz(cid:200)dzaniu przedsi(cid:218)biorstwem mo(cid:285)e dawa(cid:202) wspania(cid:239)e rezultaty. Przyk(cid:239)adem s(cid:200) chocia(cid:285)by japo(cid:241)scy producenci w bran(cid:285)y motoryzacyjnej czy te(cid:285) elektronicznej, którzy od wielu lat znajduj(cid:200) si(cid:218) na krzywej wznosz(cid:200)cej. Czytelnikom zainteresowanym filozofi(cid:200) kaizen i jej praktycz- nym zastosowaniem polecamy ksi(cid:200)(cid:285)k(cid:218)3 Massakiego Imaiego, który jest (cid:258)wiatowym ekspertem w tej dziedzinie. Polecamy j(cid:200) równie(cid:285) mened(cid:285)erom, którzy d(cid:200)(cid:285)(cid:200)c do wzrostu i poprawy wyników ekonomicznych zarz(cid:200)dzanych przez siebie firm, chodz(cid:200) na skróty. To z kolei zamiast spodziewanych rezultatów cz(cid:218)sto przynosi w d(cid:239)u(cid:285)szej perspektywie op(cid:239)akane skutki. O jednym z takich przypadków opowiada poni(cid:285)szy przyk(cid:239)ad. 1 Pa(cid:241)stwa socjalistyczne w Europie Wschodniej, które pozostawa(cid:239)y pod wp(cid:239)ywem i kontrol(cid:200) ZSRR, np. Rumunia, Bu(cid:239)garia, Czechos(cid:239)owacja, W(cid:218)gry. 2 „Kaizen” oznacza w j(cid:218)zyku japo(cid:241)skim popraw(cid:218), polepszenie, zmian(cid:218) na lepsze. 3 M. Imai, Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes 2007. Kup książkęPoleć książkę 86 Sprzeda(cid:285), zarz(cid:200)dzanie i efektywno(cid:258)(cid:202) osobista PRZYK(cid:146)AD Prowadzi(cid:239)em kiedy(cid:258) szkolenie dla pracowników polskiej firmy, która produkuje i sprzedaje swoje wyroby na rodzimym rynku i w wielu krajach za granic(cid:200). Przedsi(cid:218)biorstwo pod(cid:200)(cid:285)a za trendami globalizacyjnymi nie tylko w znaczeniu szybkiej ekspansji rynkowej, ale równie(cid:285) stosuje najno- wocze(cid:258)niejsze rozwi(cid:200)zania technologiczne oraz metody zarz(cid:200)dzania. — Nam si(cid:218) ten ca(cid:239)y kaizen na pocz(cid:200)tku nie podoba(cid:239). Nie wiedzieli(cid:258)my, o co chodzi, bali(cid:258)my si(cid:218), (cid:285)e wszystko sko(cid:241)czy si(cid:218) tym, (cid:285)e b(cid:218)dziemy jeszcze ci(cid:218)(cid:285)ej pracowa(cid:202) — powiedzia(cid:239) Stachu, jeden z brygadzistów zak(cid:239)adu produkcyjnego obecnych w sali szkoleniowej. — No, ale po roku to si(cid:218) przyj(cid:218)(cid:239)o. Dyrektor Rosi(cid:241)ski cierpliwie wszystko t(cid:239)umaczy(cid:239) i zach(cid:218)ca(cid:239), powsta(cid:239) system zbierania pomys(cid:239)ów, a ci, których idee by(cid:239)y na tyle dobre, (cid:285)eby je wdro(cid:285)y(cid:202), do- stawali nagrody — dorzuci(cid:239) Lechu, operator ta(cid:258)my produkcyjnej. — We wspomnianym okresie zak(cid:239)ad poprawi(cid:239) swoj(cid:200) wydajno(cid:258)(cid:202) o cztery procent. Dyrektor by(cid:239) zadowolony, cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) ludzi by(cid:239)a bardzo zaanga(cid:285)owana, a atmosfera dobra jak nigdy wcze(cid:258)niej — dope(cid:239)ni(cid:239)a wypowied(cid:283) kolegów Basia, kadrowa. — Wyobra(cid:285)am sobie, (cid:285)e po wielu latach funkcjonowania fabryki wdro(cid:285)enie kaizen przynios(cid:239)o powiew (cid:258)wie(cid:285)o(cid:258)ci. Z tego, co mówicie, wida(cid:202), (cid:285)e mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) wp(cid:239)ywania na jako(cid:258)(cid:202) i op(cid:239)acalno(cid:258)(cid:202) produkcji da(cid:239)a wam du(cid:285)o rado(cid:258)ci, czy tak? — zapyta(cid:239)em. — Oj tak! Szkoda tylko, (cid:285)e na tak krótko — odpowiedzia(cid:239)a Basia. — Niestety, nasz wieloletni dyrektor poszed(cid:239) na rent(cid:218), mia(cid:239) k(cid:239)opoty ze zdrowiem. Zast(cid:200)pi(cid:239) go „Nowy”, tak zreszt(cid:200) do dzi(cid:258) o nim mówimy — kontynuowa(cid:239) Zbyszek4. — I co, zrezygnowa(cid:239) z wdra(cid:285)ania kaizen? — zapyta(cid:239)em. — Nie, chcia(cid:239), (cid:285)eby(cid:258)my kontynuowali wymy(cid:258)lanie udoskonale(cid:241), ale wzrost rentowno(cid:258)ci fa- bryki wynikaj(cid:200)cy z kilkuprocentowego podniesienia wydajno(cid:258)ci w ostatnim roku go nie zadowo- li(cid:239). „Nowy” jest m(cid:239)ody, niecierpliwy i wida(cid:202), (cid:285)e bardzo chce si(cid:218) wykaza(cid:202). Dlatego w pierwszych trzech kwarta(cid:239)ach zarz(cid:200)dzania fabryk(cid:200) zredukowa(cid:239) zatrudnienie o dziesi(cid:218)(cid:202) procent. Naszym sze- fom powiedzia(cid:239) pono(cid:202), (cid:285)e skoro optymalizujemy i skracamy procesy, to nie potrzebujemy przecie(cid:285) tylu ludzi do pracy — odpowiedzia(cid:239) Zbyszek ze smutkiem. — To wyobra(cid:283) sobie teraz, jak(cid:200) ludzie mieli motywacj(cid:218) do zg(cid:239)aszania pomys(cid:239)ów? My(cid:258)lenie by(cid:239)o takie: „Jeden zg(cid:239)oszony pomys(cid:239) równa si(cid:218) trzech zwolnionych pracowników”. A wiesz, kiedy ostatecznie zabi(cid:239) w nas ochot(cid:218) do wdra(cid:285)ania kaizen? — zapyta(cid:239) inny brygadzista b(cid:218)d(cid:200)cy uczestni- kiem szkolenia. — Nie, ale ch(cid:218)tnie si(cid:218) dowiem — odpowiedzia(cid:239)em. — Pracuje u nas taki Rysiek, facet ma t(cid:218)g(cid:200) g(cid:239)ow(cid:218). On zg(cid:239)osi(cid:239) najwi(cid:218)cej pomys(cid:239)ów, trzy razy by(cid:239) te(cid:285) nagradzany. Ju(cid:285) za czasów „Nowego” wymy(cid:258)li(cid:239) sposób na optymalizacj(cid:218) pracy dwóch ta(cid:258)mo- ci(cid:200)gów. Bez zanudzania szczegó(cid:239)ami mia(cid:239)o to przynie(cid:258)(cid:202) spore oszcz(cid:218)dno(cid:258)ci. Potrzebnych by(cid:239)o sto metrów odpowiedniego przewodu elektrycznego. Rysiek zg(cid:239)osi(cid:239) wi(cid:218)c zapotrzebowanie. Pech chcia(cid:239), (cid:285)e miesi(cid:200)c wcze(cid:258)niej „Nowy” postanowi(cid:239), (cid:285)e wszystkie zamówienia wymagaj(cid:200) jego akceptacji — kontynuowa(cid:239) opowie(cid:258)(cid:202) wspomniany uczestnik szkolenia. — To jest hit, to si(cid:218) nadaje do telewizji! — rzuci(cid:239) kto(cid:258) z sali z szyderczym u(cid:258)miechem. — No i wyobra(cid:283) sobie, (cid:285)e po tygodniu Rysiu otrzyma(cid:239) swój kabel, tyle tylko, (cid:285)e nie sto me- trów, a pi(cid:218)(cid:202)dziesi(cid:200)t… 4 O Zbyszku i jego emocjonalnej reakcji wynikaj(cid:200)cej z frustracji spowodowanej autorytarn(cid:200) postaw(cid:200) i nieprze- my(cid:258)lanym zachowaniem nowego dyrektora piszemy w przyk(cid:239)adzie „Nie, Bartek, ty nic, k…, nie rozumiesz!”. Kup książkęPoleć książkę ZARZ(cid:107)DZANIE 87 — Jak to? — zapyta(cid:239)em zdziwiony. — Zwyczajnie, dyrektor potrzebowa(cid:239) lepszego wyniku ekonomicznego fabryki, wi(cid:218)c zdecydowa(cid:239), (cid:285)e zaakceptuje tylko pi(cid:218)(cid:202)dziesi(cid:200)t procent zamówie(cid:241). Dlatego Rysiek dosta(cid:239) pi(cid:218)(cid:202)dziesi(cid:200)t metrów kabla zamiast stu. Mam nadziej(cid:218), (cid:285)e nie musz(cid:218) ci wyja(cid:258)nia(cid:202), co on z tym za krótkim kablem móg(cid:239) zrobi(cid:202) — zako(cid:241)czy(cid:239) brygadzista, przypominaj(cid:200)c niechlubne zdarzenie uczestnikom szkolenia. Na twarzach wszystkich pojawi(cid:239)o si(cid:218) lekkie za(cid:285)enowanie po(cid:239)(cid:200)czone z niedowierzaniem wyra- (cid:285)onym dla przypomnianego absurdu. Co z(cid:239)ego wydarzy(cid:239)o si(cid:218) w opisywanym zak(cid:239)adzie produkcyjnym? (cid:81) Nowy dyrektor niew(cid:239)a(cid:258)ciwie zrozumia(cid:239) ide(cid:218) kaizen. Upraszczanie i optymalizacja procesów ma generowa(cid:202) nadwy(cid:285)ki, uwalnia(cid:202) dodatkow(cid:200) energi(cid:218) i motywacj(cid:218) ludzi. To za(cid:258) w po(cid:239)(cid:200)cze- niu z nieustannym podnoszeniem jako(cid:258)ci produktów ma przek(cid:239)ada(cid:202) si(cid:218) na wzrost konku- rencyjno(cid:258)ci, a co za tym idzie, zwi(cid:218)ksza(cid:202) produkcj(cid:218), podnosi(cid:202) sprzeda(cid:285) i rentowno(cid:258)(cid:202) firmy. Ten (cid:239)a(cid:241)cuch zale(cid:285)no(cid:258)ci ma by(cid:202) zmierzaj(cid:200)c(cid:200) do góry pozytywn(cid:200) spiral(cid:200). Niestety, opisywa- ny dyrektor, (cid:285)(cid:200)dny szybkiej poprawy wyników, wprawi(cid:239) ca(cid:239)o(cid:258)(cid:202) w ruch w przeciwnym kie- runku. W b(cid:239)yskawicznym tempie nieprzemy(cid:258)lanymi decyzjami przekierowa(cid:239) olbrzymi(cid:200) energi(cid:218) pracowników fabryki z wznosz(cid:200)cej spirali pozytywnej na opadaj(cid:200)c(cid:200) negatywn(cid:200). (cid:81) Racjonalizatorski „geniusz” nowego szefa pozostawiamy bez komentarza, aczkolwiek ku przestrodze. (cid:81) Zwracamy równie(cid:285) uwag(cid:218) na fakt, (cid:285)e niestety w fabryce nie znalaz(cid:239) si(cid:218) nikt, kto podj(cid:200)(cid:239)by ryzyko przeprowadzenia u(cid:258)wiadamiaj(cid:200)cej rozmowy z nowym dyrektorem. Pracownicy pod- dali si(cid:218) biegowi wydarze(cid:241), zas(cid:239)aniaj(cid:200)c si(cid:218) autorytarno(cid:258)ci(cid:200) szefa. Kup książkęPoleć książkę 88 Sprzeda(cid:285), zarz(cid:200)dzanie i efektywno(cid:258)(cid:202) osobista 27. CZYM SKORUPKA ZA M(cid:146)ODU NASI(cid:107)KNIE, TYM NA STARO(cid:165)(cid:109) TR(cid:107)CI Przyk(cid:239)ad o powielaniu postaw i zachowa(cid:241) szefa przez m(cid:239)odych, ucz(cid:200)cych si(cid:218) mened(cid:285)erów. Ten przyk(cid:239)ad mo(cid:285)na wykorzystywa(cid:202) w sytuacjach: (cid:120) mened(cid:285)erskich (dawanie przyk(cid:239)adu podw(cid:239)adnym, zdobywanie do(cid:258)wiadczenia i uczenie si(cid:218) od swoich prze(cid:239)o(cid:285)onych lub bardziej do(cid:258)wiadczonych wspó(cid:239)pracowników). WYJA(cid:165)NIENIE Po raz kolejny poruszamy kwesti(cid:218) dawania podw(cid:239)adnym dobrego przyk(cid:239)adu przez szefa. Piszemy na ten temat równie(cid:285) w innym opowiadaniu5, zwracaj(cid:200)c uwag(cid:218) na okre(cid:258)lanie w ten sposób w(cid:239)a(cid:258)ciwych standardów oraz wp(cid:239)ywanie na motywacj(cid:218) pracowników. Tym razem chcieliby(cid:258)my popatrze(cid:202) na wspomniane zagadnienie z tro- ch(cid:218) innej perspektywy. Chodzi nam o punkt widzenia podw(cid:239)adnego, b(cid:218)d(cid:200)cego równie(cid:285) szefem, i zwi(cid:200)zan(cid:200) z tym kwesti(cid:218) powielania wzorców post(cid:218)powania. Dotyczy to zw(cid:239)aszcza ludzi m(cid:239)odych, którzy cz(cid:218)sto po raz pierw- szy w (cid:285)yciu obejmuj(cid:200) stanowisko kierownicze. Niedo(cid:258)wiadczeni mened(cid:285)erowie zwykle nie s(cid:200) w (cid:285)aden sposób przygotowywani do pe(cid:239)nienia takiego odpowiedzialnego zadania, bycia dobrym szefem nie da si(cid:218) bowiem na- uczy(cid:202) w szkole. Potrzebne jest zdobywanie szlifów na „(cid:285)ywym organizmie”, najlepiej z równoleg(cid:239)ym wspar- ciem m(cid:200)drego prze(cid:239)o(cid:285)onego, oraz indywidualn(cid:200) prac(cid:200), obejmuj(cid:200)c(cid:200) równie(cid:285) uzupe(cid:239)nianie wiedzy teoretycznej. Z w(cid:239)asnego do(cid:258)wiadczenia wiemy jednak, (cid:285)e pierwszym krokom w nowej, wymagaj(cid:200)cej sytuacji towarzyszy konieczno(cid:258)(cid:202) uczenia si(cid:218) tak wielu ró(cid:285)nych rzeczy, (cid:285)e cz(cid:218)sto (cid:258)wiadomy rozwój kompetencji mened(cid:285)erskich wcale nie wysuwa si(cid:218) na pierwszy plan. Znacznie cz(cid:218)(cid:258)ciej wygl(cid:200)da to tak, (cid:285)e uczymy si(cid:218) bycia szefem od swojego szefa. O wadach i zaletach takiej drogi rozwoju opowiada poni(cid:285)szy przyk(cid:239)ad. PRZYK(cid:146)AD Mój przyjaciel podczas jednej z rozmów, które faceci w sprzyjaj(cid:200)cych okoliczno(cid:258)ciach6 lubi(cid:200) od czasu do czasu ze sob(cid:200) prowadzi(cid:202), opowiedzia(cid:239) mi jedno ze swoich nieprzyjemnych, ale bardzo rozwojowych mened(cid:285)erskich do(cid:258)wiadcze(cid:241). Pod koniec lat dziewi(cid:218)(cid:202)dziesi(cid:200)tych W(cid:239)odek by(cid:239) dyrektorem du(cid:285)ego zak(cid:239)adu produkcyjnego mi(cid:218)dzynarodowej korporacji, wywodz(cid:200)cej si(cid:218) z Niemiec. Jako (cid:285)e fabryka, któr(cid:200) zarz(cid:200)dza(cid:239), by(cid:239)a pierwsz(cid:200) fabryk(cid:200) tej firmy w Europie (cid:165)rodkowo-Wschodniej, mie(cid:258)ci(cid:239)a si(cid:218) tam wówczas równie(cid:285) centralna siedziba ca(cid:239)ej korporacji. W biurach znajduj(cid:200)cych si(cid:218) we wspólnym budynku nad rozwojem firmy w tej cz(cid:218)(cid:258)ci Starego Kontynentu pracowa(cid:239)a w pocie czo(cid:239)a ca(cid:239)a wierchuszka mened(cid:285)erska z nie- mieckim szefem wszystkich szefów w(cid:239)(cid:200)cznie. (cid:146)(cid:200)cznie oko(cid:239)o dwudziestu osób. Zak(cid:239)ad, na którego czele sta(cid:239) W(cid:239)odek, zatrudnia(cid:239) ponad stu dwudziestu cz(cid:239)onków za(cid:239)ogi. Min(cid:200)(cid:239) prawie rok od rozpocz(cid:218)cia dzia(cid:239)alno(cid:258)ci firmy w Polsce, kiedy poproszono wszystkich zatrudnionych pracowników o wype(cid:239)- 5 „Trzy zasady trenera dru(cid:285)yny z okr(cid:218)gówki, które sprawdzi(cid:239)y si(cid:218) na przedmie(cid:258)ciach Pary(cid:285)a”. 6 Mamy na my(cid:258)li np. wygodne siedzenie przed telewizorem i zerkanie na niezbyt wa(cid:285)ny mecz pi(cid:239)karski przy lodówce odpowiednio wype(cid:239)nionej zimnym piwem (cid:45). Kup książkęPoleć książkę ZARZ(cid:107)DZANIE 89 nienie ankiety oceniaj(cid:200)cej tak zwan(cid:200) „satysfakcj(cid:218) pracownicz(cid:200)”. By(cid:239)o to wewn(cid:218)trzne badanie przeprowadzane raz do roku w kilkunastu krajach, w których obecne by(cid:239)y filie korporacji. Wyniki analizowano w centrali firmy znajduj(cid:200)cej si(cid:218) na terenie Niemiec. Jedn(cid:200) z najwa(cid:285)niejszych strategii korporacji by(cid:239) wówczas szybki rozwój. Cel zgodny ze (cid:258)wiatowym trendem globalizacyj- nym. Zarz(cid:200)dzaj(cid:200)cy przedsi(cid:218)biorstwem zak(cid:239)adali (s(cid:239)usznie zreszt(cid:200)), (cid:285)e satysfakcja pracowników jest niezb(cid:218)dnym warunkiem ich motywacji do ci(cid:218)(cid:285)kiej pracy i oddania sprawie. Dlatego te(cid:285) wyni- ki przeprowadzanych ankiet by(cid:239)y bardzo istotnym kryterium oceny szefów stoj(cid:200)cych na czele firm w ka(cid:285)dym z krajów. Wspomnianym szefom za(cid:258) bardzo zale(cid:285)a(cid:239)o na dobrej ocenie, która oprócz wyni- ków ekonomicznych znacz(cid:200)co wp(cid:239)ywa(cid:239)a na kszta(cid:239)towanie ich wizerunku. Niejeden, opuszczaj(cid:200)c swój kraj, liczy(cid:239) na ciep(cid:239)(cid:200), dobrze p(cid:239)atn(cid:200) posad(cid:218) po odniesieniu sukcesu np. na „froncie wschodnim”. — W(cid:239)odek! Biegiem do mojego biura! — us(cid:239)ysza(cid:239) mój kolega w s(cid:239)uchawce wewn(cid:218)trznego te- lefonu. — S(cid:239)ucham, co si(cid:218) sta(cid:239)o, szefie? — zapyta(cid:239) W(cid:239)odek zdyszany, gdy tylko przekroczy(cid:239) próg po- koju najwa(cid:285)niejszej osoby w firmie. — Katastrofa! Mamy straszne wyniki ankiet satysfakcji pracowników. Biuro wysz(cid:239)o (cid:283)le, a twój zak(cid:239)ad dramatycznie. Ogólnie wygl(cid:200)da to najgorzej ze wszystkich krajów! — Ja… — wyduka(cid:239) W(cid:239)odek, zanim odebra(cid:239)o mu mow(cid:218). — W przysz(cid:239)ym tygodniu przyje(cid:285)d(cid:285)a dyrektor zasobów ludzkich z centrali. B(cid:218)dziemy wszyst- ko analizowa(cid:202) i przygotowywa(cid:202) plan dzia(cid:239)ania, (cid:285)eby jak najszybciej poprawi(cid:202) sytuacj(cid:218). — Hm — nie odzyskiwa(cid:239) mowy dyrektor fabryki. — Pos(cid:239)uchaj, mamy jeszcze troch(cid:218) czasu do przyjazdu tego HR-owca, on na pewno b(cid:218)dzie z lud(cid:283)- mi chcia(cid:239) rozmawia(cid:202). Przygotuj szybko jak(cid:200)(cid:258) imprez(cid:218), zabierz ich na kr(cid:218)gle, kupcie piwo, nie wiem, wymy(cid:258)l co(cid:258). Musisz chocia(cid:285) troch(cid:218) poprawi(cid:202) nastroje… — Dobra! — wreszcie uda(cid:239)o si(cid:218) wydoby(cid:202) z siebie jakie(cid:258) s(cid:239)owo W(cid:239)odkowi. — Marta, w sobot(cid:218) wieczorem robimy imprez(cid:218) dla ca(cid:239)ej naszej ekipy. Chcia(cid:239)bym wynaj(cid:200)(cid:202) ten klub nad Wis(cid:239)(cid:200). Wiesz, tam gdzie maj(cid:200) bar na pla(cid:285)y. S(cid:239)ysza(cid:239)em, (cid:285)e mo(cid:285)na si(cid:218) w nim fajnie pobawi(cid:202) — W(cid:239)odek zleci(cid:239) zadanie kadrowej, przyst(cid:218)puj(cid:200)c do natychmiastowego dzia(cid:239)ania. — Nie wiem, czy to tak si(cid:218) da. Jest ma(cid:239)o czasu — odpowiedzia(cid:239)a Marta. — Postaraj si(cid:218). Jak nie tam, to gdzie indziej. Do po(cid:239)udnia trzeba znale(cid:283)(cid:202) knajp(cid:218). Ja potem wy(cid:258)l(cid:218) ma- ila z zaproszeniem do ca(cid:239)ej za(cid:239)ogi, a ty wywiesisz informacj(cid:218) w sto(cid:239)ówce — uzupe(cid:239)ni(cid:239) swoje (cid:285)o(cid:239)nierskie polecenie dyrektor. — Uda(cid:239)o si(cid:218). Wynaj(cid:218)(cid:239)am ten klub nad Wis(cid:239)(cid:200). Mamy rezerwacj(cid:218) od dwudziestej pierwszej w sobot(cid:218) na sto dziesi(cid:218)(cid:202) osób. Powiedzieli, (cid:285)e wi(cid:218)cej si(cid:218) w nim nie zmie(cid:258)ci. Co prawda na li(cid:258)cie p(cid:239)ac mamy stu osiemnastu ludzi, ale czwórka jest na zwolnieniu, poza tym my(cid:258)l(cid:218), (cid:285)e nie wszyscy przyjd(cid:200) — zameldowa(cid:239)a Marta po trzech kwadransach. — Dobra, super, te(cid:285) my(cid:258)l(cid:218), (cid:285)e rezerwacja na sto dziesi(cid:218)(cid:202) osób wystarczy. (cid:165)wietnie si(cid:218) spisa(cid:239)a(cid:258), Marta. W takim razie zabieram si(cid:218) do pisania maila do ludzi — powiedzia(cid:239) zadowolony szef. Do tego momentu w opowie(cid:258)ci mojego kolegi nie wydarzy(cid:239)o si(cid:218) nic nadzwyczajnego. Siedz(cid:200)c wygodnie na kanapie, s(cid:239)ucha(cid:239)em W(cid:239)odka jednym uchem, jednocze(cid:258)nie podgl(cid:200)daj(cid:200)c wydarzenia boiskowe w telewizorze i popijaj(cid:200)c dobrze sch(cid:239)odzone piwo. Moment skupienia ca(cid:239)ej mojej uwagi na wspomnieniach przyjaciela nast(cid:200)pi(cid:239) w momencie zadania mi poni(cid:285)szego pytania: — I wiesz, ile osób przysz(cid:239)o do knajpy nad Wis(cid:239)(cid:200)? — Nie wiem. Ile? — odpowiedzia(cid:239)em. — Jak my(cid:258)lisz? Kup książkęPoleć książkę 90 Sprzeda(cid:285), zarz(cid:200)dzanie i efektywno(cid:258)(cid:202) osobista — No nie wiem, wi(cid:218)cej ni(cid:285) te planowane sto dziesi(cid:218)(cid:202) — strzeli(cid:239)em, my(cid:258)l(cid:200)c, (cid:285)e mo(cid:285)e jednak przyszli wszyscy, wraz z kilkoma, którzy na wie(cid:258)(cid:202) o imprezie cudownie ozdrowieli… — Przysz(cid:239)o osiemna(cid:258)cie osób — odpowiedzia(cid:239) W(cid:239)odek i spu(cid:258)ci(cid:239) wzrok. Wida(cid:202) by(cid:239)o, (cid:285)e mimo up(cid:239)ywu lat ma jeszcze emocjonalny stosunek do tamtego wydarzenia. — Jak to? — zapyta(cid:239)em. — Po prostu by(cid:239)em wtedy takim szefem, (cid:285)e wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) ludzi mia(cid:239)a mnie po dziurki w nosie. Chcieli odreagowywa(cid:202) i jak najszybciej zapomina(cid:202) o pracy, a nie sp(cid:218)dza(cid:202) swój prywatny czas w moim towarzystwie. — W(cid:239)odek, ty przecie(cid:285) by(cid:239)e(cid:258) wtedy bardzo m(cid:239)odym szefem, w(cid:239)a(cid:258)ciwie si(cid:218) tego dopiero uczy(cid:239)e(cid:258) — powiedzia(cid:239)em, staraj(cid:200)c si(cid:218) troch(cid:218) pocieszy(cid:202) koleg(cid:218). — Jasne. Wiesz, patrz(cid:200)c na to z perspektywy czasu, ciesz(cid:218) si(cid:218), (cid:285)e tak si(cid:218) sta(cid:239)o. To wtedy by(cid:239)o bardzo nieprzyjemne do(cid:258)wiadczenie, ale sk(cid:239)oni(cid:239)o mnie do g(cid:239)(cid:218)bokiej refleksji na temat tego, jakim jestem szefem. — I co? Do jakich wniosków doszed(cid:239)e(cid:258)? — zapyta(cid:239)em. — Przede wszystkim odkry(cid:239)em, (cid:285)e upodabniam si(cid:218) do mojego szefa, na(cid:258)laduj(cid:218) go, bezwiednie przejmuj(cid:218) jego styl zarz(cid:200)dzania lud(cid:283)mi. — A jaki styl zarz(cid:200)dzania stosowa(cid:239) twój szef? — kontynuowa(cid:239)em ca(cid:239)kowicie poch(cid:239)oni(cid:218)ty histori(cid:200) kolegi. — W tamtym okresie by(cid:239) autorytarnym dupkiem… Jakie wnioski z opisanej historii wyci(cid:200)gn(cid:200)(cid:239) W(cid:239)odek? (cid:81) Zrozumia(cid:239), (cid:285)e g(cid:239)ównym powodem braku satysfakcji z pracy za(cid:239)ogi jest autorytarny styl za- rz(cid:200)dzania7 panuj(cid:200)cy w ca(cid:239)ym polskim oddziale firmy. (cid:81) Zda(cid:239) sobie spraw(cid:218), (cid:285)e jako m(cid:239)ody, niedo(cid:258)wiadczony szef powiela zachowania swojego prze(cid:239)o(cid:285)onego i staje si(cid:218) bardzo podobnie zarz(cid:200)dzaj(cid:200)cym mened(cid:285)erem. Nie robi(cid:239) sobie jednak wyrzutów sumienia z tego powodu. Przypomnia(cid:239) sobie tytu(cid:239)owe przys(cid:239)owie i uzna(cid:239), (cid:285)e to normalny mechanizm. (cid:81) Postanowi(cid:239) z determinacj(cid:200) i od zaraz zmieni(cid:202) swoje post(cid:218)powanie. Oddzieli(cid:239) dobre, pozy- tywne zachowania do(cid:258)wiadczonego prze(cid:239)o(cid:285)onego od negatywnych. Zdecydowa(cid:239) si(cid:218) bra(cid:202) przyk(cid:239)ad z dobrych i nie powtarza(cid:202) z(cid:239)ych. 7 Skrajnie autorytarnego szefa opisujemy równie(cid:285) w przyk(cid:239)adzie „Syndrom os(cid:239)a”. Kup książkęPoleć książkę ZARZ(cid:107)DZANIE 91 28. CO WIDZISZ? Przyk(cid:239)ad o niepotrzebnym stosowaniu coachingu spowodowanym du(cid:285)(cid:200) mod(cid:200) na t(cid:218) metod(cid:218) rozwijania pracowników. Ten przyk(cid:239)ad mo(cid:285)na wykorzystywa(cid:202) w sytuacjach: (cid:120) coachingowych (odró(cid:285)nianie sytuacji, w których nale(cid:285)y stosowa(cid:202) trening, od sytuacji, do których pasuje coaching, a tak(cid:285)e sposób budowania pytania coachingowego), (cid:120) zarz(cid:200)dzanie sytuacyjne Herseya i Blancharda (odró(cid:285)nienie stylu kierowania S1 i S2 od stylu S3). WYJA(cid:165)NIENIE Coaching jest ciekaw(cid:200) i jednocze(cid:258)nie obecnie bardzo modn(cid:200) metod(cid:200) rozwijania umiej(cid:218)tno(cid:258)ci pracowników. W 2009 roku portal Coach Peer Resources podawa(cid:239), (cid:285)e na (cid:258)wiecie istnieje 445 szkó(cid:239) coachingu8. Ich liczba nadal ro(cid:258)nie, tak(cid:285)e w Polsce. Coraz cz(cid:218)(cid:258)ciej spotyka si(cid:218) „wykwalifikowanych” coachów, którzy uko(cid:241)czyli krótki kurs tej metody i natychmiast po odebraniu certyfikatu bior(cid:200) si(cid:218) do rozwijania innych. Moda na coaching jest tak du(cid:285)a, (cid:285)e obecnie prawie wszystkim „robi si(cid:218) coaching”, nawet tym, którzy go absolutnie nie potrzebuj(cid:200). Spotykali(cid:258)my mened(cid:285)erów, którzy stosowali coaching wobec handlowców pracuj(cid:200)cych na tym stanowisku raptem kilka dni. To ju(cid:285) nie moda, to b(cid:239)(cid:200)d, poniewa(cid:285) pocz(cid:200)tkuj(cid:200)cy pracownicy nie ucz(cid:200) si(cid:218) skutecznie t(cid:200) metod(cid:200). Na pocz(cid:200)tku swojej drogi zawodowej potrzebuj(cid:200) jasnych instrukcji oraz treningu. To etap pocz(cid:200)tkowy, wi(cid:218)c cenna jest dla nich ka(cid:285)da wskazówka, ka(cid:285)da podpowied(cid:283) oraz prosta informacja zwrotna przekazywana przez prze(cid:239)o(cid:285)onego po ka(cid:285)dym ich dzia(cid:239)aniu. Takie metody dzia(cid:239)ania nazywaj(cid:200) si(cid:218) instrukta(cid:285)em oraz treningiem i s(cid:200) okre(cid:258)lane w zarz(cid:200)dzaniu sytuacyjnym jako style kierowania S1 i S2. Te w(cid:239)a(cid:258)nie style s(cid:200) optymalne dla osób ucz(cid:200)cych si(cid:218) nowych umiej(cid:218)tno(cid:258)ci. Coaching wygl(cid:200)da zupe(cid:239)nie inaczej. Nie ma w nim miejsca na ocen(cid:218), na wskazówki, instrukcje i trening. Coach nie ocenia, lecz opisuje. Nie daje podpowiedzi, lecz naprowadza ucznia na znalezienie rozwi(cid:200)za(cid:241). Jest moderatorem, który pomaga klientowi lub pracownikowi znale(cid:283)(cid:202) w(cid:239)a(cid:258)ciw(cid:200) drog(cid:218) i nie martwi si(cid:218) tym, (cid:285)e ta- kie poszukiwania trwaj(cid:200) d(cid:239)ugo. W wi(cid:218)kszo(cid:258)ci sytuacji firmy nie mog(cid:200) sobie pozwoli(cid:202) na powolny rozwój swoich pracowników. Licz(cid:200) raczej na szybki wzrost ich skuteczno(cid:258)ci, poniewa(cid:285) pomaga to w wypracowywa- niu zysków. W dodatku pocz(cid:200)tkuj(cid:200)cy pracownicy absolutnie nie s(cid:200) gotowi na coaching, poniewa(cid:285) nie potrafi(cid:200) sobie z nim poradzi(cid:202). Ich zbyt ma(cid:239)e do(cid:258)wiadczenie nie daje szans na odnalezienie w(cid:239)a(cid:258)ciwej drogi, wi(cid:218)c wol(cid:200), (cid:285)eby im t(cid:218) drog(cid:218) kto(cid:258) pokaza(cid:239). Dlatego te(cid:285) coaching powinien by(cid:202) stosowany w przypadku osób, które maj(cid:200) ju(cid:285) troch(cid:218) do(cid:258)wiadczenia w pracy na danym stanowisku. Zgodnie z zasadami zarz(cid:200)dzania sytuacyjnego takie osoby okre(cid:258)la si(cid:218) jako pracowników na etapie R3, a kierowanie nimi to styl S3 — nazywany stylem coacha. To w(cid:239)a(cid:258)nie w tym stylu szef koncentruje si(cid:218) na stosowaniu pyta(cid:241) naprowadzaj(cid:200)cych zamiast instrukcji i polece(cid:241). Cytowany poni(cid:285)ej przyk(cid:239)ad pokazuje, do jakich absurdów mo(cid:285)e doprowadzi(cid:202) nadmierna moda na coaching. Opowiadamy w nim o firmie, w której mened(cid:285)erom nie wolno by(cid:239)o wydawa(cid:202) polece(cid:241). Zamiast tego byli zobligowani do stosowania pyta(cid:241) coachingowych, które mia(cid:239)y pomóc sprzedawcom dostrzec problem i znale(cid:283)(cid:202) optymaln(cid:200) metod(cid:218) dzia(cid:239)ania. Trzymano si(cid:218) tej zasady nawet w najprostszych sprawach. 8 M. Ko(cid:239)odkiewicz, Szko(cid:239)a dla coacha. Zestawienie oferty edukacyjnej Szkó(cid:239) Coachingu w Polsce. Raport wydany pod patronatem merytorycznym Komisji Coachingu Polskiej Izby Firm Szkoleniowych w 2009 roku. Kup książkęPoleć książkę 92 Sprzeda(cid:285), zarz(cid:200)dzanie i efektywno(cid:258)(cid:202) osobista PRZYK(cid:146)AD Przyk(cid:239)ad pochodzi ze (cid:258)wiatowej korporacji, która jest w(cid:239)a(cid:258)cicielem wielkopowierzchniowych skle- pów zwi(cid:200)zanych z odzie(cid:285)(cid:200) i sprz(cid:218)tem sportowym, zlokalizowanych na ca(cid:239)ym (cid:258)wiecie. Jak w ka(cid:285)- dym tego typu sklepie, odpowiednia ekspozycja towarów istotnie zwi(cid:218)ksza(cid:239)a obroty sklepu. Ka(cid:285)- dy ze sprzedawców odpowiada(cid:239) za porz(cid:200)dek na pó(cid:239)kach i przestrzeganie zasad merchandisingu. Kierownicy sektorów byli rozliczani z pracy zespo(cid:239)u sprzedawców i z prawid(cid:239)owego przygotowa- nia wszystkich przypisanych im alejek sklepu. Pilnowanie w(cid:239)a(cid:258)ciwej ekspozycji wymaga(cid:239)o nie- ustannej pracy, poniewa(cid:285) tysi(cid:200)ce klientów przechadzaj(cid:200)cych si(cid:218) pomi(cid:218)dzy alejkami ci(cid:200)gle burzy(cid:239)o porz(cid:200)dek na pó(cid:239)kach. Klienci brali do r(cid:218)ki ubrania i sprz(cid:218)t, ogl(cid:200)dali je i odk(cid:239)adali byle gdzie, cz(cid:218)sto w innej alejce. To powszechne zjawisko wymaga(cid:239)o od pracowników du(cid:285)ej uwagi i syzyfowej pra- cy. Cz(cid:218)sto nie nad(cid:200)(cid:285)ali z porz(cid:200)dkowaniem ekspozycji, wi(cid:218)c niekiedy jaki(cid:258) element sprz(cid:218)tu lub stroju le(cid:285)a(cid:239) porzucony przez d(cid:239)u(cid:285)szy czas na pod(cid:239)odze lub nieodpowiedniej pó(cid:239)ce. W takiej sytuacji prawid(cid:239)ow(cid:200) reakcj(cid:200) szefa by(cid:239)oby krótkie polecenie, na przyk(cid:239)ad: — Widzia(cid:239)em w drugiej alejce zmi(cid:218)te spodnie do biegania rzucone ko(cid:239)o butów do tenisa. Id(cid:283) po nie i od(cid:239)ó(cid:285) je na miejsce. Niestety, nie wolno by(cid:239)o tak robi(cid:202) w tej sieci sklepów, poniewa(cid:285) jedyn(cid:200) dozwolon(cid:200) metod(cid:200) dzia(cid:239)a- nia by(cid:239) coaching. W zwi(cid:200)zku z tym mened(cid:285)er by(cid:239) zobligowany do innej drogi post(cid:218)powania, do stosowania pyta(cid:241) naprowadzaj(cid:200)cych. Kiedy wi(cid:218)c zauwa(cid:285)y(cid:239) spodnie do biegania po(cid:258)ród akcesoriów tenisowych, szed(cid:239) do sprzedawcy odpowiadaj(cid:200)cego za bieganie i mówi(cid:239): — Pozwól ze mn(cid:200) na chwil(cid:218). Prowadzi(cid:239) go do sektora tenisowego i pyta(cid:239): — Co widzisz? Takie niespodziewane i niejednoznaczne pytanie wywo(cid:239)ywa(cid:239)o dezorientacj(cid:218) pracownika, po- niewa(cid:285) by(cid:239)o zbyt ogólne. Sta(cid:239) wi(cid:218)c po(cid:258)rodku wielkiego sklepu i nie wiedzia(cid:239), co ma odpowiedzie(cid:202), na co ma patrze(cid:202). Widzia(cid:239) niemal(cid:285)e pó(cid:239) sklepu. Czy chodzi o brudn(cid:200) pod(cid:239)og(cid:218)? A mo(cid:285)e o niezasuni(cid:218)t(cid:200) kotar(cid:218) w przebieralni? A mo(cid:285)e zepsu(cid:239)a si(cid:218) która(cid:258) z lamp lub nieprawid(cid:239)owo od(cid:239)o(cid:285)ono instrukcj(cid:218) przeciwpo(cid:285)arow(cid:200)? Gdy pe(cid:239)na konsternacji cisza przeci(cid:200)ga(cid:239)a si(cid:218), szef si(cid:218)ga(cid:239) po coachingowe pytanie uszczegó(cid:239)awiaj(cid:200)ce: — Co widzisz na pó(cid:239)ce? — No, buty do tenisa. A co, nie s(cid:200) u(cid:239)o(cid:285)one zgodnie z rozmiarówk(cid:200)? Ale to nie mój sektor! — A oprócz butów co widzisz? — No, spray do ich konserwacji. Aha, i spodnie z mojej alejki! Co, mam je zabra(cid:202)? — A jak my(cid:258)lisz? — Daj spokój, po co mnie tu ci(cid:200)gniesz! Nie mog(cid:239)e(cid:258) mi od razu powiedzie(cid:202), (cid:285)e mam tu przyj(cid:258)(cid:202) po spodnie do biegania! Tylko tracimy czas, jakby(cid:258)my go mieli za du(cid:285)o! Co niepotrzebnego robiono w opisywanej firmie? (cid:81) Nie zastanowiono si(cid:218), kiedy nale(cid:285)y stosowa(cid:202) coaching, a kiedy w(cid:239)a(cid:258)ciwsze s(cid:200) inne metody uczenia lub przekazywania polece(cid:241) i informacji zwrotnych. (cid:81) Tracono czas z powodu bezkrytycznego stosowania pyta(cid:241) coachingowych. (cid:81) Kreowano sztuczn(cid:200) sytuacj(cid:218), która m(cid:218)czy(cid:239)a i irytowa(cid:239)a wszystkich pracowników sklepów. Kup książkęPoleć książkę ZARZ(cid:107)DZANIE 93 29. EMPATIA KLOCKA DREWNA, CZYLI MODNE, A ZARAZEM G(cid:146)UPIE ZDANIA SZEFA Przyk(cid:239)ad o bezkrytycznym stosowaniu modnych zda(cid:241) w zarz(cid:200)dzaniu, które odbieraj(cid:200) prze(cid:239)o(cid:285)onemu auto- rytet, a podw(cid:239)adnemu motywacj(cid:218). Ten przyk(cid:239)ad mo(cid:285)na wykorzystywa(cid:202) w sytuacjach: (cid:120) z zakresu zarz(cid:200)dzania sytuacyjnego (umiej(cid:218)tno(cid:258)(cid:202) dopasowania stylu zarz(cid:200)dzania do sytuacji pracownika), (cid:120) z zakresu zarz(cid:200)dzania zespo(cid:239)em w zmianie (dopasowanie stylu kierowania do etapu zmiany), (cid:120) mened(cid:285)erskich (kooperatywny styl zarz(cid:200)dzania i umiej(cid:218)tno(cid:258)(cid:202) wywa(cid:285)enia, kiedy dba(cid:202) o realizacj(cid:218) celu, a kiedy o pracownika). WYJA(cid:165)NIENIE Okresowo w zarz(cid:200)dzaniu pojawiaj(cid:200) si(cid:218) ró(cid:285)ne mody, z których dopiero po jakim(cid:258) czasie wybiera si(cid:218) to, co przy- datne. Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) tych trendów potrafi si(cid:218) obroni(cid:202), cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) idzie w zapomnienie, a niektóre okazuj(cid:200) si(cid:218) wr(cid:218)cz szkodliwe. Od jakiego(cid:258) czasu karier(cid:218) robi(cid:200) ró(cid:285)ne formy jednego zdania, z upodobaniem powtarzane przez mened(cid:285)erów wszystkich szczebli i bran(cid:285). Najcz(cid:218)(cid:258)ciej spotykana forma tego zdania brzmi nast(cid:218)puj(cid:200)co: „Nie przychod(cid:283) do mnie z problemem, gdy nie znasz rozwi(cid:200)zania”. To zdanie mo(cid:285)e czasem by(cid:202) bardzo dobre, cz(cid:218)sto jednak mo(cid:285)e przynie(cid:258)(cid:202) nieoczekiwane przez mened(cid:285)era negatywne skutki. Wszystko zale(cid:285)y od okoliczno(cid:258)ci i wyczucia szefa oraz od poziomu jego wiedzy o zarz(cid:200)dzaniu. Zgodnie z zasadami przywództwa sytuacyjnego9 ka(cid:285)dy pracownik okresowo przechodzi przez cztery fazy, okre(cid:258)lane etapami rozwoju. Rozpoczyna t(cid:218) „w(cid:218)drówk(cid:218)”, gdy zostaje przyj(cid:218)ty do firmy albo przeniesiony do innego dzia(cid:239)u, gdy obejmuje nowe stanowisko, dostaje nieznane zadanie lub wówczas, gdy rozpoczyna udzia(cid:239) w kolejnym projekcie. Ka(cid:285)dy podw(cid:239)adny mo(cid:285)e wi(cid:218)c znajdowa(cid:202) si(cid:218) jednocze(cid:258)nie w kilku etapach, w zale(cid:285)no(cid:258)ci od tego, czy aktualnie zajmuje si(cid:218) sprawami (cid:258)wietnie mu znanymi, czy boryka si(cid:218) z czym(cid:258) nowym. Ka(cid:285)da z tych faz wymaga zupe(cid:239)nie innego sposobu kierowania podw(cid:239)adnym przez szefa, tak wi(cid:218)c prze(cid:239)o(cid:285)ony powinien umie(cid:202) zorientowa(cid:202) si(cid:218), co akurat dzieje si(cid:218) z jego podopiecznym, i dostosowa(cid:202) swój sposób traktowania go do tego, co b(cid:218)dzie teraz mu najbardziej potrzebne. Dzi(cid:218)ki temu pracownik dostanie odpowiednie wsparcie, a szef — jego lepsz(cid:200) prac(cid:218). Pierwszy etap rozwoju, R1, nazywa si(cid:218) Nowicjuszem. Taka osoba niemal nic nie wie, cho(cid:202) ma w sobie du(cid:285)o zaanga(cid:285)owania. Nowicjusz powinien by(cid:202) kierowany przez szefa Instruktora, który b(cid:218)dzie przyucza(cid:239) go krok po kroku do swoich obowi(cid:200)zków. Nowicjusz w sytuacji problemu nie powinien przychodzi(cid:202) do zwierzchnika z pro- pozycj(cid:200) rozwi(cid:200)zania, poniewa(cid:285) b(cid:218)dzie si(cid:218) uczy(cid:239) szybciej i skuteczniej, gdy to szef wyt(cid:239)umaczy mu dok(cid:239)adnie, jak powinien sobie poradzi(cid:202) w danej sytuacji. Tak wi(cid:218)c cytowane zdanie nie powinno by(cid:202) u(cid:285)ywane przez me- ned(cid:285)erów w stosunku do podw(cid:239)adnych R1. Przede wszystkim jednak nie wolno go wypowiada(cid:202) do osoby b(cid:218)d(cid:200)cej w fazie R2, czyli do Studenta bez Iluzji. Taki pracownik nadal niewiele umie, a jednocze(cid:258)nie targaj(cid:200) nim po- wa(cid:285)ne w(cid:200)tpliwo(cid:258)ci, czy dobrze zrobi(cid:239), bior(cid:200)c si(cid:218) do nieznanego zadania, przyjmuj(cid:200)c nowe stanowisko lub za- trudniaj(cid:200)c si(cid:218) u nowego pracodawcy. Nadal potrzebuje od szefa nauki, ale jeszcze wa(cid:285)niejsze jest wsparcie, które polega na wys(cid:239)uchaniu, zrozumieniu i dodaniu otuchy. Szef, który tak si(cid:218) zachowa, pomo(cid:285)e podw(cid:239)adnemu od- budowa(cid:202) pewno(cid:258)(cid:202) siebie i jego zaanga(cid:285)owanie, przyspieszy wi(cid:218)c przej(cid:258)cie do kolejnego etapu rozwoju. 9 K. Blanchard, S. Johnson, Jednominutowy mened(cid:285)er, IFC Press 2007. Kup książkęPoleć książkę 94 Sprzeda(cid:285), zarz(cid:200)dzanie i efektywno(cid:258)(cid:202) osobista Pomys(cid:239)y na rozwi(cid:200)zania problemów rodz(cid:200) si(cid:218) w g(cid:239)owach wszystkich pracowników, ale szanse na te naj- lepsze rosn(cid:200) wraz z do(cid:258)wiadczeniem podw(cid:239)adnych. Na ogó(cid:239) te najwarto(cid:258)ciowsze pojawiaj(cid:200) si(cid:218) u osób znajdu- j(cid:200)cych si(cid:218) w fazach R3 (Pracownik o Zmiennym Zaanga(cid:285)owaniu) oraz R4 (Perfekcyjny Wykonawca). W tych przypadkach szef ma pe(cid:239)ne prawo odes(cid:239)a(cid:202) podw(cid:239)adnego, je(cid:258)li ten nie przyniós(cid:239) ze sob(cid:200) do jego gabinetu propo- zycji rozwi(cid:200)zania wa(cid:285)nej sprawy. To modne zdanie jest tak(cid:285)e b(cid:239)(cid:218)dem w pierwszych dwóch fazach zmiany, kiedy pracownicy musz(cid:200) oswoi(cid:202) si(cid:218) z now(cid:200) sytuacj(cid:200)10. Najpierw musz(cid:200) przej(cid:258)(cid:202) faz(cid:218) szoku, niedowierzania i zaprzeczania. Potem wchodz(cid:200) w faz(cid:218) oporu i prób sabotowania zmiany. Dopiero pó(cid:283)niej zaczynaj(cid:200) dopuszcza(cid:202) do siebie my(cid:258)li o nieuchronno(cid:258)ci zmiany i powoli si(cid:218) do niej adaptuj(cid:200) poprzez testowanie ró(cid:285)nych nowych rozwi(cid:200)za(cid:241). Wci(cid:200)(cid:285) jednak potrzebuj(cid:200) du(cid:285)ego wsparcia szefa w tych poszukiwaniach. Samodzielni staj(cid:200) si(cid:218) dopiero w fazie ostatniej, gdzie ju(cid:285) nie(cid:283)le sobie radz(cid:200) z now(cid:200) sytuacj(cid:200) i dlatego dopiero wtedy prze(cid:239)o(cid:285)ony mo(cid:285)e (cid:285)(cid:200)da(cid:202) od nich samodzielno(cid:258)ci. U(cid:285)ywanie cytowanego zdania w pierwszych fazach zmiany spowalnia proces przechodzenia podw(cid:239)adnych do etapu pe(cid:239)- nego radzenia sobie z nowymi okoliczno(cid:258)ciami. PRZYK(cid:146)AD W tym przyk(cid:239)adzie poka(cid:285)emy trzy wersje omawianego modnego zdania. Ka(cid:285)da kolejna wersja jest coraz gorsza, jest wi(cid:218)c coraz wi(cid:218)kszym b(cid:239)(cid:218)dem w zarz(cid:200)dzaniu. (cid:47) Wersja niebezpieczna w opisywanych powy(cid:285)ej sytuacjach: Nie przychod(cid:283) do mnie z problemem, gdy nie znasz rozwi(cid:200)zania. O mo(cid:285)liwych niekorzystnych konsekwencjach w zarz(cid:200)dzaniu sytuacyjnym oraz w kierowaniu zespo(cid:239)em w zmianie pisali(cid:258)my w wyt(cid:239)umaczeniu. (cid:47)(cid:47) Wersja jeszcze gorsza, odbieraj(cid:200)ca podw(cid:239)adnym odwag(cid:218), hamuj(cid:200)ca rozwój pracowników: Je(cid:258)li przyjdziesz do mnie z problemem, wyjdziesz z wyzwaniem. Po takim zdaniu podw(cid:239)adni w wi(cid:218)kszo(cid:258)ci nie odwa(cid:285)(cid:200) si(cid:218) prosi(cid:202) swojego szefa o pomoc, poniewa(cid:285) b(cid:218)d(cid:200) si(cid:218) obawiali, (cid:285)e „ukarze” ich jeszcze wi(cid:218)kszym zadaniem, jeszcze trudniejsz(cid:200) rzecz(cid:200) do zrobienia. A skoro nie przyjd(cid:200) po pomoc, to nie b(cid:218)d(cid:200) korzysta(cid:202) z jego wiedzy i do(cid:258)wiadczenia, a wi(cid:218)c b(cid:218)d(cid:200) si(cid:218) wolniej uczy(cid:202). Znamy mened(cid:285)era, który ten w(cid:239)a(cid:258)nie napis wygrawerowa(cid:239) na mosi(cid:218)(cid:285)nej tabliczce i powiesi(cid:239) na drzwiach do swojego gabinetu. Niew(cid:200)tpliwie zyska(cid:239) tylko jedno — nikt nie zawraca mu g(cid:239)owy. Raczej nie zastanowi(cid:239) si(cid:218), ile traci z tego powodu. To zdanie mo(cid:285)e si(cid:218) przyda(cid:202) tylko jednemu rodzajowi mened(cid:285)erów — nieudacznikom, którzy chc(cid:200) ukry(cid:202) swoj(cid:200) niekompetencj(cid:218). (cid:47)(cid:47)(cid:47) Wersja najgorsza, odbieraj(cid:200)ca podw(cid:239)adnym szacunek do samego siebie: Je(cid:258)li przychodzisz do mnie z problemem, zastanów si(cid:218), czy nie jeste(cid:258) jego cz(cid:218)(cid:258)ci(cid:200). Autorem tego zdania jest dyrektor firmy produkcyjnej. Je(cid:258)li nawet nie mia(cid:239) niczego z(cid:239)ego na my(cid:258)li i wypowiedzia(cid:239) je w dobrej intencji, odbierano je dok(cid:239)adnie odwrotnie. Podw(cid:239)adni dopatrywali si(cid:218) w nim pogardy do nich i czuli si(cid:218) (cid:283)le traktowani. Mened(cid:285)er by(cid:239) postrzegany jako autokrata traktuj(cid:200)cy pracowników z góry i nieszanuj(cid:200)cy ich. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) pracowników g(cid:239)o(cid:258)no mówi(cid:239)a o nim, (cid:285)e nie takiego szefa potrzebuje, i „odp(cid:239)aca(cid:239)a si(cid:218)” gorsz(cid:200) prac(cid:200). By(cid:239)a to ich metoda karania w(cid:239)asnego prze(cid:239)o(cid:285)onego. Jak wiadomo, w zarz(cid:200)dzaniu (i nie tylko) nie licz(cid:200) si(cid:218) intencje, lecz rezultaty. 10 M. Kurtyka, G. Roth, Zarz(cid:200)dzanie zmian(cid:200). Od strategii do dzia(cid:239)ania, CeDeWu 2008. Kup książkęPoleć książkę ZARZ(cid:107)DZANIE 95 Co z(cid:239)ego jest w tym modnym zdaniu? (cid:81) Stosowanie modnego trendu bez zastanowienia si(cid:218) nad ewentualnymi niekorzystnymi konse- kwencjami. (cid:81) Kierowanie lud(cid:283)mi intuicyjne, bez podstawowej, powszechnie dost(cid:218)pnej wiedzy o zarz(cid:200)dzaniu. (cid:81) My(cid:258)lenie jedynie w kategoriach celu, w(cid:239)a(cid:258)ciwe dla zarz(cid:200)dzania autorytarnego. (cid:81) Nieliczenie si(cid:218) z potrzebami podw(cid:239)adnych, którzy pracuj(cid:200) tak(cid:285)e na wynik swojego prze(cid:239)o(cid:285)onego. (cid:81) Gro(cid:283)ny brak empatii ze strony szefa. Kup książkęPoleć książkę 344 Sprzeda(cid:285), zarz(cid:200)dzanie i efektywno(cid:258)(cid:202) osobista Kup książkęPoleć książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Sprzedaż, zarządzanie i efektywność osobista w 101 praktycznych przykładach
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: