Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00082 006841 11257612 na godz. na dobę w sumie
Strategia, finanse i koszty szpitala - ebook/pdf
Strategia, finanse i koszty szpitala - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-2316-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Książka - praca zespołu badawczego UJ - pokazuje jak lepiej i efektywniej zarządzać placówkami opieki zdrowotnej oraz jak wykorzystać dostępne narzędzia zarządzania z korzyścią dla pacjentów.

Omówiono w niej m.in. takie zagadnienia, jak:
  • określenie i wdrażanie w zakładach opieki zdrowotnej strategii oraz analizowanie otoczenia konkurencyjnego
  • system finansowania świadczeń na oddziałach intensywnej terapii
  • rachunek kosztów w zarządzaniu
  • projektowanie i wdrażanie budżetowania w zakładach opieki zdrowotnej
  • liczenie kosztów w organizacji medycznej oraz źródła nieodpowiedzialności kosztów
  • farmakoekonomika racjonalizacji kosztów szpitala


  • Adresaci:

    Książka jest adresowania przede wszystkim do dyrektorów szpitali publicznych i niepublicznych, dyrektorów ambulatoryjnych zakładów opieki zdrowotnej, lekarzy i pielęgniarek zainteresowanych tematyką zarządzania i organizacji opieki zdrowotnej, studentów zarządzania opieką zdrowotną.
    Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

    Darmowy fragment publikacji:

    Spis treści Autorzy .............................................................................................................9 Przedmowa ....................................................................................................13 Wstęp ..............................................................................................................15 Introduction ..................................................................................................19 Rozdział 1. Wybrane zagadnienia z zakresu strategii zakładu opieki zdrowotnej ...................................................................21 Zarządzanie strategiczne w kontekście zarządzania przedsiębiorstwem .............................................................................21 Pojęcie strategii i rozwój koncepcji zarządzania strategicznego ..........24 Konkurencja i konkurencyjność w dobie globalizacji ...........................27 Konkurencyjność i konkurencja w ochronie zdrowia ...........................43 Analiza otoczenia konkurencyjnego placówki medycznej ...................47 Metody analizy otoczenia konkurencyjnego ..................................48 Metoda AHP (Analytical Hierarchy Process) – Analityczny Proces Hierarchiczny ...................................................................63 Strategiczna Karta Wyników ............................................................67 Strategiczna orientacja organizacji medycznej .....................................71 Rozdział 2. System finansowania świadczeń zdrowotnych w intensywnej terapii .............................................................................77 Metody finansowania usług zdrowotnych ..............................................80 System DRG (Diagnosis Related Groups), czyli system Jednorodnych Grup Pacjentów ...................................................88 Wady i zalety systemu DRG .............................................................90 Francuski system ochrony zdrowia – PMSI ....................................92 Departamenty Informacji Medycznej (DIM) .................................93 Wagi kosztowe ISA ............................................................................96 Austriacki system finansowania świadczeń zdrowotnych ...............98 Organizacja i funkcjonowanie oddziału intensywnej terapii ..............112 Podstawy ekonomiki oddziałów intensywnej terapii ...........................113 6 SPIS TREŚCI Metody refundacji kosztów leczenia na OIT .......................................115 Systemy oceny stanu pacjentów w intensywnej terapii .......................124 Skala SAPS .......................................................................................130 Skala TISS-76 ...................................................................................131 Skala TISS-28 ...................................................................................132 Skala NEMS .....................................................................................134 Skala TISS-28 a koszty na oddziale intensywnej terapii .....................136 Metody statystyczne ...............................................................................139 Korelacja ...........................................................................................139 Regresja wieloraka ...........................................................................141 Szacowanie modelu kosztów leczenia pacjentów OIT .......................146 Analiza korelacji ..............................................................................149 Analiza wieloczynnikowa ................................................................149 Podsumowanie i wnioski ........................................................................153 Rozdział 3. Rachunek kosztów w zarządzaniu zakładem opieki zdrowotnej .................................................................................157 Krytyczna ocena tradycyjnych systemów rachunku kosztów ..............157 Geneza i istota aktualnie obowiązującego w szpitalu rachunku kosztów.............................................................................165 Zmiany warunków funkcjonowania i finansowania zakładów opieki zdrowotnej ......................................................166 Ewolucja rachunku kosztów w zakładach opieki zdrowotnej ......171 Sprawozdanie finansowe szpitala – aspekt teoretyczny ......................179 Układ i treść sprawozdania finansowego szpitala .........................179 Bilans szpitala ...................................................................................180 Rachunek zysków i strat szpitala ....................................................189 Analiza i ocena działalności szpitala – studium przypadku ...............194 Analiza bilansowa szpitala ..............................................................196 Analiza struktury i dynamiki rachunku zysków i strat szpitala ....205 Analiza wskaźnikowa szpitala .........................................................208 Rozdział 4. Budżetowanie jako narzędzie zarządzania szpitalem .....217 Aspekty metodologiczne rachunku kosztów i procesu budżetowania ...................................................................................217 Rachunek kosztów, kryteria klasyfikacyjne kosztów ...................217 Pojęcie, rodzaje i metody sporządzania budżetów ........................225 Ośrodki odpowiedzialności jako podmioty budżetowania ...........232 Proces budżetowania .......................................................................235 Prezentacja badanego zakładu opieki zdrowotnej – studium przypadku ........................................................................240 SPIS TREŚCI 7 Obszary zmian ........................................................................................243 Zmiany w strukturze organizacyjnej ...............................................243 Zmiany w ewidencji i rozliczaniu kosztów .....................................248 Analiza i modyfikacja planu kont ...................................................251 Ustalenie nowych kluczy podziałowych kosztów pośrednich .......253 Propozycja nowych wzorów raportów o kosztach .........................254 Proces wdrażania systemu budżetowania w szpitalu ...........................258 Założenia budżetowania oddziałów ...............................................258 Tworzenie budżetu w ośrodkach odpowiedzialności ....................260 Procedura budżetowania .................................................................265 Proces budżetowania .......................................................................266 Kontrola wykonania budżetu, analiza odchyleń ............................267 Etapy wprowadzania programu budżetowania – projekt .............269 Rozdział 5. Współczesne tendencje rozwojowe liczenia kosztów szpitala ....................................................................................277 Problemy odpowiedniości rachunku kosztów w zarządzaniu szpitalem na podstawie doświadczeń amerykańskich i francuskich ......................................................................................277 Klasyczne źródła „nieodpowiedniości” (lub wadliwości) kosztów ........................................................................................281 Formy nietrafności kosztów a blokada systemu kontroli szpitali .........................................................................................288 Rachunek kosztów działań (ABC) w kontekście zakładów opieki zdrowotnej .............................................................................293 Rozdział 6. Farmakoekonomiczne możliwości racjonalizacji kosztów szpitala ....................................................................................319 Racjonalność farmakoterapii w szpitalu ..............................................323 Komitet terapeutyczny.....................................................................326 Podkomitet terapeutyczny (PT) ......................................................327 Komisja oddziałowa .........................................................................328 Receptariusz szpitalny .....................................................................328 Apteka szpitalna ...............................................................................336 Znaczenie farmakoekonomiki w wyborze leczenia.............................345 Definicja i główne cele farmakoekonomiki ...................................345 Koszt i wynik w analizie farmakoekonomicznej ............................347 Rodzaje analiz farmakoekonomicznych ........................................352 Analiza decyzyjna .............................................................................364 Dobra praktyka farmakoekonomiczna ..........................................370 AUTORZY Jan Stępniewski Profesor zw. dr hab. (UJ), autor lub współautor ponad 180 publikacji w 7 krajach, w tym 12 książek. Jego prace są wzmiankowane w dwóch encyklopediach francuskich. Piotr Karniej Doktorant w Instytucie Ekonomii i Zarządzania UJ, magister Zarządza- nia Instytucjami Opieki Zdrowotnej i Społecznej – AM we Wrocławiu, absolwent Maîtrise de Sciences et Techniques – Gestion et Management de la Santé – Université Paris XIII, Diplôme d’Etudes Supérieures Spé- cialisées – Université du Littoral w Dunkierce; absolwent Wyższej Szkoły Zarządzania „Edukacja” we Wrocławiu, menedżer opieki zdrowotnej; organizator i praktyk systemu niepublicznej służby zdrowia, członek STOMOZ, specjalista zarządzania i marketingu. Iwona Mazur Doktorantka w Instytucie Ekonomii i Zarządzania UJ, magister Zarzą- dzania Instytucjami Opieki Zdrowotnej i Społecznej – AM we Wrocławiu, absolwentka Maîtrise de Sciences et Techniques – Gestion et Manage- ment de la Santé – Université Paris XIII, Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées – Université du Littoral w Dunkierce; magister biologii – UMCS w Lublinie, specjalista I stopnia w zakresie mikrobiologii le- karskiej; absolwentka Podyplomowego Studium Zdrowia Publicznego Instytutu Medycyny Pracy w Łodzi; b. dyrektor szpitala; członek STO- MOZ, specjalista budżetowania i rachunku kosztów w placówkach opieki medycznej. Barbara Korzeniowska Doktorantka w Instytucie Ekonomii i Zarządzania UJ, lekarz, specjalista anestezjologii i intensywnej terapii, absolwentka Wydziału Lekarskiego 10 AUTORZY AM im. Piastów Śląskich we Wrocławiu; magister Zarządzania Instytu- cjami Opieki Zdrowotnej i Społecznej – AM we Wrocławiu, absolwentka Maîtrise de Sciences et Techniques – Gestion et Management de la Santé – Université Paris XIII, Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées – Université du Littoral w Dunkierce; absolwentka międzyuczelnianych studiów „Zarządzanie w Ochronie Zdrowia” – AE/AM we Wrocławiu; kierownik Wydziału Lecznictwa Specjalistycznego Dolnośląskiego Od- działu Wojewódzkiego NFZ we Wrocławiu. Łukasz Strożecki Magister Zarządzania Instytucjami Opieki Zdrowotnej i Społecznej Akademii Medycznej we Wrocławiu, Master – Gestion et Management des Institutions et Organisations Sanitaires et Sociales – Université Paris XIII Nord; absolwent Wydziału Finansów i Zarządzania Wyższej Szko- ły Bankowej we Wrocławiu. Pracownik Ośrodka Okulistyki Klinicznej SPEKTRUM oraz Kliniki Anestezjologii i Intensywnej Terapii Akademii Medycznej we Wrocławiu. Specjalizuje się w zastosowaniu technik infor- matycznych we wspomaganiu działań medycznych oraz w zastosowaniu analizy ilościowej w badaniach medycznych. Katarzyna Kołcio-Kraus Uczestniczka seminarium doktoranckiego w Instytucie Ekonomii i Za- rządzania UJ, magister prawa, absolwentka Podyplomowego Studium Zarządzania w Ochronie Zdrowia Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, absolwentka studiów podyplomowych z zakresu zarządzania samodzielnym publicznym zakładem opieki zdrowotnej, pozyskiwania i wykorzystania funduszy europejskich. Pracownik samo- rządowy, specjalizuje się w zagadnieniach konkurencyjności na rynku usług medycznych. Michał Ben Uczestnik seminarium doktoranckiego w Instytucie Ekonomii i Zarządza- nia UJ, magister Zarządzania Instytucjami Opieki Zdrowotnej i Społecz- nej Akademii Medycznej we Wrocławiu, Master – Gestion et Management des Institutions et Organisations Sanitaires et Sociales – Université Paris XIII Nord; specjalizuje się w zagadnieniach zarządzania finansami i ra- chunkowości w zakładach opieki zdrowotnej. AUTORZY 11 Łukasz Łapiński Uczestnik seminarium doktoranckiego w Katedrze i Zakładzie Farma- kologii Klinicznej Akademii Medycznej im. Piastów Śląskich we Wroc- ławiu oraz w Instytucie Ekonomii i Zarządzania UJ, magister Zarządza- nia Instytucjami Opieki Zdrowotnej i Społecznej AM we Wrocławiu, magister farmacji, Master – Gestion et Management des Institutions et Organisations Sanitaires et Sociales – Université Paris XIII; nauczyciel akademicki, uczestnik specjalizacji z farmacji klinicznej. Specjalizuje się w zagadnieniach farmakologii klinicznej i farmakoekonomiki w zarządza- niu zakładem opieki zdrowotnej. PRZEDMOWA Kenneth J. Arrow, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, zwraca uwagę na to, że problemy ekonomiczne, z którymi spotykamy się w opiece zdrowotnej, są bardziej złożone niż w innych dziedzinach gospodarki. Doświadczyliśmy tej złożoności po wdrożeniu reformy systemu opieki zdrowotnej, kiedy wszystkie publiczne zakłady opieki zdrowotnej otrzyma- ły osobowość prawną i status samodzielnego publicznego zakładu opieki zdrowotnej pozbawionego ochrony finansowej budżetu państwa. Ponadto, nowe standardy, wdrożone dzięki reformie, zapewniły rów- nouprawnienie sektora prywatnego i publicznego w dostępie do środków kas chorych. W efekcie tego procesu pojawiła się konkurencja wśród świadczeniodawców. Konkurencja na rynku usług medycznych i nowa konstrukcja budże- tu zakładu opieki zdrowotnej, promujące aktywność i jakość działania, doprowadziły do konieczności wdrażania takich zmian strukturalnych (własnościowych) oraz organizacyjnych, które skokowo zwiększałyby efektywność działania placówek. Wzrosło zapotrzebowanie na wiedzę o przekształceniach własnościowych i nowych technikach zarządzania, a szczególnie o konkretnych rozwiązaniach organizacyjnych. Rynek wydawniczy odpowiedział na to zapotrzebowanie i w efekcie pojawiło się wiele publikacji opisujących między innymi problem zarządzania, marketingu w opiece zdrowotnej. Książka Strategia, finanse i koszty szpitala pod redakcją naukową prof. Jana Stępniewskiego jest jedną z tych pozycji, która ma szczególną wartość dla menedżera zdrowia – praktyka. Publikacja składa się z części dostarczających wiedzy poglądowej na temat strategii zakładu opieki zdrowotnej, modeli finansowania świadczeń zdrowotnych, rachunku kosztów, koncepcji budżetowania kosztów oraz współczesnych metod liczenia kosztów w placówce zdrowotnej. W książce tej odnajdziemy liczne przykłady rozwiązań, które można wdrożyć w wa- runkach naszych jednostek – poczynając od opisu narzędzi stosowanych 14 PRZEDMOWA w zarządzaniu strategicznym, poprzez przykłady profesjonalnych badań statystycznych, a kończąc na bardzo szczegółowym i wyczerpującym opisie modelu budżetowania. Dodatkowo podręcznik Strategia, finanse i koszty szpitala napisany został w sposób przystępny, dzięki temu będzie użyteczny również dla studentów i słuchaczy studiów z dziedziny zarządzania jednostkami opieki zdrowotnej. Wiedza zebrana w tej publikacji zainspiruje niejednego praktyka do wdrażania nowych rozwiązań w kierowanych przez nich placówkach. Po- lecam ją jako obowiązkową pozycję biblioteki menedżera zdrowia. Prezes Stowarzyszenia Menedżerów Opieki Zdrowotnej, wykładowca Szkoły Zdrowia Publicznego Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, autor licznych publikacji na temat zarządzania w opiece zdrowotnej. Jarosław Kozera WSTĘP System opieki zdrowotnej w Polsce podlega stałym przeobrażeniom. Zapoczątkowane w latach 90. XX wieku zmiany organizacyjne i funkcjo- nalne systemu lecznictwa ambulatoryjnego i szpitalnego doprowadziły do powolnego, ale sukcesywnego rozwoju opieki zdrowotnej. W ślad za tymi zmianami nastąpiła konieczność dostosowania zarzą- dzania podmiotami w sektorze zdrowia do warunków rynkowych oraz zasad ekonomicznego i efektywnego gospodarowania. Zmianom tym sprzyjał również ówczesny system prawny, który ustawą o zakładach opieki zdrowotnej zagwarantował samodzielność publicznych zakładów opieki zdrowotnej i wskazał liczne korzyści dla organów tworzących niepubliczne zakłady opieki zdrowotnej. Niestety, popełniono błąd na samym początku reformowania opieki zdrowotnej, polegający na prze- kazaniu nowym właścicielom szpitali – głównie samorządom lokalnym – majątku mającego nieuregulowaną sytuację prawną, nieruchomości i sprzętu, a doprowadziło to do kryzysu szpitalnictwa na początku XXI wieku. Wiele szpitali boryka się z trudnościami finansowymi, ponieważ ciążą na nich egzekucje komornicze, chociaż są i takie, które poradziły sobie w nowych warunkach i stały się wiodącymi ośrodkami zarządzania w ochronie zdrowia. Zarządzający szpitalami będącymi w dobrej sytuacji ekonomicznej wprowadzają nie tylko sprawdzone metody zarządzania, ale wykorzystują rozwiązania, które sprawdziły się w innych sektorach gospo- darki i dają szansę na rozwój placówki, na jej skuteczność, efektywność, poprawę jakości usług i poprawę zadowolenia pacjentów. Niniejsza książka opracowana przez zespół złożony z ekspertów w dziedzinie zarządzania opieką zdrowotną wskazuje, jak można korzy- stać z dostępnych narzędzi zarządzania, jak ukierunkować rozwój szpitala z korzyścią zarówno dla pacjentów, zarządzających, jak i dla organów two- rzących. Przedmiotem niniejszej publikacji są: strategia, koszty i finanse szpitala, co z pewnością zainteresuje wszystkich, którzy w tym obszarze 16 WSTĘP upatrują możliwości poprawy sytuacji ekonomicznej i konkurencyjności polskich szpitali. Jest to już druga książka zespołu z Uniwersytetu Jagiellońskiego dotycząca tematyki zarządzania szpitalami. Celem opracowania jest umożliwienie podniesienia kwalifikacji menedżerów opieki zdrowotnej oraz zaprezentowanie specyfiki zarządzania sektorem zdrowia tym, któ- rzy dopiero przygotowują się do kierowania placówkami medycznymi. Adresatami książki są zarówno obecni dyrektorzy szpitali publicznych i niepublicznych, ambulatoryjnych zakładów opieki zdrowotnej, lekarze i pielęgniarki zainteresowani tematyką zarządzania i organizacji opieki medycznej, jak i studenci magisterskich i podyplomowych kierunków za- rządzania opieką zdrowotną. Praktyczne przykłady metod prezentowanych w niniejszej książce mogą służyć czytelnikom pomocą w rozwiązywaniu rzeczywistych problemów występujących w procesie zarządzania. Celem pierwszego rozdziału jest zaprezentowanie zagadnień związa- nych z określaniem i wdrażaniem w zakładach opieki zdrowotnej strategii oraz analizowaniem otoczenia konkurencyjnego. Opisane definicje kon- kurencyjności i konkurencji umożliwią czytelnikowi zapoznanie się z oma- wianym zakresem i pozwolą właściwie identyfikować wszystkie elementy, jakie dotyczą sektora opieki zdrowotnej. Ta identyfikacja jest elementem właściwego określenia kierunku, w którym szpital lub przychodnia będą się rozwijać obecnie i w dalszej perspektywie. Drugi rozdział poświęcony został systemowi finansowania świadczeń zdrowotnych w oddziałach intensywnej terapii. Przedstawione zostały metody oceny stanu zdrowia pacjentów, na podstawie których można wyprowadzić różne metody finansowania tego typu świadczeń. Oddziały intensywnej terapii stanowią w każdym szpitalu jeden z najważniejszych ośrodków zarówno funkcjonalnych, jak i kosztowych, co oznacza, że po- znanie zasad finansowania tego zakresu pozwoli zarządzającym szpitalem i płatnikom na opracowanie takich systemów finansowania, które lepiej oddadzą strukturę faktycznie ponoszonych kosztów. Skuteczność tych rozwiązań niewątpliwie będzie miała wpływ na ograniczenie zadłużania szpitali. W rozdziale trzecim omówiono rachunek kosztów w zarządzaniu szpi- talem. Przedstawiono, jak zmieniały się tradycyjne rachunki kosztów, oraz WSTĘP 17 istotę aktualnie obowiązującego systemu w polskich szpitalach. Praktyczny przykład analizy i oceny działalności szpitala uzupełnia teorię prezento- waną w niniejszym rozdziale. Czwarty rozdział publikacji poświęcony został budżetowaniu w zakła- dzie opieki zdrowotnej. Metoda zarządzania finansami placówki medycz- nej coraz częściej spotyka się z uznaniem menedżerów szpitali, ponieważ w najlepszy sposób oddaje strukturę faktycznie ponoszonych kosztów. W związku z tym, że na przestrzeni kilku lat cele i metody budżetowania ulegały stałym zmianom, zaprezentowane w niniejszym rozdziale zagad- nienia związane z projektowaniem i wdrażaniem budżetowania oparte są na rozwiązaniach tradycyjnych i współczesnych. W kolejnym, piątym rozdziale omówiono tendencje rozwojowe liczenia kosztów w organizacji medycznej. Wykazano źródła nieodpowiedniości (wadliwości) kosztów, jak również dokonano analizy metody ABC w kon- tekście zakładu opieki zdrowotnej. Ostatni, szósty rozdział dotyczy farmakoekonomiki w racjonalizacji kosztów szpitala. To stosunkowo nowe podejście jest częściej i coraz sze- rzej wykorzystywane przez zarządzających zakładami opieki zdrowotnej do racjonalizacji środków wydatkowanych na terapie. Jednocześnie stały wzrost cen zakupu leków wymusza na menedżerach korzystanie z now- szych i bardziej dopasowanych do możliwości placówki metod ogranicza- nia kosztów, z jednoczesnym zachowaniem bezpieczeństwa leczenia. Zespół autorów wyraża nadzieję, że zaprezentowane w niniejszej pub- likacji zagadnienia spotkają się z aprobatą czytelników i pozwolą lepiej i efektywniej zarządzać polskimi placówkami opieki zdrowotnej, zarówno w ramach niepublicznych usług medycznych, jak i w ośrodkach publicznej opieki zdrowotnej. INTRODUCTION Poland’s health care system is subject to continual change. The organi- sational and functional changes in the health care system initiated in the 1990s led to slow but progressive development of health care. As a result of these changes, it became necessary for the way health care institutions were managed to be adapted to market conditions and the rules of eco- nomical and effective management. Written by a team of experts in health care management, this book shows how to use the available management tools and how to direct the development of a hospital for the benefit of both its managers and the establishing authority. This publication looks at the strategy, costs and finances of hospitals, a subject that will certainly be of interest to anyone considering this area as a source of opportunities for improving both the financial situation and competitiveness of Polish hospitals. Chapter 1 discusses selected issues relating to the problem of strategy definition and implementation at health care providers. Chapter 2 deals with the system for funding health care services provided at intensive care departments. Different methods for examin- ing patients’ health are described based on which different methods for funding such services can be defined. Chapter 3 is a broad discussion of the use of cost accounting in the management of hospitals. The evolution of traditional cost accounting and the importance of the cost accounting system currently used at Polish hospitals are described. The theoretical discussion in this chapter is il- lustrated with a practical example of an analysis and assessment of the operation of a hospital. Chapter 4 is devoted to budgeting at health care providers. This method of managing the finances of medical institutions is increasingly appreciated by hospital managers because it best shows the structure of the actual costs incurred. 20 INTRODUCTION Chapter 5 discusses the current trends in cost accounting at medi- cal organisations. The sources of cost inadequacy are identified and an analysis of the ABC method in the context of health care providers is conducted. Finally, chapter 6 looks at pharmaeconomics in the rationalisation of hospital costs. This relatively new approach is increasingly widely used by health care managers in the rationalisation of treatment costs. Rozdział 1 WYBRANE ZAGADNIENIA Z ZAKRESU STRATEGII ZAKŁADU OPIEKI ZDROWOTNEJ Zarządzanie strategiczne w kontekście zarządzania przedsiębiorstwem Na przestrzeni wieków w różnie rozwiniętych społeczeństwach istniały struktury kierownicze podejmujące działania przez wybranych przedsta- wicieli. Już w starożytności nadawano władcom kompetencje kierownicze, administracyjne i dowódcze1, poprzez skupienie ich w gestii jednej osoby. Cywilizacyjny i gospodarczy rozwój świata przyczynił się do powstania współczesnych modeli zarządzania działalnością gospodarczą. Ewolucja zarządzania podążała więc za zmianami w samych jednostkach gospodar- czych, a także w ich otoczeniu. Zmieniające się obiektywnie otoczenie, tworzące warunki prowadzenia działalności gospodarczej, rozwój nowych technologii, kwalifikacji i świadomości pracowników oraz menedżerów miało i nadal ma istotny wpływ na wypracowywanie nowych podejść do filozofii zarządzania organizacjami. Zarządzanie strategiczne często przeciwstawiane jest zarządzaniu ope- racyjnemu. To ostatnie traktowane jest jako zarządzenie skoncentrowane na bieżącym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, dążeniu do utrzymania płynności finansowej, utrzymaniu kluczowych klientów i dążeniu do poprawy jakości i efektywności funkcjonowania firmy. Zarządzanie stra- tegiczne to działanie polegające na długofalowym planowaniu, podejmo- waniu nowych wyzwań, zajmowaniu nowych nisz rynkowych i poprawianiu profilu dotychczasowej działalności. 1 A. Zelek, Zarządzanie strategiczne – diagnozy, decyzje, strategie, Wydawnictwo ZSB, Szczecin 2000, s. 11. 22 ROZDZIAŁ 1 Nurt zarządzania strategicznego rozwinął się w latach 80. XX wieku, wcześniej menedżerowie preferowali zupełnie inne modele zarządzania. Lata 50. ubiegłego stulecia to ukierunkowanie na planowanie krótkookre- sowe. W tym czasie niezwykle istotne było planowanie finansowe, wdra- żanie rachunku kosztów. Efektem takiego podejścia były krótkowzroczne plany finansowe i krótkookresowe budżety, których zadaniem było utrzy- manie organizacji w krótkim okresie działalności. Naturalnie budżety te mogły być i były przedłużane na kolejne okresy, jednak krótkowzroczne spojrzenie skutkowało często istotnymi modyfikacjami i przesunięciami jeszcze w czasie obowiązywania budżetu czy wręcz działaniem pozabudże- towym. Upadek mógł spotkać takie przedsiębiorstwo, które zakładając istotny wzrost sprzedaży w krótkim czasie notowało drastyczny spadek, związany z wejściem na rynek nowego konkurenta czy rozpoczęciem przez niego sprzedaży nowego produktu. Lata 60. XX w. to czas, w którym budżety krótkookresowe przestały mieć tak istotne znaczenie w działalności przedsiębiorstw. Zaczęto zasta- nawiać się, w jaki sposób uchronić organizacje przed częstymi w tamtych czasach bankructwami związanymi z brakiem spójnej i jasnej polityki przetrwania w trudnej sytuacji. Na pierwszy plan wysuwano wieloletnie plany i programy rozwoju działalności. Budżety krótkookresowe zastą- piono budżetami wieloletnimi i analizą istniejących odchyleń. Zaczęto zastanawiać się, jakie znaczenie dla przyszłego rozwoju firm mogą mieć historyczne informacje o działalności organizacji; w tym celu zaczęto stosować na masową skalę ekstrapolację trendów ekonomicznych i pro- gnozowanie za jej pomocą przyszłości. Po raz pierwszy o strategii (planowaniu strategicznym) zaczęto mówić w latach 70. minionego wieku. Wtedy to dostrzeżono istotny, a wcześniej nie zauważany efekt synergii. Przewidywano (prognozowano), jakie są możliwości wpływania na organizację ze strony konkurentów. Dużym zainteresowaniem cieszyła się wówczas dywersyfikacja działalności. Oka- zało się, że problemy przedsiębiorstwa na jednym rynku wcale nie muszą oznaczać klęski całej firmy. Czasem wystarczy rozpocząć lub rozwinąć działalność w innym kierunku, aby właśnie z tej działalności czerpać zyski w czasie, w którym działalność dochodowa w innym sektorze jest niemożliwa. Narzędziami wykorzystywanymi przez menedżerów stawały się analiza wielowariantowa i analiza konkurencji. Dążono do osiągnięcia i utrzymania strategicznej przewagi nad konkurentami. WYBRANE ZAGADNIENIA Z ZAKRESU STRATEGII ZAKŁADU OPIEKI ZDROWOTNEJ 23 Prawidłowa koncepcja zarządzania strategicznego, a więc koncentracji na procesach funkcjonujących w przedsiębiorstwie rozwinęła się dopiero w latach 80. XX wieku. Po raz pierwszy wprowadzono wtedy pojęcie mi- sji firmy i celu jej funkcjonowania. Rozwinięto na szeroką skalę analizę otoczenia konkurencyjnego, tworzono nowe metody analizy konkurencji. Zaczęto zastanawiać się nad alternatywami strategicznymi. Szukano odpo- wiedzi na pytania, co należy zrobić w sytuacji, w której organizacja ma kło- pot oraz jaki model zarządzania przyjąć w tej sytuacji. W tym rozumowaniu niezwykle istotną rolę odgrywała analiza ryzyka. To działanie, mające na celu ochronę interesów organizacji przed niespodziewanymi zdarzeniami gospodarczymi, silnie rozwinięto i stale wzrasta jego znaczenie. Z analizą ryzyka mamy do czynienia zarówno w inwestycjach budowlanych i finan- sowych, jak również przy podejmowaniu nowych wyzwań gospodarczych, nawiązywaniu nowych kontaktów czy przejmowaniu nowych rynków. Trudno dzisiaj wyobrazić sobie podjęcie przez zarząd jakiejkolwiek de- cyzji o charakterze zasadniczym dla funkcjonowania firmy bez rzetelnej i skrupulatnej analizy ryzyka. Lata 80. ubiegłego wieku to także rozwój koncepcji wizerunku firmy. W tym czasie na pierwszy plan wysuwała się polityka public relations, coraz ważniejsze było nie to, co organizacja wytwarza, co produkuje, ale w jaki sposób społeczeństwo zostanie o tym poinformowane. Odpowiednie postrzeganie firmy miało bowiem kluczowe znaczenie w kreowaniu wizerunku przedsiębiorstwa, odpowiednim dobo- rze i motywacji pracowników. Po raz pierwszy zaczęto stosować strategie finansowe, systemy i procedury strategiczne. Nowością były wtedy także organizacje wielkobiznesowe, dla których budowanie strategii było nie lada wyzwaniem, a funkcjonowanie bez niej wydawało się niemożliwe. Lata 90. minionego wieku to z kolei rozwój koncepcji zarządzania wizjonerskiego – koncepcji zakładającej nadrzędny charakter założeń mających na celu rozwój przedsiębiorstwa, kompleksowości procedur zarządzania. Takie podejście związane jest z wprowadzaniem w orga- nizacjach coraz odważniejszych celów strategicznych, podejmowaniem inicjatyw, które charakteryzują się większym ryzykiem, ale mogą skutko- wać znacznie większym zyskiem. Istotne znaczenie ma ciągle budowanie przewagi konkurencyjnej czy też kształtowanie pozytywnego wizerunku w społeczeństwie. Zarządzanie wizjonerskie charakteryzuje się także tym, że w związku z wprowadzaniem bardzo wydłużonego horyzontu strate- gii istnieje potrzeba częstych jej weryfikacji, korekt celów i osiągnięć. 24 ROZDZIAŁ 1 Koncepcja zarządzania wizjonerskiego, jako rozwinięcie strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem, stanowiła bazę dla rodzących się ponad- narodowych organizacji i przedsiębiorstw. Kluczowe znaczenie ma w nich ambicja, identyfikacja korporacyjna i wspólna wizja przyszłości. Pojęcie strategii i rozwój koncepcji zarządzania strategicznego Skuteczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej wymaga, aby formułowało ono swoje cele oraz sposoby ich osiągania, jak również, by określało szanse powodzenia i zagrożenia, z jakimi musi się liczyć w swoim rozwoju. Kierownictwo firmy powinno zatem programować swoje zadania bieżące i przyszłe, czyli opracować koncepcję całościowego rozwoju przedsiębiorstwa i jego przyszłej pozycji na rynku. W nowoczes- nym zarządzaniu mówi się wówczas o określeniu strategii firmy2. Strategia firmy nie może ograniczać się do ogólnej wizji, wyobrażenia jej kierow- nictwa o przyszłym kształcie przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku ani też do zwykłego naśladownictwa innych firm stanowiących konkurencję. Musi określać przemyślane, długofalowe cele i zadania (nowe wartości dla klientów: produkty, usługi, formy sprzedaży itp.) oraz kierunki alo- kacji posiadanych środków służących do osiągania celów. Naśladowanie osiągnięć innych firm, zamiast stworzenia własnej strategii, najczęściej nie zapewnia firmom sukcesu3. Często przedsiębiorstwa nie mają jasno określonych strategii działania. Na pytanie o strategię firmy często można usłyszeć odpowiedź, że chodzi o „wzrost” lub „rozwój”, co właściwie niewiele znaczy i nie przekłada się na konkretne działania organizacji. Doświadczenia przedsiębiorstw, które osiągnęły sukces wskazują, że miały one jasno i precyzyjnie określone stra- tegie działania. Dyscypliną naukową zajmującą się problematyką strategii działania jest zarządzanie strategiczne. To także sztuka kierowania rozwo- jem organizacji w długim okresie oraz wykorzystywania szans i unikania zagrożeń w jej otoczeniu. Stąd też jest ono przedmiotem zainteresowa- 2 Z. Drążek, B. Niemczynowicz, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, 3 A.A. Thompson, A.J. Stricland, Strategic Management: Concepts and Casus, PWE, Warszawa 2003, s. 27. Richard D. Irwin, Boston 1993, s. 197. WYBRANE ZAGADNIENIA Z ZAKRESU STRATEGII ZAKŁADU OPIEKI ZDROWOTNEJ 25 nia ekonomii, cybernetyki, finansów, ekonomiki przedsiębiorstwa, teorii organizacji i zarządzania. Strategia firmy jest zestawem konkretnych decyzji, koncepcją rozwią- zywania konkretnych problemów i wyboru pewnych działań mających zapewnić osiągnięcie zamierzonych celów. W literaturze przedmiotu można spotkać wiele definicji strategii rozumianej jako sztuka prowa- dzenia wielkich operacji, tj. przygotowania organizacji i użycia będących w jej posiadaniu środków, tak aby w istniejących warunkach osiągnąć zamierzony cel. Po raz pierwszy rozróżnienia pomiędzy polityką ogólną a strategią działalności dokonali stratedzy w starożytnych Atenach, odpowiedzialni za prowadzenie wojen pod przewodnictwem archontów (najwyższych urzędników państwowych). Jednak trzeba było czekać aż do czasów napo- leońskich, aby teoretycy przeszli od prostego prowadzenia bitew do uzna- nia konieczności poznania sztuki wojennej. Autorstwo definicji strategii wojennej przypisuje się pruskiemu generałowi Karlowi von Clausewitzowi, który obserwując kampanie napoleońskie wskazał, że wojna jest tylko jedną z form (brutalną) polityki zagranicznej państwa, podporządkowaną osiąganiu celów politycznych. Według von Clausewitza strategia to zbiór działań prowadzących do zrealizowania planu wojennego, obejmujący projekty poszczególnych kampanii w ramach bitew. W tym właśnie sensie strategia (tutaj rozumiana jako plan wojny) jest sumą wszystkich taktyk, a więc planów poszczególnych bitew. W naukach zarządzania koncepcja planowania strategicznego narodziła się we wczesnych latach 60. ubiegłego wieku w obliczu zmian konkurencji na rynkach międzynarodowych. Turbulentne otoczenie firm wywołało ewo- lucję koncepcji zarządzania od planowania strategicznego, aż do koncepcji współczesnej – wizyjnego, wieloaspektowego zarządzania strategicznego. Wśród licznych definicji zarządzania strategicznego warto zwrócić uwagę na te, które stanowią punkty zwrotne w myśleniu strategicznym i które ugruntowały koncepcję zarządzania dalekowzrocznego w organi- zacjach. Jedną z pierwszych definicji była koncepcja Bertranda Saporta, zgodnie z którą decyzje strategiczne w zasadzie są wielofunkcyjne, mają charakter długookresowy, są też trudno odwracalne i podejmowane na najwyższym szczeblu hierarchii organizacyjnej4. Takie podejście suge- 4 A. Zelek, Zarządzanie…, s. 13. 26 ROZDZIAŁ 1 rowało, że zarządzanie strategiczne jest raczej domeną zarządów, że to osoby odpowiedzialne za kierowanie organizacją mają za zadanie dbać o długofalowy i stały rozwój firmy. Koncepcja taka uzależniła tak napraw- dę realizację zarządzania strategicznego od tego, czy menedżerowie byli zdolni do trafnej oceny otoczenia konkurencyjnego i właściwej reaktyw- ności na jego zachowanie. Zupełnie inaczej problem zarządzania strategicznego przedstawił Victor Berreta. Skierował on dotychczasowe spojrzenie nie na to, kto ma w organizacji realizować zarządzanie strategiczne, ale raczej – jaki obszar organizacji powinien zostać poddany tej koncepcji. Stwierdził, że strategia określa sposoby oraz środki pozwalające przedsiębiorstwu rozwijać się i osiągać istotne cele w najlepszych warunkach: harmonijny rozwój ściśle powiązany z aktualnym i przyszłym otoczeniem. A zatem już nie tylko zarząd, już nie tylko ścisłe kierownictwo odpowiedzialne jest za prowa- dzenie filozofii strategicznej w przedsiębiorstwie. To harmonijny rozwój wszystkich obszarów funkcjonowania, ścisła współpraca z otoczeniem rynkowym dają szansę na osiągnięcie sukcesu. O ile jednak mniej więcej zdawano sobie sprawę z tego, czym jest stra- tegia i jak należy ją rozumieć, powstało pytanie, jaki jest cel zarządzania strategicznego? Czym jest ten sukces, do którego należy dążyć? Czy można osiągnąć ten sam cel bez wykorzystania nowej – na owe czasy – koncep- cji? Odpowiedzi na te pytania udzielił Bent Karlof. Stwierdził, że celem strategii jest połączenie zasobów w schematy zintegrowanych działań, tak aby zdobyć wyraźną przewagę konkurencyjną i osiągnąć określone cele5. Zatem nadrzędnym celem myślenia strategicznego stawało się osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, a nie filozofia sama w sobie (kolejna teoretyczna koncepcja zarządzania). O ile menedżerowie nie do końca widzieli potrze- bę myślenia długookresowego, o tyle osiągnięcie przewagi konkurencyjnej i możliwość reakcji na nieprzewidziane zmiany w otoczeniu były ważnym celem, dla którego warto było przemyśleć wdrożenie polityki strategicznej w organizacjach. Podsumowaniem tych definicji jest spojrzenie, jakie zaprezentował Claude Sicard. Jego zdaniem strategia jest to sposób, w jaki przedsię- biorstwo zamierza realizować swoją misję; jest to procedura osiągania sukcesu. Po raz pierwszy pojawia się tu pojęcie misji, a więc tego, co sta- 5 A. Zelek, Zarządzanie strategiczne…, s. 13. WYBRANE ZAGADNIENIA Z ZAKRESU STRATEGII ZAKŁADU OPIEKI ZDROWOTNEJ 27 nowi istotę organizacji i cel, dla którego funkcjonuje. To ważna koncepcja, ponieważ podporządkowuje misji działalność strategiczną, a zarządzanie strategiczne poddaje stałej weryfikacji i modyfikacji, zgodnie z kierunkiem działania organizacji. Korzystając z formuły cyklu działania zorganizowanego, zarządza- nie strategiczne i proces realizacji strategii można przedstawić jak na ilustracji 1.1. Ilustracja 1.1. Struktura fazowa strategii planowanie strategiczne organizowanie działań strategicznych motywowanie strategiczne realizowanie strategii kontrolowanie strategiczne Źródło: E. Urbanowicz-Sojkin (red.), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 12. Konsekwencją wielu ujęć strategii jest mnogość jej rodzajów i kryteriów ich wyodrębniania. Nie sposób tu przytoczyć wszystkie, jako że pomysło- wość ich twórców wydaje się być nieograniczona. Poniżej przedstawiono tylko te, które uznano za najważniejsze z punktu widzenia zarządzania strategicznego i celów niniejszej publikacji. Konkurencja i konkurencyjność w dobie globalizacji W procesach globalizacji i integracji regionalnej, które towarzyszyły stałemu reformowaniu polskiej ochrony zdrowia, teoria konkurencji musiała sprostać nowym wyzwaniom. Nowe koncepcje konkurencyjno- ści przedsiębiorstwa zostały związane z nowymi warunkami otoczenia konkurencyjnego, konkurencja z lokalnej i krajowej przekształciła się w wielu sektorach w międzynarodową oraz globalną; wzrosło tempo zmian otoczenia rynkowego, technologicznego oraz konkurencyjnego. W tej sytuacji przedsiębiorstwa stanęły przed wyzwaniem tworzenia międzynarodowych koncepcji konkurencyjności, i to zarówno od strony instrumentów rynkowych, jak i źródeł konkurencyjności – dostosowania do nowej sytuacji. Jedną z podstawowych nowych cech koncepcji kon- 28 ROZDZIAŁ 1 kurencyjności jest dążenie przedsiębiorstwa do współpracy. Tak zwana relacyjna teoria konkurencji zakłada, że przedsiębiorstwa w swojej dzia- łalności dążą do ograniczenia konkurencji przez: porozumienia i alianse, fuzje i przejęcia. Inne założenia, co do charakteru konkurencji oraz rynków, przyjmuje tak zwana teoria hiperkonkurencji. Wysokie tempo zmian otoczenia rynkowego, technologicznego oraz konkurencyjnego powoduje pojawienie się konkurencji o nowych jakościowo cechach, które wymagają innych metod ich analizy, a także nowych strategii. Tra- dycyjny model konkurencji zakłada stabilność przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W warunkach szybkich zmian tradycyjne strategie nie są skuteczne (przywództwo kosztowe, dyferencjacja). Nowa strategia konkurencji ma polegać na ataku na konkurentów, dynamizacji rynku, wyjściu z rynku w odpowiednim momencie oraz przeniesieniu się na nowy rynek, zapewniający dalsze sukcesy6. Narastają zagrożenia dla tego mechanizmu gospodarki rynkowej ze strony monopolistycznych praktyk stosowanych na rynku w różnych sferach gospodarki. Zwiększa się też skłonność przedsiębiorstw do wy- łączania mechanizmu konkurencji w pewnych obszarach ich działania. Z konkurencją wiąże się konkurencyjność podmiotów gospodarczych. Na świecie badania dotyczące konkurencyjności znajdują się w stadium rozwoju. Przeważają prace o charakterze teoretycznym, również w ujęciu makro, których podmiotem jest konkurencyjność gospodarki narodowej. Trwa wciąż dyskusja nad samym pojęciem konkurencyjności, jej pomiarem i warunkami wzrostu. Dąży się do sformułowania paradygmatów konkurencyjności, których podstawą będą nowe źródła przewagi konkurencyjnej, mogące sprostować wspomnianym wyzwaniom. Poszukiwaniu warunków usprawniających mechanizm konkurowania w alokacji czynników produkcji oraz w tworze- niu nowych elementów zasobów, a następnie lepszych z punktu widzenia wartości dla konsumenta dóbr (produktów, usług) towarzyszy wiele pytań pozostających wciąż bez odpowiedzi, szczególnie dla gospodarek będą- cych w okresie transformacji systemowej. Nie ma jednego uniwersalnego wzorca kreowania przewagi konkurencyjnej w czasie ani w przestrzeni. Zagrożenia pozycji zdobytej na rynku, wynikające z dynamicznych zmian 6 Z. Pierścionek, Ewolucja koncepcji konkurencyjności przedsiębiorstwa, Wydaw- nictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003. WYBRANE ZAGADNIENIA Z ZAKRESU STRATEGII ZAKŁADU OPIEKI ZDROWOTNEJ 29 zewnętrznych warunków funkcjonowania przedsiębiorstw, wymuszają ciągłe ich dostosowywanie się, a nawet wypracowanie i wdrażanie strategii działania, która wyprzedza w czasie przewidywane zmiany w otoczeniu. Konieczność dopasowania do zmian jest trwałą cechą konkurencyjności przedsiębiorstw i wyznacza potrzebę prowadzenia ciągłych badań o cha- rakterze poznawczo-empirycznym sposobów reakcji na zmiany czy też przyczyn i skutków braku takiej reakcji. W literaturze zwraca się uwagę na występowanie luk badawczych w tematyce konkurencyjności podmiotów gospodarczych. Dotyczą one między innymi: • wpływu spójnego systemu wartości, uwarunkowanego kulturowo, na przedsiębiorczość, a tym samym innowacyjność podmiotów, na budowę nowej przewagi konkurencyjnej; • tworzenia cech konkurencyjności podmiotów mających nowe źródła w jakości produktów, w kreowaniu nowych „ukrytych” potrzeb kon- sumentów i w czasie realizacji procesów; • przyczyn budowy źródeł przewagi konkurencyjnej firmy, czyli tego, co nazywa się „kodem genetycznym organizacji”, odpowiadającym na pytanie „dlaczego” te, a nie inne, formy potrafią budować nowe elementy przewagi konkurencyjnej7. Konkurencyjność wywodzi się z konkurencji i jest jej elementem. Wobec tego konkurencyjnością nazywa się czasami zdolność podmiotu do konkurowania8. Jest to pojęcie niejednoznaczne, dominuje pogląd, że konkurencyjność, jako kategoria teoretyczna, jest trudna do zasto- sowania w badaniu realnie kształtujących się procesów gospodarczych, ponieważ wymaga porównania z otoczeniem zewnętrznym, to znaczy z obiektem konkurencyjnym. Z tego wynika, że badania empiryczne w odniesieniu do konkurencyjności musi poprzedzać określenie miar ocen oraz ich wag, a ponadto wybór metod badawczych, dostosowa- nych do analizowanego podmiotu. Wielu autorów dyskutuje na temat konkurencyjności, nie definiując tej kategorii. Niektórzy z nich są nawet przeciwni nagłaśnianiu wagi problemu konkurencyjności z powodu 7 E. Skawińska, Konkurencyjność przedsiębiorstw – nowe podejście, PWN, War- 8 Ustawa z 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (Dz. U. szawa–Poznań 2002. Nr 47, poz. 211). 30 ROZDZIAŁ 1 złego jej określania, małego znaczenia i braku podstaw z empirycznego punktu widzenia9. W literaturze polskiej od początku transformacji systemowej trwał spór o zakres pojmowania tego pojęcia i dobór mierników oceny oraz warun- ków, które kształtują wzrost konkurencyjności. W literaturze światowej spór ten również nie został rozstrzygnięty10. Uwarunkowaniem konkurencyjności jest między innymi jeden z ele- mentów otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa – rynek. Definicja rynku głosi, że rynek jest syntetycznym pojęciem określającym proces prowadzący do tego, że decyzje gospodarstw domowych dotyczące kon- sumpcji alternatywnych dóbr, decyzje przedsiębiorstw o tym, co i jak wytwarzać oraz decyzje pracowników dotyczące tego, jak wiele i dla kogo pracować zostają wzajemnie uzgodnione dzięki odpowiednim dostoso- waniom cen11. Warto zwrócić szczególną uwagę na to, że wolny rynek jest sprecyzo- wanym pojęciem rynku. Jednym z najważniejszych czynników mających wpływ na rynek jest mechanizm konkurencji, zaś konkurencja jest stałym, niezbędnym elementem gospodarki rynkowej. Według T. Sztuckiego konkurencja to zespół działań, za pomocą któ- rych uczestnicy rynku, dążąc do realizacji swoich interesów i osiągania zysków, przedstawiają nabywcom korzystniejsze od innych firm oferty zakupu bardziej atrakcyjnych towarów i usług, sprzedawanych po dogod- niejszych cenach przy silnie oddziałującej promocji12. Według definicji OECD konkurencyjność oznacza zdolność firm, ga- łęzi przemysłu, regionów, krajów lub ponadnarodowych ugrupowań do sprostania międzynarodowej konkurencyjności i do trwałego zapewniania wysokiej stopy zwrotu od zastosowanych czynników produkcji i trwałego wysokiego poziomu zatrudnienia13. Natomiast jak twierdzi W. Bieńkowski 9 W. Manutra, Identyfikacja czynników sukcesu i konkurencyjności przedsiębior- stwa, [w:] E. Skawińska (red.), Problemy wdrażania strategii rozwoju województwa wielkopolskiego, PTE, Poznań 2002, s. 87. 10 C. Zinnes, Y. Elat, J. Sachs, Benchmarking competitiveness in transition econo- mies, „Economies in Transition” 2001, No 9(2), s. 315-353. 11 D. Begg, Ekonomia, Warszawa 1995, s. 40. 12 T. Sztucki, Marketing przedsiębiorcy i menedżera, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1996, s. 30. 13 P. Bajer, Liderzy nadal ci sami, „Rzeczpospolita” z 10 kwietnia 2003 r., nr 92. WYBRANE ZAGADNIENIA Z ZAKRESU STRATEGII ZAKŁADU OPIEKI ZDROWOTNEJ 31 konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku jest efektem oddziaływania wielu mechanizmów oraz czynników wewnętrznych, tkwiących w przed- siębiorstwie, i zewnętrznych, istniejących w otoczeniu. Można ją rozumieć jako zdolność do: • rozwoju, • osiągania korzyści, • osiągania zysków, • osiągania przewagi konkurencyjnej14. Jest jednak wiele odmiennych definicji konkurencyjności, jedną z nich prezentuje M.E. Porter. Według niego konkurencyjność to nic innego jak tylko pewna walka, rywalizacja między konkurentami, dostawcami czy nawet klientami: polega na zdobyciu jak najlepszej pozycji, czy to za pomocą konkurencji cenowej, wojny reklamowej, czy wprowadzania no- wych wyrobów, usług, zwiększonego zakresu obsługi klientów, gwarancji itp. Rywalizacja występuje wtedy, kiedy jeden lub więcej konkurentów albo podlega naciskom sytuacji, albo widzi okazję do poprawienia własnej pozycji15. Konkurencyjność, będąc jednym z ważniejszych czynników określa- jących możliwości rozwojowe podmiotów gospodarczych, oznacza ich dążenie do realizacji swoich interesów poprzez korzystniejszą ofertę, cenę, jakość, warunki dostawy, płatności i wiele innych ważnych dla nabywcy elementów transakcji16. Analizę strategii konkurencji za pomocą pozycjonowania – podejście dominujące w latach 80. XX wieku – rozwinął i upowszechnił właśnie M.E. Porter. Opiera się ona na założeniach ekonomiki organizacji prze- mysłowej. Teoretyczne uogólnienia oraz praktyczne wskazania sformu- łowane przez M.E. Portera zostały oparte na analizie przedsiębiorstw działających w okresie gospodarki przemysłowej. Teoria jego opiera się na trzech następujących podstawowych koncepcjach: 14 W. Bieńkowski, Reaganomika i jej wpływ na konkurencyjność gospodarki ame- 15 M.E. Porter, Strategia konkurencji, metody analizy sektorów i konkurentów, rykańskiej, PWN, Warszawa 1995. PWE, Warszawa 1998, s. 34. 16 W. Szczęsny, Czy istnieje paradygmat wydatków publicznych?, VII Kongres Ekonomistów Polskich, styczeń 2001, sesja III, zeszyt 11, s. 5. 32 ROZDZIAŁ 1 • siłach konkurencji określających atrakcyjność strukturalną gałęzi, • ogólnych strategiach konkurencji (pozycjach obronnych) umożliwia- jących firmie stawienie czoła siłom konkurencji, • łańcuchu wartości. Przez strategię konkurencji rozumie się cele i akcje podejmowane przez przedsiębiorstwo, które zmierzają do uzyskania przez nie trwałej przewagi konkurencyjnej. Istotą formułowania strategii konkurencji jest odniesienie przedsiębiorstwa do jego otoczenia. Ściślej mówiąc, jest to struktura gałęzi, która ma decydujący wpływ na określenie zasad konku- rencji oraz strategie potencjalnie dostępne przedsiębiorstwu. Formułowa- nie strategii sprowadza się do zdobycia korzystnej pozycji konkurencyjnej w danej gałęzi, tj. pozycji zyskowej i trwałej wobec sił, które określają konkurencyjność gałęzi. Jako gałąź przyjmuje się przy tym grupę firm wytwarzających produkty lub usługi, które są substytutami z perspektywy nabywcy. Sytuacja konkurencyjna gałęzi zależy od następujących pięciu podstawowych sił konkurencji: • groźby wejścia nowych konkurentów, • intensywności rywalizacji między istniejącymi firmami, • nacisków ze strony substytuujących produktów lub usług, • siły przetargowej nabywców, • siły przetargowej dostawców. Wszystkie te siły wyznaczają natężenie konkurencji w danej gałęzi oraz jej rentowność. Intensywność działania tych sił jest różna w poszczegól- nych gałęziach i może zmieniać się w miarę rozwoju gałęzi17. Konkurencyjność jako kategoria mikroekonomiczna postrzegana jest również w relacji: podmiot gospodarujący, jego potencjał, możliwości i umiejętności, a struktura rynku i występujące na nim szanse strategicz- ne. D. Faulkner i C. Bosman wyróżniają konkurencyjność podstawową i kluczową. Pierwsza obejmuje procesy i systemy, które dają firmie po- zycję lidera w branży i jest związana z umiejętnością zwiększania przez przedsiębiorstwo wartości użytkowej postrzeganej przez klienta. Druga natomiast jest utożsamiana z umiejętnościami zdobycia trwałej przewagi 17 E. Skawińska, Konkurencyjność…, s. 13. WYBRANE ZAGADNIENIA Z ZAKRESU STRATEGII ZAKŁADU OPIEKI ZDROWOTNEJ 33 konkurencyjnej na danym rynku18. I nie zawsze pokrywać się będzie z kon- kurencyjnością podstawową, w skład której wchodzi konkurencyjność operacyjna i systemowa. W całości powyższego rozumowania cytowani autorzy określają kon- kurencyjność operacyjną jako specyficzne, nawet techniczne możliwości czy predyspozycje przedsiębiorstwa, które są charakterystyczne i ważne z punktu widzenia istnienia i zarządzania placówką na danym rynku. Konkurencyjność systemowa to zespół działań wykonywanych przez firmę w zakresie efektywności ogólnej i kosztowej. Obejmuje on według wyżej wymienionych autorów: zapewnienie wartości, podnoszenie wartości i innowacyjność19. Zapewnienie wartości wiąże się z polityką bezusterkowości oraz nie- zawodności, która dotyczy jakości produktów przedsiębiorstwa, metod pracy, a także zarządzania. Taki system wpływa na wzrost efektywności ogólnej firmy, jak również efektywności kosztowej. Decydującą rolę od- grywa tutaj orientacja na kompleksowe zarządzanie jakością (TQM – Total Quality Management), między innymi poprzez sterowanie jakością w całym cyklu zaopatrzenia – produkcji – zbytu. Podnoszenie wartości polega na uruchomieniu procesów weryfikujących jakość wytwarzanych produktów czy świadczonych usług pod względem oczekiwanych przez nabywcę para- metrów technicznych, innowacyjności, bezpieczeństwa, stylistyki, renomy, marki, które to elementy stanowiły dotychczas cechy konkurencyjne. Tutaj również rola TQM jest nie do przecenienia. Wiadomo także, że oceną jakości wyrobów czy – w przypadku ochrony zdrowia – jakości świadczonych usług, zajmują się wszyscy konsumenci, klienci, czyli praktycznie całe społeczeństwo. Jako konsumenci poszuku- jemy wyrobów czy usług najwyższej jakości20. O jakości usług medycznych mówi się wiele, szczególnie w opracowa- niach medycznych, znacznie rzadziej w ujęciu zarządczym, coraz częściej – w marketingowym. Warto jednak podkreślić, że rozpatrywana tam jakość dotyczy przede wszystkim jakości technicznej świadczenia usługi, co ma 18 C. Browman, D. Faulkner, Strategie konkurencji, Gebethner i S-ka, Warszawa 1996, s. 44. 19 Ibidem, s. 35–40. 20 E. Skawińska, Konkurencyjność…, s. 145. 34 ROZDZIAŁ 1 bezpośredni związek z asymetrią informacyjną po stronie lekarza (wyko- nawcy usługi) i pacjenta. Klient korzystając ze swojej wiedzy nie potrafi ocenić jednoznacznie, czy usługa, która została wykonana, jest dobra. Aby się o tym przekonać, zazwyczaj musi uzyskać opinię innego lekarza, zaś sam może stwierdzić tylko to, czy jest z niej subiektywnie zadowolony. Na tej opinii oparte są wszystkie badania satysfakcji pacjenta, które biorą pod uwagę aspekt zadowolenia z poprawy stanu zdrowia lub usługi dodatkowej (opiekuńczej, hotelowej, wyżywienia, komfortu leczenia, ceny za usługi odpłatne). Z punktu widzenia marketingu duże znaczenie ma bowiem tzw. jakość funkcjonalna procesu świadczenia usługi medycznej oraz jakość usługi medycznej w ocenie pacjenta – nieprofesjonalisty. Kolejnym ważnym aspektem jest możliwość zachowania określonego poziomu jakości, a więc prezentacji systemów, które umożliwiają zapew- nienie złożonego poziomu jakości w określonym czasie i na takim samym poziomie. Zapewnienie wysokiego poziomu jakości usług medycznych jest kosztowne, a zatem nie można go traktować jedynie jako inwestycji. Inwestując w jakość należy uwzględnić takie aspekty marketingowe jak: prestiż czy wizerunek palcówki na rynku, możliwość budowania związków lojalnościowych pomiędzy pacjentem a placówką. Z marketingowego punktu widzenia również istota analizy jakości polega na badaniu związ- ków pomiędzy jakością a satysfakcją klienta. Jakość nie jest tożsama z satysfakcją klienta. Wszystkie te elementy mogą również zostać wyko- rzystane do budowania przewagi konkurencyjnej danej palcówki ochrony zdrowia21. Konkurencyjność przedsiębiorstw jest ponadto rozumiana jako: • proces, w którym uczestnicy rynku, dążąc do realizacji swoich intere- sów, próbują przedstawić oferty korzystniejsze od innych pod wzglę- dem ceny, jakości lub innych cech wpływających na decyzję o zawarciu transakcji, • zdolność przedsiębiorstwa do zrównoważonego rozwoju w długim okresie oraz dążność do utrzymania i powiększania udziałów rynko- wych, 21 J. Hołub, Strategia konkurencji jakością na rynku usług medycznych, [w:] B. No- galski, J. Rybicki (red.), Nowoczesne zarządzanie zakładem opieki zdrowotnej, Toruń 2002, s. 113. WYBRANE ZAGADNIENIA Z ZAKRESU STRATEGII ZAKŁADU OPIEKI ZDROWOTNEJ 35 • relatywna zdolność do forsowania własnego systemu celów, zamierzeń bądź wartości, • zdolność do podnoszenia przez przedsiębiorstwa efektywności we- wnętrznego funkcjonowania poprzez umocnienie i poprawę swojej pozycji na rynku, • zdolność do projektowania, wytwarzania i sprzedawania towarów, któ- rych ceny, jakość i inne walory są bardziej atrakcyjne od odpowiednich cech towarów i usług oferowanych przez konkurentów, • umiejętność osiągania i/lub utrzymania przewagi konkurencyjnej, • rywalizacja i współpraca prowadząca do poznawania jednocześnie istotnych technologii i wymagań oraz potrzeb klientów. W świetle dyskusji nad jednoznacznością definicji konkurencyjności i próby ustosunkowania się do niej należy podkreślić, że brak jednolitości stanowisk dotyczy również oceny. Na podstawie studiów literatury nasuwa się wniosek, że teoretyczne miary konkurencyjności są szerzej określane niż praktyczne możliwości ich zastosowania22. Osiągnięcie pożądanej pozycji konkurencyjnej uwarunkowane jest po- siadaniem przewagi konkurencyjnej. Posiadanie przewagi konkurencyjnej jest warunkiem sine qua non zajęcia dobrej pozycji konkurencyjnej. Prze- waga konkurencyjna może być zatem rozumiana jako zajmowanie przez przedsiębiorstwo lepszej pozycji w branży, osiąganie lepszych wyników, umiejętność robienia czegoś lepiej niż rywale. Jednocześnie pogarszanie wyników należy rozumieć jako utratę tej przewagi, a w efekcie i pozycji konkurencyjnej. Aby przedsiębiorstwo mogło osiągnąć pożądaną pozycję konkurencyjną, mierzoną oczekiwanym udziałem w rynku oraz kondycją finansową, musi przede wszystkim uzyskać przewagę konkurencyjną w obsługiwanym segmencie. Oznacza to, że jego oferta musi spotkać się z większym zainteresowaniem ze strony klientów niż oferta konkurentów, zatem przedsiębiorstwo osiągnie większą sprzedaż, zwiększając jedno- cześnie swój udział w rynku oraz przychody, które poprawią wspomnianą kondycję finansową. Istotą konkurowania przedsiębiorstwa jest walka konkurentów o względy klientów. Klienci tworzą segmenty rynku, a te z kolei, przy zastosowaniu większej liczby kryteriów podziału, przechodzą w nisze rynkowe. Rywalizacja odbywa się przy wykorzystaniu instrumen- 22 E. Skawińska, Konkurencyjność…, s. 76–77. 36 ROZDZIAŁ 1 tów konkurowania, tworzących jednocześnie ofertę rynkową. Zatem instrumenty konkurowania to bezpośrednie narzędzia osiągania przewagi konkurencyjnej, które determinują pozycję konkurencyjną23. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa, jej typy i źródła, jak wyda- wałoby się, jest wdzięcznym tematem badawczym o charakterze poznaw- czym i aplikacyjnym, szczególnie w ochronie zdrowia. Ponieważ w literaturze przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa jest niejednoznacznie definiowana, nie można analizować i opisywać jej źródeł bez wyjaśnienia samego pojęcia, którego one dotyczą. Najpowszechniej przyjmuje się, że przewaga konkurencyjna oznacza lepsze usytuowanie fir- my na rynku w stosunku do kontrahentów. W. Wrzosek zauważa, że lepsze usytuowanie firmy na rynku stanowi tylko przesłankę osiągnięcia przez nią przewagi konkurencyjnej. Przekształca się ona w przewagę dopiero wówczas, gdy ta staje się substytutem nakładów. Chodzi tutaj o lepszą efektywność działalności w porównaniu z konkurentami, co umożliwia większy stopień realizacji oczekiwań inwestorów, kadry zarządzającej i pracowników. W rezultacie istota przewagi konkurencyjnej sprowadza się do tego, że przedsiębiorstwo robi coś lepiej, dzięki czemu osiąga lep- sze rezultaty. Występuje czasami określenie przewagi, jako zdolności do realizacji strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa, która polega na osią- ganiu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. Bywa ona przede wszystkim utożsamiana z pojęciem konkurencyjności. Konkurencyjne na rynku może być bowiem tylko przedsiębiorstwo posiadające przewagę konkurencyjną w określonym miejscu i czasie (ujęcie statyczne) oraz umiejętność zdoby- wania i podtrzymywania (wzmacniania) tej przewagi (ujęcie dynamiczne). Osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej jest w gospodarce rynkowej warunkiem funkcjonowania przedsiębiorstwa w długim okresie. Przewaga konkurencyjna może być osiągana w relacji z otoczeniem w wyniku dosto- sowywania się do niego lepiej niż konkurenci poprzez źródła wewnętrzne wynikające z zasobów firmy i jej umiejętności24. Ocena i diagnoza pięciu sił wpływających na atrakcyjność strukturalną gałęzi umożliwia firmie identyfikację jej silnych i słabych stron w odnie- sieniu do całej gałęzi oraz określeniu jej pozycji wobec każdej z tych sił. 23 K. Suchowierska, Konkurencyjność przedsiębiorstwa niszowego a transformacja systemowa na przykładzie grupy Swarzędz, Materiały konferencyjne „Transformacje – Integracja – Globalizacja”, AE w Krakowie, 15-16.05.2003. 24 E. Skawińska, Konkurencyjność…, s. 80. WYBRANE ZAGADNIENIA Z ZAKRESU STRATEGII ZAKŁADU OPIEKI ZDROWOTNEJ 37 Pozwala to przedsiębiorstwu formułować skuteczną strategię konkurencji polegającej na stworzeniu – w drodze działań defensywnych lub ofensyw- nych – korzystnej pozycji wobec tych sił. Celem strategii przedsiębiorstwa w danej gałęzi jest więc wyszukanie takiej pozycji, z której może się ono najlepiej bronić przed tymi siłami lub wykorzystać je we własnym inte- resie25. Konkurencyjność przedsiębiorstwa należy rozpatrywać w łańcuchu powiązań przyczynowo-skutkowych, w którym staramy się określić po- szczególne ogniwa będące coraz głębszymi przyczynami (źródłami) prze- wagi. Konkurencyjna, na przykład, jakość, cena oraz promocja danego przedsiębiorstwa są efektem posiadania konkurencyjnej technologii, konkurencyjnej organizacji zaopatrzenia oraz konkurencyjnej strategii marketingowej, strategii konkurencji oraz rozwoju. Te konkurencyjne warunki osiągane są w przedsiębiorstwie, które posiada konkurencyjną formę organizacyjną oraz konkurencyjny system zarządzania, w tym system informacji. Jednym z podstawowych elementów koncepcji konku- rencyjności przedsiębiorstwa jest usytuowanie się przedsiębiorstwa w sto- sunku do konkurentów. Można wyróżnić cztery postawy przedsiębiorstwa wobec konkurentów: postawa konfrontacyjna, dążenie do ograniczania konkurencji, unikanie konkurencji oraz jej ignorowanie. Postawa kon- frontacyjna, oznaczająca podjęcie walki konkurencyjnej, może wystąpić w dwóch wariantach. Konkurencja może być prowadzona indywidualnie bądź w określonych aliansach, któr
    Pobierz darmowy fragment (pdf)

    Gdzie kupić całą publikację:

    Strategia, finanse i koszty szpitala
    Autor:

    Opinie na temat publikacji:


    Inne popularne pozycje z tej kategorii:


    Czytaj również:


    Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: