Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00106 007793 10476347 na godz. na dobę w sumie
Stretching w biznesie. Rozwijanie działalności w lepszych i gorszych czasach - książka
Stretching w biznesie. Rozwijanie działalności w lepszych i gorszych czasach - książka
Autor: , Liczba stron: 240
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0013-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Rozwój -- to słowo pojawia się bardzo często podczas spotkań, narad, tworzenia planów i strategii. Jednak dziś stabilny rozwój przedsiębiorstwa zależy od wielu czynników. Dopracowana do perfekcji struktura organizacyjna, maksymalnie zredukowane koszty i najwyższa wydajność pracy to tylko niektóre z nich. Wielu prezesów i dyrektorów nie zdaje sobie sprawy z tego, co można zrobić, by stymulować rozwój firmy. Część z nich boi się podejmować radykalne kroki i ryzyko niezbędne do tego, aby firma mogła się szybko rozrastać. Sądzą, że poprawa efektywności i redukcja kosztów nie są zbyt ryzykowne, podczas gdy inicjatywy rozwojowe niosą ze sobą znacznie większe zagrożenie. Jest jednak inaczej.

Książka ' Stretching w biznesie. Rozwijanie działalności w lepszych i gorszych czasach' to efekt 14-letnich badań przeprowadzonych przez jej autora w ponad 29 tyś. przedsiębiorstw. W oparciu o wyniki tych badań A.T. Kearney stworzył czteroetapowy plan rozwoju przedsiębiorstwa i opis precyzyjnych kroków prowadzących do wdrożenia każdego etapu. Czytając niniejszą książkę, przekonasz się, że dynamiczny wzrost jest możliwy w każdej branży, w każdym regionie i w każdym okresie. Autor udowodni Ci, że rozwój przedsiębiorstwa nie zależy od czynników zewnętrznych, ale od wewnętrznych działań podejmowanych w firmie.

Jeśli chcesz pójść w ślady firm, które odnoszą sukcesy, wykorzystaj strategie rozwoju, w oparciu o którą działają.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Stretching w biznesie. Rozwijanie dzia³alnoœci w lepszych i gorszych czasach Autorzy: Graeme K. Deans, Fritz Kroeger T³umaczenie: Magdalen Strzelecka ISBN: 83-246-0013-2 Tytu³ orygina³u: Stretch!: How Great Companies Grow in Good Times and Bad Format: B5, stron: 240 Rozwój — to s³owo pojawia siê bardzo czêsto podczas spotkañ, narad, tworzenia planów i strategii. Jednak dziœ stabilny rozwój przedsiêbiorstwa zale¿y od wielu czynników. Dopracowana do perfekcji struktura organizacyjna, maksymalnie zredukowane koszty i najwy¿sza wydajnoœæ pracy to tylko niektóre z nich. Wielu prezesów i dyrektorów nie zdaje sobie sprawy z tego, co mo¿na zrobiæ, by stymulowaæ rozwój firmy. Czêœæ z nich boi siê podejmowaæ radykalne kroki i ryzyko niezbêdne do tego, aby firma mog³a siê szybko rozrastaæ. S¹dz¹, ¿e poprawa efektywnoœci i redukcja kosztów nie s¹ zbyt ryzykowne, podczas gdy inicjatywy rozwojowe nios¹ ze sob¹ znacznie wiêksze zagro¿enie. Jest jednak inaczej. Ksi¹¿ka „Stretching w biznesie. Rozwijanie dzia³alnoœci w lepszych i gorszych czasach” to efekt 14-letnich badañ przeprowadzonych przez jej autora w ponad 29 tys. przedsiêbiorstw. W oparciu o wyniki tych badañ A.T. Kearney stworzy³ czteroetapowy plan rozwoju przedsiêbiorstwa i opis precyzyjnych kroków prowadz¹cych do wdro¿enia ka¿dego etapu. Czytaj¹c niniejsz¹ ksi¹¿kê, przekonasz siê, ¿e dynamiczny wzrost jest mo¿liwy w ka¿dej bran¿y, w ka¿dym regionie i w ka¿dym okresie. Autor udowodni Ci, ¿e rozwój przedsiêbiorstwa nie zale¿y od czynników zewnêtrznych, ale od wewnêtrznych dzia³añ podejmowanych w firmie. (cid:129) Znajdowanie celu rozwoju (cid:129) Przygotowywanie firmy do rozwoju (cid:129) Model rozwoju przez rozci¹ganie (cid:129) Usuwanie w¹skich garde³ (cid:129) Usprawnianie procesu podejmowania decyzji (cid:129) Planowanie w³aœciwej strategii (cid:129) Reorganizacja procesów biznesowych Jeœli chcesz pójœæ w œlady firm, które odnosz¹ sukcesy, wykorzystaj strategie rozwoju, w oparciu o któr¹ dzia³aj¹. Spis treści PRZEDMOWA .......................................................................... 9 PODZIĘKOWANIA .................................................................. 11 WSTĘP ................................................................................. 13 Część I Krajobraz rozwoju firmy ROZDZIAŁ 1. ......................................................................... 29 Rozpoznawanie wyzwań i przeszkód Wyzwania towarzyszące rozwojowi — to więcej niż zdobycie tylko jednego szczytu .......................................................................30 Upadek wielu popularnych koncepcji i strategii rozwoju ....................................................... 34 Wyzwanie dla Coca-Coli — przeszkody w rozwoju na przełomie wieków .............................. 36 Czy możemy sprostać wyzwaniom, jakie niesie ze sobą rozwój? ............................................ 38 ROZDZIAŁ 2. ......................................................................... 41 Gra w konsolidację Nauka na przykładach .............................................................................................................. 42 ROZDZIAŁ 3. ......................................................................... 55 Władze państwowe mogą wspierać lub utrudniać rozwój Branżowe wskaźniki wzrostu w poszczególnych krajach są różne .......................................... 57 Władze promują wybrane branże ............................................................................................ 59 Łączenie biznesu i polityki na krzywej finału ...........................................................................61 Nasilenie protekcjonizmu ........................................................................................................ 64 Krótka podróż po świecie ......................................................................................................... 66 Wnioski .................................................................................................................................... 72 Część II Argumenty przemawiające za rozwojem ROZDZIAŁ 4. ......................................................................... 77 Cel rozwoju Znajdź właściwą ścieżkę ........................................................................................................... 79 Wykorzystywanie właściwych dźwigni .................................................................................... 92 6 S P I S T R E Ś C I ROZDZIAŁ 5. .........................................................................95 Przygotowanie do rozwoju Pozytywne aspekty rozwoju .....................................................................................................96 Skutki konsolidacji branży ..................................................................................................... 100 Diagnozowanie wzrostu ......................................................................................................... 104 Część III Model rozwoju przez rozciąganie ROZDZIAŁ 6. .......................................................................109 Wprowadzenie do modelu rozwoju przez rozciąganie Opowieść o dwóch strategiach ................................................................................................ 111 Zdecentralizowane i zunifikowane ......................................................................................... 121 ROZDZIAŁ 7. .......................................................................125 Działalność operacyjna — usuwanie „wąskich gardeł” i barier rozwoju Wal-Mart — rozwój napędzany przez działalność operacyjną .............................................. 126 1. Zarządzanie procesem zaopatrzenia ...................................................................................127 2. Jakość produktu i usługi .................................................................................................... 128 3. Rozwój nowego produktu .................................................................................................. 129 4. Dostawa na czas .................................................................................................................. 131 5. Lepsza obsługa klienta ....................................................................................................... 132 6. Efektywność sprzedaży .......................................................................................................133 7. Strategia cenowa i jej wdrażanie ........................................................................................ 134 Graco ...................................................................................................................................... 136 ROZDZIAŁ 8. .......................................................................139 Organizacja — budowanie dobrze prosperujących firm Goldman Sachs ....................................................................................................................... 140 Eliminacja tarć ....................................................................................................................... 143 Przełamanie barier rozwoju ....................................................................................................145 Sara Lee .................................................................................................................................. 148 Usprawnienie procesu podejmowania decyzji ...................................................................... 149 Powiązanie systemu wynagrodzeń z rozwojem firmy ........................................................... 150 HSBC Holdings ....................................................................................................................... 151 ROZDZIAŁ 9. .......................................................................155 Strategia — wykorzystanie dźwigni strategicznych Toyota ......................................................................................................................................155 W jakiej branży rzeczywiście działasz? ...................................................................................159 Na czym polega Twoja strategia rozwoju zorientowana na klienta? ......................................159 Jakie kanały dystrybucji najsilniej pobudzają rozwój? ......................................................... 160 W których krajach powinieneś konkurować? .........................................................................161 Jaki jest najlepszy portfel produktów? .................................................................................. 162 Teleflex ................................................................................................................................... 162 Gdzie mieszczą się w Twoich planach fuzje i przejęcia? ........................................................ 164 Robert Mondavi ..................................................................................................................... 166 S P I S T R E Ś C I 7 ROZDZIAŁ 10. ..................................................................... 171 Rozciąganie — osiąganie nadzwyczajnego tempa wzrostu Nestlé ....................................................................................................................................... 171 Łańcuch wartości i model biznesowy .....................................................................................174 Baza klientów ..........................................................................................................................175 Obsługa ....................................................................................................................................177 Partnerstwo i podział ryzyka ...................................................................................................178 Kanały dystrybucji ..................................................................................................................178 Marki .......................................................................................................................................179 Wygoda i dostosowanie do indywidualnych potrzeb ............................................................ 180 Zasięg geograficzny .................................................................................................................181 Technologia ............................................................................................................................ 182 Johnson Johnson ............................................................................................................... 183 Część IV Realizacja i wnioski ROZDZIAŁ 11. ..................................................................... 189 Organizacja procesu rozwoju — rozwiązywanie problemów związanych z implementacją Przekonanie partnerów do rozwoju ........................................................................................ 191 Wybór właściwego dyrektora generalnego z punktu widzenia rozwoju ................................193 Stworzenie kultury rozwoju ....................................................................................................195 Globalizacja i ekspansja geograficzna .....................................................................................197 ROZDZIAŁ 12. ..................................................................... 201 Przebudowa procesów biznesowych pod kątem rozwoju Podstawowe procesy umożliwiające rozwój ..........................................................................202 Innowacje — narodziny nowych produktów i usług ..............................................................203 Możliwości wzrostu ................................................................................................................206 Zarządzanie decyzjami o fuzjach i przejęciach ...................................................................... 207 ROZDZIAŁ 13. ..................................................................... 213 Przyszłe wyzwania dla rozwoju Powody dla zachowania nadziei .............................................................................................215 Perspektywy wzrostu dla głównych regionów ........................................................................215 Prognozy wzrostu w kluczowych branżach .............................................................................217 Rozciąganie w przyszłość ....................................................................................................... 222 DODATEK ........................................................................... 223 Ekonomiczna wartość dodana (EVA) i inne schematy wartości Strategie cenowe .................................................................................................................... 227 SKOROWIDZ ....................................................................... 233 Rozdział 4. Cel rozwoju laczego firma powinna się rozwijać? Odpowiedź brzmi: jeśli się nie rozwija, nie może odnieść sukcesu w długim okresie. Jest to kolejny D życiowy pewnik, obok śmierci i podatków. Znajduje on potwierdzenie w naszych badaniach i doświadczeniu. Prze- analizowaliśmy i porównaliśmy setki zmiennych, aby zidentyfikować te spo- śród nich, które najlepiej prognozują sukces przedsiębiorstwa i stanowią dla niego siły napędowe. Jak się okazuje, długofalowy, przekładający się na zyski, wzrost przychodów w 78 decyduje o cenach akcji przedsiębiorstwa w okre- sie obejmującym przynajmniej 14 lat. Pod tym względem czynnik ten odbiega znacznie od wielu statycznych mierników wyników firmy, takich jak zysk netto, rentowność sprzedaży, stopa zwrotu z kapitału własnego (ROE) czy też rentowność zaangażowanego kapitału, które wpływają na cenę akcji jedynie w 22 . Długookresowy wzrost przychodów jest najważniejszym celem strate- gicznym dla każdego przedsiębiorstwa, które aspiruje do wysokiej pozycji na rynku papierów wartościowych. Następstwem konieczności rozwoju jest długofalowy wpływ procesu kon- solidacji branży. Jak już wspominaliśmy we wstępie, podmioty muszą albo zwyciężać w bitwie konsolidacyjnej w swoim sektorze, albo stawić czoło per- spektywie przejęcia przez konkurencję lub bankructwa. Dlatego konieczność wzrostu staje się podwójnie ważna dla przetrwania Twojej firmy. Albo będzie się ona rozwijała i odnosiła większe sukcesy, albo osiągnie niższe wyniki fi- nansowe i zostanie przejęta przez konkurencję lub wypadnie z rynku. To sce- nariusz prawdziwego doboru naturalnego. Jednak korzyści z przekładającego się na zyski wzrostu są ogromne. Ana- litycznym szkieletem, którego używamy jako swego rodzaju przewodnika na drodze zwiększania konkurencyjności, jest macierz rozwoju przez budowanie wartości, zwana dalej macierzą VBG (ang. Value-Building Growth). Jak już 78 A R G U M E N T Y P R Z E M A W I A J Ą C E Z A R O Z W O J E M wspomnieliśmy, jest to narzędzie, które A.T. Kearney opracował i udoskonalił w ciągu ostatnich 14 lat. Schemat VGB oparty na bazie danych finansowych dotyczących 29000 firm z całego świata dostarcza wiarygodnych informacji i spostrzeżeń na temat konkurencji i opcji strategicznych właściwie dla każdej branży. Argument przemawiający za prowadzeniem firmy w kierunku prawego górnego rogu macierzy — obszaru wzrostu wartości — jest nie do podważenia. Jak pokazuje rysunek 4.1, firmy rozwijające się przez wzrost wartości cieszyły się niezwykle dobrymi wynikami działalności przez ostatnie 14 lat, co po- twierdzają złożona roczna stopa wzrostu przychodów w wysokości 18 i złożona roczna stopa wzrostu wartości dla akcjonariuszy w wysokości 21 . Wyobraź sobie, że Twoja firma osiąga takie rezultaty przez kolejne 15 lat. Rysunek 4.1. Macierz rozwoju przez budowanie wartości według A.T. Kearney (lata 1998 – 2002) Źródło: A.T. Kearney. Firmy w pozostałych trzech obszarach albo przodują tylko w jednym wy- miarze — wzroście przychodów lub wartości dla akcjonariuszy, albo nie wiedzie im się w żadnym z nich. Zatem celem każdej firmy jest przesunięcie z punktu, w którym się obecnie znajduje, do prawego górnego rogu macierzy VBG i utrzy- manie tej pozycji. W niniejszym rozdziale opisujemy kroki, które należy pod- jąć, aby osiągnąć status przedsiębiorstwa rozwijającego się przez wzrost war- tości. W dalszej części książki pokazujemy, w jaki sposób ten status zachować przez możliwie najdłuższy czas. C E L R O Z W O J U 79 Pierwszym krokiem jest przystosowanie macierzy VBG do sytuacji w kon- kretnej branży. Firmy mogą wyznaczyć pozycję większości swoich konkurentów stosunkowo dokładnie, wykorzystując ogólnie dostępne informacje i popularne arkusze kalkulacyjne. Sprawozdania roczne i informacje udostępniane przez Komisję Papierów Wartościowych i Giełd z maksymalną dokładnością okre- ślają lokalizację firmy na osi pionowej, a historia cen akcji wyznacza pozycję na osi poziomej. Odkryliśmy, że najbardziej pomocne jest oznaczenie położe- nia każdego gracza w branży w postaci kółka, którego wielkość będzie zależała od wysokości jego przychodów w roku bieżącym. Za pomocą takiej macierzy zarządzający mogą wyznaczyć względną pozy- cję konkurencyjną swojej firmy w ramach całego sektora. Niezależnie od tego, w którym miejscu przedsiębiorstwo znajduje się na początku, miejsce docelowe jest zawsze takie samo — prawy górny obszar. Następnym krokiem jest więc wytyczenie kursu do tego celu, aż do osiągnięcia pozycji lidera branży. W każ- dej branży, dużej czy małej, to najwięksi, najbardziej rentowni konkurenci mają dostęp do strategicznych dźwigni umożliwiających kontrolę nad swoim losem — mają wystarczające rozmiary, aby dyktować sposób i tempo ewolucji konkurencji w ramach branży, mają odpowiednią siłę, aby pokonać słabszych konkurentów, zasoby pozwalające na agresywne poszukiwanie i wykorzysty- wanie nowych możliwości rozwoju i wysoką pozycję przetargową w postaci cen akcji kształtujących się na poziomie wyższym niż średni. Znajdź właściwą ścieżkę Niezależnie od początkowego położenia, przesuwanie się do obszaru wzrostu wartości wymaga czasu, często kilku lat, ale jest to konieczne. Z doświadczenia wiemy, że jasno sprecyzowana strategia mająca na celu pozostanie w jednym ob- szarze, innym niż obszar wzrostu wartości, rzadko przynosi sukces. Mając to na uwadze, przyjrzyjmy się bliżej poszczególnym obszarom i różnym strate- giom, które firmy powinny rozważyć, wyznaczając swoją drogę rozwoju. Firmy o poziomie rentowności poniżej średniej Firmy w prawym dolnym kwadracie macierzy VBG są mało rentowne. Ponie- waż przeżywają trudny okres, nie rozwijają się i zostały pariasami rynków fi- nansowych. Jeśli nie poprawią swojej pozycji konkurencyjnej, wystawią się na ryzyko przejęcia przez większego, odnoszącego sukcesy gracza albo wypadną z rynku. Jedynym rozwiązaniem jest przyjęcie obszernego programu restruktu- ryzacji zmieniającego orientację i cele przedsiębiorstwa. 80 A R G U M E N T Y P R Z E M A W I A J Ą C E Z A R O Z W O J E M Szanse powodzenia są niestety niewielkie. Jedynie garstce firm udało się przejść od pozycji jednostek najmniej rentownych w branży do rozwoju przez wzrost wartości. Jest to jednak możliwe. Pomimo zastoju we wzroście przy- chodów przemiany dokonane w firmie IBM pod przewodnictwem byłego dy- rektora naczelnego Lou Gerstnera było niezwykłe. Kiedy Gerstner przejął ster firmy w 1993 r., była ona przede wszystkim producentem komputerów. Kon- centrowała się na komputerach typu mainframe, które stawały się w tym czasie produktem masowym i, choć konkurowała także na rynku komputerów osobi- stych, produkowała po wysokich kosztach. Co więcej, bilans wykazywał wysokie zadłużenie, perspektywy wzrostu były ubogie, a cena akcji rekordowo niska. Niezrażony tym Gerstner opracował i wprowadził strategię uwzględniającą zarówno wzrost przychodów, jak i wartości. W kwestii przychodów uznał, że naj- szersze perspektywy wzrostu dla IBM leżą nie w obszarze produkcji sprzętu komputerowego, gdzie panuje ostra konkurencja, ale w oprogramowaniu i usłu- gach. W ciągu kolejnych 10 lat Gerstner zbudował od podstaw IBM Global Se- rvices, które urosły do rozmiarów największej na świecie firmy konsultingowej w zakresie zarządzania i rozwiązań dla firm. Działalność ta szybko stała się potężnym motorem wzrostu i obecnie przynosi około 45 przychodów IBM. Gerstner ukoronował ekspansję na polu usług konsultingowych, przejmując pod koniec 2002 r. Pricewaterhouse-Coopers. Tak samo agresywnie rozwijał działalność w branży oprogramowania, choć bazował tu początkowo raczej na przejęciach niż na wewnętrznym wzroście. W kwestii wartości Gerstner skupił się na redukcji kosztów i poprawie bi- lansu przez spłatę zadłużenia. W przeszłości w IBM stawiano opór masowym zwolnieniom pracowników, ale Gerstner jako osoba z zewnątrz był w stanie zna- cząco zredukować koszty administracyjne i zmniejszyć zatrudnienie, zwięk- szając konkurencyjność firmy. Później rozwinął tę strategię, przenosząc bazy zasobów IBM z krajów zachodnich, gdzie koszty ich utrzymania były wysokie, do tańszych krajów rozwijających się, takich jak Indie czy Chiny. Większość obserwatorów branży wierzy, że samo to posunięcie daje IBM 1 do 2 prze- wagi kosztowej nad konkurencją. Przedstawiony w zarysach program był odważny i ryzykowny, a jego pełne wdrożenie wymagało prawie dziesięciu lat. Ale wysiłek i ryzyko opłaciły się — dzisiaj strategia IBM wyróżnia się na tle innych jako wzór dla firm chcących odmienić swój los. Przedsiębiorstwa, które nie są w stanie wystarczająco szybko wyrwać się z obszaru niskiej rentowności, mogą wkrótce stać się celem strategii przejęć konkurenta z obszaru wzrostu wartości. GE Capital zbudował swoją potęgę na rynku usług finansowych i osiągnął status firmy rozwijającej się przez wzrost C E L R O Z W O J U 81 wartości, przejmując mniejszych, słabiej radzących sobie rywali. Jego strate- gia jest w rzeczywistości uderzająco prosta. Jako jeden z największych graczy w obszarze wzrostu wartości kupuje potencjalnie silne firmy znajdujące się w obszarze niskiej rentowności macierzy VBG i wciela je do swojej podstawowej działalności. Kiedy na przykład w połowie lat 90. w Europie wschodniej panowały ten- dencje zniżkowe, GE Capital wykorzystał sytuację, przejmując tych konkuren- tów, którzy mieli przed sobą najlepsze perspektywy, ale zmagali się z chwilowym kryzysem płynności. General Electric postępował według tej samej strategii w Tajlandii i Korei Południowej podczas azjatyckiego kryzysu gospodarczego w 1997 r. i w Japonii w późnych latach 90. po tym, jak rząd tego kraju otworzył drzwi przed zagranicznymi inwestorami w branży usług finansowych. GE Capital jest w stanie tanio sfinansować takie przejęcia z dwóch powodów: ceny jego akcji są zwykle wysokie, a transakcji dokonuje, kiedy wycena kon- kurenta kształtuje się na niskim poziomie. Jest także w stanie natychmiast zmienić w przejętych firmach strukturę na taką, która umożliwia obniżenie kosztu kapitału z racji wysokiego ratingu (AAA) spółki-matki General Electric. GE Capital nie traci wiele czasu na wcielanie nowych nabytków. Zwykle w ciągu 60 dni od daty sfinalizowania umowy ustanawia w tych firmach wła- sny zespół zarządzający, nadaje markę GE Capital i w pełni wdraża swoje metody zarządzania i kontroli finansowej. Dobrym przykładem takiego proce- su integracji jest zakup od rządu Tajlandii pakietu nie przynoszących zysku, przeterminowanych kredytów konsumpcyjnych w następstwie kryzysu azja- tyckiego w 1997 i 1998 r. GE Capital zbudował od podstaw 300-osobowy ze- spół windykacyjny, co w Tajlandii jeszcze nigdy nie miało miejsca. Pracownicy podróżowali po prowincji samochodami lub motocyklami, ściągając należności i przypominając klientom o zaległych ratach. Strategia ta pozwoliła GE Capital na osiągnięcie pokaźnej stopy zwrotu z inwestycji. Firmy znajdujące się obecnie w obszarze rentowności niższej od średniej W związku z występującymi ostatnio tendencjami zniżkowymi w gospodarce nie brakuje na rynku kandydatów do restrukturyzacji. Nawet firmy, których pozycja zaledwie kilka lat temu wydawała się niewzruszona, stały się nagle przedmiotem zmasowanych działań naprawczych. McDonald’s przez dziesię- ciolecia był typowym przykładem firmy rozwijającej się na arenie międzynaro- dowej. Dzisiaj ten gigant na rynku fast foodów zmaga się z różnymi wyzwaniami. 82 A R G U M E N T Y P R Z E M A W I A J Ą C E Z A R O Z W O J E M Na szczycie listy problemów znajduje się konieczność sprostania zmieniającym się potrzebom klienta. Konsumenci są nie tylko ostrożniejsi wobec wysoko- tłuszczowych i wysokokalorycznych posiłków, ale także coraz bardziej zanie- pokojeni bezpieczeństwem żywności w następstwie pojawienia się przypadków choroby wściekłych krów (ang. Bovine Spongiform Encephalopathy — BSE) i serii ostrzeżeń dotyczących skażonego mięsa. Pod względem demograficznym baza klientów firmy starzeje się, a McDonald’s nie był w stanie utrzymać młodszej grupy docelowej. Po drugie, pogorszeniu uległo funkcjonowanie punktów sprzedaży. W 2002 r. sprzedaż w poszczególnych punktach spadła, a przez kilka wcześniejszych lat utrzymywała się na tym samym poziomie. Obniżył się poziom obsługi klienta i — w najlepszym razie — można go ocenić jako niejednolity w sytuacji, gdy na wielu rynkach istnieją rozbieżności w jakości obsługi pomiędzy poszczegól- nymi restauracjami. Proces wdrażania innowacji także uległ zahamowaniu. Ostatni hit — Chicken McNuggets — został wprowadzony na rynek w 1983 r1. Wszystkie te problemy sprawiły, że loty korporacji McDonald’s uległy ob- niżeniu. Baza klientów firmy skurczyła się, a udział w rynku zmniejszył na ko- rzyść tradycyjnych restauracji szybkiej obsługi i restauracji rodzinnych now- szego formatu. Cena jej akcji spadła z 48 dolarów w 1999 r. do poziomu poniżej 13 dolarów w 2003 r. Dostrzegając potrzebę radykalnej poprawy, McDonald’s zaczął zmiany od najwyższego szczebla, zatrudniając w 2003 r. nowego dyrektora naczelnego Jima Cantalupo. W ciągu kilku miesięcy Cantalupo ujawnił swoją strategię zmian polegającą na zmniejszeniu nakładów kapitałowych o jedną trzecią, ograni- czeniu liczby nowo otwieranych restauracji i udoskonaleniu funkcjonowania punktów, zwłaszcza podniesieniu higieny, jakości posiłków i menu oraz wy- dajności personelu. Czas pokaże, czy ten plan przyniesie firmie sukces, ale fakt, że jest to strategia defensywna nie wróży dobrze, jeżeli chodzi o przełom w tendencjach rozwojowych. Jedno z najważniejszych pytań, na które należy sobie odpowiedzieć, opra- cowując posunięcia restrukturyzacyjne brzmi: jaki jest najlepszy sposób wyj- ścia z obszaru rentowności niższej od średniej? Przez obszar realizacji prostego rozwoju? Przez obszar orientacji na zysk? Czy też przez jednoczesny wzrost przychodów i wartości dla akcjonariuszy? 1 W ostatnich latach McDonald’s wprowadza do oferty produkty z zakresu tzw. zdrowej żywności, np. sałatka Chicken Premiere, produkty śniadaniowe, dążąc do zmiany swojego wizerunku typowego fast foodu — przyp. red. C E L R O Z W O J U 83 Omówiliśmy te zagadnienia z dyrektorem naczelnym jednego z przedsię- biorstw produkcyjnych w Szwecji. Kiedy przejął przywództwo w firmie kilka lat temu, była ona zdecydowanie kandydatem do restrukturyzacji — jej przy- chody uległy stagnacji, miała niski udział w rynku i ponosiła ciągłe straty. Dy- rektor zrestrukturyzował ją w dość tradycyjny sposób — przez niezbędne cięcia kosztów i ograniczenie rozmiarów przedsiębiorstwa w celu zwiększenia zysku. Potrzeba było czterech lat, ale osiągnął swój cel. Następnym krokiem miał być powrót na ścieżkę wzrostu. Jednak człowiek ten szybko odkrył, że menedże- rowie po prostu zapomnieli, jak się rozwijać. Zasady restrukturyzacji — uni- kanie ryzyka, unikanie błędów, redukcja kosztów za wszelką cenę — tak głę- boko zakorzeniły się w kulturze, że kiedy pojawiło się znowu zielone światło dla wzrostu, pracownicy nie wiedzieli, jak się zachowywać. Patrząc wstecz, dy- rektor naczelny zrozumiał, na czym polegał problem: „Ludzie ci przypominali konie, które orały przez kilka lat i teraz nie potrafią już skakać”. Była to kosztowna lekcja, ale dyrektor ten nauczył się na podstawie wła- snego doświadczenia, że najlepszą drogę do obszaru wzrostu wartości stanowi jednoczesne podjęcie działań zmierzających do restrukturyzacji, podniesienia marż i wzrostu przychodów (patrz rysunek 4.2). Rysunek 4.2. W długim okresie wzrost przychodów i wartości musi być jednoczesny Źródło: baza danych rozwoju przez budowanie wartości — analiza A.T. Kearney. 84 A R G U M E N T Y P R Z E M A W I A J Ą C E Z A R O Z W O J E M Nasze badania to potwierdzają. Wśród firm o niskiej rentowności, które dotarły do obszaru wzrostu wartości, aż 63 dokonało tego w ciągu trzech lat, obierając taki bezpośredni kurs. Pozostałe potrzebowały średnio sześciu lat, aby osiągnąć punkt przeznaczenia, ponieważ po drodze zatrzymywały się w ob- szarze firm rozwijających się w sposób prosty (16 ) lub w obszarze firm zo- rientowanych na zysk (21 ). Firmy o rentowności niższej od średniej nie mają czasu do stracenia, po- winny rozpocząć realizację programu restrukturyzacji natychmiast. Jednym z pierwszych kroków na tej drodze jest osiągnięcie choćby niewielkiego sukcesu. Znajdź przynajmniej jeden obszar, w którym przedsiębiorstwo jest w stanie szybko się rozwinąć, aby odzyskać ducha walki. Nie musi to być inicjatywa o szerokim zasięgu, ale powinna mieć silne wsparcie ze strony kierownictwa wyższego szczebla i nadać ton procesowi zmian. W dłuższym okresie strategia restrukturyzacji powinna bazować przede wszystkim na dwóch kluczowych założeniach: wizji i orientacji na klienta. Silna, podtrzymywana przez dyrektora naczelnego wizja jest ważnym elementem powrotu do gry dzięki odbudowaniu reputacji firmy jako powszechnie szano- wanego gracza. Deklaracja wizji powinna być prosta, ale jednocześnie musi stanowić wyraźną granicę miedzy starymi i nowymi kierunkami działania. Kiedy zapytano Ferdinanda Piecha, byłego dyrektora naczelnego Volkswagena, jak ma zamiar naśladować japońskich konkurentów, którzy zdają się być nie do pobicia, odpowiedział: „My nie naśladujemy, my konkurujemy!”. W ten sposób Piech podsumował aspiracje Volkswagena jednym prostym, jasnym i mocnym zdaniem. Przez kolejne lata na każdym kroku realizacji strategii restruktury- zacyjnej Volkswagena przejawiała się wizja Piecha. Reorganizacji uległy pro- cesy zaopatrzenia, co umożliwiło redukcję kosztów, a podstawowe modele samochodów zostały uproszczone i znormalizowane w celu zwiększenia ko- rzyści skali. Kiedy Volkswagen odzyskał siłę finansową, Piech rozszerzył asortyment Audi i SEATa, przejął SKODĘ, Bentleya, Bugatti i Lamborghini, a także wprowadził na rynek model Phaeton obok istniejącego (i popularnego) Audi-A8, aby konkurować z firmami Mercedes-Benz i BMW w segmentach luksusowych samochodów dla wymagających klientów. Dzisiaj Volkswagen plasuje się wśród pięciu najlepszych producentów samochodów na świecie. Kiedy przed firmą stają wyzwania restrukturyzacyjne, uwaga jego kierow- nictwa kieruje się w znacznym stopniu do wewnątrz, a konsument schodzi na dalszy plan. Dla przedsiębiorstwa znajdującego się w niepewnej sytuacji może to być posunięcie fatalne w skutkach. W rzeczywistości skierowanie uwagi na konsumenta — i utrzymanie takiej orientacji — jest sprawą zasadniczą. Osta- tecznie przywrócenie zaufania klienta jest jedynym sposobem odwrócenia C E L R O Z W O J U 85 trendu spadkowego. Jako przykład znowu nasuwa się tutaj sposób restruktu- ryzacji firmy IBM w połowie lat 90. Lou Gerstner przewidział, że klienci prze- stawią się ze sprzętu komputerowego na oprogramowanie, rozwiązania dla firm i konsulting biznesowy. Ta dalekowzroczność i podejście strategiczne ura- towały firmę. Firmy realizujące prosty model rozwoju Firmy w lewym górnym obszarze — rozwijające się w sposób prosty — są za- zwyczaj w stanie kreować modele wzrostu dla swojej działalności. Problem po- lega na tym, że te modele generują wzrost przychodów, który nie przekłada się na wzrost rentowności i wyższe ceny akcji. Pierwszy krok, który musi podjąć dyrektor naczelny firmy znajdującej się w tym obszarze, to podniesienie marż. Zwiększenie marży wymaga zwykle przyjęcia jednego z dwóch kierunków działania: zdecydowanego cięcia kosztów, aby osiągnąć lepszą pozycję konku- rencyjną i większe korzyści skali lub podniesienia ogólnego poziomu cen, dzięki czemu wzrastają wpływy ze sprzedaży i uzyskiwane marże. W przemyśle stalowym Nucor wdrożył błyskotliwą strategię, która umoż- liwiła mu wyjście z grupy firm realizujących prosty model rozwoju i osiągnię- cie pozycji lidera w branży. Wykorzystując złom stalowy jako surowiec wtórny i wprowadzając innowacje w procesie jego walcowania, Nucor był w stanie obniżyć koszt jednej tony produktu do poziomu w przybliżeniu o 50 niższego niż jego tradycyjni konkurenci. Udało mu się osiągnąć dominującą pozycję na rynku budowlanym i motoryzacyjnym oraz wypracować znacznie wyższe marże niż konkurencja. Na przełomie lat 80. i 90. cena jego akcji wzrastała w zawrotnym tempie. W ten sposób Nucor stał się liderem, doprowadzając wielu rywali stosujących droższe technologie do bankructwa. General Electric jest także mistrzem we wdrażaniu tego typu strategii w bar- dziej dojrzałych dziedzinach swojej działalności. Był pionierem na rynku usług tzw. dodatkowych (np. obsługa serwisowa) dołączanych w pakiecie do produk- tów, czasami równolegle z usługami leasingowymi i finansowymi, pierwotnie prowadząc działalność polegającą na produkcji wyposażenia. Dzięki ofercie pakietowej General Electric był w stanie podnieść ceny i marże oraz zmienić nierentowną dotąd produkcję skanerów CAT, lokomotyw i turbin w działal- ność dochodową. Z drugiej strony, wielu konkurentów w obszarze firm rozwijających się w sposób prosty znalazło się tutaj, ponieważ popełnili błąd, realizując wzrost tylko dla zasady. Wzrost, który wygenerowali, nie przekłada się na zysk i jeśli będą podążać nadal w tym samym kierunku, spadną do obszaru rentowności niższej od średniej. 86 A R G U M E N T Y P R Z E M A W I A J Ą C E Z A R O Z W O J E M Przyjrzyjmy się kilku przykładom firm, które zmagają się z takim problemem. W wielu częściach Azji wielkie konglomeraty przemysłowe zdominowały krajową konkurencję. W Japonii, Korei Południowej i ostatnio również w Chi- nach tworzenie wielkich konglomeratów było uważane za najlepszą metodę osiągania rozwoju gospodarczego. Konglomeraty te występują na skalę ma- sową i rutynowo rozpoczynają działalność w różnych dziedzinach bez żadnego biznesplanu. Czasami władze chronią je przed konkurencją. Te firmy z powo- dzeniem zwiększają przychody, kiedy koniunktura gospodarcza sprzyja roz- wojowi. Jednak przestają sobie radzić, gdy nadchodzi trudniejszy okres. W Japonii na przykład w ciągu kilku ostatnich lat wiele dużych holdingów zo- stało zrestrukturyzowanych i wycofało się z różnych obszarów działalności w związku ze złym stanem krajowej gospodarki. Od początku do połowy lat 90. południowokoreańskie firmy Daewoo, Hyundai, Lucky Goldstar i SK Group były postrzegane jako globalni potentaci. Zaangażowały się w nowe dla siebie dziedziny, aby zwiększyć rozmiary i przychody, ale ich modele działalności okazały się podatne na szok ekonomiczny. W rezultacie bardzo ucierpiały podczas kryzysu azjatyckiego i wiele z nich wycofało się z większości obszarów działania lub zostało zamkniętych. Wielką niewiadomą pozostają nowo po- wstałe konglomeraty przemysłowe w Chinach. W większości wykazują feno- menalny wzrost, ponieważ gospodarka Chin wchodzi w fazę gospodarczego boomu. Jeśli jednak nie przejdą do trwalszych i bardziej konkurencyjnych modeli działalności, ich przyszłość będzie zagrożona, kiedy krajowa gospo- darka wyhamuje. Innym dobrym przykładem firmy zmagającej się z wyzwaniami w kwadracie prostego rozwoju jest DaimlerChrysler. DaimlerBenz kupił Chryslera w okresie szczytu koniunktury, kiedy moce produkcyjne w przemyśle motoryzacyjnym były największe. Później sytuacja gospodarcza uległa pogorszeniu i Daimler- Chrysler był zmuszony znacznie obniżyć ceny, aby w ogóle sprzedać swoje produkty. Fuzja przyniosła zatem wzrost przychodów, ale nie przyczyniła się do wzrostu zysku i DaimlerChrysler ugrzązł w obszarze firm realizujących prosty model rozwoju. Hewlett-Packard znalazł się w podobnej sytuacji. Przejął firmę Compaq, kiedy potencjał produkcyjny w branży komputerowej osiągnął najwyższy po- ziom. Wykonał jednak kilka zdecydowanych ruchów, aby rozszerzyć swoje możliwości rozwoju. Wcielił do swoich struktur przejętą firmę szybciej i sku- teczniej, niż oczekiwali obserwatorzy branży. Rozpoczął także działalność w sek- torze outsourcingu procesów biznesowych, charakteryzującym się wyższym wzrostem i marżami oraz umocnił swoją pozycję lidera, podpisując przełomowy C E L R O Z W O J U 87 kontrakt z Procter Gamble. Choć przyszłość HP nie jest jeszcze ostatecznie przesądzona, podjął on pierwsze odważne kroki zmierzające do wyjścia z ob- szaru prostego rozwoju. Dla firm realizujących prosty model rozwoju ukierunkowujących się na wzrost wartości szczególnie istotne są dwa elementy zarządzania: strategia i przywództwo. Firma taka musi zoptymalizować swoją ofertę oraz skoncen- trować się na tych produktach i segmentach rynku, które mogą umożliwić jej przemieszczenie się w kierunku obszaru wzrostu wartości. To właśnie próbuje zrobić HP, wchodząc na rynek outsourcingu procesów biznesowych. Skupie- nie się na przynoszącym zyski rozwoju wymaga także zmiany w zakresie dys- cypliny zarządzania. Zrezygnowanie z nierentownej lub minimalnie rentownej sprzedaży jest trudne, dlatego zmiana myślenia na najwyższych szczeblach kierownictwa firmy jest często najważniejszym symbolicznym krokiem na drodze od prostego rozwoju do wzrostu wartości. Firmy zorientowane na zysk Firmy w prawym dolnym obszarze — zorientowane na zysk — pomimo nie- wielkiego wzrostu przychodów są w stanie utrzymać wysokie wyceny na rynku papierów wartościowych. Ich pozycja nie jest jednak stabilna, ponieważ rynek akcji potrzebuje stymulacji w postaci wzrostu przychodów oraz udziału w rynku w średnim i długim okresie, aby wysoka cena akcji została utrzymana. W tej kategorii mieszczą się zwykle dwie grupy podmiotów: przedsiębiorstwa z per- spektywami i przedsiębiorstwa z przeszłością. Firmy z perspektywami mają olbrzymi potencjał — może odkryły nową technologię — ale jeszcze nie w pełni go zrealizowały w kategoriach wzrostu przychodów. Firmy z przeszłością ge- nerowały kiedyś wysoki wzrost wartości, jednak obecnie zmierzają w kierunku słabej rentowności. Firmy internetowe były wspaniałymi przykładami przedsiębiorstw z per- spektywami w obszarze orientacji na zysk. Rynek kapitałowy postrzegał je jako podmioty mające widoki na ogromny wzrost przychodów, więc inwestorzy wy- soko wyceniali ich akcje. Kiedy jednak z biegiem czasu firmy te ujawniły swoje modele działalności, sięgnęły kresu możliwości. Czy pamiętasz okres, kiedy wielkość kapitalizacji rynkowej takich przedsiębiorstw jak Internet Capital Group, CMGI, Ariba, Commerce One i Excite utrzymywała się na wysokim poziomie, ale nie generowały one żadnych zysków, a ich przychody niemal równały się zeru? Dzisiaj większość z nich albo już nie istnieje, albo ich wyce- na na rynku papierów wartościowych stanowi ułamek wcześniejszej wartości. 88 A R G U M E N T Y P R Z E M A W I A J Ą C E Z A R O Z W O J E M Niedawno kilka firm farmaceutycznych przesunęło się z obszaru wzrostu wartości do obszaru orientacji na zysk, ponieważ wyczerpały się ich programy badań i rozwoju, a wzrost przychodów osłabł. W 2004 r. liderzy tej branży zamierzali wprowadzić na rynek ponad 60 produktów, z których 11 miało przy- nieść rekordową roczną wartość sprzedaży sięgającą ponad miliard dolarów. Większość producentów liczy na to, że nowe produkty zrekompensują straty wynikające z wygasania patentów. W przypadku firmy AstraZeneca 55 sprzedaży z 2000 r. znalazło się w 2003 r. poza ochroną patentową. W tym samym okresie Schering-Plough stracił patenty na 48 swoich produktów, Bristol-Myers Squibb na 35 a Eli Lilly na 28 . Kiedy tylko produkty farmaceutyczne tracą ochronę patentową, natych- miast ich producenci napotykają ostrą konkurencję ze strony producentów leków generycznych. Z kolei zastój w procesie badań i rozwoju oznacza, że perspek- tywy wzrostu są nadal odległe. Jako że są to firmy z przeszłością, muszą spro- stać wyzwaniu polegającemu na odparciu konkurentów produkujących leki generyczne przez rozszerzanie asortymentu lub działania prawne mające na celu zabezpieczenie dzisiejszych przychodów, jednocześnie przyspieszając pro- cesy rozwoju produktu, aby wcześniej wykorzystać możliwości wzrostu. Pomimo niekorzystnej sytuacji na rynku papierów wartościowych kilka branż wciąż osiąga wysoki poziom wyceny i mogą one w następnych kilku kwartałach znaleźć się na rozdrożu. W wielu sektorach zaawansowanych techno- logii kilku znaczących graczy jest nadal wysoko wycenianych przez inwesto- rów, choć wzrost ich przychodów uległ zahamowaniu. Weźmy Oracle, Cisco czy Sun Microsystems. W ciągu dwóch ostatnich lat wszystkie trzy firmy zmniej- szyły obroty, a oceny analityków giełdowych i ceny ich akcji pozostają stosun- kowo wysokie. Kluczowe pytanie brzmi: jak długo mogą one pozostać w ob- szarze orientacji na zysk zanim albo ponownie uruchomią swoje motory rozwoju, albo spadną do obszaru niskiej rentowności? Oferta wrogiego przejęcia Oracle’a w stosunku do PeopleSoft sygnalizuje jego pierwsze kroki w kierunku powrotu na ścieżkę rozwoju na polu oprogramowania i rozwiązań dla firm. Zakłady użyteczności publicznej także szykują się na przetasowania w ob- szarze firm zorientowanych na zysk. Ich wycena pozostała wysoka, mimo pa- nujących ostatnio w gospodarce tendencji spadkowych, przede wszystkim dzięki temu, że inwestycje w przedsiębiorstwa komunalne mają z natury charakter defensywny. Branża zmaga się jednak z wieloma problemami, od przestarza- łej infrastruktury i wysokiej kapitałochłonności po problemy ze zdolnościami wytwórczymi w niektórych regionach geograficznych. Warren Buffet, znany ze swoich trafnych inwestycji, wierzy, że branża ta jest znowu gotowa na wzrost — jasno wynika to z jego ostatnich dużych inwestycji w kilka zakładów użyteczności publicznej. C E L R O Z W O J U 89 Wreszcie kilka przedsiębiorstw tradycyjnie znanych jako „blue chips” rów- nież stoi w obliczu dylematu związanego z orientacją na zysk. Przedsiębior- stwa takie jak Procter Gamble, Siemens i General Electric wciąż cieszą się wysokimi wycenami na rynku papierów wartościowych, ale mają niewiele per- spektyw rozwoju. Ich rynki dojrzewają, więc kierownictwo ucieka się do cięcia kosztów, aby wypracować wyniki. Postępują w ten sposób już tak długo, że ich motory wzrostu zostały w gruncie rzeczy stłumione. Co się stanie z tymi nie- gdyś wspaniałymi firmami? Czy odrodzą się i zaczną się znowu rozwijać? Czy podzielą się i zwiększą swoją wartość, tworząc mniejsze, wyodrębnione i łatwe do zarządzania jednostki? A może znajdą się w obszarze rentowności niższej od średniej? Przyjrzyj się jeszcze raz kluczowym elementom zarządzania, aby ustalić, które strategie powinny rozważyć podmioty zorientowane na zysk. Dla nich dwie najważniejsze sfery to kultura organizacyjna i maksymalne wykorzystanie kluczowych kompetencji (zdolności). Przedsiębiorstwa w tym obszarze znane są ze swych sztywnych — i ostatecznie autodestrukcyjnych — kultur. Słowa członka ścisłego kierownictwa zakładu użyteczności publicznej zlokalizowa- nego w Niemczech to potwierdzają. Dyskutując na temat kultury firmowej, człowiek ten stwierdził: „To jest firma, która nie popełnia błędów. W żadnej dziedzinie naszej działalności nie dopuszczamy pomyłek. Jeśli pojawia się kryzys, naciskamy hamulce i redukujemy wzrost oraz przychody do czasu, kiedy poprawimy wyniki finansowe”. Jednak błędy są podstawą nauki. Jak firma może wdrażać innowacje i rozwijać się, jeżeli nie ma możliwości uczenia się na swoich błędach? W długim okresie jest to niemożliwe. W zakresie kultury organizacyjnej najlepszą metodą indukcji wzrostu może być wprowadzanie „zamieszania”. Włączenie do kultury firmowej czynnika ryzyka oznacza pobudzenie ducha przedsiębiorczości i przyzwolenie na ekspe- rymenty — i na błędy. Ta kulturowa zmiana będzie najbardziej skuteczna, je- żeli poprowadzi ją kierownictwo wyższego szczebla, a dyrektor naczelny stanie się jej najzagorzalszym orędownikiem i zwolennikiem. W kwestii maksymalnego wykorzystania podstawowych kompetencji ra- dzimy firmom zorientowanym na zysk skupić się na tym, co robią najlepiej. W przemyśle farmaceutycznym na przykład, kiedy firmy straciły kontrolę nad swoimi procesami badań i rozwoju, straciły też możliwość wprowadzania in- nowacji. Wydajność motorów wzrostu w postaci badań i rozwoju (R D) spadła, zmniejszyła się więc również ilość nowych produktów. Firmy te nie zauważyły, gdzie badania farmaceutyczne przeprowadzano z największym powodzeniem — na uniwersytetach, w małych centrach badawczych, firmach biotechnolo- gicznych i jednostkach opracowujących technologie podawania leków — a nie 90 A R G U M E N T Y P R Z E M A W I A J Ą C E Z A R O Z W O J E M w ich własnych laboratoriach. Zamiast współpracować z mniejszymi, bardziej nowatorskimi jednostkami badawczymi lub kupować od nich pomysły na no- we leki, wiele ogromnych firm farmaceutycznych pozostaje przy tradycyjnych procesach innowacyjnych, a po czasie okazuje się, że dokonały złej inwestycji. Utrzymanie się w obszarze wzrostu wartości Korzyści z utrzymania się w obszarze wzrostu wartości są oczywiste — fir- ma jest konkurencyjna, rozwija się i jest uznawana za lidera przez rynek pa- pierów wartościowych. Ale pozostanie w tym obszarze przez długi czas jest trudne i wymaga wyjątkowych umiejętności w zakresie zarządzania, jak prze- konaliśmy się na podstawie kilku studiów przypadku przedstawionych w po- przednich rozdziałach. Rozważ przypadek firmy Kohl’s, amerykańskiego detalisty, który konse- kwentnie był postrzegany jako lider w swojej branży (patrz rysunek 4.3). Kohl’s rozwijał się, rozszerzając działalność na całym ogromnym północnoamerykań- skim rynku i w ten sposób osiągając ponadprzeciętne stopy wzrostu i odpo- wiednio wysokie ceny akcji. Żaden inny detalista na świecie nie osiągnął takiej pozycji. Kohl’s wyłamał się z tradycyjnej formy wydzielonej przestrzeni w domu towarowym — jako jeden z kilku sztandarowych sklepów w centrach handlo- wych — i zaczął budować sklepy wolnostojące. Rysunek 4.3. Kohl’s utrzymuje status firmy rozwijającej się przez wzrost wartości Źródło: A.T. Kearney. C E L R O Z W O J U 91 Teraz prowadzi działalność w obu postaciach. Ta strategia dobrze przysłu- żyła się Kohl’sowi, plasując firmę w przedziale od 15 do 20 powyżej średniej dla branży i przyczyniając się do wysokiej wyceny wartości przedsiębiorstwa — między 200 a 350 miliardami dolarów amerykańskich. Obszar rozwoju przez wzrost wartości oferuje ogromne korzyści firmom, którym uda się do niego dotrzeć, ale jednocześnie stawia wysokie wymagania podmiotom chcącym w nim pozostać. Spośród 29000 firm, umieszczonych w bazie danych rozwoju przez budowanie wartości stworzonej przez A.T. Kearney, mniej niż 250 było w stanie utrzymać się w tym kwadracie przez długi czas (od momentu powstania bazy w 1988 r.) lub do niego powrócić. Lista ta jest krótka, ale obejmuje globalnych liderów — znalazły się na niej przed- siębiorstwa o takiej pozycji jak Nestlé, Johnson Johnson, Wal-Mart i Microsoft. Wszelkie kluczowe wskaźniki utrzymują się w ich przypadku konsekwentnie na ponadprzeciętnym poziomie, co sprawia, że są niekwestionowanymi lide- rami w swoich branżach. Najtrudniejszym wyzwaniem jest konsekwentne utrzymywanie tego samego kursu rok po roku bez chwili wytchnienia i spo- czywania na laurach. Kiedy spojrzymy w przyszłość, przed niektórymi firmami rozwijającymi się przez wzrost wartości rysuje się ścieżka tak samo prosta, jak w przeszłości. Dell na przykład był filarem tego obszaru. Jego model działalności, zarządzania dostawcami i łańcuchem dostaw, organizacja procesów biznesowych oraz skoncentrowanie na kliencie pozwolą mu prawdopodobnie dominować w bran- ży komputerowej przez kolejne lata. Przed pozostałymi stoją jednak pewne wyzwania. Microsoft był firmą roz- wijającą się przez wzrost wartości przez wiele lat, ale musi zmagać się z usta- wodawstwem antymonopolowym w Stanach Zjednoczonych i to samo czeka go w Europie. Musi także sprostać wyzwaniom stawianym przez systemy o ar- chitekturze otwartej i aplikacje internetowe. Microsoft dysponuje dziesiątka- mi miliardów dolarów w gotowce, dla których nie może znaleźć atrakcyjnych możliwości inwestycyjnych. Pomimo tego dąży do wykorzystania kilku no- wych możliwości rozwoju, włącznie z bardziej agresywnym wejściem na rynek usług i rozwiązań dla firm oraz gier wideo i rozrywki. Intel, inna firma przez długi czas rozwijająca się przez wzrost wartości, zmagała się z kilkoma istotnymi problemami na swojej drodze wzrostu i może mieć w przyszłości kłopoty z utrzymaniem dotychczasowego statusu. Kiedy pękła internetowa bańka mydlana, sprzedaż Intela drastycznie spadła, konku- rencja się nasiliła, a jego produkty w coraz większym stopniu zyskują ma- sowy charakter. A ponieważ tempo postępu technologicznego zwalnia, 92 A R G U M E N T Y P R Z E M A W I A J Ą C E Z A R O Z W O J E M prawo Moore’a — stały, wykładniczy wzrost gęstości danych — wydaje się na- potykać przeszkody. Nikt nie wie, co Intelowi przyniesie przyszłość, ale pozo- stanie w obszarze wzrostu wartości będzie dla niego z pewnością prawdziwym wyzwaniem. Wykorzystywanie właściwych dźwigni Zamykamy ten rozdział krótkim przeglądem kluczowych dźwigni zarządzania, które firmy rozwijające się przez wzrost wartości stosują, aby pozostać na swo- ich wiodących pozycjach. Pozostała część książki skupia się na zilustrowaniu wykorzystania tych narzędzi za pomocą studiów przypadku i reguł zarządzania. Poniżej przedstawiono kluczowe dźwignie zarządzania. (cid:132) Wizja — wizja firm rozwijających się przez wzrost wartości jest zawsze jasna i logiczna — zdominować swoją branżę i zająć pozycję globalnego lidera. Pozostanie konkurencyjnym lub ogólnie szanowanym graczem nie wystarcza, w tej grze nie można zająć drugiego miejsca — albo się wygrywa, albo przegrywa. (cid:132) Strategia — firmy rozwijające się przez wzrost wartości projektują swoje strategie tak, aby mieć kontrolę nad swoim udziałem w rynku i osiągnąć ponadprzeciętny wzrost w krótkim i długim okresie. Chcąc pozostać na szczycie, firmy te muszą wciąż tworzyć nowe strategie rozwoju, w przeciw- nym razie ryzykują przejęcie przez konkurentów. Wniosek jest oczywisty — należy ciągle podnosić poprzeczkę dla rywali i stale podejmować agre- sywne działania. (cid:132) Kultura — poddanie się uczuciu samozadowolenia jest jednym z naj- większych zagrożeń, jakie napotykają przedsiębiorstwa rozwijające się przez wzrost wartości. Firmy, takie jak Altria i Wal-Mart, podtrzymały pragnienie przywództwa i dominacji przez dziesięciolecia. (cid:132) Przywództwo — szefowie firm rozwijających się przez wzrost wartości z powodzeniem osiągają coś, co udaje się niewielu innym ludziom — ich działania i słowa są spójne (ang. walking the talk). Mogą debatować i spierać się za zamkniętymi drzwiami, ale na forum publicznym przedkła- dają interesy firmy ponad wszystko inne. W przedsiębiorstwach znajdują- cych się w obszarze wzrostu wartości zdolności przywódcze stawiane są na pierwszym miejscu. C E L R O Z W O J U 93 (cid:132) Maksymalne wykorzystanie podstawowych kompetencji — co zrobić, aby osiągać lepsze wyniki? Czy obracamy na własną korzyść najlepszą tech- nologię? Czy przyjęliśmy najbardziej efektywne strategie outsourcingu? Czy mamy najniższe koszty, najkrótszy czas reakcji i osiągnęliśmy najwyższą możliwą jakość? Doświadczone firmy rozwijające się przez wzrost wartości dobrze znają swoją działalność i wiedzą, które obszary są kluczowe dla ich długofalowego sukcesu konkurencyjnego. (cid:132) Orientacja na klienta — w firmach rozwijających się przez wzrost war- tości klient zawsze jest najważniejszy. Jego codzienne potrzeby, podobnie jak długookresowe trendy zachowań, są monitorowane, omawiane i bez przerwy testowane, co umożliwia podejmowanie strategicznych decyzji do- tyczących tego, jak konkurować na rynku i jak sprostać oczekiwaniom klienta, a nawet je wyprzedzić. W tym rozdziale wyznaczyliśmy punkt startu firmy na drodze rozwoju, przyglądając się aktualnej pozycji konkurencyjnej i strategiom, które będą przygotowywać ją do wzrostu. Teraz nadszedł czas, aby stawić czoło wyzwaniu utrzymania wzrostu w długim okresie czasu, również w trakcie konsolidacji branży. Rozdział 5. odkrywa sekrety długofalowego rozwoju.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Stretching w biznesie. Rozwijanie działalności w lepszych i gorszych czasach
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: