Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00087 016539 17796420 na godz. na dobę w sumie
Sprzedaż i dystrybucja - ebook/pdf
Sprzedaż i dystrybucja - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 372
Wydawca: BC Edukacja Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7802-044-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Seria: Praktyka (i teoria) biznesu

Ten praktyczny przewodnik jest skierowany do profesjonalistów, osób zakładających własną firmę oraz wszystkich czytelników, którzy są zainteresowani tematem sprzedaży i dystrybucji.
Książka podpowiada, jak utrzymać dobry kontakt z klientem i zoptymalizować bieżącą działalność. Podsuwa również wiele rozwiązań, które pomogą usprawnić organizację sprzedaży w firmie. Jej zadaniem jest wsparcie przedsiębiorców we
wszystkich procesach decyzyjnych.
„Sprzedaż i dystrybucja” składa się z trzech części:
– Część pierwsza zajmuje się strategią, organizacją oraz wszystkimi etapami procesu dystrybucji.
– Część druga traktuje o bezpośrednim kontakcie z klientem i strategiach negocjacyjnych.
– Cześć trzecia omawia zarządzanie dystrybucja, wskazuje, jak nią skutecznie kierować, jak dopasowywać się do potrzeb klienta oraz czego wymagać od pracowników dystrybucji. Można tu także znaleźć wiele cennych informacji o systemie CRM.
Z tej publikacji czytelnik dowie się również, na czym polega fenomen customeyes, czyli patrzenia na świat oczami klienta. Jej wartością są także liczne przykłady pochodzące z życia autora, wynikające z praktyki handlowej, konsultacji i pytań
zadawanych przez klientów.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Heiko van Eckert sprzedaż i dystrybucja  Rozwiązania ściśle ukierunkowane na klienta  Przekształcanie współpracowników w partnerów  Tworzenie optymalnych warunków ramowych p r a k t y k a ( i t e o r i a ) b i z n e s u Wydano na licencji Cornelsen Verlag Scriptor GmbH Co. KG, Berlin Przy opracowywaniu edycji polskiej wykorzystano tekst, układ graficzny oraz ilustracje z niemieckiego oryginału. Tytuł oryginału: Vertrieb Autor: Heiko van Eckert Edycja polska Przekład z języka niemieckiego: Magdalena Szymańska-Pericleous Redakcja i korekta: STRIDE translation agency Projekt serii okładek: Lijklema Design – Karolina i Hans Lijklema Fotografia na okładce: © Ilan Amith, fotolia.com Skład: Filip Ostrowski (Adekwatna) Wszelkie prawa zastrzeżone. Zabrania się wykorzystywania niniejszej książki lub jej części do celów innych niż prawnie ujęte bez uprzedniej pisemnej zgody wydawcy. Zgodnie z prawem autorskim, bez uprzedniej zgody wydawcy zabrania się powielania, zapisywania oraz zamieszczania dzieła lub jego części w sieci komputerowej, a także w wewnętrznej sieci szkół i innych placówek oświatowych. © Cornelsen Verlag Scriptor GmbH Co. KG, Berlin 2005 © BC Edukacja Sp. z o.o., Warszawa 2009 Wydawnictwo BC.edu Warszawa 2009 Wydanie I Druk i oprawa: Drukarnia Imprima ISBN 978-83-7802-044-8 Spis treści O autorze ...................................................... 8 Wprowadzenie ............................................. 9 Część A Strategia i organizacja sprzedaży ukierunkowana na obsługę klienta Temat specjalny – strategia cenowa ....... 43 1.4 1.4.1 Aktywne zarządzanie cenami ......................... 44 1.4.2 Rozpiętość cen .................................................. 46 1.5 Łączna lista kontrolna dotycząca strategii dystrybucji ................................. 51 15 2. Organizacja dystrybucji ................. 52 1. Strategia dystrybucji ....................... 16 1.1 1.1.1 Na początku jest wizja ............................. 16 Jaka jest wasza wizja przedsiębiorstwa? ......... 17 1.1.2 Wasza wizja dystrybucji ................................... 17 1.1.3 Opracowanie wizji handlowej ......................... 19 1.2 1.2.1 Analiza dystrybucji .................................. 21 Trzynaście najważniejszych czynników uwzględnianych w analizie dystrybucji ......... 21 1.2.1 Wasze mocne strony ......................................... 28 Strategia dystrybucji ................................ 29 1.3 1.3.1 Wasza specjalizacja .......................................... 30 1.3.2 Wyraźne zdefiniowanie waszej głównej grupy docelowej ................................................ 31 1.3.3 Wyjątkowe strategie handlowe ....................... 34 1.3.4 Customeyes – kultura sprzedaży ..................... 37 1.3.4.1 Stopień pierwszy: jest dobrze, gdy klient jest zadowolony! ............................................... 37 1.3.4.2 Stopień drugi: jeszcze lepiej, gdy jesteśmy naprawdę nastawieni na zapewnianie satysfakcji klienta ............................................. 38 1.3.4.3 Stopień trzeci: jednak najlepiej jest, gdy postępujemy zgodnie z zasadą customeyes .... 38 2.1 Właściwa struktura .................................. 53 Podział organizacyjny ...................................... 54 2.1.1 2.1.1.1 Podział według grup produktów .................... 54 2.1.1.2 Regionalizacja ................................................... 54 2.1.1.3 Podział według grup klientów ........................ 56 2.1.1.4 Temat uzupełniający – kierownik do spraw kluczowych klientów (KAM) ......... 58 2.1.2 Kanały dystrybucji ........................................... 60 2.1.2.1 Podstawy ........................................................... 60 2.1.2.2 Bezpośrednie kanały dystrybucji ................... 61 2.1.2.3 Pośrednie kanały dystrybucji .......................... 65 2.1.2.4 Ustanawianie silnych kanałów dystrybucji ... 69 2.1.3 Budowa sieci dystrybucyjnej .......................... 71 2.1.4. Szczegółowa struktura .................................... 74 2.1.5 Organizacja usług wewnętrznych ................... 76 2.1.6 Specyfika zespołów dystrybucji ...................... 76 2.2 Komunikacja i przepływ informacji ...... 79 2.2.1 Komunikacja typu customeyes ........................ 80 2.2.2 Punkty przecięcia w komunikacji wewnętrznej ...................................................... 82 2.2.2.1 Punkty styku w dystrybucji ............................. 82 2.2.2.2 Punkty styku usług wewnętrznych i świadczonych w terenie ................................. 82 1.3.5 Ocena sytuacji za pomocą listy kontrolnej .... 42 2.2.2.3 Punkty styku występujące w marketingu ...... 84 4 Spis treści 2.2.2.4 Punkty styku pracowników zajmujących się dostawami oraz serwisem i uruchomieniami ............................................. 85 2.2.2.5 Punkty styku z działem badań i rozwoju ....... 86 2.2.2.6 Punkty styku z kooperantami, poddostawcami i dostawcami ......................... 86 2.2.2.7 Współpraca z działem prawnym .................... 86 2.2.2.8 Punkty styku z instytucjonalnymi twórcami norm .................................................................. 87 2.2.2.9 Współdziałanie z konkurencją ....................... 87 2.2.2.10 Punkty styku z klientami ................................. 87 2.3 Kompetencje decyzyjne i rozstrzyganie sporów w pionie dystrybucji ................... 88 3.3.2 Etap 1: ustalenie pierwszego terminu .......... 113 3.3.3 Kontynuacja etapu 1: przygotowanie pierwszego kontaktu ...................................... 115 3.3.4 Etapy 1/2/3: analiza kwalifikacyjna .............. 117 3.3.4.1 Czy w ogóle dojdzie do zakupu? ................... 118 3.3.4.2 Czy to u was będą kupować? ......................... 119 3.3.4.3 Czy teraz już będą kupować? ......................... 121 3.3.4.4 Ocena szans za pomocą radaru BLUBZEWE ................................................... 121 3.3.4.5 Etap 2: interesant ........................................... 122 3.3.5 3.3.6 Etap 3: klient obiecujący ................................ 123 Etap 4: klient ofertowy ................................... 124 3.3.6.1 Opracowanie oferty ........................................ 124 2.4 Motywacja dzięki organizacji ................. 89 3.3.6.2 Składanie ofert ................................................ 126 2.5 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5 2.7 Organizacja kierująca się zasadą customeyes ................................................. 90 Plan dystrybucji ....................................... 91 Plan organizacyjny ........................................... 91 Plan osobowy .................................................... 92 Plan komunikacyjny ........................................ 92 Plan motywacyjno-promocyjny ..................... 92 Sporządzenie planu dystrybucji ..................... 93 Łączna lista kontrolna dotycząca organizacji dystrybucji ............................ 95 3. Procesy dystrybucji ......................... 96 3.1 Identyfikacja procesów dystrybucji ....... 96 3.2 3.2.1 Definiowanie procesu dystrybucji ......... 98 Etapy procesu dystrybucji ............................... 99 3.2.2 Cechy charakterystyczne każdego etapu ..... 102 3.2.3 Opis procesu dystrybucji ............................... 106 3.2.4. Postępowanie mające na celu zdefiniowanie procesu ................................... 110 3.2.5 Lista kontrolna – efektywne procesy dystrybucji ...................................................... 110 3.3 3.3.1 Proces dystrybucji – pozyskiwanie klienta ..................................................... 111 Etap wyjściowy 0: adres ................................. 111 3.3.6.3 Negocjacje finalne w fazie ofertowej ........... 126 Analiza wartości klienta ...................... 126 3.4 3.4.1 Modele analizy wartości klienta ................... 128 3.4.1.1 Identyfikacja klientów będących przedmiotem opieki oraz tych, w których się inwestuje .................................. 129 3.4.1.2 Klasyczna analiza ABC .................................. 129 3.4.1.3 Dwuwymiarowa analiza portfelowa ............ 130 3.4.1.4 Analiza portfelowa za pomocą mówiących kluczy ............................................................... 131 3.4.1.5 Trójwymiarowa analiza portfelowa .............. 132 3.4.1.6 Model scoringowy .......................................... 134 3.4.1.7 Podejście wybiegające w przyszłość – analiza cyklu życia klienta ........................ 134 3.4.2 3.5 3.5.1 3.5.2 Środki i strategie będące pochodną analizy wartości klienta ............................................... 135 Proces dystrybucji – poszerzanie grona klientów ....................................... 139 Etap 5: utrzymywanie stosunków z klientami ....................................................... 139 Etap 6: opieka nad zadowolonym klientem ........................................................... 142 3.5.2.1 Umowa roczna ................................................ 143 3.5.2.2. Porozumienie serwisowe ............................... 144 3.5.3 Etap 7: klient rekomendujący/aktywny opiniodawca .................................................... 144 Spis treści 5 3.5.4 Etap 8: partner ................................................ 150 4.2.9 Oferty ............................................................... 205 3.5.4.1 Dzielenie się know-how dotyczącym branży ........................................ 151 3.5.4.2 Kooperacja ...................................................... 155 3.5.4.3 Sieci .................................................................. 156 3.5.4.4 Streszczenie ..................................................... 157 3.6 3.7 3.8 3.9 Handlowy proces odzyskiwania klienta ..................................................... 158 Odpowiednie wsparcie w poszczególnych fazach ...................... 159 Organizacja procesu customeyes ....... 160 Łączna lista kontrolna – procesy handlowe ................................................ 161 4.2.10 Decyzja ............................................................ 207 4.2.11 Okres po sprzedaży ........................................ 210 4.2.12 Rozmowy handlowe przez telefon ................ 213 4.3 Zachowania ukierunkowane na obsługę klienta/serwis ..................... 214 4.3.1 Działanie typu face to face .............................. 215 4.3.2 Telefon ............................................................ 216 4.3.3 Poczta elektroniczna – e-maile ..................... 218 4.3.4 Targi ................................................................. 221 4.3.5 Reklamacje ...................................................... 222 4.3.6 Dziesięć zasad zachowania ukierunkowanego na klientów, które stosuje się w bezpośrednich kontaktach ....................................................... 223 4.4 Współpraca z partnerami .................... 223 Część B Konkretna praca z klientem 4.5 163 4. Bezpośredni kontakt z klientem ... 164 Strategia współpracy z klientami ........ 165 4.1 4.1.1 Radar szans ZRUBRDKKd ............................ 166 4.1.2 Ważne w B2B (business to business) i nie tylko – podział ról w centrum zakupów .......................................................... 169 4.1.3 Systematyczne i indywidualne podejście ..... 173 4.1.3.1 Cztery różne typy klientów według 4.1.3.2 INSIGHTS MDI® ........................................... 173 Osiem typów struktur przedsiębiorstw według systemu wartości Gravesa ................ 176 4.1.4 Pytania kontrolne ........................................... 179 4.2 4.2.1 4.2.2 Prowadzenie rozmów handlowych ..... 179 Fazy rozmowy handlowej .............................. 181 Przygotowania ................................................ 184 4.2.3 Rozwijanie stosunków ................................... 185 4.2.4 Faza badań i technika zadawania pytań ....... 185 Ogólna lista kontrolna: Organizacja bezpośredniego kontaktu z klientem .............................. 224 5. 5.1 5.2 Prowadzenie negocjacji ................ 225 Zasady .................................................... 226 Pięć faz negocjacji ................................. 229 5.3 Pierwsza faza: przygotowanie .............. 230 5.3.1 Cele negocjacji ................................................ 230 5.3.2 Stanowiska i interesy ...................................... 230 5.3.3 Cele, stanowiska i interesy rozmówcy .......... 232 5.3.4 Swoboda działań negocjacyjnych ................. 233 5.3.5 Kreatywne pomysły, gorzkie pigułki i słodycze ......................................................... 234 5.3.6 Miejsce i aranżacja negocjacji ....................... 235 5.4 5.5 Faza druga: budowanie związku ......... 237 Faza trzecia: zajmowanie stanowiska ............................................. 237 4.2.5 Motywacja do zakupu .................................... 187 4.2.6 Prezentacje ...................................................... 189 5.6 5.6.1 Faza czwarta: targowanie się ................ 238 Strategie ........................................................... 238 4.2.7 Argumenty ...................................................... 195 5.6.2 Techniki ........................................................... 240 4.2.8 Przyjmowanie zarzutów ................................ 201 5.6.3 Taktyki ............................................................. 240 6 5.7 Faza piąta: kooperacja, ustalenie wiążących wyników ................................. 243 6.2.1 Wynagrodzenie .............................................. 272 6.2.1.1 Systemy wynagrodzeń ................................... 272 Spis treści Triki, które należy znać ........................ 244 5.8 5.8.1 Oferta alternatywna ....................................... 244 5.8.2 Zabawa w dobrego i złego policjanta (good guy – bad guy) ...................................... 244 5.8.3 Zmiana płaszczyzn ......................................... 245 5.8.4 Tak czy nie? ..................................................... 245 5.8.5 Groźby ............................................................. 246 5.8.6 Taktyka salami ................................................ 246 5.8.7 Wywieranie nacisku ....................................... 246 5.8.8 Konfabulacja ................................................... 247 5.8.9 Powoływanie się na to, że decyzje podejmują inni ............................................... 248 5.8.10 Nieuczciwe triki .............................................. 248 6.2.1.2 Podstawy wymiaru ........................................ 277 6.2.2 Planowanie akcji ............................................. 280 6.2.3 Spotkania handlowe ....................................... 282 6.3 Kierowanie dystrybucją ....................... 287 6.3.1 Kryteria skuteczności kierowania dystrybucją ...................................................... 289 6.3.2 Sprawne kierowanie ....................................... 290 6.3.3 Instrumenty kierowania dystrybucją ........... 291 6.3.3.1 Zrównoważona karta wyników (BSC) ......... 291 6.3.3.2 Karta zarządzania relacjami z klientem ....... 292 6.3.4 Planowanie i prognozowanie ........................ 294 6.3.5 Kierowanie w ciężkich czasach ..................... 298 5.9 Negocjowanie z kupującymi ................ 249 6.3.6 Lista kontrolna dotycząca controllingu dystrybucji ...................................................... 299 5.10 Temat specjalny: negocjacje cenowe ... 250 5.10.1 Trzy mity cenowe ............................................ 251 5.10.2 Decyduje wasze nastawienie ......................... 252 5.10.3 Mały przyczynek do psychologii 6.4 Wspomaganie pracowników dystrybucji ............................................. 300 6.4.1 Wykwalifikowani pracownicy ...................... 301 udzielania rabatów ......................................... 254 6.4.1.1 Cztery reguły praktycznych szkoleń ............ 302 5.10.4 Argumentacja cenowa ................................... 256 6.4.1.2 Metoda SPOT ................................................. 303 5.10.5 Taktyki cenowe ............................................... 257 5.10.6 Forsowanie wyższych cen .............................. 260 6.4.1.3 Coaching ......................................................... 307 6.4.2 Zaangażowanie pracowników ...................... 308 5.11 Ogólna lista kontrolna dotycząca prowadzenia negocjacji ........................ 262 6.4.2.1 Motywacja ...................................................... 308 6.4.2.2 Kierowanie ...................................................... 309 Część C Zarządzanie dystrybucją 263 6. Zadania kierownictwa pionu dystrybucji ......................................... 264 6.1 Wyznaczanie celów ............................... 265 6.1.1 Cele związane z wynikami ............................. 267 6.1.2 Cele związane z klientem ............................... 269 6.1.3 Cele związane z pracownikami .................... 269 6.1.4 Priorytety ........................................................ 270 6.2 Tworzenie warunków ramowych ........ 271 6.4.3 Temat specjalny: kierowanie współpracą z partnerami i z przedstawicielami wolnych zawodów .......................................................... 310 6.4.3.1 Partner ............................................................. 310 6.4.3.2 Agenci handlowi i ludzie wolnych zawodów .......................................................... 311 6.5 6.6 6.7 Zarządzanie zmianami ......................... 311 Lista kontrolna: analiza czynników sukcesu .................................................. 316 Łączna lista kontrolna: zadania kierownictwa ds. dystrybucji ............... 319 Spis treści 7 7. Pracownicy dystrybucji ukierunkowani na obsługę klienta ........................................... 320 7.5 Łączna lista kontrolna dotycząca pracowników dystrybucji ukierun- kowanych na obsługę klienta ............... 342 7.1 Profil wymagań .................................... 321 8. Zintegrowane systemy CRM ......... 343 7.1.1 Zrozumienie odgrywanych ról ..................... 321 7.1.2 Wartości osobiste ............................................ 323 7.1.3 Postawa ........................................................... 324 Podstawy CRM ...................................... 344 8.1 8.1.1 Dlaczego CRM cieszy się popularnością? .... 344 8.1.2 Co dokładnie oznacza CRM? ........................ 345 7.1.4 Wiedza kluczem do możliwości ................... 324 8.1.3 Nowe megatrendy w dziedzinie CRM ......... 346 7.1.5 7.1.6 7.2 Sprzedawcy świadczący usługi wewnątrz przedsiębiorstwa ............................................. 326 Lista kontrolna dotycząca wiodących sprzedawców ................................................... 326 Rekrutacja pracowników dystrybucji ............................................. 327 8.2 Określenie własnych wymagań ........... 347 8.3 Wybór odpowiedniego systemu .......... 351 8.4 Wprowadzanie CRM ............................ 355 8.4.1 Czynniki sukcesu ........................................... 355 8.4.2 Fazy wprowadzania ........................................ 357 7.2.1 Rekrutacja właściwych pracowników .......... 328 7.2.2 Wyszukanie pracowników ............................ 328 8.5 Łączna lista kontrolna dotycząca zintegrowanych systemów CRM ......... 358 7.3 Organizacja własnej pracy dystrybucyjnej ...................................... 335 Posłowie ................................................... 360 7.3.1 Inwentaryzacja czasu ..................................... 336 Bibliografia ............................................. 364 7.3.2 Ustalenie priorytetów .................................... 337 7.3.3 Znaczenie planowania dziennego ................ 339 Źródła internetowe .................................. 365 7.4 Automotywacja w dystrybucji ............. 340 Skorowidz zagadnień ............................... 366 Od redakcji Niektóre informacje odnoszące się bezpośrednio do niemieckich przepisów prawa i gospodarki dostosowano do polskich realiów i warunków prawnorynkowych, tak by książka jak najlepiej służyła naszym czytelnikom. 8 O autorze O autorze Heiko van Eckert jest doradcą, trenerem i ekspertem do spraw rozwoju osobowego i organizacji dystrybucji. Po ukończeniu studiów informatycz- nych przez ponad dziesięć lat realizował różne projekty w dziedzinie dys- trybucji produktów i usług, w ciągu ostatnich czterech lat jako kierownik oddziału jednej z firm dystrybucyjnych. Od 1997 roku prowadzi samodzielnie działalność doradczą i trenerską. W 2005 roku założył własne przedsiębiorstwo konsultingowo-szkoleniowe związane z portalem „salegro” (www.salegro.de), zajmujące się rozwojem firm i systemami dystrybucyjnymi funkcjonującymi w oparciu o związki partnerskie. Dysponuje głęboką, specjalistyczną wiedzą jako trener, moderator i menedżer. Jest laureatem nagrody „Jakość, Przejrzystość i Integralność”, trenerem NLP (INLPTA), certyfikowanym doradcą INSIGHTS i akredy- towanym trenerem TMS. Wprowadzenie 9 Wprowadzenie Drodzy Czytelnicy! Czy jesteście zawodowymi dystrybutorami lub specjalistami planującymi bieżącą działalność? A może interesujecie się zwiększeniem sprzedaży? Jeśli jesteście szefami przedsiębiorstw i odpowiadacie za utrzymanie bezpośred- nich kontaktów z klientami, na pewno chcecie je optymalnie rozwijać. Być może przeżywacie właśnie jakiś kryzys albo jesteście w trakcie wprowadza- nia zmian, które mają usprawnić organizację sprzedaży w Waszej firmie. Czy chcecie się dowiedzieć, jakie strategie i rozwiązania należy stosować, by sprzedawać więcej i lepiej? W książce, którą trzymacie w ręku, znajdziecie opinie specjalistów oraz odpowiedzi na wiele pytań. Napisałem ją z myślą o Was i mam nadzieję, że od tej chwili będzie Wam często towarzyszyła. Jeśli planujecie działalność przedsiębiorstwa, z pewnością macie wiele cieka- wych pomysłów biznesowych. Podpowiem Wam, jak najkorzystniej zaofe- rować wasze produkty odpowiednim klientom. Jako pracownicy firm dys- trybucyjnych dowiecie się, jak rozwinąć swoją działalność handlową i nadać jej optymalny kształt. Najwięcej uwagi poświęcę organizacji dystrybucji. Motywem przewodnim tej przydatnej publikacji jest klient oraz spo- soby zdobywania jego przychylności. Zapoznacie się z jego potrzebami i problemami, dokładnie je przeanalizujecie, poszukacie najstosowniej- szych rozwiązań i ofert. Dowiecie się również, na czym polega patrzenie na świat oczami klienta – czym jest postrzeganie problemów i zjawisk z jego punktu widzenia, określane przeze mnie mianem customeyes1. Ta książka pomoże Wam – Drodzy Czytelnicy – zrozumieć i wykorzystać punkt widzenia klienta w każdej sytuacji i na każdej płaszczyźnie działania organizacji dystrybucyjnej. Niezmiernie istotne jest przy tym, by cała organizacja dystrybucyjna (koncepcja, wizja, strategie, struktury, procesy i bezpośrednie kontakty z klientami) oraz wszyscy jej pracownicy (zarząd, szefowie sprzedaży, kie- rownicy regionalni i sprzedawcy) zachowała ten sam punkt widzenia, ten sam customeyes. Wartością tej książki są także liczne przykłady zaczerpnięte z moich doświadczeń, wynikające z praktyki handlowej, konsultacji i pytań zada- wanych przez klientów. Krótko mówiąc, skorzystacie ze sformułowanej przeze mnie zasady customeyes, zastrzeżonej i podlegającej ochronie jako znak towarowy. Heiko van Eckert 1 Customeyes – angielski neologizm powstały z połączenia słowa customer (klient) ze sło- wem eyes (oczy) [przyp.red.]. Wyczerpujące informacje dotyczące organizacji dystrybucji Klient jako główny punkt odniesienia – zasada customeyes 10 Wprowadzenie Czego można się dowiedzieć z kolejnych części tej książki? Wątkiem przewodnim pierwszego rozdziału jest strategia przedsiębior- stwa i odpowiedzi na najważniejsze pytania związane z jego wizją i kon- cepcją (Dokąd dążycie i czy pamiętacie o zasadach obsługi klienta?). Autor zajmuje się tymi kwestiami i definiuje właściwą wizję sprzedaży oraz wyni- kające z niej dążenia i cele. Głównym punktem będzie (jak zawsze) zgłębianie wiedzy o kliencie Definicja celów i całkowite nastawienie na klienta i jego potrzebach. Organizacja dystrybucji Proces dystrybucji Skuteczna sprzedaż i kontakt z klientem Strategie negocjacyjne Rola kierownictwa dystrybucji Rozdział drugi poświęcono optymalnym rozwiązaniom organizacyj- nym dotyczącym systemu dystrybucji (sprzedaży) z uwzględnieniem jego celów i strategii. W tej części książki znajdziecie szczegółowe opisy moż- liwości utworzenia odpowiednich kanałów zbytu oraz zapewnienia im właściwej struktury i skutecznej komunikacji, z jednoczesnym zdefinio- waniem punktów, w których się one stykają. Omówiono w nim również wyczerpująco kwestie planowania sprzedaży. Rozdział trzeci zajmuje się poszczególnymi aspektami optymalizacji dystrybucji. Czy zdefiniowaliście dokładnie wszystkie fazy procesu opty- malizacji i kompetencje pracowników? Jaką wartość stanowią dla firmy klienci? W jaki sposób chcecie utrzymać i poszerzyć ich grono? Gdzie znajdują się punkty styku dystrybucji z innymi obszarami przedsiębior- stwa i czy korzystają one z odpowiedniego wsparcia? Znajdziecie tu odpo- wiedzi na pytania nasuwające się podczas analizy i poznacie definicję pro- cesu dystrybucji indywidualnie dostosowanego do potrzeb. Tematem przewodnim rozdziału czwartego jest skuteczna sprzedaż. Bezpośredni kontakt z klientem stanowi wyzwanie dla każdego pracow- nika. Chodzi tu o zasady psychologii sprzedaży i profesjonalne techniki jej prowadzenia, które są równie istotne jak stałe analizy szans i możliwości dokonywane przed podjęciem bezpośredniego kontaktu z klientem. Dzię- ki gruntowniejszemu przygotowaniu i opanowaniu technik zapewniają- cych skuteczność sprzedaży staje się ona znacznie łatwiejsza. Rozdział piąty omawia zasady właściwego prowadzenia negocjacji. Poznacie dzięki niemu wszystkie ważne punkty rokowań oraz zasady towarzyszące skutecznym negocjacjom i rozmowom handlowym. Odkry- jemy przed Wami różne taktyki i wybiegi stosowane w trakcie negocja- cji z zaopatrzeniowcami oraz omówimy jedną z najważniejszych kwestii – negocjacje cenowe. Rozdział szósty zajmuje się rolą, jaką odgrywają lub powinni odgrywać menedżerowie odpowiedzialni za sprzedaż. Jakie są ich zadania? Jakie cele powinni sobie postawić? Jak zoptymalizować działania, by służyły realizacji wyznaczonych celów? Jak pracownicy powinni wspierać starania menedżerów, by uzyskiwać optymalne wyniki? W jaki sposób kierow- nicy odpowiedzialni za wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie mogą zapewnić sobie dopływ odpowiednich informacji i pozytywnie motywo- wać zespoły pracowników? Wprowadzenie 11 wizja przedsię- biorstwa cele przedsię- biorstwa strategia dystrybucji t n Klie organizacja dystrybucji procesy dystrybucyjne K l i e n t z i n t e g r o w a n y s y s t e m C R M kierownictwo dystrybucji bezpośredni kontakt z klientem negocjacje pracownicy dystrybucji Powyższy rysunek przedstawia piramidę tematyczną – na szczycie znajdu- ją się cele i strategie, zaś u podstaw działania operacyjne, którym towarzy- szy zarządzanie relacjami z klientami CRM. W rozdziale siódmym omówiono kwalifikacje i cechy osobowe właści- wych pracowników wchodzących w skład systemu dystrybucji. Muszą być oni nastawieni na współpracę z klientem i jego obsługę. W jaki sposób tworzy się profil wymagań stawianych kandydatom? Jak szukać odpowied- nich pracowników? Wymogi stawiane pracownikom dystrybucji 12 Wprowadzenie Wskazówki dotyczące wprowadzenia CRM Zastosowanie teorii w praktyce Poruszono tu także zagadnienie systemów samoorganizacji i wewnętrznej motywacji pracowników – co mogą wnieść do firmy, aby osiągnąć osobisty sukces i zadowolenie. Rozdział ósmy jest poświęcony istotnej dziedzinie Customer Relationship Management2. Zasugerowano w nim wybór sensownych założeń systemu CRM. Nie zapomniano przy tym o zasadzie customeyes, a przede wszyst- kim o dokładnej analizie indywidualnych wymogów odnoszących się do tego systemu. W rozdziale tym znajdziecie także wskazówki, jak z powo- dzeniem wprowadzić CRM oraz obligatoryjną listę kontrolną określającą czynniki osiągania sukcesu. Zagadnienia te zilustrowano licznymi przy- kładami pochodzącymi z praktyki konsultacyjnej autora oraz informacja- mi dotyczącymi stosowania różnych rozwiązań. Teoretyczne podstawy udało się klarownie powiązać z codzienną dzia- łalnością dystrybucyjną, dzięki czemu poszczególne obszary tematyczne stały się czytelne. Instrukcja użytkowania „Sprzedaż i dystrybucja” jest książką do przeglądania, kartkowania i stu- diowania. Jej zadaniem jest pomaganie przedsiębiorcom i pracownikom w wykonywaniu codziennych obowiązków zawodowych. Zaglądajcie więc do niej, czytajcie rozdziały, które najbardziej was interesują, szukając inspi- racji w opisanych przypadkach. Uważni czytelnicy na pewno zwrócą uwagę na powtórzenia w tekście; występują one ze względu na charakter tej publikacji – przypominającej podręczny leksykon. W książce znajduje się wiele list kontrolnych zamieszczonych z myślą o osobach zainteresowanych określoną tematyką; mają one stanowić pomoc i narzędzie do rozwiązywania konkretnych problemów. Sporzą- dzone są tak, aby można było z nich łatwo korzystać, kopiować je i od razu stosować w różnych analizach. Oczywiście nie są to kompletne zestawienia i nie zawierają wszystkich szczegółów. Analizy dotyczące dystrybucji mają umożliwić przedsiębior- com i pracownikom działającym w terenie zapoznanie się z jak największą liczbą przykładów możliwie zbliżonych do spotykanych w praktyce. Powiązanie teorii z praktyką oznacza potrzebę uwzględ- nienia specyficznych cech każdej dziedziny działalności. Trzeba zatem odnosić listy kontrolne do poszczególnych branż i przedsiębiorstw. 2 CRM (ang. Customer Relationship Management czyli System Relacji z Klientami) – stanowi kompleksowy zestaw narzędzi i procedur o istotnym znaczeniu dla zarządzania kontaktami z nabywcami. Jest częścią strategii i filozofii biznesu, której podstawową wartością są stałe kontakty z klientami i ich zadowolenie. Wkomponowany jest na ogół w różnorodne modu- ły komunikacji i wspomagany informatycznymi systemami baz danych [przyp. red.]. Wprowadzenie 13 Indywidualne koncepcje dotyczące systemu dystrybucji Warunkiem skutecznej sprzedaży jest stosowanie indywidualnych stra- tegii oraz rozwiązań dokładnie odpowiadających wymaganiom klien- tów. Intencją autora jest podzielenie się swoją wiedzą i spostrzeżeniami oraz wskazanie motywów skłaniających do wprowadzania i stosowania w wyspecjalizowanej firmie odpowiedniego systemu dystrybucji, który umożliwi osiąganie sukcesów. Niniejsza książka może stanowić źródło inspiracji oraz wskazywać nowe koncepcje i indywidualne rozwiązania odnoszące się do systemu dystry- bucji w Waszej firmie. Każdy rozdział zamykają listy kontrolne stanowiące jego podsumowa- nie. Zamieszczono je, by ułatwić czytelnikom odnalezienie właściwych tematów. Warto korzystać z nich jak z małych spisów treści poszczegól- nych fragmentów, a także stosować je w celu śledzenia punkt po punkcie poszczególnych zagadnień. Uwagi autora Książka zawiera liczne przypisy i przykłady specjalnych metod oraz pro- cedur i analiz dotyczących następujących technik myślenia: • „Success Insights” INSIGHTS GmbH, Waldshut/Tingen • „P.R.U.N.C.K.” Hans Stöger, Stöger i Partner, Mark Schwaben • „SPIN-SELLING”: Huthwaite, USA • „SPOT-Methode”: Heiko Van Eckert, Salegro, München Ze szczegółami można się zapoznać, przeglądając odpowiednie pozycje wymienione w załączonej bibliografii lub podejmując kontakt z ich auto- rami bądź z właścicielami poszczególnych znaków handlowych3. 3 Znak handlowy – niepowtarzalna nazwa, symbol, projekt lub obraz używany w celu umoż- liwienia identyfikacji przedsiębiorstwa i jego produktów przez konsumentów. W rekla- mach daje się często zauważyć symbol ™ występujący obok napisu lub obrazka albo symbol ® oznaczający, że znak handlowy został zarejestrowany [przyp. red.]. 16 1. Strategia dystrybucji Strategia zajmuje pozycję wyższą w porównaniu z wydajnością i opłacalnością, czyli sytuuje się przed wynikami wymiernymi liczbowo Wspólna wizja prowadzi do produktywnej pracy 1. Strategia dystrybucji Dlaczego rozpoczynam tę książkę rozdziałem zatytułowanym „Strategia dystrybucji”? Wybrałem to rozwiązanie, ponieważ efektywna, jasno opracowana strategia jest najważniejsza. W hierarchii ważności pozycjonuję ją przed organizacją pracy, działaniami realizacyjnymi, efektywnością i wynikami. Co znajduje się ponad strategią? To dobre pytanie – poprzedza ją wizja, czyli koncepcja – nasza wizja dystrybucji i roztaczająca się nad nią wizja przedsiębiorstwa (ponownie zwróćcie uwagę na rysunek zamieszczony we „Wprowadzeniu” znajdujący się na stronie 11). 1.1 Na początku jest wizja Każdy proces planowania strategicznego poprzedza wizja i pewne war- tości umożliwiające realizację działań przedsiębiorstwa. Wizja i wartości są wspólną podstawą, ale także zespołowym celem. Dopiero wtedy, gdy wiemy, dokąd zmierzamy, i znamy nasz cel, możemy opracować konkretną strategię służącą jego realizacji i urzeczywistnieniu naszej wizji. Co właściwie oznacza to pojęcie? Wizja jest konkretnym wyobra- żeniem, poglądem na temat przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa oraz środków pozwalających osiągnąć zamierzone cele. Dzięki niej wszyscy pracownicy mogą podążać w tym samym kierunku. Współdziałanie osób pozbawionych takiej wizji często prowadzi do nie- produktywnej, chociaż zespołowej pracy. Każdy zmierza wtedy w swoją stronę, ale niekoniecznie jest to kierunek, w którym powinno podążać przedsiębiorstwo. Wspólna wizja jest gwarancją osiągnięcia zamierzonych celów, jest ona równoznaczna ze zbiorową wydajną pracą. Wszyscy znają bowiem znaczenie słów „po co” oraz „dlaczego” i potrafią wypracować wspólne stanowisko. Istotna dla wszystkich wizja działa jak magnes, koncentrujący i odpowiednio ukierunkowujący każdą czynność. Wizja może być skutecznym instrumentem podejmowania zobowiązań i realizacji ambitnej strategii. Wizja, której towarzyszy poczucie rzeczywistości, jest źródłem silnej energii i kreatywności Horyzont czasowy wizji wykracza zazwyczaj poza okres pięciu, a nawet dziesięciu lat. Inspirująca wizja w połączeniu ze znajomością rzeczywistych warun- ków działania wyzwala energię i kreatywność. Jednym z lepszych i często cytowanych przykładów wizji dającej nie- spodziewaną moc jest wypowiedź prezydenta USA J. K. Kennedy’ego, któ- ry w 1961 roku w jednym ze swoich pierwszych przemówień powiedział: 1.1 Na początku jest wizja 17 Wizja przedsiębiorstwa „Ten naród musi się zobowiązać i poświęcić wyznaczonemu celowi, by jeszcze w tym dziesięcioleciu wysłać człowieka na Księżyc i sprowadzić go bezpiecznie z powrotem na Ziemię!”. Po wystąpieniu prezydenta rozpoczęła się gwałtowna dyskusja. Część naukowców uznała ten pomysł za niewykonalny i absurdalny. Nie mogli uwierzyć, że kiedykolwiek, a zwłaszcza w tak krótkim czasie, uda się dotrzeć na Księżyc. Jednak inni, stanowiący większość, wyszli z założenia, że projekt można zrealizować, i podjęli wyzwanie, kumulując dzięki temu pozytywną energię. Dalszy ciąg wydarzeń wszyscy znamy. Ludzie posiadający jakąś wizję mają jasne wyobrażenie, czym ma być to, co jeszcze nie istnieje. Po prostu wiedzą, jak powinno wyglądać ich przedsiębiorstwo za dziesięć lat. 1.1.1 Jaka jest wasza wizja przedsiębiorstwa? No właśnie, jak powinno wyglądać wasze przedsiębiorstwo za dziesięć lat? Wyobraźcie sobie przyszłość i spróbujcie odpowiedzieć na osiem nastę- pujących pytań: 1. Jak będzie wyglądało wasze przedsiębiorstwo w przyszłości? 2. Co napiszą o nim gazety? 3. Jakie będą jego możliwości rynkowe? 4. Co będą mówili o nim klienci? 5. Jaką opinię będą mieli o nim konkurenci? 6. Co powiedzą o nim w przyszłości wasi pracownicy? 7. Jak będziecie ze sobą współpracować jako członkowie zespołu kierow- niczego? 8. Z czego będziecie w przyszłości szczególnie dumni? Życzę wam, żebyście zarówno wy sami, jak i wasi współpracownicy mogli poznać odpowiedzi na te pytania, ponieważ wspólne myślenie i działanie będzie możliwe tylko wtedy, gdy będziecie mieli taki sam punkt widze- nia. Ten stan duchowej jedności i świadomości wspólnego celu będzie wywierał coraz większy pozytywny wpływ na wasze działania i stanie się czynnikiem sukcesu. Zarówno obecne, jak i przyszłe sukcesy można odnosić tylko w zespole, O sukcesie decydują któremu przyświeca ten sam cel. 1.1.2 Wasza wizja dystrybucji Wizje dystrybucji powinny wynikać z wizji przedsiębiorstw. Niestety firmy formułują je często w podobny sposób, co sprawia, że ich koncepcje roz- wojowe stają się niemal jednakowe. Ponieważ tworzy się je najczęściej na użytek klienta i w celu zapewnienia mu satysfakcji, bardziej przypominają połyskliwe plakaty reklamowe niż wyraźny i jasny sposób odróżnienia się od konkurencji. wspólnota celu i podobieństwo zapatrywań 18 1. Strategia dystrybucji Często brakuje im także wyraźnego przesłania określającego perspek- tywy rozwoju i postępu, a przecież szczególnie istotna jest świadomość kierunku i celu, do którego prowadzi droga. Dlatego na podstawie wizji przedsiębiorstwa opracujcie wizję dystrybucji (naturalnie zgodną z jego ogólnymi celami), która wpisze się w zadania specjalne ujęte w waszym systemie dystrybucji. Przykłady Spróbujcie przekształcić stwierdzenie: „Jesteśmy oferentami systemu ukie- runkowanymi na obsługę klienta i przodującymi na rynku...” w deklarację innego typu, np.: „Dzięki naszej pozycji lidera w sprzedaży indywidualnych systemów oprogramowania dla branży samochodowej będziemy uczestni- czyć w każdym projekcie o wartości powyżej jednego miliona euro”. Inna możliwość: „Będziemy wykorzystywali naszą pozycję przodującego producenta samochodowych desek rozdzielczych, aby stać się wiodącym oferentem systemów kompletnego wyposażenia wnętrz samochodów”. Tego rodzaju oświadczenia pomagają pracownikom dystrybucji utożsa- miać się z przedsiębiorstwem, a także właściwie zrozumieć jego długofalo- we cele. Dzięki temu mogą oni podejmować samodzielne i właściwe decy- zje strategiczne. Istotne znaczenie ma wspieranie wizji przedsiębiorstwa przez wizję dystrybucji, tak by utożsamiali się z nią wasi pracownicy. Stwórzcie wizję dystrybucji z udziałem jak największej liczby uczestników. Opracujcie wizję z udziałem personelu działu handlowego oraz waszej kadry kierowniczej, a później sprawdźcie, czy wszyscy się już z nią zapo- znali. Czy wyzwala ona pozytywną energię? Czy wywiera odpowiednie wrażenie na waszych pracownikach? Decydujące znaczenie ma jednak odpowiedź na pytanie: Jakie korzy- ści odnoszą klienci? Czy to oni są najważniejsi, czy też raczej produkcja i sprzedaż? Mam nadzieję, że jednak to oni są największą wartością. • Czy klient zajmuje w sformułowanej przez was koncepcji pozycj(cid:658) nad- rzędną w stosunku do waszej wizji dystrybucji? • Czy pozycja klienta jest wa(cid:707)niejsza ni(cid:707) d(cid:647)(cid:707)enie do zrealizowania wizji przedsiębiorstwa? Jeżeli odpowiedzieliście przecząco, przeczytajcie teraz, w jaki sposób powinniście opracować wizję dystrybucji, aby wasz klient znalazł się w niej na odpowiednim miejscu. Najistotniejszym składnikiem wizji sprzedaży musi być klient 1.1 Na początku jest wizja 19 Wizje rodzą się często w sposób nieformalny – w wyniku stosunków międzyludzkich 1.1.3 Opracowanie wizji handlowej Wizje nie powstają na zamówienie, nie są tworami komitetów czy gre- miów kierowniczych, nie pojawiają się także podczas tajemniczych zajęć warsztatowych prowadzonych przez doradców przedsiębiorstwa. Rodzą się z naszych doświadczeń, często jakby po drodze, w codzien- nych sytuacjach, a nie jako formalne procesy. Nie oznacza to jednak, że organizowanie specjalnych spotkań poświęconych ich tworzeniu jest bezsensowne. Jeśli kadra zarządzająca dystrybucją systematycznie zajmuje się wypracowywaniem wizji, może powstać trwały dalekosięż- ny obraz przyszłości, z którego realizacją będą się utożsamiać wszyscy pracownicy. Weźcie pod uwagę, że przedsiębiorstwo samoczynnie nie buduje wizji, mogą ją tworzyć tylko ludzie. Wystarczy zapytać któregoś z pracowników o jego opinię dotyczącą przyszłości firmy. Czy zgadza się z tą oficjalną, wydrukowaną w broszurce? Jeśli tak, to świetnie! Ale tak naprawdę, z ręką na sercu, jak często zdarzają się takie odpo- wiedzi? Ja w każdym razie nie słyszałem ich zbyt wiele. Praktyczna rada Zanim razem ze swoimi pracownikami rozpoczniecie tworzenie wizji, wy- konajcie małą próbę, odpowiadając krótko na kilka pytań: 1. Kim jesteście? Napiszcie na ten temat krótki artykuł, maksymalnie na jedną stronę, po czym zredukujcie go do 25 słów, następnie do jednego zdania i w końcu – do jednego słowa. 2. Wymieńcie aspekty sprawiające, że jesteście dla klienta wyjątkowi. 3. Nazwijcie jedną ze swoich cech, która czyni was w oczach klienta kimś wyjątkowym. 4. Kim są inni? Za pomocą 25 słów określcie w subiektywny sposób swoich najważ- niejszych konkurentów i zdefiniujcie dzielące was różnice. 5. Przedyskutujcie swoje spostrzeżenia z: a) kolegami z zespołu, b) klientami, c) pracownikami produkcji, magazynów, dystrybucji i serwisu. W jaki sposób opracować wizję, z którą wszyscy będą mogli się identyfiko- wać? Zauważyliście już, że nie jest to z pewnością jednorazowe ćwiczenie seminaryjne, tylko złożony proces, który może być dobrym początkiem pozytywnych przemian. Wizję należy opracowywać i rozwijać, musi ona nieustannie pulsować życiem. Wizja musi być żywa 20 45 Tworzenie wizji w praktyce I. Warsztaty jako punkt wyjścia 1. Ustalcie główny punkt wyjścia służący okre- śleniu wspólnego kierunku. Postarajcie się uzgodnić istotne aspekty i cele składające się na wizję waszego przedsiębiorstwa oraz po- mysł scenariusza. 2. Postawcie najważniejsze pytania ułatwiające wspólne zrozumienie celów przedsięwzięcia, konkurencji, klientów, związków między pracownikami, kwestii związanych z zarzą- dzaniem itd. 3. W pytaniach weźcie pod uwagę perspektywę zewnętrzną – rynku, klientów itd. 4. Sformułujcie pytania tak, jakby wizja została już zrealizowana. Odpowiedziom nadajcie formę życzeń mających się spełnić w przy- szłości. 5. Podczas spotkania wszyscy członkowie zespo- łu, pracownicy dystrybucji lub wybrani repre- zentanci handlowi powinni samodzielnie udzielić odpowiedzi na poszczególne pytania. 6. W celu osiągnięcia porozumienia powinni- ście przedyskutować i wyjaśnić różne punkty widzenia. 7. Omawiajcie różne propozycje aż do momen- tu sprecyzowania wszystkich istotnych po- mysłów i pełnego ich zrozumienia przez uczestników warsztatów. 8. Uzyskaliście już dobrą podstawę do rozpo- częcia pracy nad ustalonymi założeniami. 9. Ponawiajcie regularnie cały ten proces. II. Analiza operacyjna Kolejnym krokiem jest rozpoczęcie przez wasz system dystrybucji realizacji wspólnej wizji suk- cesu, rozwijanie jej i wykorzystywanie jej atutów. 1. Strategia dystrybucji Najlepiej osiągnąć to w dziewięciu kolejnych krokach: 1. Zdefiniowanie wizji jako dążenia do celu. 2. Całkowite zrozumienie obecnych realiów. 3. Świadomość różnic występujących pomię- dzy wizją a rzeczywistością jako źródło no- wej energii i kreatywności. 4. Planowanie strategiczne i definiowanie ce- lów w odniesieniu do poszczególnych obsza- rów dystrybucji. 5. Jasne formułowanie i komunikowanie zespo- łowi celów, aby wszyscy wiedzieli, na co mo- gą liczyć i dokąd zmierzają. 6. Uzgadnianie celów indywidualnych i okre- ślanie ścieżek indywidualnego rozwoju dla wszystkich pracowników dystrybucji. 7. Dalsze rozwijanie wizji, aby utrzymywać i stymulować kreatywność. 8. Wnikliwe obserwowanie stanu rzeczywiste- go i docelowego, którego dotyczy wizja, pod kątem praktycznej realizacji zamierzeń. 9. Controlling4, czyli upewnianie się, czy zmierzacie we właściwym kierunku? III. Przekonanie pracowników o słuszności wizji W idealnej sytuacji wizja spotyka się z uznaniem i poparciem ogółu pracowników. W praktyce występują jednak pewne różnice po- glądów i postaw, ponieważ nie wszystkich udaje się natychmiast przekonać o jej słuszności. Po- ziomy osobistego zaangażowania we wspólne dzieło, którym jest realizacja wizji, przedstawia poglądowa piramida tzw. Buy-in5 (zob. rysu- nek 1.1). 4 5 Controlling – proces planowania, koordynowania i kontroli przebiegu procesów ekonomicznych służący utrzymaniu przedsiębiorstwa na drodze do osiągnięcia wyznaczonych celów. Istnieje controlling strategiczny, operacyjny, bankowy, marketingowy i związany z realizacją różnych procesów [przyp. red.]. Buy-in – termin stosowany w zarządzaniu, oznaczający pozyskiwanie aprobaty, akceptacji i poparcia dla określonych pla- nów, projektów, wizji czy poglądów [przyp. red.].
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Sprzedaż i dystrybucja
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: