Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00131 006624 13598255 na godz. na dobę w sumie
Sprzedaż prowokacyjna. Zostań mistrzem uwodzicielskiej komunikacji - książka
Sprzedaż prowokacyjna. Zostań mistrzem uwodzicielskiej komunikacji - książka
Autor: , Liczba stron: 200
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1530-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> komunikacja i negocjacje
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Słodki lep uwodzicielskich sztuczek

Sprzedaż prowokacyjna to bardzo niebezpieczne narzędzie, które w rękach niewprawnego użytkownika może stać się bronią obosieczną. Jednak we władaniu wytrawnego zawodnika staje się fascynującą, podstępną i wciągającą pułapką. Masz odwagę wznieść się ponad przeciętność i wprowadzić do swojego podręcznego zestawu technik nowoczesne, agresywne metody sprzedaży? Ośmielisz się stosować zaawansowane instrumenty socjopsychologiczne i metody uwodzenia rozmową? Tym, czego poszukujesz, są śmiałe wzory działań, przebojowe style wypowiedzi oraz nieszablonowe sposoby myślenia. Pozwolą Ci one na swobodne i skuteczne kierowanie rozmowami sprzedażowymi, które w sposób prowokujący wyprowadzą rozmówcę z równowagi, zbiją go z tropu i pozwolą Ci owinąć go sobie wokół palca. Drobny wstrząs jeszcze nikomu nie zaszkodził.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Sprzedaż prowokacyjna. Zostań mistrzem uwodzicielskiej komunikacji Autor: Karsten Bredemeier, Ilona Gross T³umaczenie: Anna Sa³ek ISBN: 978-83-246-1530-8 Tytu³ orygina³u: Provokatives Verkaufen? GesprächsVerführung! GesprächsVerführung Format: A5, stron: 200 Mordercze metody komunikacji • Bezpardonowy styl rozmów • Psychologiczne gierki • Pe³en profesjonalizm • I inne urocze pu³apki! S³odki lep uwodzicielskich sztuczek Sprzeda¿ prowokacyjna to bardzo niebezpieczne narzêdzie, które w rêkach niewprawnego u¿ytkownika mo¿e staæ siê broni¹ obosieczn¹. Jednak we w³adaniu wytrawnego zawodnika staje siê fascynuj¹c¹, podstêpn¹ i wci¹gaj¹c¹ pu³apk¹. Masz odwagê wznieœæ siê ponad przeciêtnoœæ i wprowadziæ do swojego podrêcznego zestawu technik nowoczesne, agresywne metody sprzeda¿y? Oœmielisz siê stosowaæ zaawansowane instrumenty socjopsychologiczne i metody uwodzenia rozmow¹? Tym, czego poszukujesz, s¹ œmia³e wzory dzia³añ, przebojowe style wypowiedzi oraz nieszablonowe sposoby myœlenia. Pozwol¹ Ci one na swobodne i skuteczne kierowanie rozmowami sprzeda¿owymi, które w sposób prowokuj¹cy wyprowadz¹ rozmówcê z równowagi, zbij¹ go z tropu i pozwol¹ Ci owin¹æ go sobie wokó³ palca. Drobny wstrz¹s jeszcze nikomu nie zaszkodzi³. • Zabójcze dzia³ania sprzeda¿owe i komunikaty niszcz¹ce wizerunek. • Budowanie trwa³ego zaufania w prowokacyjno-aktorski sposób. • Kierowanie rozmow¹ przez stosowanie odpowiednich sformu³owañ. • Stosowanie magii pytañ s³u¿¹cych do pozyskiwania informacji. • Warte rozwa¿enia psychologiczne schematy uwodzenia rozmow¹. Spis treści Zasady i podejĂcia stosowane w sprzedaĝy prowokacyjnej ʊ wprowadzenie ......... 8 1. WiÚcej niĝ Harvard i polemiczne odrzucenie razem wziÚte: prowokacyjne techniki sprzedaĝowe ........... 13 1.1 Wspólny wynik a róĝne sfery interesów .............................20 1.2 Nastawienie na konsensus a Ăwiadome sterowanie rozmówcÈ .....................................21 1.3 MiÚkkie style prowadzenia rozmowy a dokïadne wyznaczanie pozycji ...........................................................23 1.4 Partnerskie prowadzenie rozmów a dominacja .................24 1.5 Dystans psychologiczny a psychologiczne schematy uwodzenia rozmowÈ ..............25 2. Socjopsychologiczne podstawy i zasady zachowañ w sprzedaĝy prowokacyjnej .... 27 2.1 Stawiamy na PEA: efekt pozytywnych emocji ...................29 2.2 Sukces polega na konsekwentnych przygotowaniach! Nie zapominajmy o zadaniach domowych! .......................35 2.2.1 Kontekst wymaga dokïadnego sprawdzenia ............37 2.2.2 Precyzyjne definicje wyznaczajÈ cele ......................38 2.2.3 Przekaz podstawowy wyznacza naszÈ wïasnÈ pozycjÚ, status quo oraz oczekiwania wobec wyniku ...........39 2.2.4 Apele okreĂlajÈ oczekiwane wyniki poprzez jasne wskazówki dziaïania lub polecenia kierowane do rozmówcy lub audytorium ...................................45 2.2.5 Osobista lista kontrolna ..........................................48 2.3 Warto opracowaÊ wïasne, specyficzne dla oferowanego produktu potwierdzenie jego jakoĂci .......50 2.4 Twórzmy kotwice w sprzedaĝy prowokacyjnej ...................52 2.5 PrezentowaÊ same zalety produktu, a moĝe wspominaÊ takĝe o jego wadach? Jeden schemat czy róĝne moĝliwoĂci? ................................... 54 2.6 Uwodzenie rozmowÈ poprzez podkreĂlanie sympatii (technika skupiania siÚ na rozmówcy) ..............................58 2.7 Prowokacyjne sprzedawanie poprzez zakotwiczanie bïÚdów lub pomyïek w atrybucji .........................................66 2.8 Znaczenie zabójczych dziaïañ sprzedaĝowych oraz komunikatów niszczÈcych wizerunek ................................68 2.9 KoniecznoĂÊ uwzglÚdniania stref buforowych/przejĂciowych .........................................73 2.10 BÈděmy Ăwiadkami w sprawie naszego produktu lub usïugi .............................74 2.11 Efekt jasnowidza (efekt Jeanne Dixon): budowanie zaufania w prowokacyjno-aktorski sposób! ......76 2.12 Korzystajmy z dwuznacznoĂci sprzedaĝy, oferujÈc doradztwo sprzedaĝowe .......................................80 2.13 Stale ulepszajmy nasze techniki przekonywania ...............81 2.14 Wykorzystujmy potencjaï sprzedaĝowy rekomendacji .......84 2.15 Sprzedaĝ prowokacyjna wykorzystuje takĝe zasadÚ wzajemnoĂci! ...........................88 2.15.1 Przykïady stosowania zasady wzajemnoĂci w sprzedaĝy prowokacyjnej .....................................92 2.16 Zasada kontrastu w sprzedaĝy prowokacyjnej: wykorzystujmy przewagÚ konkurencyjnÈ! .........................93 2.17 Stosowanie punktów zaczepienia oraz puïapek kotwicy w sprzedaĝy prowokacyjnej ................................................95 4 3. Kontaktujmy siÚ bezpoĂrednio z klientem! ......... 115 Apele i pytania ..................................................... 119 4. 4.1 Znaczenie apelu w prowadzeniu rozmowy — magia pytañ sïuĝÈcych do pozyskiwania informacji ....119 4.2 Logika i systematyka apeli ...............................................126 5. Stosowane podejĂcia oraz metody postÚpowania w sprzedaĝy prowokacyjnej ................................. 139 5.1 Programowanie w sprzedaĝy prowokacyjnej ....................140 5.2 Deprogramowanie w sprzedaĝy prowokacyjnej ................149 5.3 Reprogramowanie w sprzedaĝy prowokacyjnej ................153 5.4 Stabilizacja zachowañ w sprzedaĝy prowokacyjnej ..........155 5.5 Destabilizacja zachowañ w sprzedaĝy prowokacyjnej ......156 5.6 Zmiana paradygmatów w sprzedaĝy prowokacyjnej ........161 5.7 Warunkowanie ................................................................164 5.8 Konsekwentne przerywanie „reakcji ïañcuchowych” ......165 5.9 Skróty myĂlowe w sprzedaĝy prowokacyjnej ....................168 6. Pozwólmy rozmówcy na szczere wyraĝenie aprobaty ............................ 169 6.1 Wyraĝajmy aprobatÚ jako pierwsi! ...................................170 6.2 Wykorzystujmy skutecznoĂÊ bezpoĂredniego zwracania siÚ do rozmówcy oraz utrzymywania kontaktu wzrokowego ..... 170 6.3 Kierujmy rozmowÈ poprzez stosowanie odpowiednich sformuïowañ ....................................................................171 6.4 Dyskutujmy ciaïem ..........................................................173 6.4.1 Pozwólmy jednak rozmówcy na szczere wyraĝenie aprobaty .............................173 6.5 Pozwólmy przemówiÊ naszemu ciaïu ..............................174 6.6 Korzystajmy z moĝliwoĂci stwarzanych przez jÚzyk .........175 5 7. Atak jako szansa: bïyskotliwa wymiana zdañ (technika Bredemeiera) ...................................... 179 7.1 Reguïa 3T: Touch, Turn, Talk ........................................181 7.1.1 Pierwszy stopieñ eskalacji .....................................183 7.1.2 Drugi stopieñ eskalacji ..........................................184 7.1.3 Trzeci stopieñ eskalacji .........................................184 7.2 Informacje zwrotne .........................................................185 7.3 Zmiany w podejĂciu do pytañ ..........................................186 7.3.1 Prawidïowe reagowanie na kontrpytania .............186 7.3.2 Nie zapominajmy o komunikatach .......................187 7.3.3 Odpowiadanie na pytania za pomocÈ reguïy 3T ..... 188 7.3.4 Inne podejĂcie do kwestii pytañ ............................190 8. Chwila refleksji .................................................... 193 8.1 Jak reagujecie na pytania? ...............................................193 8.2 Jaka jest Wasza mowa ciaïa? ...........................................195 8.3 Czy moc nadal dziaïa? .....................................................196 6 5. Stosowane podejścia oraz metody postępowania w sprzedaży prowokacyjnej Berlin, 20 stycznia 2002 r.: Edmund Stoiber, kandydat na stanowisko kanclerza Niemiec z ramienia partii CDU/CSU, próbuje przekonaÊ do siebie wyborców w debacie telewizyjnej prowadzonej przez znanÈ dziennikarkÚ. Na poczÈtku lutego tytuïy w prasowe donosiïy: „KtoĂ potrzebuje pomocy”... „Oznacza to koniecznoĂÊ obniĝenia wieku... wieku dzieci. A teraz chciaïbym przejĂÊ do punktu piÈtego... a w punkcie szóstym z kolei... hmm... poruszÚ kwestiÚ udzielania azylu z przyczyn politycz- nych lub rasistowskich... oraz przyczyny... inne przyczyny... yyy... przyczyny zwiÈzane z pïciÈ lub... tak wiÚc oczywiĂcie dla kobiet prze- Ăladowanych z powodu swojej pïci...”. Oprócz tego pan Stoiber zwróciï siÚ do prowadzÈcej program per „pani Merkel”, kilkukrotnie sprawiaï wraĝenie, jakby nie byï pewien, co ma robiÊ. Byï to klasyczny przykïad nieudanej autoprezentacji w drodze na szczyt polityczny. Z powodu braku jasnego komunikatu — starania Stoibera speïzïy na niczym. Nawet jeĂli ktoĂ staraï siÚ dokïadnie przysïuchiwaÊ i anali- zowaÊ jego wypowiedzi... i tak nie zrozumiaï sensu przekazu. Wy- stÈpienia medialne Stoibera stanowiïy wycieczkÚ w nieznane, choÊ przecieĝ media byïy/sÈ „rajem dla wygadanych plotkarzy” (George Bernard Shaw), w którym materia polityczna chowa siÚ za nieudol- nym stosowaniem jÚzyka. Po tych wystÈpieniach w magazynie „Stern” pojawiïy siÚ zdjÚcia Stoibera i Schrödera podpisane: „Hmm, czy to on?”. Aktywna, prowokacyjna sprzedaĝ wymaga jasnych i profesjonalnie opracowanych komunikatów. WïaĂnie do tego celu dobry sprzedawca potrzebuje tych wszystkich metod, instrumentów i podejĂÊ — oto one: x programowanie, x deprogramowanie, x reprogramowanie, x stabilizacja zachowañ, x destabilizacja zachowañ, x warunkowanie, x x skróty myĂlowe, x zmiany paradygmatów. ïañcuchy inicjalizacji, 5.1 Programowanie w sprzedaży prowokacyjnej W prawidïowo funkcjonujÈcej maszynerii ciaïa ludzkiego biaïe krwinki dokïadnie wiedzÈ, co majÈ robiÊ — ich zadaniem jest utrzymanie organizmu w zdrowiu oraz zapewnianie stabilizacji ukïadu odporno- Ăciowego. Zostaïy zaprogramowane do tej roli. W zaatakowanym systemie, „w przypadku powaĝnej choroby, biaïe ciaïka muszÈ ulec ponownemu zaprogramowaniu — konieczne jest opracowanie no- wych kodów programistycznych pozwalajÈcych na przypomnienie prawidïowego wykonania ich zadañ...”. (Harry Bingham, Sweet Talking Money). Podobna zasada — ujÚta w sposób prowokacyjny — obowiÈzuje w przypadku rozmów sprzedaĝowych: kiedy klient wie, ĝe bÚdzie coĂ od nas kupowaÊ, w zwiÈzku z czym jego program musi odpowiednio dziaïaÊ; w przeciwnym wypadku bÚdziemy musieli go przeprogramo- waÊ. Niewaĝne, czy chodzi o biologiÚ, psychologiÚ czy teĝ inne dzie- dziny wiedzy: wszystko zaleĝy od programu i kodu; to one decydujÈ o prawidïowym przebiegu procesu. 140 W naszym przypadku dla sprzedawcy lepsze jest ustawienie siÚ w rozmowie na pozycji obronnej i przygotowanie komunikatów na potrzeby dyskusji niĝ odkrywanie potrzeb rozmówcy juĝ w „puïapce” dialogu, co wiÈĝe siÚ z koniecznoĂciÈ dostosowywania siÚ do jego schematów myĂlowych i sposobów postrzegania. Powoduje to „usuniÚcie zanieczyszczeñ” z metody programowania neurolingwistycznego, w przypadku którego szczególnie uwidaczniajÈ siÚ schematy jÚzykowe majÈce odpowiedniki na poziomie funkcjonal- nym ukïadu nerwowego, a które generujÈ przy tym sposób myĂlenia umoĝliwiajÈcy wywoïanie lub rozwiÈzanie problemu rozmówcy. Założenie prowokacyjne: Tylko najlepsi sprzedawcy bazujący na programowaniu, zachowaniu i schematach rozmów są w stanie uzyskać efekt polegający na tym, że nazwa ich przedsiębiorstwa/ produktu/usługi ulega zapisaniu w podświadomości rozmówcy tylko poprzez użycie komunikatu podstawowego i ocen! W procesie programowania chodzi o to, aby podczas rozmowy w spo- sób Ăwiadomy stosowaÊ i powtarzaÊ: x profesjonalne komunikaty podstawowe, x nazwy przedsiÚbiorstwa, produktu lub usïugi, x logiczne, kotwiczÈce komunikaty czÈstkowe, x okreĂlone hasïa. W ten wïaĂnie sposób nasz wïasny komunikat zostaje podany werbal- nie w eleganckim „opakowaniu” oceny i powiÈzany z wybranymi ha- sïami zachÚcajÈcymi. Poprzez stosowanie Ăwiadomych powtórzeñ i wyraěne zakotwi- czanie wyraĝeñ typu „raz jeszcze” lub „podsumowujÈc” nasz wïasny komunikat zostaje umieszczony w ĂwiadomoĂci rozmówcy, tym sa- mym powodujÈc jego zaprogramowanie. 141 Metoda programowania jest zalecana w przypadku wszystkich prowokacyjnych rozmów sprzedaĝowych o charakterze neutralnym, w przypadku których poczÈtkowo nie wywoïujemy ani nie zauwaĝamy przejawów oporu wiÚkszych niĝ typowe: „Nie wiem!?”. W tym miejscu chciaïbym serdecznie podziÚkowaÊ panu dr. Bern- dowi Paschelke z Deutsche Telekom za jego uwagi i streszczenia dotyczÈce naszych szkoleñ! Przykład: Przed swoją końcową prezentacją doradca sprzedażowy ma możliwość przeko- nania klienta o powodzeniu prac projektowych przeprowadzanych w ciągu kilku ostatnich miesięcy oraz o oczekiwanych i osiągniętych wynikach segmentacji rynku docelowego. Rozmowa taka mogłaby mieć następujący przebieg: Klient: „Witam, pani Magdo. Dobrze, że pani przyszła. Co może mi pani po- wiedzieć o wyniku segmentacji rynku docelowego?”. Doradca: „Dziękuję, że znalazł pan czas na to spotkanie. Najpierw chciałabym przedstawić szczegółową prezentację dotyczącą bardzo zadowalających wyników naszego projektu, do którego realizacji walnie przyczyniła się udana współpraca waszego zespołu oraz doradców z naszej firmy”. Klient: „W takim razie może pani zaczynać. Proszę mnie zaskoczyć, nie mogę się doczekać!”. Doradca: „Moja prezentacja będzie dotyczyć szczegółów projektu, ale naj- pierw chciałabym omówić wyniki i przedstawić ogólne podsumowanie. W oparciu o szczegółową analizę danych dokonaliśmy dokładnego przeglądu socjologiczno- demograficznych cech waszych klientów. Pozwoliło to na wyraźne wyodręb- nienie segmentów docelowych. Oprócz tego...”. Klient: „Przepraszam, że przerywam, ale mam pewne wątpliwości, jeśli chodzi o kryteria socjologiczno-demograficzne, czy pani zdaniem tego rodzaju segmentacja jest skuteczna?”. 142 Doradca: „Ależ oczywiście, taka segmentacja jest jak najbardziej skuteczna i potwierdza przyjęte przez nas założenia! Bardzo szybko okazało się, że prze- prowadzane analizy dostarczają cennych pomiarów pozwalających na skuteczną segmentację w oparciu o czynniki zakupowe. Wcześniejsza ocena wykazała, że same kryteria socjologiczno-demograficzne mogą nie być wystarczające”. Klient: „Doskonale, takie analityczne podejście bardzo mi się podoba...”. Doradca: „... i jest skuteczne!”. Klient: „Dobrze to słyszeć. Czy segmenty opracowane przez zespół projektowy są na pewno wystarczająco zawężone?”. Doradca: „Oczywiście, że tak. Analiza decydujących czynników zakupowych dała jasny wynik: segmentacja przeprowadzana w oparciu o kryteria praktyczne umoż- liwiła wyraźne wyodrębnienie grup odbiorców, umożliwiając tym samym wyjąt- kowo skuteczny kontakt z klientem, co — jak wykazały testowe rozmowy prze- prowadzone w dodatkowych obszarach — daje zwiększenie sprzedaży o około 20 procent”. Klient: „20 procent, dobrze! Nawet bardzo dobrze! Zastosowana przez was obszerna analiza i skuteczne podejście robią wrażenie. Rzecz jasna uzyskane wyniki wykorzystamy w praktyce, oczywiście przy waszej pomocy w fazie wdro- żeniowej! W oparciu o tak staranną segmentację będziemy mogli, co ja mówię — możemy skutecznie dotrzeć do pożądanych odbiorców. Nasz kierownik działu marketingu uzgodni datę kolejnego spotkania... na którym przedstawi nam pa- ni szczegółową prezentację końcową”. W idealnym przypadku hasïa wybrane na potrzeby naszego wïasnego komunikatu odpowiadajÈ sïownictwu rozmówcy, a przede wszystkim sposobowi, w jaki dokonuje on kwalifikacji znaczenia odbieranych komunikatów. W naszym przykïadzie bÚdzie to: x „szczegóïowa prezentacja koñcowa”, x „zwiÚkszenie sprzedaĝy o 20 procent”, x „obszerna analiza”, x „praktyczne kryteria segmentacji”, x „socjologiczno-demograficzny”. 143 W taki wïaĂnie sposób moĝemy spowodowaÊ, ĝe nasze wïasne sïowa zostajÈ faktycznie przeniesione do jÚzyka rozmówcy, a tym samym mogÈ byÊ przez niego intuicyjnie przyjÚte i ponownie przetworzone. Raz jeszcze — jak juĝ wielokrotnie wspominano w róĝnego rodzaju wywodach i opracowaniach: w celu umoĝliwienia realizacji procesu programowania w sprzedaĝy konieczne jest speïnienie poniĝszych kryteriów jÚzykowych: x stosowanie jÚzyka konkretyzujÈcego, x rezygnacja z werbalnej niekompetencji i ogïaszania myĂlowego bankructwa, x stosowanie aktywnych sformuïowañ, x stosowanie pozytywnych sformuïowañ, x wartoĂciowanie za pomocÈ przymiotników/przysïówków, x stosowanie sïów-wytrychów w komunikacji. DoskonaïÈ okazjÚ do identyfikacji odpowiednich sïów zachÚcajÈcych naszego rozmówcÚ oferuje typowa, wstÚpna rozmowa (tzw. „gadka szmatka”). Pozwala ona po pierwsze na okreĂlenie podstawowej, preferowanej pïaszczyzny jÚzykowej kontaktu z naszym rozmówcÈ (na przykïad preferowane wraĝenia wzrokowe, sïuchowe lub kinestetyczne). x Odbierane wzrokowo schematy postrzegania i myĂlenia: widoki na przyszïoĂÊ, widoczne rezultaty, jasne wytyczne, perspektywy/ perspektywicznie, przejrzyste informacje... x Odbierane sïuchowo schematy postrzegania i myĂlenia: brzmi dobrze, bardzo dobry odděwiÚk, sïyszalny, wyraěne sygnaïy, to do mnie przemawia... x Odbierane dotykowo czy emocjonalnie schematy postrzegania i myĂlenia: pozytywne odczucia, szalona radoĂÊ, fantastycznie, cudowne, poczucie bezpieczeñstwa... 144 Po drugie taka wstÚpna konwersacja dostarcza nam takĝe konkret- nych haseï zachÚcajÈcych, które umoĝliwiÈ nam póěniejsze kierowa- nie rozmowÈ. Tego rodzaju „analiza haseï” zachodzi przy tym na dwóch poziomach: x Oprócz nieaktywnego, uwaĝnego przysïuchiwania siÚ naleĝy takĝe wykorzystaÊ nadarzajÈce siÚ moĝliwoĂci do przetestowania i wzmocnienia konkretnych haseï zachÚcajÈcych rozmówcÚ. Jego reakcja stanowi jednoznaczny dowód na to, na jakiej pïaszczyěnie jÚzykowej i przy zastosowaniu których haseï „da siÚ zïapaÊ”. x Moĝliwe jest takĝe podkreĂlenie treĂci wypowiedzi poprzez mowÚ ciaïa (sygnaïy skonwencjonalizowane), na przykïad stwierdzenie „doskonaïa obsïuga!” moĝemy dodatkowo podkreĂliÊ, pokazujÈc podniesiony kciuk. Jedno z duĝych przedsiÚbiorstw handlowych do podkreĂlenia tej wypowiedzi zastosowaïo sygnaï charakteryzujÈcy siÚ moĝliwoĂciÈ bïÚdnej interpretacji — pracownik zaprezentowaï gest dïoni, w którym czubek kciuka styka siÚ z czubkiem palca wskazujÈcego, odbierany pozytywnie w Ărodowisku pïetwonurków, natomiast posiadajÈcy wyděwiÚk negatywny wĂród kierowców samochodów! W tym miejscu sprzedaĝ prowokacyjna wkracza ze wzmocnie- niem emocjonalnym, czyli „uzyskaniem aprobaty” rozmówcy za poĂrednictwem przymusu prowadzenia rozmowy. W przedstawionym powyĝej przykïadzie doradca nie tylko ciÈgle powtarza swoje wybrane hasïa (jak na przykïad „obszerny”, „zawÚ- ĝony”), lecz takĝe w swoich wypowiedziach wykorzystuje kotwicÚ, na którÈ skïadajÈ siÚ pozytywne emocje klienta oraz uĝyte przez niego okreĂlenia („skutecznie”, „bardzo dobrze”). Celem kaĝdej prowoka- cyjnej rozmowy sprzedaĝowej jest zakotwiczenie poniĝszych elemen- tów podczas programowania: 145 x profesjonalnych komunikatów podstawowych, x nazwy organizacji, produktu lub usïugi, x x okreĂlonych haseï zachÚcajÈcych rozmówcÚ do komunikacji. jasnych, kotwiczÈcych komunikatów czÈstkowych, I wïaĂnie w tym miejscu uwidacznia siÚ sïaboĂÊ wiÚkszoĂci sprze- dawców! Poniewaĝ: wywieranie nacisku na poglÈdy innych to wiatr w ĝagle, który najlepiej samemu sobie zapewniÊ! Warto siÚ do tego dobrze przygotowaÊ, poniewaĝ z reguïy nie wieje on znikÈd... Dr Steves, peïniÈca stanowisko kierownika do spraw komunikacji korporacyjnej, udostÚpniïa mi prezentacjÚ wizji produktu przygoto- wanÈ dla grupy ElectronicPartner. Projekt ten zawiera w sumie dzie- siÚÊ stron wyczerpujÈco sformuïowanych komunikatów! Tego rodzaju oĂwiadczenia mogÈ stanowiÊ dla nas cennÈ pomoc, rozmów w trakcie targów, na przykïad w czasie wystÈpieñ podczas: x x dyskusji panelowych, x wystÈpieñ medialnych. Poniĝszy tekst stanowi skutecznÈ, profesjonalnie przygotowanÈ pod- stawÚ do prawidïowego zastosowania procesu programowania! ElectronicPartner, budowanie wizji Firma ElectronicPartner, współpracująca z ponad 6000 partnerów biznesowych z 12 państw europejskich i osiągająca ponad 5,6 mld euro obrotu w branży sprzętu elektronicznego jest wiodącą na rynku grupą kapitałową. Jednocześnie dla ponad 20 000 zatrudnionych pracowników grupa Electronic- Partner stanowi pewne i gwarantujące bezpieczną przyszłość miejsce pracy. Oczekiwania naszych finalnych klientów z Europy są realizowane w sposób profesjonalny poprzez dostarczanie optymalnej oferty produktowej, przy jedno- czesnym zwiększaniu jakości wymaganej przez użytkowników. 146 Także przedsiębiorstwa wchodzące w skład grupy ElectronicPartner mają zapewnioną bezpieczną i zyskowną pozycję na rynku. Osiągnięcie takich celów jest możliwe poprzez codzienną realizację poniższych założeń: x stawianie na pierwszym miejscu interesów członków naszej grupy kapitałowej, którzy są traktowani na stopie partnerskiej; rozpoznawanie, wspieranie i docenianie talentów naszych pracowników; x x potwierdzenie wiodącej roli naszych partnerów zajmujących się świadczeniem x usług, dostawami i kooperacją; skoncentrowanie naszych działań strategicznych na indywidualnych i regio- nalnych potrzebach grup docelowych i współpracujących z nami partnerów. Skuteczna realizacja tych założeń grupy ElectronicPartner odbywa się na drodze: koncentracji synergii i energii (na przykład znaczna siła zakupowa całej grupy); x x dokładnego dostosowywania naszego asortymentu do potrzeb grup doce- x lowych oraz aktualnych trendów rynkowych; ciągłego inwestowania w nowoczesne systemy informatyczne oraz profe- sjonalne rozwiązania logistyczne (umożliwiające na przykład natychmiastową dostępność produktów); x udostępniania w ramach korzyści dodanej obszernych programów pomoco- wych oraz świadczeń dla członków naszej grupy kapitałowej (na przykład tre- ningi dla kadry kierowniczej, szkolenia, finansowanie, programy marketingowe, infolinie, targi itp.); konsekwentnego przeprowadzania ciągłych kontroli jakości naszych systemów pod kątem oczekiwań klientów (na przykład rozwiązania typu „tajemniczy klient”, badania opinii klientów). x Ponad 200 000 naszych zadowolonych klientów to: x konsumenci zorientowani na usługi, którzy traktują nowoczesne rozwiąza- nia techniczne jako środek prowadzący do celu i konsekwentnie stawiają na uznane marki i zaawansowany design; 147 x konsumenci zorientowani na cenę i samoobsługę, dla których istotnym czynni- kiem jest dostęp do szerokiego asortymentu produktowego; konsumenci dokonujący świadomych zakupów; x x uczestnicy najlepszych w Europie relacji pomiędzy firmami. Obsługa klientów ElectronicPartner z całej Europy odbywa się przez poniższe kanały: sieć przedstawicieli ElectronicPartner: najlepszy serwis, innowacje rynkowe, x doskonałe wzornictwo; x duże centra sprzedażowe (MediMax, centra ElectronicPartner): specjalistyczne x x sklepy oferujące atrakcyjny cenowo asortyment produktów; sklepy internetowe ElectronicPartner: zintegrowane narzędzie sprzedażowe w sieci oferujące konkurencyjne cenowo produkty i stanowiące uzupełnienie sklepów specjalistycznych; comTeam: profesjonalne usługi informatyczne dla średniej wielkości klientów z branży B2B. ElectronicPartner to silny partner... także na przyszłość! Dzięki naszej jasno określo- nej strategii, jako niezależne finansowo, kierowane przez właścicieli przedsiębior- stwo posiadające znaczny majątek inwestycyjny, wyznaczamy wyraźny kierunek działania poprzez: x kontynuację rozwoju ElectronicPartner przy ofensywnym nastawieniu na klien- tów ze wszystkich krajów Europy: - pozyskiwanie nowych specjalistycznych punktów sprzedażowych, - poszukiwanie nowych członków grupy, - przejęcia, - otwieranie nowych filii; x nieprzerwane inwestowanie mające na celu polepszenie infrastruktury infor- matycznej oraz świadczeń dostępnych dla członków naszej grupy; x ofensywę jakościową: bezkompromisową profesjonalność strategii rynkowej x naszych franczyzobiorców; zwiększanie przewagi kosztowej stanowiące istotny etap na drodze do stworzenia organizacji zorientowanej na procesy; 148 x zobowiązanie się do dostarczania „przyjemności płynącej z używania naszych produktów”; x dążenie do utrzymania wiodącej pozycji w obszarze usług; x łączenie i wymianę know-how. Firma ElectronicPartner oferuje małym i średnim przedsiębiorstwom obiecującą przyszłość, poprzez umożliwienie im skutecznego utrzymania dobrej pozycji na charakteryzującym się znaczną konkurencyjnością rynku! Czas na minutę przerwy kontrolnej Proszę opisać zakres zastosowania powyższych rozważań w Waszym przypadku: ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. 5.2 Deprogramowanie w sprzedaży prowokacyjnej Zadaniem deprogramowania jest wywoïanie zmiany zachowañ na- szego rozmówcy zwiÈzanych z jego sposobem prowadzenia rozmowy. Konsekwentne wprowadzanie elementu irytacji ma za zadanie utrud- niaÊ zakotwiczenie jego wïasnego komunikatu. Sformuïowania i wypowiedzi rozmówcy sÈ przy tym uzupeïniane lub komentowane w sposób negatywny przez sprzedawcÚ wykorzy- stujÈcego prowokacyjne metody sprzedaĝowe. Dodatkowo odbywa siÚ zakotwiczanie wïasnych komunikatów sprzedawcy. W wyniku takiego dziaïania rozmówca powinien zauwaĝyÊ u siebie samego negatywnÈ 149 kotwicÚ zaczepionÈ o jego plany i wypowiedzi, a tym samym oddaliÊ siÚ do nich na korzyĂÊ podsuniÚtej mu alternatywy. W idealnym przy- padku wynikiem ciÈgïego niepokojenia rozmówcy moĝe byÊ przyjÚcie przez niego obcego komunikatu. Czy pamiÚtacie jeszcze nasz przykïad z branĝy telekomunikacyj- nej? JeĂli nie, to proszÚ raz jeszcze zapoznaÊ siÚ z nim (rozdziaï 1.). W tym zaczerpniÚtym z ĝycia przykïadzie przedstawiciel konkurenta nieumyĂlnie skierowaï zapytanie na tory deprogramowania: „Dlatego chyba jednak zostanÚ w Deutsche Telekom!”. Warto takĝe zauwaĝyÊ: obydwie strony rozmawiaïy ze sobÈ, zupeï- nie siÚ nie rozumiejÈc — podczas gdy potencjalna klientka miaïa na myĂli trzy dni bez dostÚpu do sieci, sprzedawca myĂlaï o trzech dniach do momentu przejĂcia do nowego operatora. Jak widaÊ, wystÈpiï takĝe problem z uwaĝnym sïuchaniem. Cóĝ, jeĂli ktoĂ ma tego rodzaju sprzedawców, nie pokona go konkurencja — sam strzeli gola do wïasnej bramki. Kilka tygodni póěniej pracownik dziaïu obsïugi klienta sprawdziï, ĝe potencjalna klientka zdecydowaïa siÚ pozostaÊ w Deutsche Telekom. Nasz (zmodyfikowany) przykïad nr 2 wskazuje, ĝe deprogramowa- nie czïonków audytorium przebiega szybko w przypadku, gdy ar- gumentacja (niech bÚdzie przeklÚty negatywnie kontrolowany dialog, w którym ciÈgle powtarzajÈ siÚ wypowiedzi negatywne) zostaïa za- kotwiczona w nieprawidïowym miejscu, poniewaĝ rozmówca daï siÚ pokierowaÊ przeprowadzajÈcemu wywiad: Podczas pewnej dyskusji panelowej przeprowadzanej w obecnoĂci okoïo 300 osób przedstawiciele zarzÈdu amerykañskiego koncernu samochodowego chcieli przekazaÊ, ĝe produkowane przez nich samo- chody sÈ niezawodne, nowoczesne i innowacyjne, a przy tym charak- teryzujÈ siÚ bardzo dobrym stosunkiem ceny do jakoĂci. Natomiast moderator spotkania byï niestety zwolennikiem i posiadaczem pojaz- dów japoñskich. 150 Moderator:(...) Panie przewodniczÈcy, które auto poleciïy pan swojej córce? Przedstawiciel koncernu: (wymijajÈco) Wszystkie auta naszej firmy sÈ bardzo dobre. Nie potrafiÚ tak szybko wskazaÊ jednego, konkretnego modelu. Moderator: Cóĝ, przy tak wielu podobnych do siebie modelach trudno o innÈ odpowiedě. Dlaczego wasz koncern nie róĝnicuje silniej swojej oferty? CzyĝbyĂcie mieli samych maïo kreatywnych pra- cowników? Przedstawiciel koncernu: (rozdraĝniony) Rzecz jasna nie wszyscy nasi pracownicy sÈ maïo kreatywni. W rzeczywistoĂci... Moderator: (...) Nie wszyscy to i tak za duĝo powiedziane. W prze- ciwnym razie nie mielibyĂcie takich problemów z innowacjami. Przedstawiciel koncernu: (myĂli sobie: „Co za bzdura!”, jednak od- powiada) Nie mamy ĝadnego problemu z innowacjami! Nasze po- jazdy sÈ nowoczesne i wyjÈtkowo niezawodne. Moderator: (z zadowoleniem) Cóĝ, rozumiem, ĝe sÈ pañstwo zado- woleni z 12. miejsca w rankingu awaryjnoĂci ADAC, tuĝ za Japoñ- czykami i pozostaïymi konkurentami z Europy. Przedstawiciel koncernu: (wyraěnie zaniepokojony i wyprowadzony z równowagi) W ciÈgu ostatniego roku udaïo siÚ nam skutecznie zmieniÊ te wyniki. PozycjÚ 12. zajmowaliĂmy duĝo wczeĂniej. Moderator: (kontynuujÈc) Dlaczego tak wielu waszych klientów jest niezadowolonych? ByÊ moĝe wasze auta nie sÈ warte tych pieniÚdzy? Przedstawiciel koncernu: (nieco gïoĂniej) Nasi klienci nie sÈ nieza- dowoleni. Produkowane przez nas samochody sÈ oferowane po przystÚpnych cenach i wykorzystujÈ najnowoczeĂniejsze osiÈgniÚ- cia techniczne. Moderator: (z lekkim uĂmiechem) Jednym sïowem, niedrogie auta. Ta niska cena waszych samochodów oznacza przy tym bardzo wy- sokie zuĝycie paliwa. W USA publicznie krytykuje siÚ wasze auta 151 jako „ĝrÈce benzynÚ”. Kiedy wreszcie przestaniecie wytwarzaÊ zabójców Ărodowiska naturalnego na czterech kóïkach? Przedstawiciel koncernu: Produkowane przez nas auta ani nie zu- ĝywajÈ duĝo benzyny, ani teĝ nie sÈ szkodliwe dla Ărodowiska. Klienci chÚtnie nabywajÈ pojazdy naszej produkcji. Moderator: OczywiĂcie, niewielu klientów i to po wysokich rabatach, których musicie udzielaÊ w celu przekonania niezdecydowanych nabywców. Przedstawiciel koncernu: (rozzïoszczony) Nie musimy wcale nikogo przekonywaÊ do kupna naszych samochodów. Przecieĝ i inni producenci takĝe oferujÈ znaczne rabaty. Konkurencja w branĝy jest bardzo ostra. Moderator: (podsumowujÈc) O tak, dla niektórych nawet za ostra, co ostatnio udowodnili nam Japoñczycy. DziÚkujÚ za rozmowÚ. W tym przykïadzie skutkiem kontrolowania dialogu byï fatalny bïÈd przedstawiciela koncernu, który nie tylko straciï z oczu wïasny ko- munikat, lecz takĝe stosowaï negatywne sformuïowania przeciwnika (kotwica zaïoĝona przez moderatora). Zastosowaï na przykïad nastÚpujÈce okreĂlenia: x „maïo kreatywni pracownicy”, x „problem z innowacjami”, x „pozycja 12.”. W przypadku odbiorców powoduje to zaïoĝenie silniejszej negatywnej kotwicy w odniesieniu do samochodów tej marki. Jego wïasne, rzadkie wypowiedzi (jak na przykïad: „Produkowane przez nas samochody sÈ oferowane po przystÚpnych cenach”) w wy- niku negatywnych uwag moderatora zostajÈ obarczone bïÚdem (lub werbalnÈ bombÈ z opóěnionym zapïonem)... i rzecz jasna negatywnie zapisujÈ siÚ w podĂwiadomoĂci sïuchaczy. Oprócz tego sam przej- muje ten bïÈd, ociÈgajÈc siÚ z powtórzeniem wïasnej wypowiedzi... 152 chociaĝ mógï przecieĝ skorzystaÊ z reguïy 3T (ang. Touch, Turn, Talk; wiÚcej na ten temat w rozdziale 7.), pozwalajÈcej na swobodne i nie- zaleĝne odparcie zarzutów. PrzysïuchujÈce siÚ tego rodzaju dialogom audytorium bardzo szybko wydaje wyrok; NIE! Raz jeszcze: ktoĂ tutaj byï sïabo przygotowany! Tak naprawdÚ odpowiednie poprowadzenie tej rozmowy byïoby bardzo proste za pomocÈ zasady 3T! Czy pamiÚtacie o niej w tego ro- dzaju sytuacjach? JeĂli nie, to warto zerknÈÊ na koñcowe rozdziaïy niniejszej ksiÈĝki! A teraz przeĂleděcie raz jeszcze caïy ten dialog i zastanówcie siÚ, jak inaczej mogïyby brzmieÊ wypowiedzi czïonka zarzÈdu! Czas na minutę przerwy kontrolnej Proszę opisać zakres zastosowania powyższych rozważań w Waszym przypadku: ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. 5.3 Reprogramowanie w sprzedaży prowokacyjnej Zasada reprogramowania jest oczywista: chodzi w niej o odwoïanie siÚ do wspomnieñ o juĝ dokonanych, pozytywnie odebranych decy- zjach zakupowych. Powiedziane w wersji prowokacyjnej: reprogramowanie przypomina dawnym klientom o koniecznoĂci ponownego stania siÚ nowym klientem. 153 Przykïad: korzystajÈc z zasady reprogramowania, niezaleĝny doradca finansowy w pozytywny sposób zainicjowaï rozmowÚ sprzedaĝowÈ z klientem: „Witam pana. Dokïadnie rok temu wspólnie rozwaĝali- Ămy sposoby optymalnego wykorzystania pana Ărodków finansowych. Jak pan sobie przypomina, doradzaïem panu natychmiastowe zawarcie dodatkowej umowy ubezpieczenia AC, z uwagi na zbyt niskÈ kwotÚ ubezpieczenia obowiÈzkowego. Niestety, wkrótce potem doszïo do wypadku, miaï pan szczÚĂcie w nieszczÚĂciu... Byïem bardzo zado- wolony, ĝe jednak zdecydowaï siÚ pan wtedy na doradzane przeze mnie rozwiÈzanie... Jak widaÊ, opïacaïo siÚ. Dzisiaj ponownie zalecaïbym niewielkie poszerzenie zakresu ochrony ubezpieczeniowej, na wypadek sytuacji, która, podobnie jak poprzednim razem, moĝe wydawaÊ siÚ maïo realna...”. W tym przypadku doradca Ăwiadomie siÚga do sytuacji negatywnej, w której skïoniï klienta do podjÚcia decyzji wbrew jego woli, a która koniec koñców okazaïa siÚ jednak dla niego opïacalna. Lub teĝ, mó- wiÈc inaczej: która okazaïa siÚ opïacalna dla kaĝdego z nich. Tego rodzaju kotwica wykorzystujÈca dawne doĂwiadczenia sta- nowi dobrÈ metodÚ „odĂwieĝania pamiÚci” klienta w przypadku po- nownie nawiÈzywanej relacji sprzedaĝowej lub doradczej. Czas na minutę przerwy kontrolnej Proszę opisać zakres zastosowania powyższych rozważań w Waszym przypadku: ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. 154 5.4 Stabilizacja zachowań w sprzedaży prowokacyjnej W tym przypadku nie chodzi o dodatkowÈ sprzedaĝ, lecz o zachowanie przedstawiane klientowi przez sprzedawcÚ jako prawidïowe. Tak wiÚc, na przykïad: kilka miesiÚcy po dokonanej transakcji oleju opaïowego sprzedawca kontaktuje siÚ z klientem, stosujÈc dokïadnie opracowanÈ wskazówkÚ: „Witam, panie Michale” — mówi sprzedawca z firmy XYZ. „Chciaïbym panu pogratulowaÊ. Przed dokonanym przez pana w dniu 15 lutego zakupem 6000 litrów oleju opaïowego omawialiĂmy kwestiÚ dalszych zmian cen i porównywaliĂmy nasze obliczenia. Obecna cena litra oleju opaïowego wynosi 3,5 zï. Jak obliczyïem, nabycie tej samej iloĂci oleju po aktualnej cenie kosztowaïoby pana dodatkowe 1000 zï. Tak wiÚc: pana decyzja o za- kupie opïaciïa siÚ! Dlatego nastÚpnym razem proszÚ pamiÚtaÊ o zgïo- szeniu siÚ do mnie na czas, tak aby mógï pan ponownie podjÈÊ ko- rzystnÈ decyzjÚ, wybierajÈc spoĂród róĝnych dostÚpnych opcji...”. W tym miejscu warto zauwaĝyÊ, ĝe istnieje bardzo wielu sprze- dawców, którzy nie korzystajÈ (lub robiÈ to w niewystarczajÈcy sposób) z tego doskonaïego schematu! ProszÚ sprawdziÊ swoje transakcje z ostatnich dwóch miesiÚcy — czy pamiÚtaliĂcie o stabilizacji zacho- wañ Waszych klientów? Czas na minutę przerwy kontrolnej Proszę opisać zakres zastosowania powyższych rozważań w Waszym przypadku: ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. 155 5.5 Destabilizacja zachowań w sprzedaży prowokacyjnej Poniĝej nieoficjalna, przedstawiana tylko w niewielkim krÚgu klien- tów prezentacja zarzÈdu; osobÈ prezentujÈcÈ jest kierownik projektu, doradca z firmy zewnÚtrznej. ProszÚ odnieĂÊ ten tekst do swojej sytu- acji, dokonaÊ analizy jego emocjonalnych i racjonalnych elementów, oceniajÈc jednoczeĂnie wraĝenie, jakie moĝe on wywrzeÊ na odbiorcy! „Szanowni pañstwo, dokonaïo siÚ! Kierunek dziaïania zostaï wyznaczony, wdroĝenie narzÚdzi IT w dziale obsïugi klienta rozpoczÚïo siÚ. Cieszy mnie moĝ- liwoĂÊ poinformowania wszystkich, ĝe wszelkie wymogi projektu w sto- sunku do wdroĝenia zostaïy zrealizowane na czas w konsekwentny, uwzglÚdniajÈcy realistycznie wyznaczone cele oraz wydajny sposób. Z jednej strony jestem bardzo zadowolony, poniewaĝ poszukiwanie wspólnego jÚzyka z pracownikami waszej firmy, przy jednoczesnym zapewnieniu profesjonalnego spojrzenia z zewnÈtrz, byïo dla nas jako doradców cennym, choÊ nie zawsze ïatwym doĂwiadczeniem. Czasami poczynienie uzgodnieñ zajmowaïo nam nieco wiÚcej czasu, poniewaĝ doĂÊ czÚsto konieczne byïo osiÈgniÚcie porozumienia nie w czysto specjalistycznych sprawach, lecz w zwiÈzku z koniecznoĂciÈ wspólnego doprowadzenia tego projektu do koñca oraz ciÈgïego konfrontowania naszych zamierzeñ w trakcie rozmów z pracownikami. PrzeciÈĝenie wywoïane presjÈ i realizacjÈ wytycznych nie byïo dobre dla nikogo z nas. Z drugiej strony muszÚ ze smutkiem stwierdziÊ, ĝe zlecone przez was zadanie, polegajÈce na utworzeniu solidnych podstaw dla wdro- ĝenia projektu, dobiegïo wïaĂnie koñca. Zgodnie z ustaleniami zo- stawiamy was samych sobie, gdyĝ wasi pracownicy czekajÈ niecierpli- wie na rozpoczÚcie implementacji. W ostatnich miesiÈcach ze strony zespoïu projektowego ciÈgle otrzymywaliĂmy pytania odnoszÈce siÚ do szczegóïowych wskazówek dotyczÈcych realizacji tego procesu w prak- tyce. Na tego rodzaju pytania chÚtnie udzielaliĂmy odpowiedzi, jednak 156 wszyscy wiemy, ĝe zespóï ten po raz pierwszy ma do czynienia z tego rodzaju wyzwaniem, a przecieĝ skuteczne wdroĝenie projektu moĝe mieÊ znaczne skutki dla caïej organizacji. Z naszego punktu widzenia ukryte lub wyraĝane otwarcie troski i obawy nie byïy w wiÚkszej czÚĂci uzasadnione i byïy raczej zwiÈzane z niepewnoĂciÈ co do nowego. Wszyscy uczestnicy projektu dokïadali przy tym wszelkich starañ, aby zapewniÊ sobie odpowiedniÈ ochronÚ na wypadek niebezpieczeñ- stwa i optymalnie przygotowaÊ siÚ na dzieñ X. Mimo to dzieñ ten staï siÚ dla wielu z nas niespodziankÈ. Z naszego punktu widzenia grupa projektowa sprostaïa postawio- nemu przed niÈ zadaniu, stajÈc siÚ prawdziwym zespoïem — byïo to konieczne, zwïaszcza wobec faktu, ĝe teraz my, czyli zewnÚtrzni doradcy waszej firmy, opuszczamy pokïad. Ma to teĝ tÚ zaletÚ, ĝe wreszcie wszystko zacznie przebiegaÊ nieco spokojniej, w porównaniu z tym, co dziaïo siÚ w ostatnim czasie. Byïo to nieco szalone, biorÈc pod uwagÚ choÊby zamawianie pizzy do biura póěnym wieczorem — nie wspominajÈc juĝ o negatywnym wpïywie na zdrowie. Ale, jak widaÊ, powoli wszystko wraca do normalnoĂci. W tym miejscu chciaïbym raz jeszcze wyraěnie podziÚkowaÊ wa- szemu kierownikowi projektu, którego energia, chÚÊ wdroĝenia sku- tecznych metod zarzÈdzania projektem oraz umiejÚtnoĂÊ pracy pod ciÈgïÈ presjÈ czasu stanowiïy dla nas ciÈgïe ěródïo niespodzianek, a z drugiej strony pozwoliïy na obdarzenie go zaufaniem. WïaĂnie dlatego tak niezrozumiaïe i niczym nieuzasadnione byïy dla nas wÈt- pliwoĂci wyraĝane przez wiele osób z naszej firmy, zwïaszcza tych, dla których udane wdroĝenie tego projektu byïo szczególnie istotne. Z drugiej jednak strony trzeba przyznaÊ, ĝe udaïo mu siÚ poradziÊ z tymi gïosami krytyki (nawet tymi wygïaszanymi gïoĂno poza firmÈ). PamiÚtajmy jednak, ĝe sprawy nie zawsze majÈ siÚ tak ěle, jak na to wyglÈdajÈ, a koniecznoĂÊ wprowadzenia zmian powoduje rozdmu- chanie nawet niewielkich problemów. 157 Raz jeszcze dziÚkujemy pañstwu za zaufanie — potwierdzajÈ je pozytywne oceny naszej pracy! Tak wiÚc trzymamy kciuki za zespóï wdroĝeniowy i mamy nadziejÚ na jak najlepsze wyniki. Raz jeszcze: udanej implementacji!”. Proszę zapisać swoje spontaniczne odczucia co do „powodzenia” procesu wdro- żeniowego: ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. Czy w swojej prezentacji doradca zasiaï ziarno niepewnoĂci w sto- sunku do powodzenia implementacji? JeĂli tak, to czy istnieje duĝe prawdopodobieñstwo, ĝe zarzÈd dokona dalszych inwestycji i to jemu zleci prace nad wdroĝeniem? Skuteczni sprzedawcy korzystajÈ ze strategii destabilizacji zacho- wañ wtedy, gdy na przykïad muszÈ stanÈÊ oko w oko z konkurencjÈ, ale nie mogÈ o niej ěle mówiÊ (tego, jak wiadomo, siÚ nie robi!). Chodzi przy tym o to, aby przeïamaÊ schematy zachowañ lub schematy zaku- powe klientów i wywoïaÊ odwrotnÈ decyzjÚ. 158 Oddziaïywanie tego rodzaju schematu jest takĝe znane z teorii chaosu: nawet najdrobniejsze zmiany wprowadzone w systemie (w naszym przypadku jest to sposób myĂlenia) wywoïujÈ dïugotrwaïÈ destabilizacjÚ i wywracajÈ do góry nogami dotychczasowy stan rzeczy. Nie wystÚpuje przy tym kwestionowanie podjÚtej decyzji — czy to poĂrednio, czy teĝ bezpoĂrednio, gdyĝ wszystko skupia siÚ tylko na wy- raĝeniu akceptacji faktu jej podejmowania przy jego jednoczesnym ominiÚciu. Inny przykïad: kierownik dziaïu IT w jednej z firm zdecydowaï siÚ na przerwanie pewnego projektu (pomimo wskazówek wspóïpracowni- ków, którzy wysuwali silne argumenty przemawiajÈce przeciwko tej decyzji). Do rozmowy z nim zatrudniono doradcÚ z firmy zewnÚtrznej, który (starannie przygotowany) przeprowadziï poniĝszÈ rozmowÚ (odbywa- jÈcÈ siÚ w cztery oczy): „Rzecz jasna akceptujÚ pana decyzjÚ, chociaĝ przy niewielkich nakïadach przedïuĝenie projektu przyniosïoby wa- szemu przedsiÚbiorstwu znaczne oszczÚdnoĂci...”. Kierownik: „ZdajÚ sobie z tego sprawÚ, ale juĝ nieco inaczej zapla- nowaïem nasz budĝet!”. Doradca: „Cóĝ, koniec koñców, to pana decyzja, chociaĝ wydaje mi siÚ, ĝe jako osoba podejmujÈca decyzje moĝe pan zawsze dokonaÊ zmian w planie budĝetowym — nieprawdaĝ?!”. Kierownik: „No tak...”. Doradca: „W porzÈdku, ale przecieĝ to pan podjÈï tÚ decyzjÚ. Miaïbym jednak do pana osobistÈ proĂbÚ. W pewnym realizowanym jakiĂ czas temu projekcie doszïo do silnych nieporozumieñ pomiÚdzy kierownikiem dziaïu IT a zarzÈdem... PrzyczynÈ takiego stanu rze- czy byï fakt rezygnacji z dodatkowego projektu z maïo przeko- nujÈcych przyczyn, co jednak, patrzÈc wstecz, kosztowaïo firmÚ sporo pieniÚdzy. Biedak popeïniï tylko jeden bïÈd — niezbyt do- kïadnie przemyĂlaï swojÈ argumentacjÚ, a co gorsza: zapomniaï 159 o odpowiednim udokumentowaniu decyzji. Takie postÚpowanie niemal kosztowaïo go gïowÚ — gïupi bïÈd, nie da siÚ ukryÊ. Moja rada brzmi: proszÚ siÚ zabezpieczyÊ (na wypadek, gdyby w zwiÈzku z moĝliwoĂciÈ poczynienia znacznych oszczÚdnoĂci chciaï pan zrezygnowaÊ z przedïuĝenia projektu) poprzez staranne udoku- mentowanie wszystkich dziaïañ. ProszÚ to zrobiÊ, nawet jeĂli na dzieñ dzisiejszy sÈdzi pan, ĝe to prawidïowa decyzja. Przezorny zawsze ubezpieczony...”. W podobnym przypadku, który miaï miejsce w jednej z firm korzy- stajÈcych z doradztwa IT, klient cofnÈï swojÈ decyzjÚ — chociaĝ wszyscy doradcy ocenili ten przypadek jako beznadziejny. Nacisk kïadziony na koniecznoĂÊ destabilizacji zachowañ moĝna tïumaczyÊ róĝnymi motywami, przy czym naleĝy zawsze pamiÚtaÊ, ĝe w takich przypadkach mamy do czynienia z niepokojami i „materiÈ” krytycznÈ na poziomie ĂwiadomoĂci i podĂwiadomoĂci. Poniewaĝ wszystkie schematy zachowania oraz stosowane podej- Ăcia zawsze sÈ uzaleĝnione od celu rozmowy, jej przebiegu oraz uczest- ników, kaĝdy z nas musi sam ponosiÊ odpowiedzialnoĂÊ za dokonywane wybory. Z tego powodu powyĝsze podejĂcie to coĂ wiÚcej niĝ przy- padkowo stosowane rozwiÈzanie, to nowoczesna, „twarda” metoda sprzedaĝy. Czas na minutę przerwy kontrolnej Proszę opisać zakres zastosowania powyższych rozważań w Waszym przypadku: ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. 160 5.6 Zmiana paradygmatów w sprzedaży prowokacyjnej Zaïoĝenie przyjÚte w naszym podejĂciu: sprzedaĝ prowokacyjna to sztuka konsekwentnego myĂlenia, omijania puïapek wyobraěni oraz prowokacyjnego przekonywania, przy jednoczesnym pozostaniu w peï- nej zgodzie z codziennymi ograniczeniami i nieporozumieniami wyni- kajÈcymi z bïÚdnego postrzegania. Za poĂrednictwem instrumentów jÚzykowych sïuĝÈcych do zmiany paradygmatów nastÚpuje wytrÈcenie rozmówcy z równowagi podczas rozmowy oraz takie zakïócenie i przerwanie jego toku myĂlowego, które pozwala sprzedawcy stosujÈcemu prowokacyjne metody sprzedaĝowe na natychmiastowe otwarcie nowej pïaszczyzny komunikacji. Pro- wokacyjnym i irytujÈcym Ărodkiem jest w tym przypadku spontanicz- na zmiana ról (wcielenie siÚ w domniemanÈ rolÚ rozmówcy) lub teĝ szybkie naszkicowanie scenariusza zmieniajÈcego sposób postrzegania. Zmiana paradygmatów to prowokacyjne zachowanie w procesie negocjacyjnym, uĂwiadamiajÈce rozmówcy, ĝe rozwiÈzanie, które, logicznie rzecz biorÈc, nie jest czarne, musi byÊ biaïe — tylko on sam musi na to wpaĂÊ. Poniĝej przytaczamy przykïad obrazujÈcy zmianÚ paradygmatów w sprzedaĝy prowokacyjnej (podziÚkowania dla dr. Bernda Paschelke): Doradca prezentuje przed zarzÈdem duĝej spóïki ofertÚ swojej firmy dotyczÈcÈ koncepcji i wdroĝenia systemu zarzÈdzania relacjami z klientami. Na koniec raz jeszcze przedstawia zalety nowego systemu, dziÚkujÈc za poĂwiÚcony mu czas i uwagÚ oraz interesujÈce pytania dotyczÈce treĂci prezentacji. Klient: „DziÚkujÚ panu. To byïo bardzo interesujÈce i brzmiaïo obiecujÈco”. Doradca: „Bardzo dziÚkujÚ”. Klient: „Pana wywody byïy jasne i logiczne, podzielamy pana opiniÚ, ĝe system zarzÈdzania klientami stosowany obecnie w naszym przedsiÚbiorstwie wymaga jak najszybszych zmian”. 161 Doradca: „Jak najbardziej. Istotne jest teĝ ponowne opracowanie strategii skierowanych na klienta, jak i wdroĝenie nowoczesnego oprogramowania”. Klient: „Dokïadnie tak samo widzimy ten problem, pana propozycja dotyczÈca infrastruktury informatycznej bardzo siÚ nam spodobaïa”. Doradca: „Miïo mi to sïyszeÊ. Czy mam zatem skontaktowaÊ siÚ z kierownikiem dziaïu zakupów w celu pisemnego potwierdzenie zlecenia? JesteĂmy w stanie zaczÈÊ projekt juĝ od przyszïego tygodnia”. Klient: „MyĂlÚ, ĝe musimy raz jeszcze wszystko rozwaĝyÊ”. Doradca: „Czy majÈ pañstwo jeszcze jakieĂ pytania co do koncepcji lub przedstawionego sposobu dziaïania?”. Klient: „Nie, jeĂli chodzi o to, wszystko w porzÈdku. Po prostu musimy to jeszcze raz rozwaĝyÊ”. Alternatywny przebieg rozmowy Zmiana ról wariant 1: Doradca: „ZakïadajÈc, ĝe jestem na waszym miejscu, oznaczaïoby to dla mnie, iĝ tak naprawdÚ nie chcemy realizowaÊ tego projektu”. Klient: „Nie, wrÚcz przeciwnie, bardzo nam na tym zaleĝy”. Zmiana ról wariant 2 Doradca: „To dobrze, ĝe siÚ pañstwo wahacie. DziÚki temu mam szansÚ sprawdziÊ, czy na pewno bÚdÚ w stanie zajÈÊ siÚ tym projektem”. Klient: „Co pan przez to rozumie?”. Doradca: „Cóĝ, mam takĝe wymagania w stosunku do samego siebie, zawsze staram siÚ jak najlepiej wywiÈzywaÊ z obowiÈzków. Nie je- stem pewien, czy byïoby to moĝliwe przy obecnych warunkach. Udana wspóïpraca wymaga stuprocentowego przekonania z oby- dwu stron”. Klient: „Ale pana koncepcja i projekt jak najbardziej nas przekonaïy. JesteĂmy za jego wdroĝeniem!”. 162 Uĝycie scenariusza Doradca: „ProszÚ sobie wyobraziÊ, ĝe musi pan dzisiaj wybraÊ po- miÚdzy krótkoterminowym zwiÚkszeniem przychodów przy wzra- stajÈcej utracie staïych klientów a wyĝszymi kosztami skutecz- nego i trwaïego utrzymania klientów. Krótko mówiÈc, ma pan wybór pomiÚdzy zwiÚkszeniem marĝy za dwa kwartaïy o 1,5 punktu procentowego i utratÈ jednej czwartej klientów na rzecz konkurencji w ciÈgu kolejnego póïrocza lub teĝ jej zmniejszeniem o jeden punkt procentowy zwiÈzanym z utworzeniem udanego systemu pozyskiwania lojalnoĂci klientów. Co jest dla pana waĝ- niejsze?”. Klient: „InteresujÈce podejĂcie. Zmniejszenie marĝy trwaïoby tylko przez dwa kwartaïy?”. Doradca: „Dokïadnie tak. Póěniej wasza firma dysponowaïaby juĝ skutecznym systemem pozwalajÈcym na tworzenie trwaïych relacji z klientami”. Klient: „W taki razie wybieram wariant drugi, inwestycje w system zarzÈdzania klientami przy krótkookresowym zmniejszeniu zy- skownoĂci. Wydaje mi siÚ, ĝe potrzebujemy wdroĝenia tego pro- jektu bardziej niĝ kiedykolwiek wczeĂniej”. CiÈg dalszy Doradca: „Czy sÈ jeszcze jakieĂ kwestie, które powinniĂmy teraz wyjaĂniÊ?”. Klient: „Nie, sÈdzÚ, ĝe wiem juĝ wszystko, co potrzeba. Pana wyjaĂnie- nia byïy zrozumiaïe a propozycja bardzo interesujÈca”. Doradca: „Cóĝ, sÈdzÚ, ĝe nie powinniĂcie traciÊ wiÚcej czasu”. Klient: „Fakt, ma pan racjÚ. Moĝemy zaczÈÊ od zaraz”. Doradca: „Doskonale!”. Klient: „Przepraszam za poczÈtkowÈ zwïokÚ, ale dla nas jest to bardzo istotna decyzja i nie moĝemy podejmowaÊ jej pochopnie”. 163 Doradca: „Caïkowicie pana rozumiem. Zapewniam, ĝe w tym przy- padku wasz projekt znajdzie siÚ w najlepszych rÚkach. OsobiĂcie zajmÚ siÚ dalszymi pracami. Jestem pewien, ĝe nasza wspóïpra- ca bÚdzie przebiegaÊ bez zarzutu!”. Do generowania nacisku na podjÚcie decyzji szczególnie dobrze na- daje siÚ zamiana ról. W naszym przykïadzie doradca rozmyĂlnie zajÈï na chwilÚ miejsce twojego rozmówcy i w ten sposób prowokacyjnie doprowadziï do sytuacji decyzyjnej. De facto, jako odpowiedě w grÚ wchodzi tylko sprzeciw lub aprobata. W ten sposób w powietrzu wisi juĝ tylko bezpoĂrednia decyzja oznaczajÈca za lub przeciw. Czas na minutę przerwy kontrolnej Proszę opisać zakres zastosowania powyższych rozważań w Waszym przypadku: ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. Teraz przyjrzyjmy siÚ pozostaïym schematom stosowanym w sprze- daĝy prowokacyjnej: 5.7 Warunkowanie Dodatkowe wzmocnienie naszych wypowiedzi moĝemy uzyskaÊ poprzez wykorzystanie w nich sygnaïów para- i niewerbalnych. x Sygnaïy podkreĂlajÈce: nadajemy je na przykïad wtedy, gdy po okreĂlonej wypowiedzi stukniemy oïówkiem lub dïugopisem w stóï lub pulpit; w tym przypadku „opuszczanie kotwicy” musi odbywaÊ siÚ zawsze za poĂrednictwem tego samego sygnaïu. 164 Sygnaï jednoczesne przedarcie kartki przeïamanie oïówka x Sygnaïy paradoksalne: dziaïanie komunikatów zostaje udarem- nione poprzez Ăwiadome zastÚpowanie sygnaïów negatywnych po- zytywnymi. Generujemy irytacjÚ. Tak wiÚc, na przykïad: Wypowiedě „To przekonujÈca koncepcja!” „Cele te majÈ charakter dïugookresowy!” Interwencja paradoksalna: tego rodzaju dziaïanie polega na inge- rencji w sposób, w jaki nasz rozmówca kieruje rozmowÈ, poprzez powtarzanie jego pozytywnych wypowiedzi w celu ich natychmia- stowego zastÈpienia wypowiedziami o charakterze negatywnym. Wywoïuje to irytacjÚ rozmówcy, poniewaĝ najpierw odbiera on potwierdzenie, a potem zostaje zaskoczony wypowiedziÈ o wy- děwiÚku krytycznym. x Czas na minutę przerwy kontrolnej Proszę opisać zakres zastosowania powyższych rozważań w Waszym przypadku: ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. 5.8 Konsekwentne przerywanie „reakcji łańcuchowych” Poniĝszy przykïad powinien dobrze przedstawiÊ istotÚ tego zjawiska. W okreĂlonej sytuacji toczy siÚ proces, który wymaga szybkiego przerwania. Im dïuĝej bÚdziemy siÚ wahaÊ, tym trudniejsze bÚdzie jego zakoñczenie. Sukces moĝe zapewniÊ w takim przypadku tylko bezpoĂrednia interwencja. 165 Poniewaĝ nasza rodzina posiada terriery odmiany Westie (doszli- Ămy juĝ do trzech sztuk), musieliĂmy wraz z nimi wziÈÊ udziaï w od- powiednich szkoleniach dla psów. Jednym z trenerów byï znany badacz wilków, który w ramach pro- jektów unijnych zajmowaï siÚ miÚdzy innymi opracowywaniem starych tras wÚdrówek stad oraz szkoleniem psów pasterskich w umiejÚtno- Ăciach ochrony stad przed atakami wilków. Ten naukowiec i autor ksiÈĝki dotyczÈcej zachowañ psów braï tak- ĝe goĂcinnie udziaï w moich seminariach dla kadry kierowniczej, na których przedstawiaï bardzo interesujÈce prezentacje dotyczÈce struk- tur hierarchii, sposobu ĝycia i polowania sfor wilków ĝyjÈcych w róĝ- nych regionach USA i Europy. WïaĂnie od niego przejÈïem przykïad, który wykorzystaïem pod- czas omawiania zagadnieñ zwiÈzanych ze sterowaniem komunika- cjÈ medialnÈ, bazujÈcy na przerywaniu „reakcji ïañcuchowych”. Wyobraěmy sobie, ĝe spacerujemy po lesie razem z naszym psem myĂliwskim, który biega sobie truchtem pomiÚdzy drzewami. Jest bardzo przyjemnie, zapowiada siÚ spokojny spacer. Nagle nasz towa- rzysz wyczuwa coĂ, napina siÚ, po czym zaintrygowany zatrzymuje siÚ, czujÈc w nozdrzach obcy, dziki zapach. Moĝna powiedzieÊ, ĝe jest „pod napiÚciem”. Rzecz jasna moĝemy odczekaÊ, aĝ zgromadzona energia wyzwoli siÚ, a pies wyskoczy przed siebie. I tak siÚ dzieje. PiÚÊ, dziesiÚÊ, piÚtnaĂcie metrów. JeĂli podejdziemy do sprawy w taki sposób: „Fifi, dam ci jeszcze dziesiÚÊ metrów, zanim ciÚ zawoïam”, wówczas praw- dopodobieñstwo, ĝe do nas wróci wyniesie zero. SïychaÊ nasz gwizd, woïanie, reakcja zerowa, a pies biega sobie gdzieĂ daleko. Póï godziny póěniej wraca do nas zziajany. Na szczÚĂcie nie udaïo mu siÚ niczego upolowaÊ, a w pobliĝu nie byïo myĂliwego ani gajowego. No, ale prze- cieĝ nasza cierpliwoĂÊ zostaïa wynagrodzona, pies wróciï. 166 Co moĝna byïo zrobiÊ inaczej? Cenna wskazówka doĂwiadczonych treserów zwierzÈt brzmi w tym przypadku tak: „Trzeba moĝliwie szybko przerwaÊ rozpoczÚty ïañcuch zdarzeñ. Gdy przeïamiemy schemat, nastÈpi zainicjowanie boděca. Trzeba wtedy tylko odpowiednio wcze- Ănie zatrzymaÊ caïy proces”. I tak wïaĂnie to dziaïa; wyobraěmy sobie raz jeszcze tÚ samÈ sytuacjÚ: Nasz pies biegnie truchtem przez ciemny, zaroĂniÚty las. Jest bar- dzo przyjemnie, zapowiada siÚ spokojny spacer. Nagle nasz towarzysz wyczuwa coĂ, napina siÚ, po czym zaintry- gowany zatrzymuje siÚ, czujÈc w nozdrzach obcy, dziki zapach. Jego miÚĂnie napinajÈ siÚ, jest gotowy do ataku. Teraz musi nastÈpiÊ jakaĂ reakcja z naszej strony. GwizdniÚcie, okreĂlona komenda: „Fifi, do nogi!”. Zwykle w przypadku przeszkolonego psa zachodzi inna reakcja: pupil odprÚĝa siÚ, obraca i przychodzi do nogi. Im szybciej przerwiemy przebieg procesu, tym wiÚksze szanse na to, ĝe pies pozostanie przy nas. ’añcuch zachowañ idě-na-polowanie zostaje zastÈpiony innym schematem kontrolujÈcym zachowania psa. Analogicznie przebiega to w przypadku kierowania rozmowami medialnymi. Im bardziej konsekwentnie i niezaleĝnie prowadzimy werbalnÈ wymianÚ ciosów, tym szybsza i bardziej pomysïowa argu- mentacja i tym ïatwiej jesteĂmy w stanie opanowaÊ werbalnego agre- sora. JeĂli zareagujemy z opóěnieniem lub poczÈtkowÈ irytacjÈ, wszyst- ko przepadïo. Im dïuĝej bierzemy udziaï w tej wymianie ciosów, tym mniejsze szanse na bïyskotliwe zwyciÚstwo w sïownej walce. Dla nas, stosujÈcych prowokacyjne techniki sprzedaĝy, oznacza to, ĝe: x kaĝda odpowiedě uzasadnia pytanie/wypowiedě; dokonujmy ocen pytañ i wypowiedzi; x moĝliwie szybko przerywajmy negatywnÈ argumentacjÚ naszego rozmówcy; x przerywajmy takĝe insynuacje oraz zarzuty wysuwane przez rozmówcÚ. 167 5.9 Skróty myślowe w sprzedaży prowokacyjnej DoszliĂmy teraz do fenomenu, który ciÈgle staje na przekór teoriom prezentowanym na wiÚkszoĂci szkoleñ sprzedaĝowych i komunika- cyjnych, czyli do „skrótów myĂlowych”. Na ten temat przeprowadzono wiele badañ, które dowiodïy (Robert V. Levine, PotÚga perswazji1), ĝe przysiÚgli ïatwiej dajÈ siÚ przekonaÊ opiniom biegïych i ekspertów, gdy omawiane przez nich kwestie i problemy sÈ przedstawiane nie w jasny i logiczny spo- sób, lecz za pomocÈ niezrozumiaïego i skomplikowanego ĝargonu fachowego. JeĂli ekspert zostanie zapowiedziany jako uznany specjalista z danej dziedziny, wówczas sïuchacze „przeskakujÈ” swoje niezrozumienie tematu i uciekajÈ siÚ do akceptacji wiarygodnoĂci gwarantowanej przez jego tytuï, fakt bycia ekspertem, wizerunek i opiniÚ — ma to miejsce nawet wtedy, gdy nie posiada on dobrych referencji. Co ozna- cza to dla nas, korzystajÈcych z prowokacyjnych technik sprzeda- ĝowych? Otóĝ, naleĝy sprawdziÊ, czy nie ma moĝliwoĂci dostarczenia zwiÚzïych, fachowych opinii popartych referencjami wygïaszajÈcych je osób, które zmusiïyby rozmówcÚ do posïuĝenia siÚ mechanizmem skrótu myĂlowego. Czas na minutę przerwy kontrolnej Proszę opisać zakres zastosowania powyższych rozważań w Waszym przypadku: ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. 1 Robert V. Levine, PotÚga perswazji. Jak siÚ nas kupuje i sprzedaje, Onepress, Gliwice 2008. 168
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Sprzedaż prowokacyjna. Zostań mistrzem uwodzicielskiej komunikacji
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: