Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00265 007372 13827978 na godz. na dobę w sumie
Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen - ebook/pdf
Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen - ebook/pdf
Autor: , , Liczba stron: 335
Wydawca: Wiedza i Praktyka Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-269-0926-9 Rok wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook (-8%), audiobook).

W dzisiejszych czasach sukces firmy w dużej mierze zależy od usprawniania już istniejących i wprowadzania nowych systemów zarządzania przedsiębiorstwem.

Proces ten często polega na obserwowaniu poczynań wiodących producentów. Tak też jest w przypadku opracowanej przez Toyotę koncepcji Lean Management, która znalazła rzesze naśladowców, wykraczając daleko poza branżę samochodową.

Publikacja zawiera szereg technik wchodzących w zakres koncepcji Lean Management: Lean, Kaizen, 5S, Kanban, PDCA, FMEA, Totalne Zarządzanie Utrzymaniem Ruchu i innych.

Podstawowym celem Lean Management jest dążenie do skrócenia czasu od założenia zamówienia do wysłania produktu dzięki eliminacji rozrzutności. Integralną jego część stanowi filozofia Kaizen, który największy nacisk kładzie na stałe doskonalenie oferowanego produktu czy usługi. Wdrożenie tego systemu gwarantuje szereg korzyści, w tym: redukcję marnotrawstwa poprzez uwalnianie środków produkcyjnych, skrócenie terminu realizacji dostawy czy obniżanie kosztów wytwarzania.
Publikacja oferuje szereg korzyści, w tym:
• Jak zwiększyć zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa?  
• W jaki sposób poprawić jakość wyrobów?
• Jak efektywnie planować produkcję?
• Jak zmniejszyć ilość awarii?
• Jak skutecznie eliminować marnotrawstwo?
• W jaki sposób pozyskać nowych klientów?

Dzięki szczegółowemu omówieniu poszczególnych technik przez czołowych ekspertów, Czytelnik ma możliwość zidentyfikowania, które najlepiej pasują do profilu prowadzonej przez niego działalności. Dodatkowym atutem książki, ułatwiającym podjęcie właściwej decyzji, są praktyczne opisy wdrażania poszczególnych narzędzi oraz stosowania metod doskonalenia.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

(cid:0)1(cid:0)0(cid:0)0 (cid:0)9(cid:0)5 (cid:0)7(cid:0)5 (cid:0)2(cid:0)5 (cid:0)5 (cid:0)0 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen Autorzy: Artur Łazicki Dariusz Samsel Lidia Krużycka Andrzej Brzeziński Michał Matejczyk Michał Nowacki Monika Czołba Marzena Leszczyk-Kabacińska Dominika Babalska Redaktor merytoryczny: Artur Łazicki Redaktor prowadzący: Bartłomiej Zamostny Wydawca: Mariusz Miętusiewicz Korekta: Zespół Skład, łamanie: INFO DATA CONSULTING Zbigniew Korzański 05-074 Halinów k.Warszawy, ul. F. Chopina 5, tel. 22 648 96 50, e-mail: dtp@idc.pl Koordynacja produkcji: Mariusz Jezierski Druk: LOTOS Poligrafia Spółka z o.o., 04-987 Warszawa, ul. Wał Miedzeszyński 98, tel. 22 872 22 66 UOU 02 ISBN 978-83-269-0926-9 Copyright by Wydawnictwo Wiedza i Praktyka sp. z o.o., Warszawa 2011 Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej pracy bez zgody wydawcy zabronione. Dystrybucja: tel.: 22 518 29 29 faks: 22 617 60 10 e-mail: cok@wip.pl SPIS TREŚCI Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing ................................... 7 Lean w działalności operacyjnej – opłacalny sposób doskonalenia fi rmy ....................................................................................... 39 Kaizen Blitz ............................................................................................................ 59 Kaizen – techniki zarządzania w przedsiębiorstwie ......................................... 77 Lean Manufacturing w praktycznych zastosowaniach w zakładzie Th omson ................................................................................... 108 Cykl PDCA – zmniejszanie kosztów w przedsiębiorstwie .............................. 142 Kanban – zarządzanie przepływem i produkcją dokładnie na czas ............... 179 QCD – podstawowy wskaźnik w metodologii Kaizen .................................... 194 OEE – sposób na zwiększenie efektywności produkcji ................................... 207 Wizualizacja (Visual Management) .................................................................... 226 Totalne zarządzanie utrzymaniem ruchu .......................................................... 247 TPM – sposób na bezawaryjność maszyn ......................................................... 267 Lean Manufacturing – praktyczne zastosowanie metodologii na przykładzie zakładu Th omson Polska ................................................... 287 Metoda FMEA – dlaczego warto wykorzystywać ją w organizacji ................ 306 3 w praktyce Zajrzyj na stronę: www.ISOwPraktyce.pl Na stronie www.ISOwPraktyce.pl znajdziesz: • Porady eksperta • Bezpłatne materiały do pobrania • Opis poradnika • Możliwość kontaktu z naszą redakcją • Przydatne linki do stron o tematyce ISO • Możliwość dołączenia do użytkowników serwisu. Wystarczy, że zapiszesz się na bezpłatny e-letter, a raz w tygodniu otrzymasz e-mailem informacje, dzięki którym dowiesz się, jakie są najnowsze zmiany dotyczące systemów zarządzania, i poznasz praktyczne i skuteczne metody doskonalenia systemów ISO • Możesz także zapisać się na inne e-lettery, które z pewnością Cię zainteresują. Koniecznie wejdź na stronę www.ISOwPraktyce.pl 4 Wstęp Drogi Czytelniku! Dzisiejszy obraz nowocześnie działającej fi rmy to funkcjonalny system zarzą- dzania przedsiębiorstwem. Wdrążając nowe techniki zarządzania, podpatru- jemy najlepszych. Lata 1960–1990 to czas dynamicznego rozwoju przemysłu w Japonii, który stał się wzorem do naśladowania dla wielu organizacji przemy- słowych na całym świecie. W książce, którą oddajemy Ci do rąk, prezentujemy praktyczne przykłady wdrożenia technik Lean, Kaizen, 5S, Kanban, PDCA, FMEA, Totalne Zarządza- nie Utrzymaniem Ruchu (TPM) i innych, które usprawniają proces zarządza- nia przedsiębiorstwem. Wdrażanie metodologii Lean Management jest trudne i pracochłonne, jednakże nie zraziło to wielu fi rm w Polsce do wprowadzenia nowych metod do systemu zarządzania fi rmą. Znawcy przedmiotu defi niują Lean Management jako fi lozofi ę zarządzania prowadzącą do skrócenia czasu od złożenia zamówienia do wysłania produktu dzięki eliminacji marnotrawstwa. Nie należy jednak w żadnym stopniu trakto- wać Lean Management jako rozwinięcia masowej produkcji. Wręcz przeciwnie, Lean to produkcja elastyczna, gdzie ideałem, do którego powinno się dążyć, jest optymalizacja procesów zarządzania. Metoda FMEA (Failure Mode and Eff ects Analysis) – Analiza Przyczyn i Skut- ków Wad przynależna do pakietu Lean to jedna z wielu metod stałego dosko- nalenia, którą można nazwać dedykowaną, tzn. ma zastosowanie w określonych aspektach działalności przedsiębiorstwa. Zastosowanie FMEA pozwala na: wybór odpowiednich rozwiązań alternatywnych podczas etapu projektowania, identyfi kację odpowiednich środków kontroli badań w procesie projektowania oraz w procesie produkcyjnym, a w końcowym etapie prowadzi do wyelimino- wania zbędnych operacji w procesie. Zastosowanie systemu Kanban pozwala na prawie całkowitą eliminację maga- zynów, ponieważ dostawy materiałów od kooperantów przychodzą dokładnie na czas. System ten jest sterowany zdarzeniami występującymi bezpośrednio na produkcji, a koszty zmniejszane są poprzez ograniczenie zapasów i redukcję braków. 5 Wstęp Wprowadzanie metod zarządzania Kaizen w zakładach przemysłowych opiera się na doświadczeniach specjalistów, którzy brali udział w praktycznym wdra- żaniu tychże technik w zakładach pracy. Dzisiejsza motywacja kierownictw przedsiębiorstw, aby podjąć trud wdrożenia nowoczesnych systemów zarządzania, bierze swoje źródła w chęci optymalizacji działania fi rmy, uchwycenia trendów, zagrożeń i zjawisk w niej zachodzących oraz podejmowania skutecznych działań, aby być konkurencyjnym na rynku, obniżać koszty i zwiększać zysk jednostkowy przedsiębiorstwa. Żyjemy w czasach, w których wprowadzanie zmian to już właściwie codzien- ność. Ale jak te modyfi kacje są wprowadzane? Czy powodują obawę lub niechęć załogi? Czy przynoszą oczekiwane efekty? Twoim celem przy wdrażaniu zmian ma być potrzeba poprawy sprawności organizacyjnej fi rmy – mająca na celu zmianę kultury organizacyjnej, a w konsekwencji poprzez zmianę mentalności i zaangażowanie załogi oraz wykorzystanie potencjału ludzkiego organizacji – maksymalizację zysków. Jestem przekonany, że treść podręcznika pomoże podjąć właściwą decyzję o cza- sie i trybie wdrożenia Systemu Zarządzania Przedsiębiorstwem (SZP). Gdy za- nalizujesz przedstawione przykłady, jak robią to inni, Twoja wiedza pogłębi się i będziesz jeszcze bardziej zdeterminowany do optymalizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dziękuję za wybór podręcznika i mam nadzieję, że spełni on Twoje oczekiwa- nia. Życzę wielu korzyści z wdrożonego systemu zarządzania i jednocześnie gra- tuluję podjętej decyzji. Artur Łazicki redaktor merytoryczny 6 DOSKONAL ORGANIZACJĘ, WDRAŻAJĄC LEAN MANUFACTURING Koncepcję Lean Manufacturing opracowała Toyota. Od trzech dekad to wła- śnie na nią są zwrócone z podziwem i zazdrością oczy całego produkcyjne- go świata. W 2004 r. wyprzedziła Ford Motor Company pod względem liczby sprzedanych aut. Ustępuje jedynie General Motors. Pozostałe wskaźniki japoń- skiego przedsiębiorstwa już od dawna są niedoścignione. Ponieważ okazało się, że podążanie tą ścieżką przynosi wymierne, nie tylko fi nansowe efekty zarówno w branży motoryzacyjnej, jak i w każdej innej branży produkcyjnej czy usługo- wej, ta fi lozofi a wytwarzania jest coraz bardziej popularna. Początki wdrażania Lean Manufacturing bywają trudne i pracochłonne. Jednak nie zraża to wielu fi rm – również w Polsce. LEAN – FILOZOFIA ZARZĄDZANIA Znawcy przedmiotu defi niują Lean Manufacturing jako fi lozofi ę zarządzania prowadzącą do skrócenia czasu od złożenia zamówienia do wysłania produktu dzięki eliminacji marnotrawstwa. Nie należy jednak w żadnym stopniu trakto- wać Lean Manufacturing jako rozwinięcia masowej produkcji. Wręcz przeciw- nie, Lean to produkcja elastyczna, gdzie ideałem, do którego powinno się dążyć, jest przepływ jednej sztuki. Rysunek 1. Eliminacja marnotrawstwa 7 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen Marnotrawstwo Marnotrawstwo to każda czynność, która wymaga nakładów pracy, ale nie two- rzy wartości. Wartość zaś pojmowana jest jako wartość końcowa dla klienta. Oznacza to, że tylko te czynności w procesie produkcyjnym, które dają wartość produktowi w oczach klienta, nie są marnotrawstwem. Język japoński używa na marnotrawstwo określenia: MUDA. 7 podstawowych rodzajów MUDA wg Ohno to: l wszelkie formy nadprodukcji (np. produkcja na magazyn), l nieprodukowanie na czas (np. opóźnienia, produkcja niewłaściwych pod- zespołów), l nadmierne transportowanie, l długotrwałe poszukiwanie narzędzi i materiałów, l nadzorowanie maszyny pracującej w trybie automatycznym, l przerabianie tej samej informacji w wielu różnych miejscach. Punktem wyjścia omawianej fi lozofi i jest umiejętność dostrzegania marnotrawstwa. Odchudzone myślenie Lean Manufacturing korzysta z tzw. odchudzonego myślenia, w którym dąży się do wyeliminowania wszystkich zbędnych operacji z procesu (z punktu widze- nia wartości dla klienta). Należy uświadomić sobie, że istnieją czynności, które wykonujemy niepotrzebnie. Odchudzone przedsiębiorstwo to takie, które produkuje coraz więcej, wykorzy- stując coraz mniej: l czasu, l ludzkiego wysiłku, l skomplikowanych urządzeń, l miejsca. Eliminacja marnotrawstwa – korzyści Redukując marnotrawstwo, uwalniasz środki produkcyjne, które angażujesz. Możesz je dzięki temu wykorzystać do tych zleceń, za które klient chce zapła- cić. Poza tym skracasz czas realizacji dostawy, pieniądze zamrożone w zapasach oraz produkcji w toku i obniżasz koszty wytwarzania. 8 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Wpływ MUDA na proces Zależność tę obrazuje rysunek 2. Kolor czarny to czynności niedodające warto- ści. Usunięcie ich spowoduje, że proces produkcyjny będzie realizowany w nie- przerwanych operacjach. Rysunek 2. Wpływ jakości czynności i czasu realizacji zamówienia na wartość produktu POZNAJ PODSTAWOWE ZASADY „ODCHUDZONEGO MYŚLENIA” Autorzy światowego bestselleru „Th e Mashine Th at Changed Th e World”, przed- stawiając światu system produkcyjny obowiązujący w Toyocie, sformułowali pięć podstawowych zasad: l wartość, l strumień wartości, l przepływ, l wyciąganie, l doskonałość. 9 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen Wskazówka Dzięki nim odchudzone myślenie można ująć w pewne ramy. Każdej z nich możemy przypisać konkretne techniki stanowiące swoiste antido- tum na MUDA. Wartość, której chce klient Firmy, zmierzając w kierunku szczupłego wytwarzania, powinny skupić się na wartości, jakiej oczekuje klient. Tworzy ją przedsiębiorstwo produkcyjne, ale zdefi niować może jedynie kupujący, zweryfi kować jedynie rynek. Oznacza to, że jeżeli klient chce kupić Twój produkt i interesuje go dokładność wykonania do dziesiątek milimetrów, to mimo że zaoferujesz mu wyrób wykonany z do- kładnością do setnych części milimetra, jego wartość w rozumieniu kupującego nie wzrośnie. Czyli dokładniejsza obróbka wymagająca większych nakładów będzie marnotrawstwem, jeśli klient nie zechce zapłacić ani złotówki więcej za precyzyjniejsze wykonanie. Przykład Przyjrzyjmy się przykładowi spawalni w fi rmie produkującej konstrukcje stalowe. Czynność, za którą klient będzie skłonny zapłacić, gdyż dodaje wartość produktowi, to spawanie elementów. Całkowity czas dodawania wartości jest równy czasowi jarzenia się łuku elektrycznego, a więc jest to nie więcej niż kilkanaście minut podczas zmiany. Zgodnie z fi lozofi ą Lean wszelkie pozostałe zabiegi, czyli transport, trasowanie, układanie profi li, czytanie rysunku i wiele innych będą marnotrawstwem. A zatem należy dążyć do ich wyeliminowania. Oczywiście niektóre czynności są konieczne, ale powinny trwać minimalnie krótko. Na przykład w przy- padku wysokogatunkowych win klienci chcą płacić za ich magazynowa- nie, ponieważ to dodaje wartości produktowi. Kto chce płacić za Twoją nieelastyczność? Kupującego interesują określone produkty po określonej cenie i w określonym cza- sie. Weźmy za przykład fi rmę oferującą tarcze ścierne, produkującą na magazyn. 10 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Oprócz wielu wad w postaci kosztów, starzenia się produktów i możliwości ich uszkodzenia, ten rodzaj produkcji nie ma żadnych zalet, za które klient byłby go- tów zapłacić. Z jego punktu widzenia nie jest ważne, czy wyrób otrzyma cztery dni po wyprodukowaniu, czy po czterech miesiącach. Firma produkująca na magazyn musi pośrednio obciążyć klienta kosztami magazynowania swoich produktów. Cena wspomnianych tarcz ściernych musi być wyższa, gdyż producent woli produkować na magazyn, niż uelastycznić system produkcyjny. Produkuje on, wykorzystując zjawisko ekonomicznej wielkości partii produkcyjnej, traktując koszt przezbrojenia jako stałą wartość. Lean odchodzi od tych paradygmatów i lansuje metodę SMED (Single Minute Exchange of Die – szybkie przezbrojenie) prowadzącą do radykal- nego skrócenia czasów przezbrojeń, co poprawia elastyczność produkcji. Uwaga O wiele efektywniej jest produkować w małych seriach i tym samym za- spokajać potrzeby klientów, a nie prognozy działu marketingu. Strumień wartości Strumień wartości to wszystkie czynności potrzebne, aby wykonać zadania biz- nesowe, niezbędne do uzyskania gotowego produktu – poczynając od projekto- wania, uzgodnienia technologii na fi zycznym przetwarzaniu surowców, a nawet sprzedaży kończąc. Jak widać, koncepcja Lean dotyczy całego obszaru zarządza- nia, a nie tylko produkcji. Jak przeprowadzać zmiany? l proste, nie natychmiastowe, l nieustanne, l w których uczestniczą wszyscy pracownicy, l prowadzące do samodoskonalenia organizacji. W praktyce jednak w pierwszym etapie najczęściej doskonalone są strumienie wartości w procesach produkcyjnych, a dopiero w późniejszym okresie pozo- stałe obszary. Taki schemat realizuje od kilku lat polski producent łożysk ślizgo- wych z województwa pomorskiego, którego wyszczuplanie rozpoczęło się, gdy akcje przejęła międzynarodowa korporacja. 11 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen Kolejno uzyskano następujące efekty: l zmniejszono zapasy produkcji w toku, l skrócono czas przejścia wyrobu, l zmodyfi kowano layout (plan ustawienia maszyn i wyposażenia) fabryki, aby skrócić drogę transportu (stworzenie gniazd produkcyjnych), l poprawiono współczynnik wykorzystania maszyn dzięki: – zapobieganiu awariom (TPM Total Productive Maintenance oznacza w dosłownym tłumaczeniu Totalne Utrzymanie Ruchu – czyli Kom- pleksowe Zarządzanie Parkiem Maszynowym defi niuje się jako obsługę konserwacyjną maszyn i urządzeń realizowaną wewnątrz całego przed- siębiorstwa przez operatorów oraz personel odpowiedzialny za utrzy- manie ruchu), – skróceniu czasu przezbrojeń (metoda SMED). Obecnie przedsiębiorstwo pracuje nad wyszczupleniem dystrybucji wyrobów gotowych i zaopatrywaniem produkcji w surowce, co oznacza poważne zmiany w całym łańcuchu dostaw. Analizując strumień wartości, zazwyczaj zauważymy trzy główne rodzaje czynności: l dodające wartość, np. spawanie blach przy produkcji burt statku, l niedodające wartości, ale niemożliwe do wyeliminowania (przy aktual- nych metodach lub możliwościach technicznych), np. kontrolowanie ja- kości spoin, l niedodające wartości, ale możliwe do natychmiastowego wyeliminowa- nia, np. prostowanie poszycia burt – wad powstałych w wyniku złej kolej- ności kładzenia spoin w procesie. Po co analizować strumień wartości? Dzięki analizie strumienia możesz: l obserwować wszystkie procesy wytwarzania, l określać miejsca, gdzie tworzą się ograniczenia, l równoważyć proces, l nie zwiększać wydajności poszczególnych procesów, które tak naprawdę nie wpłyną na poprawę całości. Do analizy służy Mapowanie Strumienia Wartości (Value Stream Mapping, Big Picture Analysis). Narzędzie wykorzystuje łatwe, zrozumiałe ikony grafi czne. 12 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Pozwala zobrazować najważniejsze elementy procesów produkcyjnych. Dzięki tej metodzie można odpowiedzieć na bardzo ważne pytania: l Który proces stanowi wąskie gardło? l Jak dostosowujemy się do tzw. taktu klienta? l Dlaczego mamy tak dużo produkcji w toku? l Od czego zacząć zmiany? l Dlaczego czas przejścia produktu jest tak długi (gdzie produkt utyka)? Wskazówka Metoda nie służy jedynie do przedstawienia bieżącego stanu w fi rmie, lecz jest punktem wyjścia do stworzenia mapy stanu przyszłego, czyli zaprojektowania niezbędnych celów strategicznych w procesie dosko- nalenia produkcji. Analiza Big Picture pozwala menedżerom wyznaczyć kierunki doskonalenia, które następnie realizuje się, stosując konkretne techniki Lean. Identyfi kacja wartości – cel Bywa, iż analiza wskazuje zbędne procesy. Często realizowane tylko dlatego, że w pewnym momencie ich stosowanie uwarunkowane było istnieniem jakiegoś ograniczenia. Przykład Przedsiębiorstwo w procesie produkcji części silników stosowało obróbkę cieplną, dlatego że ograniczeniem był proces obróbki skrawaniem. Dział Inżynierii Produkcji zdecydował się na zbieranie większej ilości materia- łu przy jednym przejściu, co wymagało obróbki cieplnej. W pewnym mo- mencie udrożniono wąskie gardło, usprawniając proces toczenia, jednak obróbkę cieplną stosowano nadal, mimo że nie była już konieczna. Reali- zowana była czynność, która wcale nie dodawała wartości produktowi, a przeprowadzano ją tylko dlatego, że ludzie się do tego przyzwyczaili i nikt nie zastanawiał się nad tym, czy jest niezbędna w procesie produk- cyjnym. 13 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen Zasada 5S Aby uniknąć zakłóceń strumienia, Toyota opracowała zasadę 5S: l 1S – sort – selekcja (eliminacja zbędnych materiałów), l 2S – storage – organizacja (miejsce dla wszystkiego), l 3S – sine – czystość (sprzątanie, czyszczenie, usuwanie odpadów), l 4S – standarize – standaryzacja (stałe miejsce przechowywania rzeczy, za- sady organizacji i utrzymywania czystości), l 5S – sustain – samodyscyplina (w realizacji wymienionych zasad). Uwaga Możemy spotkać się z różnym tłumaczeniem powyższych zasad na język polski, jednak znaczenie zasad jest bardzo podobne. Zasada 5S ma pomóc stworzyć i utrzymać dobrze zorganizowane stanowisko pracy, gdzie każdy niezbędny, nawet najmniejszy element w fabryce będzie miał swoje miejsce i będzie zawsze identyfi kowalny. Dzięki temu usuniemy marno- trawstwo polegające na szukaniu i stosowaniu złych części lub narzędzi. Metoda pozwala też zredukować liczbę narzędzi i przyrządów. Rysunek 3. Przykład wdrożenia metody 5S – po prawej tablica cieni Najczęściej z zasadą 5S kojarzone są tablice cieni lub wycięte w kształcie narzę- dzia gąbki, na których układane są narzędzia. Jednak stosowanie 5S przynosi więcej korzyści. Fabryka staje się przejrzysta, dostrzegamy elementy wcześniej niezauważane, łatwiej jest odszukać marnotrawstwo. 14 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Przepływ Zasada przepływu opiera się między innymi na założeniu, że im krótszy czas przejścia produktu, tym niższe koszty wytwarzania. Przedsiębiorstwo powinno koncentrować się na produkcie, dzięki któremu zarabia, a nie na organizacji i urządzeniach. Jeżeli ustalisz, co tworzy wartość dla klienta, opracujesz strumień wartości dla produktu i wyeliminujesz marnotrawstwo z procesu (oczywiście nie wszelkie, gdyż to proces nieustanny i jako taki powinien być rozumiany), możesz przejść do podjęcia kroków dodających wartość. Wszelkie obszary, przez które musi przejść produkt, zanim przesta- nie być surowcem. Najłatwiej porównać do działania urzędów. Kto chociaż raz musiał załatwić w urzędzie cokolwiek więcej niż pobranie druku, potrafi zrozumieć analogię. Czy wystawienie prawa jazdy musi trwać dwa tygodnie, skoro wprowadzenie danych i wydrukowanie formularza nie trwa pewnie dłużej niż godzinę? Czy czas realizacji zamówienia w przedsiębiorstwie musi trwać dwa tygodnie, skoro czas trwania operacji wynosi zaledwie procent lub promil tego okresu? Przydatne wzory działania Polska fi rma z branży elektrycznej zdecydowała się wprowadzić zmiany wy- szczuplające. Przedsiębiorstwo charakteryzował funkcjonalny plan ustawienia maszyn i wyposażenia (layout). Halę produkcyjną podzielono na obszary reali- zujące procesy cięcia, prasowania, montażu i kontroli jakości. Rysunek 4. Funkcjonalne rozmieszczenie maszyn 15 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen Mapowanie strumienia wartości wskazało, że część procesów technologicznych dla produkcji kabli ma podobne czasy cykli i łatwo je realizować w gniazdach produkcyjnych, gdzie maszyny są ustawione w kolejności zgodnej z następu- jącymi po sobie operacjami technologicznymi. Jedynie cięcie prowadzone na dwóch maszynach w fabryce pozostawiono poza gniazdami, gdyż były tylko dwie w fabryce, a ich czasy cykli produkcyjnych były znacznie krótsze niż po- zostałych maszyn wykorzystywanych w procesie technologicznym. Pozostałe procesy, takie jak montaż, lutowanie, prasowanie wtyczek czy kontrola jakości, zaczęto realizować w gniazdach produkcyjnych, reorganizując layout fabryki. Reorganizacja procesów zgodnie z zasadami Lean Manufacturing przyniosła efekt. Skrócono czas realizacji zamówienia z czterech tygodni do trzech dni. Dzięki prowadzeniu kontroli jakości w gnieździe produkcyjnym udało się zre- dukować liczbę wadliwych produktów o 70 . Przed zmianami bardzo często zdarzały się te same błędy w całej partii produkcyjnej. Później już pierwszy wa- dliwy produkt generował sygnał. Rysunek 5. Gniazdowe rozmieszczenie maszyn Wspomaganie systemu Do uzyskania ciągłego przepływu stosuje się produkcję w gniazdach na podstawie metody one-piece-fl ow (przepływ jednej sztuki), zamiast wytwarzać w dużych par- tiach, przepychając je z wydziału do wydziału. One-piece-fl ow jest formą produkcji odnoszącą się wprost do wymagań klienta, a to przecież on ocenia wartość. Jeżeli klient zamawia 3000 szt. łożysk o danym numerze katalogowym, to przedsiębior- stwo właśnie tyle powinno ich wyprodukować. Tymczasem we wspomnianej już w tym rozdziale fi rmie przed wdrażaniem Lean produkowano w takim przypadku 16 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing 10 000 szt., gdyż taką wyliczono ekonomiczną wielkość partii produkcyjnej. Po- zostałe 7000 sztuk zalegało w magazynie w oczekiwaniu na kolejne zamówienie. Zasadą powinno być, że jeżeli nie ma zapotrzebowania na daną część, to jej w ogó- le nie należy produkować. Jeżeli jednak zamówienie się pojawi, przedsiębiorstwo musi być zdolne do wyprodukowania części w bardzo krótkim czasie. Przepływ – korzyści Radykalne skrócenie czasu przejścia to nie jedyna korzyść. Inne to: l skrócenie dróg transportowych i uwolnienie miejsca w fabryce, l mniej przemieszczania materiału, dzięki czemu przy zwiększonej produk- cji koszty logistyki nie wzrosną. Dane fi rm przechodzących zmiany z lay- outu funkcjonalnego na gniazdowy – zorientowany na produkt – mówią o 90 redukcji nakładu pracy na transport wewnętrzny i co za tym idzie, redukcji kosztów logistyki, l redukcja zapasów i produkcji w toku. Wskazówka Najważniejszą korzyścią jest jednak umożliwienie wytworzenia produktu w każdej z dostępnych kombinacji w bardzo krótkim czasie. Dzięki temu zmieniający się popyt może być natychmiast zaspokojony. Lean Manufac- turing umożliwia produkcję tego, czego potrzebuje klient, a nie tego, co przewiduje prognoza sprzedaży, która, jak wiemy, ma niewiele wspólnego z rzeczywistym zapotrzebowaniem. Wiąże się z tym także kolejna zasada odchudzonego myślenia, czyli wyciąganie produktów przez klienta. Sens ciągłego przepływu Stworzenie ciągłego przepływu nie może stać się celem samym w sobie. Inaczej można by np. produkować jedynie Fordy T w kolorze czarnym. Wdrożenie ta- kiego przepływu przy produkcji według prognoz stanie się jedynie szybszym produkowaniem MUDA. Dlatego niezbędne jest zastąpienie prognoz aktualny- mi potrzebami. Lean to także elastyczność produkcji, zdolność do wytwarzania szerokiej gamy produktów bez zakłócania procesu. Dążenie do obniżania kosztu jednostkowego poprzez produkcję w dużych partiach prowadzi przecież nie tyl- ko do zamrożenia kapitału, ale także do opóźnienia, nadprodukcji i złej jakości. 17 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen Czym jest wyciąganie? Japończycy odwiedzali w Stanach Zjednoczonych w latach 50. fabryki Forda oraz General Motors. Fascynował ich ogrom produkcji i wysoka efektywność. Jednak poszli krok dalej niż Ford. Udowodnili, że i poza przemysłem można szukać inspi- racji do zmian. Zauważyli, że amerykańskie supermarkety świetnie potrafi ą sprostać potrzebom klientów. Powodem nie był ogromny asortyment, ale uzupełnianie towa- rów według aktualnych potrzeb klientów. Półka sklepowa była zapełniana towarami, których wciąż ubywało. Ponieważ uzupełniane były tylko te produkty, które zeszły, wiadomo było, co zamawiać u dostawców. Teoretycznie więc nie było potrzeby ba- zowania na prognozie. Tak właśnie działa system ssący. Puste miejsce było sygnałem do zamówienia nowego towaru w ilości odpowiedniej do jego uzupełnienia. Rysunek 6. Wyciąganie produktów przez klienta Gdy proces charakteryzuje nieciągłość, powoduje to zakłócenia podczas prze- chodzenia produktów przez system. Wtedy należy tak przeprojektować proces, aby droga od złożenia zamówienia przez klienta do zaspokojenia jego potrzeby była możliwie najkrótsza (wyeliminować marnotrawstwo). Pojawia się ten sam wniosek: nie warto opierać się na prognozie, skoro można odpowiadać na aktu- alne potrzeby klienta. Nieciągłości procesu wymuszane są przez: l operacje zorientowane na produkcję w dużych partiach (np. obróbka cieplna, galwanizowanie), l fi zyczne rozdzielenie stanowisk (np. fundamentowane obrabiarki, stano- wiska ze strefami bezpieczeństwa, wymogami sanitarnymi, zewnętrzni dostawcy, duże maszyny, organizacja grupowa), l długie czasy przezbrojeń wymuszające produkcję w wielkich partiach, l obciążanie maszyny w ponad 80 , l pracę na różnych zmianach. 18 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Co oznacza wyciąganie? Wyciąganie oznacza, że dopóki nie ma sygnału o konieczności wytworzenia go- towego produktu czy podzespołu, dopóty nie powinno się nawet myśleć o jego produkcji. Jednak należy zawsze być gotowym, by gdy taki sygnał się pojawi, bardzo szybko ją wykonać. Jak uzyskać wyciąganie? Analogicznie do supermarketów, gdzie robione są zakupy, można stworzyć supermarkety w przedsiębiorstwie. Supermarkety powinny mieścić się w od- powiednich miejscach procesu i mieć określoną liczbę materiałów/części. Su- permarket nie powinien jednak dotyczyć magazynu produktów gotowych, ponieważ proces jest tak zorganizowany, że wytworzenie produktu będzie trwa- ło bardzo krótko. Wskazówka Narzędziem Lean Manufacturing, które pozwala zbudować system ssący, jest Kanban (z japońskiego: karta lub sygnał). Podstawą omawianego sys- temu są właśnie sygnały generowane przez klienta i przekazywane wstecz do procesu. Kanban umożliwia istnienie supermarketów w miejscach, gdzie stopień rozróżnienia produktu nie jest jeszcze wysoki. Motorem do produkowania elementu jest spadek jego ilości, co generuje sygnał: produkuj. Rysunek 7. Różnica między magazynem a supermarketem 19 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen Stosując zasady wyciągania, zyskasz: l wytwarzanie właściwych produktów na czas, l łatwiejszą gospodarkę materiałami, l redukcję zapasów produkcji w toku, l skrócenie czasu przejścia. Dodatkowym atutem systemu ssącego jest to, że przy tego typu produkcji czas realizacji zamówienia jest na tyle krótki, że klient nie ma czasu na zmianę wiel- kości czy specyfi kacji zamówienia. Rysunek 8. Porównanie systemu pchanego z systemem ssącym Doskonalenie Jeżeli przedsiębiorstwo wypełniło następujące zadania: l określiło wartość, l zidentyfi kowało strumień wartości, l czynności dodające wartość produktowi nieustannie płyną, l klientowi pozwolono na wyciąganie wartości, to następnym krokiem jest doskonalenie. Metody w osiąganiu postawionego celu określa zasada Kaizen, co oznacza cią- głe doskonalenie. Wykonywane powoli, drobnymi kroczkami przez wszystkich pracowników fi rmy, ponieważ zmiana powinna zajść w sposobie myślenia, a nie poprzez narzucanie przez kierownictwo nowego, często kolejnego modelu re- organizacji. Lean wykorzystuje do tworzenia innowacji głównie szeregowych pracowników. 20 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Rysunek 9. Doskonalenie zgodnie z zasadą Kaizen Uwaga Menedżerowie jedynie wyznaczają ścieżkę, a następnie umożliwiają zgła- szanie i wdrażanie pomysłów. Dlatego Toyota tak wiele inwestuje w ludzi. Wprowadza systemy wiążące z fi rmą na całe życie. To pracownicy są źródłem innowacji. Dzięki interakcjom zacho- dzącym pomiędzy czterema pierwszymi zasadami zmniejszasz: l nakład pracy, l czas przejścia, l niezbędną powierzchnię, l koszty. ZASTOSOWANIE LEAN MANUFACTURING Filozofi a Lean Manufacturing narodziła się w przemyśle motoryzacyjnym. Po- zwoliła Toyocie awansować w 2004 r. na drugie miejsce pod względem liczby sprzedanych aut na świecie. A teraz, pod względem zyskowności, od wielu lat jest już na pierwszym miejscu. Sukces Toyoty spopularyzował Lean Manufacturing w latach 80. Zaczęto stosować ją w innych branżach – obecnie niemal wszędzie. Od lotniczej przez budowlaną, elektroniczną, medyczną, aż po spożywczą. Lean Manufacturing stosuje nawet NASA przy przygotowywaniu misji kosmicznych. Lean stosuje się również przy doskonaleniu procesów biurowych i usług – Lean Offi ce. Wynika z tego, że metoda jest bardzo elastyczna. W praktyce podczas 21 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen rozmów z wieloma ludźmi często słychać opinie typu: „to w naszej fi rmie się nie uda”, „nasze przedsiębiorstwo jest specyfi czne”, „my nie jesteśmy fi rmą motory- zacyjną”. Łączy ich jedno: wszyscy są w błędzie. Mimo że np. szpitale z branżą motoryzacyjną mają niewiele wspólnego, to i one były już „leanowane”. Rów- nież ze świetnymi efektami. EFEKTY WDRAŻANIA LEAN MANUFACTURING Metoda jest bardzo elastyczna. Stosuje się ją w różnych branżach. W związ- ku z tym trudno dokładnie przedstawić wszystkie jej efekty. Jedno jest pewne i wspólne dla wszystkich przedsiębiorstw wdrażających Lean: jest skuteczna i przede wszystkim przynosi zyski. Nawet najoszczędniejsze w pochwałach źródła podają, że wdrażanie fi lozofi i Lean przynosi wiele korzyści: l co najmniej 30 wzrost produktywności, l często obserwowany jest 50 spadek zapotrzebowania na powierzchnię, l w części organizacji zauważa się 90 spadek materiałów WIP (Work In Progress), l wzrasta jakość produktów o minimum 25 , l maleje czas realizacji zamówienia z tygodni do dni, l skraca się czas opracowania nowego produktu z miesięcy do tygodni. Oprócz tych i wielu innych skutków istnieją także niemierzalne w postaci: l poprawy środowiska pracy, l zwiększenia komfortu pracy. Co ważne, w lansowaniu wdrażania zmian w przedsiębiorstwie Lean nie zakła- da zwolnień pracowników. Promuje zasadę redukowania marnotrawstwa, a nie załogi, która wykorzystywana jest do doskonalenia organizacji. Najczęściej od- bywa się poprzez zmniejszenie niezbędnych nakładów pracy i tym samym nad- miar siły roboczej spożytkowany jest dzięki wzrostowi zamówień. ZASADY BUDOWY SYSTEMU POMIAROWEGO Prezentowane mierniki są niezwykle pomocne przy podejmowaniu decyzji i prowadzeniu działań w kierunku jeszcze lepszego oraz efektywnego funkcjo- nowania Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie. 22 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Omawiane niżej mierniki: turing, l w prosty sposób pokazują postęp we wdrażaniu narzędzi Lean Manufac- l wskażą, czy narzędzia Lean zostały właściwie dobrane i wdrożone, l pozwolą sprawdzić, czy pracownicy zrozumieli ich istotę, l dostarczą informacji, czy narzędzia Lean prawidłowo funkcjonują i czy może pojawić się coś, co zakłóci ich funkcjonowanie, l pozwolą na błyskawiczną identyfikację problemów w gniazdach wytwórczych, l uzmysłowią nie tylko operatorom, ale także kierownictwu z niższego i wyższego szczebla, że działania z zakresu Lean Manufacturing zmierzają we właściwym kierunku, a trud związany z wprowadzeniem nowych na- rzędzi nie idzie na marne. Dane dla mierników powinny pochodzić: l z automatycznych zapisów lub l z formularzy uzupełnionych przez operatorów. Dobieranie mierników dla swojego przedsiębiorstwa Wybór mierników zależy od rodzaju narzędzi Lean, które wdrażasz w przedsię- biorstwie. Nie stosuj wszystkich niżej zaprezentowanych mierników naraz. Wpro- wadzając kolejne narzędzia Lean, dobieraj takie mierniki, które najtrafniej będą oceniały efekt zmian powstałych na skutek nowego narzędzia. Ważne jest, abyś: l pilnował porządku i nie zagubił się w dokonywanych pomiarach i obliczeniach, l nie angażował dodatkowych osób dla celów pomiarowych, l wybrał mniejszą liczbę mierników i opierał się na kilku solidnych pomia- rach, gdyż będzie to znacznie bardziej miarodajne niż duża liczba niedo- pracowanych mierników i opieranie się na częściowych pomiarach, l nie wykonywał zbyt dużej liczby pomiarów, kiedy z góry potrafisz stwier- dzić, że ich analiza będzie niemożliwa z uwagi na brak czasu. Dlaczego system pomiarowy ma być elastyczny? Możesz modyfikować system wykonywania pomiarów. Nie ustalaj go raz na zawsze. Zmieniaj go w zależności od potrzeb, w wyniku kolejnych obserwacji i póki pracownicy będą mieli pomysły na jego doskonalenie. Szczególnie ważne jest, by uważnie słuchać sugestii i uwag operatorów co do sposobu dokonywania pomiarów oraz ich prezentacji i interpretacji. 23 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen Prezentowanie wyników pomiarów Najlepiej gdy uzyskane wyniki przedstawisz w sposób wizualny operatorom gniazda lub strumienia, z którego dane do pomiarów pochodzą. Stosuj koloro- we wykresy na tablicy w pobliżu danego obszaru. Wyjaśnij pracownikom, dla- czego to robisz, jaki będzie miało to na nich wpływ. Przypomnij operatorom, że w 90 to właśnie oni dokonują pomiarów i tworzą raporty, na podstawie których powstają prezentowane im wykresy. Opracowanie wykresów Wykresy opracowują wyznaczeni pracownicy. Mogą tym się zająć: l lider gniazda – dla wyników z gniazda, l lider strumienia – dla pomiarów ze strumienia. Rada Wykresy mogą być także tworzone przez osobę odpowiedzialną za zbie- ranie formularzy z gniazd i strumieni. Częstotliwość wykonywania pomiarów Wykonywanie pomiarów w gnieździe i zapis wyników powinny odbywać się codziennie, o ustalonej porze, zależnie od specyfiki produkcji oraz obciążenia operatorów w gnieździe. Raz w tygodniu prezentuj wyniki pracownikom gniaz- da i omawiaj je z nimi. Wykonywanie pomiarów i zapisów dla strumienia pro- wadź na bieżąco. Informację o wynikach przedstawiaj pracownikom strumienia raz w tygodniu. Raportowanie pomiarów Strefę objętą pomiarami podziel na obszary. Następnie wyznacz osobę, która będzie odpowiedzialna za raportowanie wyników pomiarów wyznaczonemu wcześniej przełożonemu (Dyrektor Produkcji, Członek Zarządu). Najlepiej by był to ten sam pracownik, który odpowiada za szybką reakcję w sytuacjach alarmowych. Raporty powinny być analizowane na cotygodniowych spotka- niach. 24 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Uwaga Pamiętaj, że przynajmniej w początkowym okresie stosowania mierni- ków ogromnie ważne jest zaangażowanie najwyższego kierownictwa firmy w nadzorowanie i monitorowanie postępów. MIERNIKI DLA GNIAZDA Ten miernik pokazuje realizację planu produkcji i wpływ zaburzeń na jego wykonanie. Zamierzona wielkość produkcji dla gniazda jest ściśle powiązana z taktem klienta. Zaleca się, by CT gniazda (czyli czas cyklu produktu liczony jako czas pomiędzy zejściem jednej sztuki a zejściem kolejnej sztuki z gniazda) stanowił 80–95 taktu klienta. Ponieważ plan produkcji dla gniazda opiera się o jego CT, ogromnie ważne jest, by na bieżąco śledzić stosunek zaplanowanej do wykonanej produkcji w gnieździe. Miernik pozwala oszacować ewentualne „opóźnienie” produkcji względem taktu klienta. Rysunek 10. Relacja między planem produkcji a jej wykonaniem Liczba nieplanowanych nadgodzin Wskazuje poziom rzeczywistej wydajności gniazda. Jest niezwykle pomocny w identyfikacji problemów, które obniżają wydajność gniazda. Sygnalizuje, czy ewentualnie wdrożona standaryzacja pracy funkcjonuje poprawnie, czy też na- leży ją usprawnić. 25 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen Zapas WIP (zapas produkcji w toku) Dzięki temu miernikowi zbadasz stan zapasów produkcji w toku WIP. Posługu- jąc się wskaźnikiem oceny zapasów zwanym DOH (days on hand): DOH = Stwierdzony zapas za gniazdem Średnie dzienne zapotrzeboowanie klienta uzyskasz informację o tym, na ile dni zapotrzebowania klienta starczą obecne zapasy za gniazdem. Rysunek 11. WIP za gniazdem (zapas produkcji w toku za gniazdem) WIP to SWIP (zapas produkcji w toku a standardowa ilość zapasu produkcji w toku) Wynik pomiaru jest różnicą pomiędzy standardowym zapasem w gnieździe (po- żądaną wartością) a realnym zapasem w gnieździe. Owy miernik służy ocenie Pull Systemu (zwanego też systemem Kanban). Zapas realny możesz określić przez zliczenie kart Kanban między stanowiskami. Je- śli jest on równy zapasowi standardowemu, to jest to sytuacja najbardziej pożądana. Jeśli zapas realny jest mniejszy niż standardowy, istnieje niebezpieczeństwo nie- dostarczenia klientowi wyrobu na czas. Jeżeli zmniejszona ilość zapasu nie wy- nika z chwilowych zakłóceń produkcji, np. awarii, wówczas poziom zapasów w gnieździe należy zwiększyć. 26 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Rysunek 12. Zapas produkcji w toku a standardowa ilość zapasu produkcji w toku Dobra sztuka lub wyrób za pierwszym razem (First Time Through – FTT) Wskaźnik ten informuje o jakości wyrobu/półwyrobu. Dla gniazda jest to ilo- czyn wartości FTT dla każdego stanowiska: FTT = FTT FTT 2 1 × × ×… FTT n gdzie: n – liczba stanowisk w gnieździe. FTT dla poszczególnych stanowisk liczymy następująco: Wszystkie produkty przerobione na stanowisku – ( Braki + Produkty powtórnie obrobione naprawione) + Produkty Wszystkie produkty przerobione na stanowisku FTT = Należy pamiętać, żeby nie wykorzystywać tego miernika do indywidualnej oce- ny operatorów. Z uwagi na to, że mogą oni fałszować wyniki i przepychać błęd- ne wyroby do swoich współpracowników. Jednak możesz posłużyć się nim do oceny jakości pracy zespołu. OEE dla „wąskiego gardła” Wskaźnik OEE określa efektywność wykorzystania zasobu technicznego (ma- szyny lub urządzenia). Pozwala jednocześnie zidentyfikować przyczyny wpły- wające na różnicę pomiędzy nominalną a realną zdolnością produkcyjną. 27 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen Tabela 1. Straty efektywności Zmiana robocza (dostępny czas) planowane przestoje Czas eksploatacji nieplanowane przestoje straty na wydajności straty na jakości przerwy wypoczynkowe – standardowy czas przezbrojenia – standardowy czas czyszczenie i konserwacje – standardowy czas próby – standardowy czas awarie i usterki zatrzymujące linię przedłużone planowane przestoje oczekiwanie na materiał oczekiwanie na informację oczekiwanie na… niepełna obsada zbędne czynności usterki obniżające wydajność materiały obniżające wydajność wybrakowane wyroby gotowe obróbka wadliwego surowca straty/odpady surowca i materiału Efektywna produkcja Dla tzw. produkcji rwanej, czyli przy procesach, których poszczególne maszyny nie są ustawione w linię, powinieneś prowadzić pomiary i obserwacje efektywno- ści wykorzystania maszyny stanowiącej „wąskie gardło” dla przepływu w gnieź- dzie. Przez „wąskie gardło” gniazda należy rozumieć element, którego zdolność produkcyjna jest równa popytowi na wytwarzany tam produkt lub od tego popytu mniejsza. Z tego powodu powinno Ci zależeć, aby przerób na maszynie stanowią- cej „wąskie gardło” był możliwie największy, a wszelkie przestoje eliminowane. Wskazówka W przypadku gdy maszyny w gnieździe ustawione są w linię, OEE po- winien być liczony dla ostatniej maszyny i stanowić OEE dla linii. Jego wartość możesz również pomocniczo liczyć dla każdej maszyny w linii. Dzięki temu zidentyfikujesz ewentualne źródła przyczyn jego niskiej wartości dla linii. Pomiar OEE jest jednak pracochłonny i nie należy wy- korzystywać go bez istotnego powodu. OEE jest iloczynem 3 składowych: dostępności, wykorzystania wąskiego gardła oraz jakości produktów obrabianych w danym gnieździe; w przyjętej jednostce czasu: 28 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing OEE[ ] = Dostępność × Wykorzystanie × Jakość gdzie: Dostępność [ ] = Dostępny czas gniazda − ( Przestoje planowan Dostępny czas gniazda ee + Przestoje nieplanowane) Wykorzystanie [ ] = Dostępny czas gniazda Cykl nominalny Liczba produktów obrobi Przestoje planowane + Przesto − ( oonych jje nieplanowane) × Jakość [ ] = Ilość produktów obrobionych Braki − Ilość prod uuktów obrobionych Jakość można także liczyć jako poziom FTT w tym samym przedziale czasu, dla którego liczymy OEE. Tabela 2. Przykładowy arkusz pomiarów OEE Dane wprowadzane do kalkulacji OEE różnią się w zależności od specyfiki pro- dukcji i wpływu strat na rzeczywistą wydajność. Nie dla każdego typu produkcji istnieje uzasadnienie identyfikacji wszystkich wymienionych (w tabeli 2) typów przestojów. Ważne jest, by zebrane informacje dały obraz sytuacji i stanowiły podstawę podej- mowania decyzji, a nie zmuszały do pracochłonnego gromadzenia zbędnych da- nych. Dlatego też zasady kalkulacji OEE mogą się różnić w zależności od firmy. Odpad Miernik pokazuje wielkość odpadu, w tym materiałów/półwyrobów/wyrobów wybrakowanych. 29 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen Tabela 3. Arkusz tygodniowego odpadu, wartości dla gniazda Rysunek 13. Wartość tygodniowego odpadu Rysunek 14. Odpad w gnieździe; wykres wykonywany przez operatorów zazwyczaj po zakończeniu zmiany 30 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Bezpieczeństwo Ten miernik jest zestawieniem liczby dni: l bez wypadku, l bez urazu, l bez skaleczenia od ostatniego wypadku. Czas przezbrojenia Miernik określa czas poświęcony na przezbrojenie. Jest różnicą rzeczywistego czasu trwania przezbrojenia i standardowego czasu przezbrojenia. Rysunek 15. Zestawienie rzeczywistego standardowego czasu przezbrojenia Pomysły pracownicze (Kaizen) Dzięki temu miernikowi możesz oszacować kreatywność pracowników oraz wydolność systemu odpowiedzialnego za wdrożenie pomysłów pracowników. Ocena powstaje po sprawdzeniu: l ilu pracowników jest zaangażowanych w Kaizen, l ile projektów realizują samodzielnie pracownicy produkcyjni, l ile projektów powstaje przy udziale pozostałych pracowników. 31 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen 5S Miernik określa efekty funkcjonowania narzędzia (systemu) 5S. Jest to pomiar utrzymania i rozwoju czystych, ergonomicznych, wysoko wydajnych oraz przy- jaznych pracownikom stanowisk pracy. Wskazówka Ocenę funkcjonowania, utrzymania oraz rozwoju 5S zaleca się dokonać na bazie audytów przeprowadzonych w gniazdach. MIERNIKI DLA STRUMIENIA Miernik wskazuje wartość sprzedaży wyrobów strumienia na zatrudnionego (łącznie dla pracowników zatrudnionych bezpośrednio przy produkcji i pośred- nio produkcyjnych). Dzięki niemu określisz nie tylko samą wartość tworzoną przez strumień, ale również oszacujesz, jak wpływają na nią zmiany wielkości zasobów ludzkich. Rysunek 16. Wartość sprzedaży przypadająca na zatrudnionego Miernik ten wyrażony w [zł/os.] może wskazywać nieprawdziwe informacje, gdy posłużysz się nim do porównania fabryk produkujących wyroby o różnej marży. Może podobnie pokazywać fałszywe dane w przypadku dużych wahań marży. 32 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Wysyłki na czas – On Time Shipment (OTS) Wartość wskazywana przez ten miernik jest liczbą kompletnych wysyłek na czas do liczby planowanych wysyłek w okresie. Rysunek 17. Wskaźnik dostaw na czas obliczany dla strumienia Rysunek 18. Wysyłki planowane/wysyłki na czas – dla strumienia DDT – czas utrzymywania zapasu w strumieniu Dock to dock time jest to czas liczony od momentu dostarczenia surowców do przedsiębiorstwa poprzez okres przejścia przez produkcję aż do chwili przeka- zania gotowego wyrobu dla klienta. 33
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen
Autor:
, ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: