Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
05086 009507 12786508 na godz. na dobę w sumie
Start-up po polsku. Jak założyć i rozwinąć dochodowy e-biznes - książka
Start-up po polsku. Jak założyć i rozwinąć dochodowy e-biznes - książka
Autor: , Liczba stron: 232
Wydawca: Helion Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-5155-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> komputery i informatyka >> start-up
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Książkę tę powinien przeczytać każdy młody przedsiębiorca. Zawiera ona solidne podstawy, które pomogą Ci rozpocząć działalność na rynku w warunkach dużej niepewności. I nie chodzi jedynie o branżę technologiczną. Jeśli zastanawiasz się nad założeniem własnej firmy, jest to książka dla Ciebie. Pomoże Ci odpowiedzieć na pytania, czy, dlaczego i jak ją założyć oraz jak zadbać o jej rynkowe przetrwanie.
Paweł Tkaczyk,
autor książki Zakamarki marki
To absolutnie obowiązkowa pozycja dla kogoś, kto rusza w start-upową podróż. Kompendium początkującego przedsiębiorcy, obok którego nie powinieneś przejść obojętnie. Polecam wszystkim marzącym o własnym biznesie.
Przemysław Pająk,
redaktor naczelny Spider...s Web

Od zera do milionera - załóż i skutecznie rozwijaj własny e-biznes!

Chcesz założyć własny e-biznes, ale nie wiesz, od czego zacząć? Zawsze marzyłeś o własnej firmie, ale nie miałeś odwagi zrezygnować z bezpiecznego etatu? Masz doskonałe pomysły na działalność w sieci, ale jak dotąd coś ciągle przeszkadzało Ci je realizować? Jeśli na któreś z tych pytań odpowiedziałeś twierdząco, najwyższa pora zmienić coś w życiu! Załóż własną firmę, zdobądź fundusze na jej rozwój, przemyśl strategię działania i ruszaj do boju! Świat stoi przed Tobą otworem i być może już czeka na Twój produkt lub Twoją usługę!

Pierwszy krok już wykonałeś - udało Ci się znaleźć tę książkę. Teraz musisz już tylko zapoznać się z zawartą w niej wiedzą i zacząć wdrażać ją w życie! Start-up po polsku. Jak założyć i rozwinąć dochodowy e-biznes to pozycja, która ułatwi Ci podjęcie najważniejszych decyzji dotyczących prowadzenia własnej działalności gospodarczej w internecie i pomoże ominąć przeszkody piętrzące się na drodze początkującego e-biznesmena. Dowiesz się z niej nie tylko, co robić, aby odnieść sukces, lecz również, czego zdecydowanie robić nie należy i jakie pomysły są z góry skazane na fiasko.

Nie czekaj, odważ się i zacznij działać!

Sukces jest w zasięgu ręki, czy jesteś gotów po niego sięgnąć?



Kamila Mikołajczyk jest prezesem agencji Brand Gravity oraz ekspertem w dziedzinie projektowania komunikacji i corporate identity. Na co dzień doradza firmom w planowaniu działań wizerunkowych, budowaniu świadomości marki oraz działaniach PR. Z wielkim zaangażowaniem współprowadzi i rozwija również projekt Porta Kal. Z zamiłowania personal shopperka i szkoleniowiec dress code...u w biznesie.

Dariusz Nawojczyk jest dyrektorem marketingu & PR w polskiej chmurze obliczeniowej Oktawave. Od ośmiu lat buduje strategie biznesowe oraz komunikacyjne dla branży usług IT w Polsce. Specjalista w zakresie teorii komunikacji i zarządzania marketingowego. Pasjonat nowych technologii i nowych mediów. Autor i project manager w kilkunastu polskich start-upach.


Patroni medialni:


Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Michał Mrowiec, Magdalena Dragon-Philipczyk Projekt okładki: Jan Paluch Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystany za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?startp Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-5155-9 Copyright © Helion 2013 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treħci WstÚp ..........................................................................................................................................9 Rozdziaï 1. Pomysï i jego weryfikacja ....................................................................................13 Dzieñ dobry, Kolumbie .................................................................................................................... 13 Dlaczego zakïadam firmÚ? ............................................................................................................... 14 Kim jestem? ..................................................................................................................................... 16 Pomysï a rynek ................................................................................................................................. 18 Dla nieprzekonanych ....................................................................................................................... 23 Weryfikacja pomysïu ........................................................................................................................ 24 Elementy biznesplanu ...................................................................................................................... 27 Podsumowanie ................................................................................................................................. 32 Case study: tubyliĂmy.pl ................................................................................................................... 33 Case study: ¥wieĝoPalona.pl ............................................................................................................ 35 Rady praktyków: Sara Blakely .......................................................................................................... 37 Rady praktyków: Janusz ¿ebrowski ................................................................................................. 39 Rozdziaï 2. ½ródïa finansowania ............................................................................................41 Kredyty i poĝyczki ............................................................................................................................ 42 Inwestor ........................................................................................................................................... 44 Fundusze inwestycyjne ..................................................................................................................... 45 Venture capital ................................................................................................................................. 46 Inkubatory przedsiÚbiorczoĂci .......................................................................................................... 51 Anioïy biznesu .................................................................................................................................. 53 Fundusze europejskie ...................................................................................................................... 58 Europejski Fundusz Spoïeczny i inni ............................................................................................... 61 Jak zwiÚkszyÊ swoje szanse na dofinansowanie? .............................................................................. 64 Jakie dokumenty dobrze jest gromadziÊ, gdy ubiegamy siÚ o dofinansowanie? ............................... 65 Sfera socjalnego otoczenia ............................................................................................................... 65 Podsumowanie ................................................................................................................................. 66 Rady praktyków: Janusz ¿ebrowski ................................................................................................. 67 Rady praktyków: Arkadiusz Hajduk ................................................................................................. 67 Rozdziaï 3. Formalizacja przedsiÚbiorstwa ............................................................................69 Jednoosobowa dziaïalnoĂÊ gospodarcza ........................................................................................... 70 Spóïka cywilna .................................................................................................................................. 72 Spóïka z ograniczonÈ odpowiedzialnoĂciÈ ........................................................................................ 72 Spóïka jawna, partnerska, komandytowa i komandytowo-akcyjna, czyli coĂ dla przedsiÚbiorców, którzy chcÈ dziaïaÊ na wiÚkszÈ skalÚ ............................................. 74 Plusy i minusy form dziaïalnoĂci prawnej dla start-upów ................................................................. 76 Jednoosobowa dziaïalnoĂÊ gospodarcza — zakïadanie firmy krok po kroku ................................... 78 Kup książkęPoleć książkę 6 S t a r t - u p p o p o l s ku Spóïka cywilna — zakïadanie firmy krok po kroku .......................................................................... 81 Spóïka z ograniczonÈ odpowiedzialnoĂciÈ — zakïadanie firmy krok po kroku ................................ 82 Podsumowanie ................................................................................................................................. 85 Rozdziaï 4. Wizerunek, branding i naming ............................................................................87 Bez wizji i misji ani rusz ................................................................................................................... 87 Jak ciÚ widzÈ, tak ciÚ piszÈ ............................................................................................................... 90 Nazwa rzecz ĂwiÚta .......................................................................................................................... 95 Jak zaprojektowaÊ logo? ................................................................................................................... 97 Pracownik, nasz bohater ................................................................................................................ 100 Twarz firmy w internecie ................................................................................................................ 100 Materiaïy marketingowe ................................................................................................................. 102 Podsumowanie ............................................................................................................................... 105 Case study: YouThink.pl ................................................................................................................ 106 Case study: Nextur.pl .................................................................................................................... 107 Rady praktyków: Janusz ¿ebrowski ............................................................................................... 109 Rady praktyków: Arkadiusz Hajduk ............................................................................................... 110 Rozdziaï 5. Zasoby ludzkie ...................................................................................................111 Wszystko sami? .............................................................................................................................. 111 Bez pasji ani rusz ............................................................................................................................ 113 Gdzie szukaÊ ludzi? ....................................................................................................................... 114 Odpowiedni czïowiek, czyli kto? .................................................................................................... 116 Odpowiedni pracownik, czyli kto? ................................................................................................. 119 Motywacja — rzecz waĝna ............................................................................................................. 125 Budowanie zespoïu ........................................................................................................................ 126 Warto siÚ szkoliÊ ............................................................................................................................ 128 Podsumowanie ............................................................................................................................... 130 Rady praktyków: Janusz ¿ebrowski ............................................................................................... 131 Rady praktyków: Arkadiusz Hajduk ............................................................................................... 131 Rozdziaï 6. ZarzÈdzanie marketingowe ...............................................................................133 ZarzÈdzanie markÈ ......................................................................................................................... 133 Badanie marki ................................................................................................................................ 134 Mapa percepcji ............................................................................................................................... 136 Wyróĝnij siÚ lub zgiñ ...................................................................................................................... 141 Reklama děwigniÈ handlu .............................................................................................................. 143 Badanie reklamy ............................................................................................................................. 147 Jak ustaliÊ cenÚ produktu? ............................................................................................................. 149 Jaki model sprzedaĝy wybraÊ? ........................................................................................................ 154 Kanaïy sprzedaĝy, czyli co dla nas najlepsze? ................................................................................. 156 Wizerunek marki a Ărodki pieniÚĝne przeznaczone na jego wzmocnienie ..................................... 158 Podsumowanie ............................................................................................................................... 160 Case study: NetPress ..................................................................................................................... 161 Case study: militaria.pl ................................................................................................................... 162 Rady praktyków: Janusz ¿ebrowski ............................................................................................... 163 Rady praktyków: Marek Rusiecki ................................................................................................... 164 Rozdziaï 7. Public relations, komunikacja w internecie i social media .............................165 Public relations, czyli co? ............................................................................................................... 165 Media relations, czyli zaprzyjaěnij siÚ z dziennikarzami ................................................................. 170 Zasady przygotowania notatki prasowej ......................................................................................... 175 Kup książkęPoleć książkę S p i s t r e ħ c i 7 Social media, czyli zaprzyjaěnij siÚ z internetem ............................................................................ 177 e-PR, czyli co? ................................................................................................................................ 181 Jak zorganizowaÊ konferencjÚ prasowÈ? ........................................................................................ 186 Eventy i konferencje ...................................................................................................................... 188 Badania i ocena dziaïañ PR na wszystkich polach .......................................................................... 190 Z etykÈ za pan brat ......................................................................................................................... 195 Ciekawostki .................................................................................................................................... 196 Podsumowanie ............................................................................................................................... 197 Case study: nagroderek.pl .............................................................................................................. 197 Rady praktyków: Arkadiusz Hajduk ............................................................................................... 199 Rozdziaï 8. Reklama ..............................................................................................................201 Pozycjonowanie strony WWW ....................................................................................................... 201 Google AdWords ........................................................................................................................... 204 Display ........................................................................................................................................... 205 Social media ................................................................................................................................... 207 Prasa drukowana ............................................................................................................................ 208 Mierzenie efektywnoĂci .................................................................................................................. 209 Na czym bazuje i jak dziaïa reklama? ............................................................................................. 210 Etapy oddziaïywania reklamy ......................................................................................................... 213 Co mówiÊ w reklamie? ................................................................................................................... 215 Jak planowaÊ kampaniÚ reklamowÈ? .............................................................................................. 217 Reklama to nie promocja sprzedaĝy ............................................................................................... 220 Ciekawostki .................................................................................................................................... 220 Podsumowanie ............................................................................................................................... 221 Case study: dietadukan.pl .............................................................................................................. 221 Case study: Lay’s prosto z pieca ..................................................................................................... 222 Rady praktyków: Arkadiusz Hajduk ............................................................................................... 224 Rady praktyków: Marek Rusiecki ................................................................................................... 224 Rozdziaï 9. Na zakoñczenie ..................................................................................................225 Rozdziaï 10. Gdzie szukaÊ dodatkowej wiedzy? .................................................................227 KsiÈĝki ............................................................................................................................................ 227 Magazyny, czasopisma i gazety ....................................................................................................... 228 Strony WWW ................................................................................................................................. 228 O autorach ..............................................................................................................................231 Kup książkęPoleć książkę 8 S t a r t - u p p o p o l s ku Kup książkęPoleć książkę Rozdziaã 1. Pomysã i jego weryfikacja „ Powody, dla których zakïadamy wïasnÈ firmÚ „ Kiedy pojawia siÚ pomysï? „ KreatywnoĂÊ vs. rynek „ Weryfikacja pomysïu „ Rola i elementy biznesplanu „ Warto zapamiÚtaÊ „ Podsumowanie rozdziaïu „ Case studies „ Rady praktyków Dzieĝ dobry, Kolumbie Dzieñ dobry, Kolumbie — mawiaïa matka bohatera filmu American Dream. Ale nie ïuděmy siÚ, nie wszyscy jesteĂmy Kolumbami odkrywajÈcymi nieznane dotÈd lÈdy czy teĝ obszary i pola do dziaïania. Na Ăwiecie tak naprawdÚ jest niewiele osób, które rzeczywiĂcie mogÈ pochwaliÊ siÚ umiejÚtnoĂciÈ rewolucyj- nego, kreatywnego i Ăwieĝego spojrzenia na otoczenie. I to wïaĂnie warto sobie powiedzieÊ i uĂwiadomiÊ juĝ na samym poczÈtku. ChoÊby dlatego, ĝeby nie czuÊ rozczarowania, gdy nasz — jak nam siÚ wydawaïo — rewelacyjny pomysï na biznes po pewnym czasie okaĝe siÚ… klapÈ. Dlatego warto pochyliÊ siÚ nad tymi aspektami planowania biznesu, które sÈ juĝ sprawdzone, a nastÚpnie za- stanowiÊ siÚ, jak wykorzystaÊ wïaĂnie zdobytÈ wiedzÚ. PowinniĂmy równieĝ zdawaÊ sobie sprawÚ z prostego faktu, ĝe nie dziaïamy w próĝni. W kaĝdym momencie funkcjonowania naszej firmy bÚdziemy zanu- rzeni w przestrzeni biznesowej, która — czy tego chcemy, czy nie — bÚdzie na nas wpïywaïa. Wszystko zaleĝy od tego, jak bardzo jesteĂmy podatni na ów wpïyw i czy bÚdziemy potrafili oddaliÊ siÚ od istniejÈcego rynku na tyle daleko, ĝeby spojrzeÊ nañ obiektywnie i dostrzec w usïugach lub produktach lukÚ, którÈ postanowimy zapeïniÊ. Zatem zaczynamy. Kup książkęPoleć książkę 14 S t a r t - u p p o p o l s ku Dlaczego zakãadam firmē? Na poczÈtku dobrze jest zastanowiÊ siÚ, dlaczego chcemy zaïoĝyÊ wïasnÈ firmÚ. Powodów moĝe byÊ naprawdÚ wiele. Ich przeanalizowanie pozwoli nam zro- zumieÊ, co tak naprawdÚ jest dla nas waĝne — zarówno w ĝyciu, jak i w pra- cy. I w jaki sposób moĝemy te dwa aspekty poïÈczyÊ, ĝebyĂmy czuli siÚ speïnieni. Istnieje wiele przyczyn, dla których decydujemy siÚ na prowadzenie wïasnej dziaïalnoĂci gospodarczej. Oto gïówne z nich: a. Nie lubimy wïasnego szefa — wiadomo, ĝe gdy w grÚ wchodzi obcowanie z drugim czïowiekiem, wówczas ïatwo nie jest. Nie z kaĝdym zgadzamy siÚ pod wzglÚdem charakteru i sposobu zachowania. Ale jeĝeli nasz szef nam ewi- dentnie nie pasuje, ěle czujemy siÚ w jego towarzystwie, zarzuca nas nie tylko pracÈ, ale i swoimi poglÈdami, z którymi siÚ nie zgadzamy, wtedy naprawdÚ trudno o porozumienie i dobre stosunki. W dodatku jeĂli wiemy, ĝe nie dziaïa zgodnie z przepisami czy teĝ ogólnie przyjÚtymi zasadami moralnymi, to trudno jest pracowaÊ efektywnie i jeszcze czerpaÊ z tego satysfakcjÚ. b. Czujemy frustracjÚ z wykonywanej pracy — sytuacja bardzo podobna do poprzedniej. Juĝ nawet nie sam szef nas denerwuje, ale rodzaj pracy, jakÈ wykonujemy. Wiadomo bowiem, ĝe do takiej czy innej firmy czÚsto trafia- my przez przypadek — bo polecaï nas znajomy, bo na pierwszÈ pracÚ ta akurat bardzo siÚ nadaje, bo nie wiedzieliĂmy, co ze sobÈ zrobiÊ. Ale im dalej w las, tym wiÚcej drzew, czyli im bardziej brnÚliĂmy w pracÚ, której od pierw- szych dni nie lubiliĂmy, ale byïa nam potrzebna, ĝeby mieÊ pieniÈdze na ĝycie, tym mocniej wzrastaïa w nas niechÚÊ do niej. A niechÚÊ prÚdzej czy póěniej w kaĝdym wybuchnie jak wulkan. c. W naszej firmie majÈ miejsce zwolnienia albo redukcja zatrudnienia — kryzys dotyka kaĝdÈ gospodarkÚ Ăwiata i nie ma nic dziwnego w tym, ĝe moĝe on dosiÚgnÈÊ równieĝ nas. A raczej nasz etat. Musimy wówczas przemyĂleÊ swojÈ sytuacjÚ ĝyciowÈ, zobaczyÊ, gdzie moglibyĂmy kontynuowaÊ naszÈ drogÚ zawodowÈ, i byÊ moĝe nagle nas olĂni, ĝe to, iĝ zostaliĂmy zwolnieni, to tak naprawdÚ dla nas wybawienie. Bo moĝemy otworzyÊ wïasny biznes i wresz- cie przestaÊ byÊ zaleĝnymi od innych. WolnoĂÊ! d. Mamy poczucie, ĝe nie nadajemy siÚ na czyichĂ podwïadnych — sÈ ludzie, którzy ěle czujÈ siÚ, kiedy ktoĂ inny wydaje im polecenia. WiÚkszoĂci osób ce- niÈcych sobie niezaleĝnoĂÊ nie pasujÈ równieĝ sztywne ramy pracy — czyli od godziny 8 do 16, z jednÈ przerwÈ na obiad. Osoby te odnoszÈ wówczas Kup książkęPoleć książkę P o m y s ã i j e g o w e r y f i k a c j a 1 5 wraĝenie, ĝe sÈ wybitnie nieprzystosowane do otoczenia. CzÚsto idÈ za tym wysokie wymagania wzglÚdem siebie, ale teĝ ogromne zaufanie w stosunku do wïasnych umiejÚtnoĂci i wiedzy oraz wewnÚtrzne przekonanie, ĝe to, co robi przeïoĝony, one zrobiïyby lepiej. SÈ to Ăwietne cechy, które od razu kwalifi- kujÈ ludzi do bycia swoim wïasnym szefem. A robiÈc coĂ samemu i lepiej, zazwyczaj zdobywa siÚ równieĝ wiÚkszÈ kontrolÚ nad swoim ĝyciem. e. Czujemy, ĝe marnotrawimy zdolnoĂci twórcze i intelektualne — nie ma nic gorszego niĝ poczucie, ĝe nasz talent — taki czy inny — marnuje siÚ w pra- cy. Niedocenianie przez szefa naszych umiejÚtnoĂci czÚsto prowadzi do tak gïÚbokiej frustracji, ĝe zaczynamy zastanawiaÊ siÚ, w jaki sposób moĝemy wykorzystaÊ wïasne zdolnoĂci, by przynosiïy one korzyĂci tylko nam. A moĝe nasz talent wyniesie nas ponad wszystkich? Trzeba sobie ufaÊ — to siÚ na- prawdÚ sprawdza i opïaca. Bo któĝ nie chciaïby ĝyÊ z tego, co jest jego pasjÈ? f. Zmusza nas sytuacja ĝyciowa — nic w ĝyciu nie trwa wiecznie, wszystko siÚ zmieniaïo, zmienia i bÚdzie zmieniaÊ. Wiele sytuacji sprawia, ĝe nagle jeste- Ămy zmuszeni do zaniechania jednych planów na rzecz innych. To samo do- tyczy pracy. Na przykïad wiele kobiet po okresie macierzyñskim ma problemy w pracy — chciaïyby spÚdzaÊ wiÚcej czasu ze swoimi dzieÊmi, a muszÈ od- siadywaÊ w pracy nawet do dziesiÚciu godzin. I znajdujÈ jedno rozwiÈzanie — zakïadajÈ wïasnÈ firmÚ, którÈ czÚsto prowadzÈ w domu, i mogÈ zarówno opiekowaÊ siÚ dzieckiem, jak i pracowaÊ. SÈ same dla siebie szefem i wiedzÈ, ĝe jeĂli czegoĂ nie zrobiÈ, nikt za nich owych czynnoĂci nie wykona. Podobnie w przypadku choroby bliskiej nam osoby. PracujÈc normalnie, zazwyczaj nie mamy czasu ani moĝliwoĂci przebywaÊ z niÈ dïuĝej i opiekowaÊ siÚ niÈ. Gdy pracujemy na swoim, nasz czas potrafimy podzieliÊ na to, co waĝne, i to, co waĝniejsze. g. Od dziecka marzyliĂmy, aby byÊ biznesmenami — tak, sÈ tacy ludzie wĂród nas i wbrew pozorom jest ich coraz wiÚcej. InspiracjÈ mogïa byÊ dla nich na przykïad dziaïalnoĂÊ gospodarcza kogoĂ z rodziny, zwykïy film o niezwykïym czïowieku albo czyjaĂ biografia przeczytana jeszcze na studiach. ChÚÊ bycia swoim szefem wykazujÈ równieĝ dziewczÚta i chïopcy z charak- terem tzw. dyrektorskim, którzy w szkole sÈ przewaĝnie przewodniczÈcymi klasy czy kóïka zainteresowañ albo zawsze sÈ wybierani na kapitana druĝy- ny koszykarskiej lub piïkarskiej. Dowodzenie innymi tak weszïo im w krew, ĝe nie wyobraĝajÈ sobie, iĝ mogliby sïuchaÊ poleceñ innych. CzÚsto traktujÈ swojÈ firmÚ jak kolejne wyzwanie. PragnÈ udowodniÊ Ăwiatu, a przede wszyst- kim sobie, ĝe dadzÈ radÚ. WiÚcej — ĝe odniosÈ sukces. Kup książkęPoleć książkę 16 S t a r t - u p p o p o l s ku h. Okazja czyni nie tylko zïodzieja — grunt to wykazanie siÚ spostrzegawczoĂciÈ i refleksem. Albowiem okazje w postaci pomysïu na biznes czasem same na nas czekajÈ, tylko nie potrafimy ich dojrzeÊ. i. Pojawia siÚ nagïy przypïyw pieniÚdzy — sÈ tacy, którzy nie lubiÈ lub teĝ bojÈ siÚ zaciÈgania kredytów, uzaleĝniania siÚ od inwestorów czy innych in- stytucji, i dopiero napïyw dodatkowej gotówki sprawia, ĝe rosnÈ w siïÚ, czujÈ siÚ bezpiecznie i ogarnia ich chÚÊ zaïoĝenia wïasnego biznesu. Moĝe to byÊ na przykïad odprawa z byïej juĝ firmy, spadek po dziadku albo wygrana w totolotka. j. Przeĝywamy nagïe olĂnienie — w rodzaju a co jeĂli…?. Wiele osób po prostu obawia siÚ, ĝe pod koniec ĝycia mogïoby ĝaïowaÊ, ĝe miaïo po- mysï na biznes, ale baïo siÚ odejĂÊ od rutyny powszedniego dnia i zaryzy- kowaÊ. Tak, czÚsto to ryzyko i obawa przed tym, co powiedzÈ o nas wnuki, pcha nas w objÚcia wïasnych firm. Prawda, ĝe powodów jest caïe mnóstwo? Wydaje nam siÚ, ĝe kaĝdy, kto czyta tÚ ksiÈĝkÚ, bÚdzie chciaï odnaleěÊ w sobie odpowiedě na pytanie, dlaczego startuje z czymĂ, co niesie ryzyko, dlaczego rezygnuje z bezpiecznego kÈta w fir- mie i posyïa sam siebie w nieznane. Jedno jest pewne — podjÚliĂmy decyzjÚ, wiÚc teraz nie pozostaje nam nic innego, niĝ zaczÈÊ dziaïaÊ. I nie daÊ siÚ atakom paniki, które czy tego chcemy, czy nie, mogÈ siÚ od czasu do czasu pojawiaÊ. Kim jestem? JeĂli wiemy juĝ, dlaczego zakïadamy wïasnÈ firmÚ, to warto równieĝ przyjrzeÊ siÚ sobie i odpowiedzieÊ na pytanie, jakim typem osobowym jesteĂmy. Bo byÊ moĝe bÚdzie siÚ za tym kryï pomysï na stworzenie biznesu. Rozróĝnia siÚ kilka rodzajów osób, które zakïadajÈ firmÚ. 1. Fachowcy w danej dziedzinie — bardzo czÚsto zdarza siÚ, ĝe osoby, które znajÈ siÚ na konkretnej dziedzinie od podszewki, decydujÈ siÚ w koñcu wy- korzystaÊ swoje zdolnoĂci i czerpaÊ z nich korzyĂci tylko dla siebie. UfajÈ na tyle swojej wiedzy i umiejÚtnoĂciom, ĝe nie widzÈ potrzeby oddawaÊ ich innym. Tylko ĝe zazwyczaj fachowcy w danych dziedzinach nie za bardzo orientujÈ siÚ w innych sektorach dziaïalnoĂci — jak prowadziÊ firmÚ, jak sprzedawaÊ Kup książkęPoleć książkę P o m y s ã i j e g o w e r y f i k a c j a 1 7 i w jaki sposób dbaÊ o klienta. CzÚsto dochodzi jeszcze ich nadmierna dba- ïoĂÊ o dopracowanie swojego produktu lub usïugi do najmniejszego szcze- góïu, poĂwiÚcanie im zbyt duĝej iloĂci czasu wedïug wïasnego wyobraĝenia oraz planu, a takĝe niezwaĝanie na realne potrzeby i oczekiwania klientów. A czasem równieĝ produkcja rzeczy, które de facto w ogóle nie sÈ potrzebne i nikt ich nie kupi. Jeĝeli taka osoba bÚdzie chciaïa zaïoĝyÊ firmÚ, to najlep- szym rozwiÈzaniem dla niej bÚdzie zawiÈzanie spóïki z osobami, które znajÈ siÚ na innych, waĝnych aspektach prowadzenia dziaïalnoĂci gospodarczej. Ide- alnym partnerem dla fachowca byïby ktoĂ, kto zna prawa rynku i sprzedaĝy. 2. Menedĝer z doĂwiadczeniem — czyli czïowiek, którego znudziïy rozgrywki w dotychczasowej firmie, nie widzi sensu dalszego poĂwiÚcania dla niej swego czasu i energii. Nie moĝna tu równieĝ zapomnieÊ o ambicji, która pcha go wciÈĝ do przodu. Bo jeĂli w obecnej firmie osiÈgnÈï juĝ wszystko, to jedy- nym rozwiÈzaniem bÚdzie zaïoĝenie wïasnej dziaïalnoĂci. Warto tu jednak do- daÊ, ĝe tacy menedĝerowie zazwyczaj pracowali w duĝych firmach, a jak wia- domo, start-upy rzadko do takich naleĝÈ — dlatego tak waĝne jest, ĝeby juĝ na samym wstÚpie nie kopiowali wzorców zachowañ rodem z korporacji, tylko skupiali siÚ na konkretnych zadaniach. MaïÈ firmÚ prowadzi siÚ po prostu ina- czej. Zaletami menedĝerów, które bÚdÈ pomocne przy tworzeniu start-upu, sÈ na pewno wiedza oraz doĂwiadczenie, wiara we wïasne siïy i kompetencje, ale przeszkodÈ nie do pokonania moĝe okazaÊ siÚ zbyt wielka pewnoĂÊ siebie. Kaĝdy start-up bowiem wszystkich przedsiÚbiorców uczy pokory. 3. Sprzedawca — moĝe siÚ wydawaÊ, ĝe nowa firma to dla niego wymarzony kawaïek chleba. Ale niekoniecznie — to, ĝe zna siÚ na sprzedawaniu i han- dlu, nie oznacza jeszcze, ĝe na rynku biznesowym osiÈgnie sukces. Dla sprzedawcy wïasna firma moĝe okazaÊ siÚ puïapkÈ. Przede wszystkim — sprzedawcy zatrudnieni dotÈd w innych organizacjach nie znajÈ dziaïania firm pod wzglÚdem formalnym i administracyjnym. Z reguïy jeĂli nawet znajÈ siÚ na marketingu, reklamie i promocji, to stosujÈ jedynie te elementy, któ- re pomagajÈ sprzedaÊ produkt, a omijajÈ tak waĝne kwestie jak wizerunek firmy czy zarzÈdzanie marketingowe. Dlatego powinni równieĝ postaraÊ siÚ o spóïkÚ z osobÈ, która przejmie zadania dotyczÈce funkcjonowania firmy. Im zostanie to, co lubiÈ najbardziej — sprzedaĝ. 4. Pracownik administracyjny — tak, to wbrew pozorom równieĝ moĝe byÊ osoba, która zechce kiedyĂ zaïoĝyÊ wïasnÈ firmÚ, bo na przykïad znudziïa jÈ poprzednia. Ma ona cechy typowe do tego, ĝeby zajmowaÊ siÚ tzw. sferÈ pa- Kup książkęPoleć książkę 18 S t a r t - u p p o p o l s ku pierkowÈ firmy, czyli jest skrupulatna, spokojna, ostroĝna i nie podejmuje ry- zyka. W przypadku start-upu moĝe to byÊ przeszkodÈ — tacy ludzie sÈ przywiÈzani do schematów (a to nie pomoĝe im we wïasnej firmie, która czÚ- sto rozwija siÚ tak dynamicznie, ĝe trudno nadÈĝyÊ za zmianami). Co z tego opisu wynika? Ano to, ĝe na pewno nie bÚdÈ siÚ oni nadawali na liderów wïasnej firmy i byÊ moĝe bÚdÈ musieli pokusiÊ siÚ o spóïkÚ. PamiÚtajmy jed- nak, ĝe wszystko zaleĝy od tego, w jakiej branĝy bÚdziemy dziaïaÊ. Bo do prowadzenia sklepu byÊ moĝe powyĝsze cechy okaĝÈ siÚ wystarczajÈce. Jednak biorÈc pod uwagÚ wiÚkszoĂÊ start-upów, które z definicji sÈ innowacyjne i dziaïajÈ niekonwencjonalnie, cechy pracownika administracyjnego mogÈ oka- zaÊ siÚ niewystarczajÈce. Wiemy juĝ, kim jesteĂmy? ZdecydowaliĂmy siÚ opuĂciÊ dotychczasowe miejsce pracy i wydaje nam siÚ, ĝe mamy Ăwietny pomysï na biznes. Czy aby na pewno? Pomysã a rynek PamiÚtajmy, ĝe rynek jest zawsze w jakimĂ miejscu, w którym ĂcierajÈ siÚ — czy teĝ moĝe raczej — krzyĝujÈ siÚ róĝne trendy. Wytrawny start-upowiec wie, ĝe powinien owe trendy przez dïuĝszy czas obserwowaÊ i w miarÚ moĝliwoĂci spróbowaÊ wykorzystaÊ. Rynek i pojawiajÈce siÚ na nim moĝli- woĂci ulegajÈ ciÈgïym przeobraĝeniom — trochÚ zgodnie z buddyjskim powie- dzeniem, ĝe wszystko siÚ zmienia — powstajÈ wciÈĝ kolejne i nowe kategorie produktu oraz nisze, w których moĝemy zaistnieÊ, jeĂli w porÚ je dostrzeĝemy. Na przykïad co rusz pojawiajÈ siÚ kolejne, bardziej wymyĂlne wyszukiwarki internetowe, sklepy z coraz bardziej wyszukanymi produktami, internetowe kwia- ciarnie, ciastkarnie lub cmentarze wirtualne, na których ktoĂ moĝe pochowaÊ swojego psa lub kota. Ale jeĝeli chodzi o PolskÚ, to niestety nie zawsze mamy siÚ czym pochwaliÊ. Wiele naszych rodzimych start-upów to po prostu kopie i imita- cje produktów powstaïych za wielkÈ wodÈ. StaliĂmy siÚ podglÈdaczami Stanów Zjednoczonych Ameryki, byÊ moĝe dlatego, ĝe kaĝdemu marzy siÚ speïniajÈcy siÚ amerykañski sen. Jedyne, co odróĝnia nasze start-upy, to ich nazwy. A to jest zdecydowanie za maïo, by odnieĂÊ sukces. ChoÊ trzeba równieĝ przyznaÊ, ĝe niektórym kopiom siÚ udaje — warto tu przytoczyÊ choÊby przykïad polskiej fotki.pl czy teĝ do pewnego momentu — serwisu nasza-klasa.pl. To nieliczne Kup książkęPoleć książkę P o m y s ã i j e g o w e r y f i k a c j a 1 9 przykïady, prawdziwe wyjÈtki od reguïy potwierdzajÈce fakt, ĝe prostym po- wieleniom pomysïu zazwyczaj siÚ nie udaje. Owszem, Ăwieĝe pomysïy bazujÈ na nowym spojrzeniu — i chcielibyĂmy to równieĝ podkreĂliÊ — ale nie tylko na nim. Naszym zdaniem istotÈ innowacyj- nego pomysïu na biznes powinna byÊ umiejÚtnoĂÊ dostrzeĝenia ludzkich po- trzeb. OczywiĂcie nie dostrzeĝemy ich ot, tak sobie — nie kaĝdy jest Einsteinem czy Isaakiem Newtonem, któremu na gïowÚ spadïo jabïko, przez co odkryï prawo ciÈĝenia. Potrzeby ludzkie sÈ zapisane na przykïad we wspomnianej juĝ we wstÚpie piramidzie Maslowa (rysunek 1.1) oraz w przeróĝnego rodzaju ba- daniach. Nie ma czïowieka, który nie ma ĝadnych potrzeb. Nawet mnich bud- dyjski chce coĂ mieÊ, np. ĂwiÚty spokój. Rysunek 1.1. Piramida Maslowa Naszym zdaniem wiÚc 95 pomysïów na biznes powinno bazowaÊ na badaniach i researchu wïasnym lub teĝ dokonanym przez specjalne firmy analizujÈce rynek. Wachlarz badañ moĝe byÊ naprawdÚ szeroki — od socjo- logicznych, przez psychologiczne, po psychodemograficzne. Waĝne jest, ĝeby umieÊ wszystkie dane empiryczne odpowiednio odczytaÊ i powiÈzaÊ ze sobÈ. Kup książkęPoleć książkę 20 S t a r t - u p p o p o l s ku Wówczas pomysï na biznes urodzi siÚ w naszych gïowach na 100 . Tak byïo cho- ciaĝby z portalami umoĝliwiajÈcymi kontakty miÚdzyludzkie w sieci. Przy wspóï- czesnym tempie ĝycia, kiedy nie mamy czasu spotkaÊ siÚ nawet z wïasnÈ ro- dzinÈ, a co dopiero znajomymi, ktoĂ odkryï, ĝe po prostu brakuje nam rozmów z najbliĝszymi. Nikt nie moĝe ĝyÊ wyïÈcznie pracÈ i byÊ samotnikiem. Czïowiek to istota stadna. I jeĂli ktoĂ umoĝliwia nam zaspokojenie jednej z podstawowych potrzeb ludzkich, to jak moĝna tego nie wykorzystaÊ? Nagle okazuje siÚ, ĝe nie- którzy majÈ na portalach spoïecznoĂciowych po piÚÊset, a nawet i tysiÈc zna- jomych. Czyli pomysï, by je stworzyÊ, byï strzaïem w dziesiÈtkÚ. Co prawda, badania pokazujÈ, ĝe kontakt moĝemy utrzymaÊ z najwyĝej stu piÚÊdziesiÚcioma osobami, a caïkiem bliski jedynie z dwudziestoma, ale sÈ ludzie, którzy potrafiÈ siÚ komunikowaÊ z naprawdÚ ogromnÈ rzeszÈ znajomych. Przykïadem na wykorzystanie owych trendów jest wspomniana wczeĂniej pol- ska nasza-klasa.pl. I choÊ lukÚ na polskim rynku zauwaĝyli juĝ wczeĂniej twór- cy serwisu grono.pl, jednak zarówno sposób jego wykonania, jak i moĝliwoĂci, które dawaï, byïy niewystarczajÈce i ludzie przestali z niego korzystaÊ. To pokazu- je, ĝe kluczowy jest sposób zaspokojenia danej potrzeby, a nie tylko sama chÚÊ jej wykorzystania. Udowodnili to chïopcy z Politechniki Wrocïawskiej. PrzemyĂleli potrzeby ludzkie i stworzyli portal, dziÚki któremu moĝna byïo odna- leěÊ kolegów i koleĝanki ze szkoïy. Widocznie sami równieĝ zaprzestali kon- taktów ze swoimi znajomymi z lat szkolnych i doszli do wniosku, ĝe znajdzie siÚ wiÚcej osób podobnych do nich, które bÚdÈ chciaïy na nowo nawiÈzaÊ kontakt z dawnymi przyjaěniami. I wielkie bum! Bo okazaïo siÚ, ĝe ludzie naprawdÚ po- trzebujÈ powrotu do szkoïy, do czasów mïodoĂci chmurnej i durnej. Sukces por- talu byï ogromny, a twórcy naszej-klasy.pl zarobili krocie. Przy czym jest jedno ale. I to bardzo powaĝne. Nie przeprowadzono tu odpowiednio wczeĂnie analizy biz- nesowej, nie zastanowiono siÚ, w jakim kierunku firma powinna iĂÊ dalej. Posta- wiono na status quo. Wynikiem tego zaniechania jest proces powolnego obumiera- nia naszej-klasy.pl. Nie nastÈpi to tak szybko, jak sÈdzÈ niektórzy, ale jednak. Co byïo bïÚdem? Otóĝ okazaïo siÚ, ĝe ludzie, gdy juĝ znaleěli swoich zna- jomych, nie wiedzieli, co majÈ dalej robiÊ na tym portalu. Po pierwotnej euforii wywoïanej spotkaniem po latach nastÈpiï marazm. Ludzie nie chcieli siÚ dzieliÊ swoim aktualnym ĝyciem z osobami, które byïy im tak naprawdÚ obce, które pamiÚtali jako np. zapominalskich dïugowïosych grubasków, opowiadaczy kawa- ïów czy teĝ najlepszych z matematyki. Teraz nie mieli z nimi juĝ tak naprawdÚ nic wspólnego. Kup książkęPoleć książkę P o m y s ã i j e g o w e r y f i k a c j a 2 1 Co innego zaoferowaï Facebook — tutaj spektrum znajomych moĝe byÊ od Sasa do lasa, dziÚki czemu zawsze znajdzie siÚ osoba, która podzieli nasz zachwyt nad tym czy innym zdjÚciem lub opisem — po prostu znajdziemy tutaj inny po- ziom rozmów: poĂwiÚconych nie tylko szkole, ale przede wszystkim ĝyciu. A ĝycie to pojÚcie znacznie szersze niĝ szkoïa i moĝna rozmawiaÊ o wszelkich jego aspektach. Co prawda sÈ tacy, którzy uwaĝajÈ, ĝe i Facebook prÚdzej czy póě- niej padnie, ale wydaje nam siÚ, ĝe raczej nie stanie siÚ to wkrótce. Twórcy serwisu nasza-klasa.pl zbyt póěno zrozumieli, ĝe musi siÚ on rozwijaÊ. Nie wykorzystali do koñca moĝliwoĂci, które dawaï okreĂlony stan rynku. Przegapili swojÈ szansÚ. Z doĂwiadczeñ portali spoïecznoĂciowych wypïywa jeszcze inny wniosek — pro- jekt, który wybiega poza ramy wyobraěni przeciÚtnego czïowieka, nie zawsze odniesie sukces. Pomysï, który jest bliski jego potrzebom, nawet najprostsza ide- a, moĝe okazaÊ siÚ tym najwïaĂciwszym. Nie szukajmy zatem daleko, skupmy siÚ na tym, co jest tu i teraz. Przypatrzmy siÚ, czego — równieĝ nam samym — bra- kuje, i spróbujmy zastanowiÊ siÚ, w jaki sposób moĝemy sobie pomóc. Zobaczmy jeszcze kilka innych przykïadów — zarówno dobrego, jak i zïe- go wykorzystania analizy rynku i konkretnej sytuacji czasowej. Wszyscy wie- my, kto to jest Bill Gates i kim byï Steve Jobs. Tym, którzy nie wiedzÈ, powiemy w wielkim skrócie, ĝe Bill Gates to gïówny architekt oprogramowania i byïy prezes zarzÈdu korporacji Microsoft. Steve Jobs byï wspóïzaïoĝycielem firmy komputerowej Apple Inc. Nazwanie Apple’a firmÈ komputerowÈ jest nie do koñca trafne, poniewaĝ Apple to wïaĂciwie caïa filozofia postÚpowania i odrÚbny Ăwiat — dla niektórych jedyny, któremu ufajÈ. Nie bÚdziemy siÚ teraz za bardzo w to wgïÚbiaÊ. Dlaczego przywoïaliĂmy obu tych panów? Otóĝ zdobywajÈce dziĂ popularnoĂÊ tablety zaprojektowaï i stworzyï w 2006 roku Bill Gates. Byïy one jednak niewygodne w uĝyciu i ěle zaprojektowane — jednym zdaniem — kompletnie niekomfortowe. I choÊ byïy nowoĂciÈ, innowacjÈ, o której tylko Gates wiedziaï, ĝe prÚdzej czy póěniej znajdzie swoich uĝytkowników, w wydaniu Microsoftu okazaïy siÚ kompletnym fiaskiem. Co zrobiï Jobs? UnowoczeĂniï wzór tabletu, ulepszyï go, zrobiï z niego tak naprawdÚ majstersztyk przykuwajÈcy uwa- gÚ. Niektórzy mawiali nawet, ĝe „uszlachetniï go”. Kiedy w 2009 roku wypuĂciï swojego iPada na rynek, klienci oszaleli na jego punkcie. UrzÈdzenia rozchodziïy siÚ jak Ăwieĝe buïeczki. Nagle okazaïo siÚ, ĝe bez iPada jakoĂ gïupio siÚ poka- zaÊ w towarzystwie — a przynajmniej w pewnych krÚgach, które ceniÈ sobie posiadanie wszelkiego rodzaju gadĝetów. Jobs rozumiaï po prostu to, czego nie rozumiaï Gates. ¿e tablet powinien zaspokoiÊ osobiste potrzeby klientów — te odpowiadajÈce za ich poczucie Kup książkęPoleć książkę 22 S t a r t - u p p o p o l s ku wspólnoty powiÈzane z chÚciÈ uzyskania poĝÈdanej pozycji spoïecznej. Gates myĂlaï jedynie o funkcjonalnoĂci tabletu. Prawda jest jednak taka, ĝe tablet nigdy nie zastÈpi laptopa czy komputera stacjonarnego, bo nie daje aĝ takich moĝli- woĂci. Speïnia on innÈ funkcjÚ — jest czymĂ w rodzaju ozdobnej biĝuterii, Ăwiecideïkiem czy drogim zegarkiem, stawiajÈcym nas przed luděmi w odpowied- nim Ăwietle. PosiadajÈc tablet, pokazujemy swój status spoïeczny. I nie ma tu — w przypadku Jobsa — za grosz kreatywnoĂci. TÈ wykazaï siÚ Gates, ale zapo- mniaï o innych potrzebach ludzkich. U Jobsa zaĂ odbyïa siÚ chïodna analiza rynku, po której doszedï on do wniosku, ĝe nawet jeĂli tablet bÚdzie drogi, to na pewno znajdÈ siÚ osoby, które bÚdÈ chciaïy go kupiÊ. Bo kupujÈc iPada, zapew- niajÈ sobie poĝÈdany status. I bÚdÈ spaÊ spokojnie. Doskonaïym przykïadem na wykorzystanie analizy rynku jest teĝ Oktawave — trochÚ siÚ tu chwalimy, ale mamy czym. PoĂwiÚciliĂmy masÚ pieniÚdzy na zbadanie, w jakim kierunku zmierza rynek usïug IT, ustanowiliĂmy nasze miejsce w przestrzeni czasowej i tego siÚ trzymamy. ZrozumieliĂmy, ĝe juĝ za kilka lat drogi naszej firmy oraz rynku przetnÈ siÚ, i to bÚdzie czas naszej prosperity. Badania rynku pokazaïy nam bowiem, ĝe biznes odwraca siÚ od kupowania i zarzÈdzania wïasnymi serwerami, a zaczyna coraz czÚĂciej siÚgaÊ po gotowe rozwiÈzania udostÚpniane w modelu chmury obliczeniowej. Równieĝ wrocïawska firma Kaczmarski Inkasso to nic innego niĝ wynik do- gïÚbnej analizy polskiego rynku firm windykacyjnych. Kiedy w 1992 roku Maciej Kaczmarski przeszczepiaï do Polski niemiecki pomysï na ĂciÈganie naleĝnoĂci, nie byïo w naszym kraju ani jednej firmy, która zajÚïaby siÚ owÈ nieprzyjemnÈ dla niektórych dziaïkÈ. Oprócz rzecz jasna sÈdów, ale te ociÈgaïy siÚ w swoich procedurach tak bardzo, ĝe firmy rzadko kiedy odzyskiwaïy naleĝne im od dïuĝ- ników pieniÈdze. Kaczmarski udowodniï, ĝe moĝna to robiÊ i szybciej, i bez ubytku na wizerunku firmy. DziĂ firma Kaczmarski Inkasso to potentat na rynku krajowym, a majÈtek samego wïaĂciciela moĝe niektórych przyprawiÊ o ból gïowy — wïasny samolot, kilka samochodów z najwyĝszej póïki i ogromny dom na obrzeĝach miasta. Maciej Kaczmarski moĝe juĝ sobie pozwoliÊ na to, by w pro- gramie Dragons Dan oceniaÊ projekty narybku mïodego biznesu. Mamy nadziejÚ, ĝe udowodniliĂmy choÊby w niewielkim stopniu, iĝ kre- atywnoĂÊ, która w przypadku niektórych pomysïów bywa chwalebna, bywa równieĝ przeceniana. Moĝe zabrzmi to trochÚ dziwnie, ale kreatywnoĂÊ moĝe siÚ staÊ dla nas nawet puïapkÈ. Bo chcÈc za wszelkÈ cenÚ stworzyÊ coĂ nowe- go, grzÚěniemy tak naprawdÚ w stereotypach, które znamy, i mimo ogromnych chÚci nie potrafimy siÚ od nich uwolniÊ. A przynajmniej wiÚkszoĂÊ z nas. WiÚcej Kup książkęPoleć książkę P o m y s ã i j e g o w e r y f i k a c j a 2 3 korzyĂci bÚdziemy mieÊ czasami nie z ïamania sobie gïowy istnÈ pogoniÈ za kró- liczkiem, którego nie ma, ale z analizy rynkowej opartej na badaniach i researchu. Nasza droga do biznesu powinna mieÊ wiÚc dwa etapy: 1. AnalizÚ rynkowÈ. 2. WyciÈganie wniosków. Dla nieprzekonanych JeĂli kogoĂ jeszcze nie przekonaliĂmy, to weěmy inny przykïad, z podwórka, które kaĝdy zna — z polityki. Nie ma partii politycznej, która budujÈc swój wizeru- nek czy teĝ program wyborczy (bo to teĝ wbrew pozorom biznes, do którego chcemy przecieĝ ludzi namówiÊ — ten sam schemat i postÚpowanie), nie ba- daïaby nastrojów spoïecznych, nie przeprowadzaïa wywiadów Ărodowiskowych wĂród obywateli, nie prowadziïa sond lub nie prosiïaby o wypeïnianie ankiet. My moĝemy zachowaÊ siÚ podobnie. WróÊmy do przywoïywanych juĝ wczeĂniej trendów demograficznych. Kiedy im siÚ przyjrzymy, okaĝe siÚ, ĝe nasze spoïeczeñstwo starzeje siÚ coraz bardziej i moĝe powinniĂmy skupiÊ siÚ na oso- bach w wieku bardzo dojrzaïym? Moĝe czegoĂ potrzebujÈ? Moĝe czymĂ moĝemy uïatwiÊ im ĝycie? Nam wpadï do gïowy nastÚpujÈcy pomysï: otóĝ wielu star- szych ludzi ma juĝ w domu komputer, wie, jak dziaïa internet, jak siÚ po nim poruszaÊ, wiÚc moĝe dobrze byïoby stworzyÊ specjalny, maksymalnie uprosz- czony w swej formule sklep internetowy przeznaczony dla osób w wieku 60+? Albo portal skierowany jedynie do osób w podeszïym wieku — bÚdÈ mogïy porozmawiaÊ, szczególnie gdy nie mogÈ poruszaÊ siÚ czy teĝ wychodziÊ z domu ze wzglÚdu na stan zdrowia i inne ciÚĝkie przypadïoĂci leciwego wieku. ¥wietnym wyczuciem czasu i znajomoĂciÈ rynku wykazaï siÚ ktoĂ, kto stwo- rzyï model telefonu komórkowego z duĝym wyĂwietlaczem i klawiszami. ByÊ moĝe usïyszaï opinie, ĝe te nowoczesne telefony zupeïnie nie nadajÈ siÚ dla osób starszych! Trudno wcelowaÊ w te maïe guziczki i przeczytaÊ tak maïe litery. No i bum! Trafiony, zatopiony. W 2007 roku firma Emporia Telecom stworzyïa telefon LIFE z przeznaczeniem dla ludzi w podeszïym wieku. I teraz w parkach moĝemy zaobserwowaÊ staruszków z komórkami, którzy w kaĝdym momencie mogÈ zadzwoniÊ do najbliĝszych. ImponujÈ przy tym wïasnym wnukom. ZnajdujÈ z nimi wspólny jÚzyk, co przecieĝ jest we wspóïczesnym Ăwiecie bardzo waĝne. Kup książkęPoleć książkę 24 S t a r t - u p p o p o l s ku Weryfikacja pomysãu Dochodzimy w ten sposób do weryfikacji naszego pomysïu, czyli do sprawdzenia, czy rzeczywiĂcie nasz biznes bÚdzie miaï racjÚ bytu. Bo byÊ moĝe chcemy otworzyÊ firmÚ, której nikt nie bÚdzie potrzebowaï? Powtórzymy tu zatem raz jeszcze, ĝe kreatywnoĂÊ nie zawsze daje nam poĝÈdane przez nas owoce. Zagad- nienie przedstawimy na przykïadach wychodzÈcych poza istniejÈce juĝ schema- ty, takich — out of the box. Wielu ludziom bowiem wydaje siÚ, ĝe na pierwszy rzut oka ich pomysï jest Ăwietny, wprost wystrzaïowy. CieszÈ siÚ jak dzieci, bo oczami wyobraěni widzÈ juĝ rakietÚ wïasnego konta zmierzajÈcÈ w kosmos. Powiedzmy, ĝe stworzyliĂmy nowy rodzaj zaparzarki do kawy — ma ona coĂ, czego nie majÈ inne, np. jakiĂ fikuĂny dzbanek, który siÚ nie nagrzewa, wiÚc nie poparzymy siÚ, biorÈc go do rÈk, oraz filtr, który eliminuje szkodliwe substan- cje. Pomysï i wykonanie wydajÈ siÚ nam tak innowacyjne, ĝe jesteĂmy niemal pewni, ĝe podbijemy rynek i zdobÚdziemy miliony miïoĂników picia kawy zapa- rzanej naszÈ metodÈ. No ale nasz pojedynczy gïos a caïy Ăwiat to jednak jest róĝnica. Dlatego jeĝeli nie staÊ nas na specjalne badania fokusowe, które sÈ przeprowadzane na potencjalnej grupie docelowej, to sprawděmy nasz po- mysï choÊby na rodzinie i znajomych. Tylko poproĂmy ich wówczas, ĝeby od- powiedzieli zupeïnie szczerze. Bo wiadomo, ĝe bliscy za ĝadne skarby Ăwiata nie chcieliby nas skrzywdziÊ i sprawiÊ nam przykroĂci. ProĂmy o obiektywizm i uwagi. I zadajmy im podstawowe pytanie: czy to w ogóle do czegoĂ ci siÚ przyda? Powiedzmy, ĝe wymyĂliliĂmy nowy, elektryczny otwieracz do butelek. Ma on innowacyjnÈ děwigniÚ, róĝne guziczki, butelkÚ wkïada siÚ do pojemnika, děwignia sama naprowadza siÚ na szyjkÚ, naciskamy guziczek i czekamy. Caïy proces otwierania butelki trwa jakieĂ trzydzieĂci sekund. Zwykïym otwieraczem zrobilibyĂmy to w trzy sekundy. Powstaje wiÚc pytanie — jaki sens ma nowe urzÈ- dzenie, przez które tracimy czas? To idealny przykïad na to, ĝe czasem pomysïy, które sÈ oddalone od juĝ istniejÈcych rozwiÈzañ o milimetr czy sekundÚ, po prostu nie majÈ sensu. Ludzie nie potrzebujÈ czegoĂ, co zmieni ich przyzwy- czajenia tylko odrobinkÚ. Bo tak naprawdÚ ta odrobinka nie znaczy kompletnie nic. Dodatkowo urodzÈ siÚ pytania: po co przepïacaÊ, jeĂli normalny otwieracz kosztuje okoïo 20 zïotych, a to cudo 150? W czym to jest lepsze? Co mi to da? Wniosek: pomysïy lepsze o sekundÚ sÈ zazwyczaj niewystarczajÈce. ¥wietnymi produktami innowacyjnymi sÈ natomiast serwisy foursquare.com i tripit.com. DziÚki pierwszemu moĝemy zameldowaÊ siÚ w jakimĂ miejscu, Kup książkęPoleć książkę P o m y s ã i j e g o w e r y f i k a c j a 2 5 a serwis przeĂle do naszych portali spoïecznoĂciowych informacjÚ, ĝe jesteĂmy wïaĂnie tu i tu. DziÚki drugiemu, który jest po prostu organizatorem naszej po- dróĝy, moĝemy jÈ idealnie zaplanowaÊ. Oba serwisy trafiïy w niszÚ — wczeĂniej nie byïo czegoĂ podobnego na rynku. Kiedy okazaïo siÚ, jak wiele osób z nich ko- rzysta, zaczÚïy siÚ pojawiaÊ wokóï nich klony, tzw. podrabiacze. WiÚkszoĂÊ z nich jednak nie przetrwaïa przysïowiowej zimy, bo niczym nie róĝniïa siÚ od pier- wowzorów albo róĝniïa siÚ zbyt sïabo. Tutaj naleĝy wspomnieÊ o jednej waĝnej sprawie — kaĝda nisza rynkowa ma swojÈ pojemnoĂÊ i czasami zdarza siÚ, ĝe zostanie ona zapeïniona w stu procentach przez jeden produkt, ale czasem zo- staje jeszcze miejsce dla innych. Równie dobrym case study, mimo ĝe jest kopiÈ hotornot.com, jest wspo- mniana juĝ wczeĂniej fotka.pl. Ludzie wrzucali na portal swoje zdjÚcia i w zaleĝ- noĂci od tego, ile mieli klikniÚÊ, trafiali albo na gïównÈ stronÚ portalu, albo z niej wylatywali. Portal zaspokajaï jednÈ z podstawowych potrzeb czïowieka, a mia- nowicie potrzebÚ bycia akceptowanym — bo to uĝytkownicy serwisu decydowali, czy jesteĂ hot (czyli atrakcyjny), czy not (nie). Swego czasu pojawiïa siÚ jeszcze dodatkowa grupa osób, które celowo trollowaïy zdjÚcia, a wiÚc wypuszczaïy nega- tywne opinie o wizerunkach osób widniejÈcych na fotografiach. I ludzie re- agowali strasznie na wiadomoĂÊ o tym, ĝe ktoĂ odbiera ich jako wyjÈtkowo brzydkich czy teĝ odraĝajÈcych. Niektórzy nawet zaïamywali siÚ, bo od tego, jak zostanÈ ocenieni, zaleĝaïo ich samopoczucie i odbiór spoïeczny. Summa summarum warto sobie powiedzieÊ, ĝe w Polsce rzadko poja- wiajÈ siÚ pionierskie start-upy. SÈ one albo kopiami juĝ istniejÈcych i spraw- dzonych pomysïów, albo zaspokajajÈ potrzeby nieco naciÈgane, takie wymyĂlone na wyrost. No bo na przykïad jeĂli jesteĂmy w obcym mieĂcie i chcielibyĂmy dojĂÊ do najbliĝszego muzeum, to co robimy? CzÚsto pytamy po prostu przechodniów. Zajmie nam to raptem kilka minut. Natomiast w sieci pojawiïy siÚ serwisy, które tylko rzekomo mogÈ nam pomóc znaleěÊ siÚ w wymarzonym miejscu. Dlaczego rzekomo? Poniewaĝ najpierw musimy zalogowaÊ siÚ w sieci, potem znaleěÊ od- powiedni portal, wpisaÊ w wyszukiwarkÚ muzeum znajdujÈce siÚ w pobliĝu miej- sca w danym mieĂcie, portal szuka i dopiero wtedy uzyskujemy odpowiedě. Czy komuĂ chciaïoby siÚ wykonywaÊ wszystkie te czynnoĂci zamiast zwyczajnie spy- taÊ? Otóĝ jesteĂmy zdania, ĝe wiÚkszoĂÊ z nas skorzysta z metody koniec jÚzyka za przewodnika. I juĝ. Nie zapominajmy, ĝe start-upowcy czÚsto za wszelkÈ cenÚ chcÈ zamieniÊ standardowe zachowania ludzkie na postaÊ scyfryzowanÈ. A nie o to chodzi. Chodzi o pomoc w rozwiÈzywaniu ludzkich problemów, do- radztwo i uïatwianie ĝycia ludziom w waĝnych dla wszystkich aspektach. Kup książkęPoleć książkę 26 S t a r t - u p p o p o l s ku OczywiĂcie, jak od kaĝdej, równieĝ i od tej reguïy sÈ wyjÈtki. ¥wietnie wykorzy- staïy swojÈ niszÚ takie portale jak wunderlist.com, evernote.com i listonic.com. To portale umoĝliwiajÈce nam stworzenie wszelkiego rodzaju zapisków — to notatniki z waĝniejszymi punktami do zaïatwienia, ewentualnie lista zakupów, którÈ ĝona lub mÈĝ w kaĝdej chwili moĝe nam przesïaÊ na telefon. Telefon ko- mórkowy zawsze mamy pod rÚkÈ, a przynajmniej wiÚkszoĂÊ z nas, wiÚc dlaczego nie wykorzystaÊ go równieĝ do tego celu? Albo inny przykïad, który nam wydaje siÚ po prostu rewelacyjny — songkick.com. Prawie kaĝdy ma w komputerze swój zbiór ulubionych piosenek. Podajemy wiÚc songkickowi listÚ utworów oraz miasta, do których w najbliĝszym czasie moĝemy siÚ udaÊ — czy to prywatnie, czy teĝ zawodowo. A co on robi? Wyszuka nam i wstawi do naszego kalendarza listÚ koncertów ulubionych zespo- ïów akurat w tych miejscowoĂciach mniej wiÚcej w tym czasie, kiedy tam bÚdzie- my. Songkick.com to przykïad Ăwietnej realizacji nowego pomysïu — daje nam moĝliwoĂÊ Ăledzenia ulubionych artystów i uczestniczenia w ĝyciu kulturalnym. Podobnie rzecz ma siÚ z icloud.com. Portal stworzony przez Jobsa po to, ĝeby przenosiÊ nasze ulubione katalogi z komputera na dodatkowy dysk. Kaĝ- dy z nas ma waĝne dla niego projekty, zdjÚcia, filmy i dokumenty, których nie chciaïby zgubiÊ czy w jakiĂ inny sposób straciÊ. Jobs zapewniï nam tym samym moĝliwoĂÊ zaspokojenia podstawowej potrzeby — bezpieczeñstwa. Wiemy juĝ, ĝe nawet jeĝeli komputer czy telefon nam siÚ rozsypie, mamy wsparcie. Albo jeszcze inny przykïad — cenimy sobie oszczÚdnoĂÊ, prawda? W dobie Ăwiatowego kryzysu to pojÚcie niemal króluje we wszystkich wiadomoĂciach. Na- mawiajÈ do niej nie tylko finansiĂci, ale i politycy, liderzy pañstw etc. I tu Ăwietnie sprawdziïy siÚ portale zajmujÈce siÚ zakupami grupowymi — jak groupon.pl. Powiedzmy, ĝe sprzedajemy usïugÚ masaĝy. Jeden masaĝ kosztuje u nas 150 zïo- tych, ale maïo kto siÚ na niego skusi — bÚdziemy mieÊ raptem dwóch – trzech klientów dziennie. Nie zarobimy zbyt wiele, prawda? Pojawi siÚ pytanie, co zrobiÊ w tej sytuacji? Warto siÚ zastanowiÊ, czy nie zmieniÊ oferty tak, ĝe przy minimum dziesiÚciu osobach dziennie masaĝ jednej osoby bÚdzie kosztowaï 75 zïotych. I tak teĝ dziaïa to na groupon.pl — ludzie skrzykujÈ siÚ w grupy i korzyĂÊ majÈ obie strony — klienci, bo kaĝdy zapïaci za masaĝ mniej, oraz masaĝysta, który zamiast 300 zïotych zarobi co najmniej 750 zïotych dziennie. I to sprawdza siÚ znakomicie, ludzie szybko poïknÚli haczyk. Groupon.pl byï na naszym rynku pierwszy, ale juĝ po chwili pojawiïy siÚ klony, jak choÊby happy- day.pl na portalu gazeta.pl. Tylko, ĝe groupon.pl tak juĝ zapeïniï rynek, ĝe happy- day.pl niczym specjalnym siÚ nie wyróĝniaï, nie zarabiaï i portal zostaï zamkniÚty. Kup książkęPoleć książkę P o m y s ã i j e g o w e r y f i k a c j a 2 7 Jest jeszcze inna pïaszczyzna, na którÈ powinniĂmy zwróciÊ uwagÚ. A mia- nowicie prosty fakt, ĝe byÊ moĝe otoczenie nie jest jeszcze gotowe na nasz produkt, nie rozumie go czy teĝ nie czuje potrzeby, ĝeby go mieÊ i z niego korzystaÊ. Dlatego równieĝ i tu warto zainwestowaÊ w badania, bo moĝe oka- zaÊ siÚ, ĝe ze swoim pomysïem bÚdziemy hitem dopiero za kilka lat. Wtedy warto siÚ przygotowaÊ, oszacowaÊ — mniej wiÚcej — kiedy ów czas ma nastÈ- piÊ, i trafiÊ z nim w odpowiedni punkt czasowy. Dobrym przykïadem jest nasz Oktawave — wyïoĝyliĂmy pieniÈdze na badania, ĝeby sprawdziÊ, czy proponowa- ne przez nas usïugi bÚdÈ przydatne dla przedsiÚbiorców. I okazaïo siÚ, ĝe tak, choÊ rynek bÚdzie dojrzewaï do zmiany. Jednak chcieliĂmy byÊ pierwsi i rosnÈÊ wraz z rynkiem, tak by w czasie prawdziwego rozkwitu mieÊ juĝ ustalonÈ pozycjÚ. Kolejna waĝna sprawa — ludzie korzystajÈ czasami z produktów lub usïug, bo sÈ do nich przyzwyczajeni lub teĝ zadowalajÈ ich one na tyle, ĝe nie widzÈ powodu, by zmieniaÊ je na inne. To równieĝ wynika z psychologii. Po prostu czïowiek z tym, co zna, czuje siÚ bezpiecznie. Wszystko, co jest nowe lub teĝ inne, wprowadza chaos w postrzeganie Ăwiata, samego siebie i wïasnych potrzeb. Wówczas reaguje siÚ lÚkiem czy teĝ niepewnoĂciÈ. Czasem gorsze, ale dobrze znane, jest bezpieczniejsze od lepszego, lecz kompletnie obcego — nowe wprowadza zamieszanie w opanowany juĝ wczeĂniej Ăwiat. Co wtedy robiÊ? Otóĝ — edukowaÊ, edukowaÊ i jeszcze raz edukowaÊ. PokazaÊ, w czym nasz produkt lepiej zaspokoi potrzeby, w czym bÚdzie bardziej pomocny etc. Warto postawiÊ na uĂwiadamianie ludziom, gdzie leĝÈ przewagi naszego produktu. Edukacja niestety trwa dïugo, wiÚc nie oczekujmy, ĝe po miesiÈcu ludzie porzucÈ dobrze sobie znane produkty lub usïugi i wezmÈ nasze, nieznane. Niektórzy mawiajÈ, ĝe na owoce takiego nauczania rynku moĝna czekaÊ nawet i kilka lat. Trzeba byÊ na to gotowym. Elementy biznesplanu ¿eby start-up odniósï sukces, oprócz Ăwietnego pomysïu popartego bada- niami rynkowymi potrzebny jest oczywiĂcie biznesplan. To on bowiem de- cyduje o wïÈczeniu siÚ sponsorów w nasze przedsiÚwziÚcie i stanowi formÚ poczÈtkowej promocji naszego pomysïu. Od tego, w jaki sposób zaprezen- tujemy biznesplan, zaleĝy tak naprawdÚ nasza przyszïoĂÊ. Dlatego naleĝy doïoĝyÊ Kup książkęPoleć książkę 28 S t a r t - u p p o p o l s ku wszelkich starañ, ĝeby dobrze go napisaÊ. O tym, jak to zrobiÊ i co powinien zawieraÊ biznesplan, piszemy poniĝej. Biznesplan powinien dawaÊ odpowiedzi na nastÚpujÈce pytania: 1. Czym jest nasz produkt lub na czym polega nasza usïuga? 2. Jaki problem naszych klientów rozwiÈzuje lub jakÈ potrzebÚ zaspokaja? 3. Jakie sÈ unikatowe cechy naszego produktu lub usïugi, które odróĝniajÈ je od innych podobnych na rynku? 4. W jaki sposób chcemy prowadziÊ nasz biznes? 5. Jak zaplanowaliĂmy aspekt finansowy? A oto jakie powinny byÊ skïadowe kaĝdego biznesplanu: 1. Streszczenie przedsiÚwziÚcia. Jest to opis naszego pomysïu. Streszczenie musi zawieraÊ wszystkie najwaĝniejsze informacje z poszczególnych punktów biznesplanu, dlatego teĝ moĝna je równie dobrze napisaÊ, gdy caïy biznesplan mamy juĝ gotowy. Ale jeĂli ktoĂ jest na tyle pewny swojego projektu, ĝe zna go na wylot, to moĝe teĝ od niego zaczÈÊ. Streszczenie to bÈdě co bÈdě wizytów- ka naszego biznesplanu — kaĝdy, kto weěmie go do rÚki, zacznie od strony gïównej, a wiÚc od punktu pierwszego. Zdarza siÚ, ĝe inwestorzy odrzucajÈ projekt, bo opis przedsiÚwziÚcia w ogóle ich nie zainteresowaï. Ale teĝ mo- ĝe byÊ on nie lada zachÚtÈ do dalszej lektury kolejnych punktów, co zwiastuje podpisanie umowy z inwestorem. PamiÚtajmy jednak, ĝeby czytelnika naszego biznesplanu nie zanudziÊ. W streszczeniu powinny znaleěÊ siÚ nastÚpujÈce informacje: 1. cel opracowania biznesplanu, 2. wysokoĂÊ i przeznaczenie potrzebnych Ărodków, 3. krótki opis produktu lub usïugi i rynków zbytu ze szczególnym uwzglÚd- nieniem korzyĂci dla klienta, 4. doĂwiadczenie i umiejÚtnoĂci kierownictwa w kontekĂcie przydatnoĂci do da- nego przedsiÚwziÚcia, 5. gïówne dane finansowe. 2. Charakterystyka przedsiÚbiorstwa. Ta czÚĂÊ biznesplanu nie musi byÊ dïuga. Raczej naleĝaïoby siÚ postaraÊ, ĝeby informacje w niej podane byïy jak najbardziej sprecyzowane i dokïadne. Charakterystyka powinna zawieraÊ podstawowe dane o naszej firmie: Kup książkęPoleć książkę P o m y s ã i j e g o w e r y f i k a c j a 2 9 1. nazwÚ i formÚ prawnÈ przedsiÚbiorstwa, 2. przedmiot dziaïalnoĂci, 3. peïne dane teleadresowe, 4. charakterystykÚ wïaĂcicieli. CzÚsto zdarza siÚ, ĝe twórcy biznesplanu doïÈczajÈ jeszcze informacje doty- czÈce historii firmy, jej misji, otrzymanych nagród i posiadanych certyfikatów oraz zasobów. Ale w przypadku start-upu niekoniecznie trzeba je zaïÈczaÊ. Tym bardziej ĝe rzadko który moĝe pochwaliÊ siÚ historiÈ firmy. 3. Charakterystyka produktu. Trzecia czÚĂÊ biznesplanu powinna byÊ poĂwiÚ- cona szczegóïowemu przedstawieniu przedmiotu naszej dziaïalnoĂci. Czyli na- leĝaïoby jak najdokïadniej i uwaĝnie zaprezentowaÊ cechy naszego pro- duktu lub usïugi, które w sposób istotny wyróĝniajÈ je na tle konkurencji. Kilka sïów trzeba poĂwiÚciÊ równieĝ na podanie kanaïów ich sprzedaĝy. Czyli ta czÚĂÊ biznesplanu powinna zawieraÊ nastÚpujÈce informacje: 1. opis produktu lub usïugi, 2. opis technologii, 3. porównanie produktu z produktami konkurencji, przewagÚ konkurencyjnÈ, wartoĂÊ dla klienta, 4. posiadane prawa autorskie i patenty, 5. plany zwiÈzane z unowoczeĂnianiem produktu, 6. przepisy prawne zwiÈzane z uĝywaniem produktu, 7. fazÚ cyklu ĝycia produktu. 4. ZarzÈdzanie i pracownicy. Kadra zarzÈdzajÈca plus pracownicy to bardzo waĝny element kaĝdej firmy — od nich bowiem w duĝej mierze zaleĝy sukces naszego przedsiÚwziÚcia. Nie bez kozery mówi siÚ, ĝe ludzie sÈ kapitaïem, któ- rego nie moĝna niczym zastÈpiÊ. Najlepszy pomysï nie powiedzie siÚ, jeĂli nie bÚdÈ za nim stali odpowiedni, kompetentni i kreatywni pracownicy. Dla- tego teĝ naleĝy siÚ im osobne miejsce w biznesplanie. W tej czÚĂci wymieniamy nastÚpujÈce informacje: 1. kwalifikacje kadry kierowniczej, szczególnie te przydatne przy realizacji da- nego przedsiÚwziÚcia, 2. strukturÚ organizacyjnÈ i system komunikacji w przedsiÚbiorstwie, 3. wiek, doĂwiadczenie, historie kariery i osiÈgniÚcia zawodowe kadry kierowniczej, 4. podziaï obowiÈzków pomiÚdzy poszczególnych czïonków zarzÈdu, Kup książkęPoleć książkę 30 S t a r t - u p p o p o l s ku 5. politykÚ pïacowÈ, zatrudnienia i szkoleñ, 6. system kontroli i monitoringu podejmowanych dziaïañ, 7. usïugi doradcze, z których firma korzysta, 8. istotnych pracowników spoza zarzÈdu. 5. Rynek i konkurencja. CzÚĂÊ piÈta biznesplanu ma na celu przedstawienie otoczenia, w jakim bÚdziemy prowadziÊ nasz biznes. Powinna zatem zawieraÊ wszystkie informacje oraz analizÚ rynku — potencjalny inwestor bÚdzie chciaï znaÊ charakterystykÚ branĝy, w którÈ byÊ moĝe zainwestuje, i panujÈce w niej tendencje. Drugim waĝnym aspektem bÚdzie zaprezentowanie naszej konkurencji, bo im lepiej bÚdziemy znaÊ naszych rywali, tym lepiej dla plano- wanego przedsiÚwziÚcia. Po charakterystyce konkurencji naleĝaïoby równieĝ opisaÊ krótko naszych potencjalnych klientów oraz ich potrzeby. PamiÚtajmy, ĝe sÈ one kluczem do naszego sukcesu. Zatem piÈta czÚĂÊ biznesplanu powinna zawieraÊ nastÚpujÈce informacje: 1. charakterystykÚ branĝy, 2. wielkoĂÊ rynku oraz panujÈce na nim tendencje, 3. segmentacjÚ rynku, 4. naszych klientów — ich typy, to, kim sÈ, jakie majÈ potrzeby i wymagania, kie- dy i gdzie kupujÈ, dlaczego wybierajÈ lub wybiorÈ nasz produkt albo usïugÚ, 5. charakterystykÚ konkurencji i jej pozycji rynkowej, 6. bariery wejĂcia i wyjĂcia z rynku, 7. analizÚ SWOT, czyli mocnych i sïabych stron rynku, szans oraz zagroĝeñ. 6. Marketing i sprzedaĝ. Informacje zawarte w tej czÚĂci biznesplanu powinny pokazaÊ potencjalnemu inwestorowi, w jaki sposób zamierzamy zarobiÊ na na- szym projekcie. UdowodniÊ, ĝe jesteĂmy Ăwiadomi, co, komu oraz w jaki sposób bÚdziemy sprzedawaÊ. Nasza strategia marketingowa powinna byÊ przygoto- wana na bazie danych o docelowym rynku, klientach, naszej konkurencji oraz firmach, z którymi bÚdziemy wspóïpracowaÊ. Szósta czÚĂÊ biznesplanu powinna byÊ zbudowana wedïug koncepcji (co najmniej) 4 P: 1. Produkt (ang. product). 2. Cena (ang. price): x strategia (polityka) cenowa, x koszt jednostkowy produktu lub naszej usïugi, x cena u konkurencji, Kup książkęPoleć książkę P o m y s ã i j e g o w e r y f i k a c j a 3 1 x rabaty, x obecny i prognozowany udziaï w rynku. 3. Dystrybucja (ang. place): x strategia sprzedaĝy i dystrybucji, x opis wykorzystywanych kanaïów dystrybucji, x partnerzy handlowi (zawarte umowy i zamówienia), x formy pïatnoĂc
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Start-up po polsku. Jak założyć i rozwinąć dochodowy e-biznes
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: