Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00089 004917 18973244 na godz. na dobę w sumie
Szef, który myśli, bo warto i się opłaca - książka
Szef, który myśli, bo warto i się opłaca - książka
Autor: Liczba stron: 328
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-4999-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

Rozmowa Piotra Kraśki z dr. Andrzejem Jeznachem w programie 'Fakty o świecie' W TVN24 BiS >>

12 pytań - Droga do prawdy i dobrego życia - przeczytaj wywiad z autorem >>

Andrzej Jeznach opowiada, jak od bankructwa i samotności doszedł do 'dobrego życia' - przeczytaj wywiad z autorem >>

„Nie spoglądaj w przyszłość, tylko wyjrzyj za okno” - przeczytaj wywiad z autorem >>

Książka Andrzeja Jeznacha jest dziełem niezwykłym. Dla mnie jest pierwszą tego typu publikacją, jaką udało mi się przeczytać w ciągu blisko trzydziestu lat obecności w biznesie. Jej autor z wielką starannością i wyczuciem materii eksploatuje bogactwo filozofii starożytnej i nowożytnej, agnostycznej i religijnej, od Wschodu do Zachodu, by uzyskać wskazówki, jak skutecznie organizować pracę ludzi dla pożytku świata i ich samych. Pokazuje nie tylko, że filozofia ma praktyczną wartość, ale też że tej wartości my, przedsiębiorcy i menedżerowie, przełożeni i podopieczni, nie powinniśmy przeoczyć.

Prof. Andrzej Jacek Blikle, autor Doktryny jakości

Świat biznesu przechodzi totalną transformację. W dynamicznym, sieciowym świecie idea hierarchicznej korporacji staje się anachroniczna nie tylko dla dużych, ale także dla średniej wielkości firm. Dla zrozumienia zmian zachodzących w stylu zarządzania, warto zapoznać się z perspektywą praktyka - Andrzeja Jeznacha, który od lat wdraża ideę delegowania uprawnień i decentralizacji, a w swojej książce uświadamia jak wielką rolę odgrywa w tej ewolucji klasyczna myśl filozoficzna. W jego podejściu nie jest to tylko sprawa sposobu zorganizowania pracy, ale także szerszego celu i wartości, które za tym stoją. Innymi słowy: aby być skutecznym menedżerem, musisz stać się lepszym filozofem! Serdecznie polecam!

Dr Witold Jankowski, redaktor naczelny 'Harvard Business Review Polska'

Autor, będący od ponad 25 lat przedsiębiorcą i menedżerem, w tym z wieloletnim doświadczeniem w tzw. 'turkusowym' zarządzaniu, przedstawia swoje doświadczenia i rozumienie tego często zbytnio ideologicznie przedstawianego nurtu: podstawa zarządzania XXI wieku to rzetelne refleksyjne myślenie. Filozofia i ideologia różnią się celem - podczas gdy ideologia służy przekonywaniu, usprawiedliwianiu i motywowaniu do konkretnego działania, filozofia realizuje przede wszystkim cele poznawcze. Teorie zarządzania wypracowane w poprzednim stuleciu okazują się często bezradne w konfrontacji z wyzwaniami, jakie stawia przed nami współczesność. Warto wówczas sięgnąć do źródeł ludzkiej cywilizacji, czyli do filozofów. Bo 'dzisiaj już nawet przyszłość nie jest taka jak kiedyś'. A to właśnie niejasna przyszłość w błyskawicznie zmieniającym się świecie budzi w ludziach największy niepokój.

 

 

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autorzy oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?szefmy Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-283-4999-5 Copyright © Helion 2018 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:318)ci Przedmowa Od autora CZ(cid:254)(cid:317)(cid:236) I Rozdzia(cid:295) 1. Dobre zarz(cid:235)dzanie nie jest misj(cid:235) I warto, i si(cid:258) op(cid:298)aca Rozdzia(cid:295) 2. My boss — Mr Robot Nowy, nieznany (cid:321)wiat, ale czy pi(cid:258)kny? Rozdzia(cid:295) 3. Jak przepowiada(cid:237) przysz(cid:295)o(cid:318)(cid:237)? Peter Drucker — widzia(cid:298) (cid:321)wiat za horyzontem Rozdzia(cid:295) 4. Do czego potrzebujemy mistrzów? Mentor to nie guru Rozdzia(cid:295) 5. Na szlaku przyda si(cid:255) kompas Tak(cid:353)e w biznesie szukamy s(cid:298)usznej drogi Rozdzia(cid:295) 6. Filozof zarz(cid:235)dza Co(cid:321) dla idiotów? Rozdzia(cid:295) 7. Wyrzu(cid:237)my z pracy wszystkich mened(cid:350)erów! Inspiracja zamiast ideologii 9 13 19 29 39 47 53 61 67 Poleć książkęKup książkę 6 SZEF, KTÓRY MY(cid:319)LI, BO WARTO I SI(cid:256) OP(cid:296)ACA Rozdzia(cid:295) 8. Jak zosta(cid:237) mened(cid:350)erem? Management — wiedza nie wystarczy Rozdzia(cid:295) 9. Wojsko, czyli hierarchia i pos(cid:295)usze(cid:297)stwo Zaufanie i szacunek czyni(cid:238) cuda! Rozdzia(cid:295) 10. Turkusowe idee nie s(cid:235) now(cid:235) religi(cid:235) To tylko symbol nowych czasów Rozdzia(cid:295) 11. Management dzisiaj Czas na zaanga(cid:353)owanie Rozdzia(cid:295) 12. Co (cid:295)(cid:235)czy management z filozofi(cid:235)? Wi(cid:258)cej sztuki ni(cid:353) nauki Rozdzia(cid:295) 13. Po co mened(cid:350)erowi filozofia? Zdob(cid:238)d(cid:351) swobod(cid:258) my(cid:321)lenia Rozdzia(cid:295) 14. Filozofia zarz(cid:235)dzania Po(cid:298)(cid:238)czenie przywódcy z mened(cid:353)erem CZ(cid:254)(cid:317)(cid:236) II Rozdzia(cid:295) 15. Szlachetny m(cid:255)drzec Konfucjusz 71 81 87 93 101 115 121 129 Rozdzia(cid:295) 16. Rozwój innych to droga do Twojego sukcesu 135 Laozi Rozdzia(cid:295) 17. Wszystko si(cid:255) zmienia Heraklit Rozdzia(cid:295) 18. Filozofia niewolników i cesarzy Stoicy 139 141 Rozdzia(cid:295) 19. Lepiej, by si(cid:255) Ciebie bali, ani(cid:350)eli Ci(cid:255) szanowali? 149 Niccolo(cid:1170) Machiavelli Rozdzia(cid:295) 20. Bezpiecze(cid:297)stwo jest wa(cid:350)niejsze ni(cid:350) wolno(cid:318)(cid:237) Thomas Hobbes Rozdzia(cid:295) 21. Dlaczego poddajemy si(cid:255) z(cid:295)udzeniom? Francis Bacon 153 161 Poleć książkęKup książkę SPIS TRE(cid:319)CI 7 Rozdzia(cid:295) 22. Wolno(cid:318)(cid:237) nie znaczy, (cid:350)e ka(cid:350)dy mo(cid:350)e robi(cid:237), co chce Jean-Jacques Rousseau Rozdzia(cid:295) 23. Samozarz(cid:235)dzanie te(cid:350) mo(cid:350)e przebra(cid:237) miar(cid:255) Monteskiusz Rozdzia(cid:295) 24. Umowa sprawiedliwa John Rawls Rozdzia(cid:295) 25. Droga do dobrego (cid:350)ycia Arystoteles 167 177 179 187 Rozdzia(cid:295) 26. Ludzie maj(cid:235) by(cid:237) celem, nie (cid:318)rodkiem do celu 201 Immanuel Kant Rozdzia(cid:295) 27. Dok(cid:235)d prowadzi nas duch czasu? Georg Hegel Rozdzia(cid:295) 28. Nie wszystkie (cid:295)ab(cid:255)dzie s(cid:235) bia(cid:295)e Karl Popper Rozdzia(cid:295) 29. Czy szcz(cid:255)(cid:318)cie wi(cid:255)kszo(cid:318)ci wszystko usprawiedliwia? John Stuart Mill CZ(cid:254)(cid:317)(cid:236) III Rozdzia(cid:295) 30. Zaufanie Baza sukcesu ka(cid:353)dego zespo(cid:298)u Rozdzia(cid:295) 31. Czy ideologia mo(cid:350)e by(cid:237) drog(cid:235) s(cid:295)uszn(cid:235)? Od Marksa do turkusu? Rozdzia(cid:295) 32. Nie ka(cid:350)dy musi by(cid:237) „turkusowy”! Pu(cid:298)apki ideologii Rozdzia(cid:295) 33. Nowe narz(cid:255)dzia zarz(cid:235)dzania Mog(cid:238) by(cid:240) skuteczne, cho(cid:240) nie musz(cid:238) 211 219 229 239 247 255 265 Rozdzia(cid:295) 34. Skuteczne narz(cid:255)dzie — szkoda, (cid:350)e bez duszy 275 Holacracy Poleć książkęKup książkę 8 SZEF, KTÓRY MY(cid:319)LI, BO WARTO I SI(cid:256) OP(cid:296)ACA Rozdzia(cid:295) 35. Dlaczego pracujemy? Czy praca nadaje sens naszemu (cid:353)yciu? Rozdzia(cid:295) 36. Filozofowie mened(cid:350)erami przysz(cid:295)o(cid:318)ci? Niektóre uniwersytety na to stawiaj(cid:238) Rozdzia(cid:295) 37. Sukces Kiedy sukces staje si(cid:258) dzie(cid:298)em? Rozdzia(cid:295) 38. Kto bierze etyk(cid:255) biznesu powa(cid:350)nie? Figowy listek biznesu i polityki Rozdzia(cid:295) 39. Filozofia dla samouków We(cid:351) i czytaj Spis przypisów 283 289 297 301 313 319 Poleć książkęKup książkę DOBRE ZARZ(cid:236)DZANIE NIE JEST MISJ(cid:236) 19 Rozdzia(cid:297) 1. Dobre zarz(cid:235)dzanie nie jest misj(cid:235) I warto, i si(cid:257) op(cid:297)aca Jest pocz(cid:238)tek kwietnia 2017 r., w(cid:298)a(cid:321)nie zamykamy bilans zesz(cid:298)ego roku, a w ksi(cid:258)garniach le(cid:353)y ju(cid:353) (cid:321)wie(cid:353)o wydana moja ksi(cid:238)(cid:353)ka Szef, który ma czas. A jak(cid:353)e, w turkusowej ok(cid:298)adce! Opisuj(cid:258) w niej firm(cid:258), w której nie wszystko jest idealne, ale wszyscy s(cid:238) raczej zadowoleni. Uda(cid:298)o si(cid:258) znie(cid:321)(cid:240) hierarchiczn(cid:238) wcze(cid:321)niej struktur(cid:258) zarz(cid:238)dzania, ludzie pracuj(cid:238) z zaanga(cid:353)owaniem, szef ma czas dla siebie i nie goni nikogo do pracy, a mimo to firma pracuje pe(cid:298)n(cid:238) par(cid:238), za(cid:298)oga cieszy si(cid:258) dobrym (cid:353)yciem, a przy tym osi(cid:238)gamy (cid:321)wietne wyniki finansowe. Mo(cid:353)na powiedzie(cid:240), (cid:353)e do(cid:298)(cid:238)czyli(cid:321)my do grona przedsi(cid:258)biorstw okre(cid:321)lanych poj(cid:258)ciem „turkusowe”*. * Tu niezb(cid:258)dna jest krótka dygresja o kolorach, aby by(cid:298)o jasne, o czym mówi(cid:258). Fre- deric Laloux, pisz(cid:238)c ksi(cid:238)(cid:353)k(cid:258) Pracowa(cid:240) inaczej, do prezentacji ró(cid:353)nych stylów or- ganizacyjnych zaadaptowa(cid:298) koncepcj(cid:258) „poziomów (cid:321)wiadomo(cid:321)ci”, zaproponowa- n(cid:238) przez ameryka(cid:300)skiego psychologa Clare’a W. Gravesa, a rozwini(cid:258)t(cid:238) jako teoria Spiral Dynamics przez Dona Becka i Chrisa Cowana. Laloux wykorzysta(cid:298) t(cid:258) sys- tematyk(cid:258), upro(cid:321)ci(cid:298) j(cid:238) i pos(cid:298)uguj(cid:238)c si(cid:258) jej kolorami dla (cid:298)atwiejszego zdefiniowania poszczególnych stylów dzia(cid:298)ania organizacji, wyró(cid:353)ni(cid:298) pi(cid:258)(cid:240) poziomów: czerwony (styl wodzowski, autorytaryzm; gangi), bursztynowy (silna hierarchia; armia, rz(cid:238)dy), pomara(cid:300)czowy (merytokracja, efektywno(cid:321)(cid:240); korporacje), zielony (demokracja, równo(cid:321)(cid:240); spó(cid:298)dzielnie), „teal” (samozarz(cid:238)dzanie, odpowiedzialno(cid:321)(cid:240), sens pracy dla ka(cid:353)dego). Polski t(cid:298)umacz ksi(cid:238)(cid:353)ki Laloux do(cid:321)(cid:240) nieszcz(cid:258)(cid:321)liwie prze(cid:298)o(cid:353)y(cid:298) „teal” (niebieskozielony) jako turkusowy i wesz(cid:298)o to ju(cid:353) do powszechnego u(cid:353)ycia. Zamieszanie polega na tym, (cid:353)e w teorii Spiral Dynamics (uwzgl(cid:258)dniaj(cid:238)cej wi(cid:258)cej poziomów (cid:321)wiadomo(cid:321)ci) poziom „teal” odpowiada w(cid:298)a(cid:321)ciwie kolorowi (cid:353)ó(cid:298)temu, powy(cid:353)ej którego znajduje si(cid:258) jeszcze w(cid:298)a(cid:321)nie turkusowy (turquoise). Pisz(cid:258) o tym bardziej szczegó(cid:298)owo w trzeciej cz(cid:258)(cid:321)ci ksi(cid:238)(cid:353)ki; na razie wystarczy wiedzie(cid:240), (cid:353)e u(cid:353)ywaj(cid:238)c przyj(cid:258)tego s(cid:298)owa „turku- sowy”, mam na my(cid:321)li kolor „teal” w klasyfikacji Frederica Laloux. Poleć książkęKup książkę 20 SZEF, KTÓRY MY(cid:319)LI, BO WARTO I SI(cid:256) OP(cid:296)ACA Wtedy jednak, po wydaniu ksi(cid:238)(cid:353)ki, zamkn(cid:258)li(cid:321)my w(cid:298)a(cid:321)nie rok finansowy 2016 i z przera(cid:353)eniem musia(cid:298)em przyzna(cid:240), (cid:353)e nasze wyniki nie wygl(cid:238)daj(cid:238) tak doskonale jak w latach poprzednich. A by(cid:298) to przecie(cid:353) jeden z koron- nych argumentów, które akcentowa(cid:298)em, przekonuj(cid:238)c o sensie przepro- wadzenia zmian w zarz(cid:238)dzaniu. Gdy pisa(cid:298)em ksi(cid:238)(cid:353)k(cid:258), pierwsze trzy lata po wprowadzeniu nowego stylu, nasze rezultaty i wska(cid:351)niki by(cid:298)y wzorco- we; z roku na rok poprawiali(cid:321)my si(cid:258) o ponad 30 proc. Tak pod wzgl(cid:258)dem przychodów, jak i zysków! Czwarty rok okaza(cid:298) si(cid:258) jednak rokiem konsolidacji, tzn. pozostali(cid:321)my wprawdzie na osi(cid:238)gni(cid:258)tym wysokim poziomie, nawet z pewnym wzrostem, ale nie by(cid:298) on ju(cid:353) tak spektakularny, zw(cid:298)aszcza w po- równaniu z poprzednimi latami. Uzna(cid:298)em, (cid:353)e musz(cid:258) pozosta(cid:240) wierny zasadzie: dopóki istotnie nie po- garszamy wyników, nie b(cid:258)d(cid:258) ingerowa(cid:298). Oparte na filozofii Arystotelesa has(cid:298)o naszej zmiany — „Dobre (cid:353)ycie dla wszystkich” — jest wa(cid:353)niejsze! A jednak nie da si(cid:258) ukry(cid:240): jestem przedsi(cid:258)biorc(cid:238) i gorsze wyniki nie daj(cid:238) mi spokoju. Od nowa zacz(cid:238)(cid:298)em roztrz(cid:238)sa(cid:240), co jest dla mnie szcze- gólnie wa(cid:353)ne. Wyniki firmy, dobre (cid:353)ycie, ustalone wspólnie z za(cid:298)og(cid:238) cele? Nie mia(cid:298)em tego problemu wcze(cid:321)niej, gdy jedno nie k(cid:298)óci(cid:298)o si(cid:258) z drugim. Ale czy w ogóle wolno mi my(cid:321)le(cid:240) o zyskach, gdy jestem szefem „turkusowej” firmy? Wówczas to ogarn(cid:258)(cid:298)y mnie pierwszy raz w(cid:238)tpliwo(cid:321)ci. Czy ja jestem naprawd(cid:258) „turkusowy”? Czy wszystko to, co nazywaj(cid:238) „turkusowym”, jest moim w(cid:298)asnym przekonaniem? Co(cid:321) mi si(cid:258) tu nie zgadza, a przecie(cid:353) w po- przedniej ksi(cid:238)(cid:353)ce przedstawi(cid:298)em jasno i prawdziwie, na czym polega(cid:298)a moja zmiana. Mo(cid:353)e jedynie podszywam si(cid:258) pod „turkusow(cid:238)” firm(cid:258)? Podczas walnego zgromadzenia uzgodnili(cid:321)my, (cid:353)e misj(cid:238), sensem naszej pracy jest „dobre (cid:353)ycie”. Wszyscy byli wówczas obecni i wszyscy si(cid:258) z tym zgodzili. Rado(cid:321)(cid:240) by(cid:298)a wielka, gdy firma dotrzyma(cid:298)a s(cid:298)owa i natychmiast za- cz(cid:258)(cid:298)a regularnie, co miesi(cid:238)c, wyp(cid:298)aca(cid:240) premie z góry, awansem. Nikt nie musia(cid:298) walczy(cid:240) i troszczy(cid:240) si(cid:258) o nie; ci, którzy sp(cid:298)acaj(cid:238) samochód, miesz- kanie czy domek jednorodzinny, mogli odetchn(cid:238)(cid:240). Premia jest pewna! Ale nasza rado(cid:321)(cid:240) mia(cid:298)a by(cid:240) jeszcze wi(cid:258)ksza. Umówili(cid:321)my si(cid:258) przecie(cid:353), (cid:353)e wypracowany dodatkowy zysk b(cid:258)dziemy dzielili pó(cid:298) na pó(cid:298) mi(cid:258)dzy pracow- ników i w(cid:298)a(cid:321)ciciela firmy. A teraz mamy wyra(cid:351)ny problem. Bo ten czwarty rok od wprowadzenia zmiany nie przyniós(cid:298) nast(cid:258)pnego spodziewanego wzrostu wyników i zysków. I sta(cid:298)o si(cid:258) to w(cid:298)a(cid:321)nie wtedy, kiedy zacz(cid:238)(cid:298)em wy- p(cid:298)aca(cid:240) premi(cid:258) z góry, bo stwierdzili(cid:321)my, (cid:353)e to nie premie s(cid:238) (cid:351)ród(cid:298)em dobrych wyników firmy. W tym roku nadwy(cid:353)ka w stosunku do roku poprzedniego Poleć książkęKup książkę DOBRE ZARZ(cid:236)DZANIE NIE JEST MISJ(cid:236) 21 by(cid:298)a niewielka, wi(cid:258)c nie by(cid:298)o specjalnie co dzieli(cid:240). Musz(cid:258) przyzna(cid:240), (cid:353)e po- zytywnie zaskoczy(cid:298)a mnie wtedy podj(cid:258)ta przez kole(cid:353)anki i kolegów decyzja: przyj(cid:258)to, (cid:353)e zarobion(cid:238) cz(cid:258)(cid:321)(cid:240) zysku przeznacza si(cid:258) na podniesienie pensji tym, którzy zarabiali najmniej. Nasza umowa brzmia(cid:298)a, (cid:353)e nikt nie „musi” walczy(cid:240) o premie i wyniki, bo zak(cid:298)adamy, (cid:353)e wszyscy „chc(cid:238)” — dla dobra sprawy i dobrego (cid:353)ycia — sami zadba(cid:240) o to poprzez swoje zaanga(cid:353)owanie. Ale co(cid:321) nie zadzia(cid:298)a(cid:298)o. Rozpo- cz(cid:258)li(cid:321)my analiz(cid:258) sytuacji. Jasne jest, (cid:353)e (cid:353)adna firma nie mo(cid:353)e bezustannie rosn(cid:238)(cid:240), (cid:353)e okresy konsolidacji nale(cid:353)(cid:238) do normalno(cid:321)ci. Oprócz tego zmie- nili(cid:321)my strategi(cid:258) firmy, kieruj(cid:238)c nasz(cid:238) uwag(cid:258) na nowe produkty, co wy- maga(cid:298)o odpowiedniej energii i czasu. Te odpowiedzi by(cid:298)y jednak dla mnie niewystarczaj(cid:238)ce, szuka(cid:298)em g(cid:298)(cid:258)biej. Nie mo(cid:353)na by(cid:298)o nie zauwa(cid:353)y(cid:240), (cid:353)e w(cid:298)a(cid:321)nie wtedy ja sam (czyli szef inte- resu) zadba(cid:298)em o czas dla siebie; pozwoli(cid:298)em sobie na przyk(cid:298)ad na pisanie ksi(cid:238)(cid:353)ki. W latach poprzednich mia(cid:298)em te(cid:353) t(cid:258) swobod(cid:258) dla siebie, ale przede wszystkim czas dla pracowników. To by(cid:298) okres przekazywania praw, obo- wi(cid:238)zków i odpowiedzialno(cid:321)ci. Du(cid:353)o wówczas pracowali(cid:321)my wspólnie, du(cid:353)o rozmawiali(cid:321)my. Nikogo nie goni(cid:298)em do pracy. Nasze regularne roz- mowy i wewn(cid:258)trzne refleksje by(cid:298)y silnym motywatorem; nie decydowa(cid:298)em ju(cid:353) sam, ale moja obecno(cid:321)(cid:240) by(cid:298)a du(cid:353)o bardziej widoczna i odczuwalna. Inaczej ni(cid:353) w tym ostatnim roku. Dostrzegli to tak(cid:353)e pracownicy. Rozmawiali(cid:321)my o tym w grupach, jak i podczas spotka(cid:300) indywidualnych. Wszyscy potwierdzili, (cid:353)e nasza samoza- rz(cid:238)dzaj(cid:238)ca si(cid:258) firma potrzebuje wyra(cid:351)niejszej obecno(cid:321)ci szefa! Szefa rozu- mianego nie jako kieruj(cid:238)cego, lecz jako mentora i coacha, ale przede wszyst- kim przywódc(cid:258). Przywódca to ten, który wspólnie z wszystkimi szuka rozwi(cid:238)za(cid:300), ale te(cid:353) i sam podpowiada i wskazuje kierunek organizacji, a co najwa(cid:353)niejsze, dba o to, by w bie(cid:353)(cid:238)cej pracy go utrzyma(cid:240). Zaskoczy(cid:298)o mnie tak(cid:353)e, gdy us(cid:298)ysza(cid:298)em, (cid:353)e niektórym z kolegów brako- wa(cid:298)o nawet mojego bezpo(cid:321)redniego stylu; faktycznie, w wyj(cid:238)tkowych przy- padkach, gdy widzia(cid:298)em, (cid:353)e sytuacja staje si(cid:258) niebezpieczna, zaczynaj(cid:238) si(cid:258) ja(cid:298)owe rozmowy i spory, kiedy nikt nie jest w stanie nada(cid:240) kierunku, potrafi(cid:258) zawo(cid:298)a(cid:240) „Basta!”. Je(cid:321)li przesadz(cid:258), nie zapominam wyja(cid:321)ni(cid:240) przyczyny ani te(cid:353) przeprosi(cid:240) za moje uniesienie, kiedy trzeba. Nie jest to rozumiane przez nikogo jako osobisty atak, lecz sygna(cid:298), (cid:353)e co(cid:321) wypad(cid:298)o z torów i teraz ju(cid:353) nie czas na dyskusje. Kapitan przejmuje stery! Poleć książkęKup książkę 22 SZEF, KTÓRY MY(cid:319)LI, BO WARTO I SI(cid:256) OP(cid:296)ACA Czy oznacza to brak zaufania do kolegów? Dla mnie to raczej przej(cid:258)cie odpowiedzialno(cid:321)ci w trudnym dla wszystkich momencie. Zrozumia(cid:298)em, (cid:353)e tego ode mnie te(cid:353) oczekiwano, jako przejawu poczucia obowi(cid:238)zku, nie si(cid:298)y czy hierarchicznego autorytetu. Jestem szefem, w(cid:298)a(cid:321)cicielem i prezesem, posiadam przez to naturalny autorytet, niezale(cid:353)nie od tego, (cid:353)e jestem z wszystkimi na „ty” i czasami bywam dobrym wujkiem, u którego mog(cid:238) si(cid:258) „wyp(cid:298)aka(cid:240)”. Je(cid:321)li nie b(cid:258)d(cid:258) mia(cid:298) dla nich czasu, nie zaakcentuj(cid:258) mojej obec- no(cid:321)ci, wszystko to stanie si(cid:258) tylko nieodpowiedzialn(cid:238) prób(cid:238) przeprowadzenia ciekawego eksperymentu. Zrozumia(cid:298)em, (cid:353)e ryzykuj(cid:258) utrat(cid:258) zaufania ca(cid:298)ej za(cid:298)ogi! Jestem przedsi(cid:258)biorc(cid:238), jestem mened(cid:353)erem. Tak rozumiem zarz(cid:238)- dzanie oparte na wzajemnym szacunku i zaufaniu. Czyta(cid:298)em ksi(cid:238)(cid:353)k(cid:258) kapitana okr(cid:258)tu wojennego USS „Benfold” Michaela D. Abrashoffa, który wprowadzi(cid:298) na swoim statku zasad(cid:258), b(cid:258)d(cid:238)c(cid:238) te(cid:353) ty- tu(cid:298)em ksi(cid:238)(cid:353)ki: It is your ship (polski tytu(cid:298): Ty tu dowodzisz!). Zmieni(cid:298) on pa- nuj(cid:238)ce od wieków zasady zarz(cid:238)dzania na okr(cid:258)cie wojennym. Podobne w wymowie s(cid:238) zasady dowódcy (cid:298)odzi podwodnej USS „Santa Fe” Davida L. Marqueta, przedstawione w ksi(cid:238)(cid:353)ce Turn the ship around (wykonaj zwrot). Obie s(cid:238) wspania(cid:298)ymi ksi(cid:238)(cid:353)kami dla mened(cid:353)erów! Niektórzy nazywaj(cid:238) ich styl „turkusowym”, z czym si(cid:258) nie zgadzam, ale zgadzam si(cid:258), (cid:353)e jest to styl nowy i nowoczesny. Styl m(cid:238)dry i humanistyczny. A w(cid:298)a(cid:321)nie przez to sku- teczny. Ale nie nazwa jest w tym wszystkim przecie(cid:353) najwa(cid:353)niejsza. Kapitan ufa swoim ludziom, darzy ich szacunkiem, ale pozostaje kapita- nem. Za(cid:298)odze jest (cid:298)atwiej przej(cid:238)(cid:240) stery, je(cid:321)li wie, (cid:353)e na mostku jest kto(cid:321), komu mo(cid:353)na ufa(cid:240). Kapitan nie mo(cid:353)e porzuci(cid:240) okr(cid:258)tu w nadziei, (cid:353)e oni jako(cid:321) so- bie poradz(cid:238)! A je(cid:321)li nie? * * * Zaproszono mnie jako prelegenta na spotkanie zorganizowane przez jed- no z du(cid:353)ych stowarzysze(cid:300) bran(cid:353)owych. Coroczny uroczysty zjazd, w sali oko(cid:298)o 250 osób, mened(cid:353)erowie i przedsi(cid:258)biorcy. Praktycy biznesu. Mam wyg(cid:298)osi(cid:240) wyk(cid:298)ad na temat praktycznych zalet samozarz(cid:238)dzania, jak dzia- (cid:298)aj(cid:238) nowoczesne organizacje itd. Jestem dobrze przygotowany, wyg(cid:298)asza- (cid:298)em ju(cid:353) podobne wyk(cid:298)ady kilkakrotnie, nawet przed znacznie wi(cid:258)kszym audytorium. Wyk(cid:298)ad przebiega bez potkni(cid:258)(cid:240), wszyscy s(cid:298)uchaj(cid:238), jestem z siebie zadowolony. Rozpoczyna si(cid:258) dyskusja. Panuje atmosfera lekkiej zadumy, moderator konferencji stara si(cid:258) o(cid:353)ywi(cid:240) publiczno(cid:321)(cid:240), prosi o pytania. Nie- (cid:321)mia(cid:298)o, raczej niech(cid:258)tnie, podnosz(cid:238) si(cid:258) r(cid:258)ce. Uczestnicy dyskusji formu(cid:298)uj(cid:238) swoje kwestie grzecznie, ale wystarczaj(cid:238)co jasno: Poleć książkęKup książkę DOBRE ZARZ(cid:236)DZANIE NIE JEST MISJ(cid:236) 23 Panie prelegencie, to wszystko brzmi bardzo ciekawie, ale z ca(cid:298)ym sza- cunkiem, to przecie(cid:353) nie dzia(cid:298)a w praktyce! No, mo(cid:353)e gdzie(cid:321) tam, za granic(cid:238)! Ale my mamy zupe(cid:298)nie inn(cid:238) mentalno(cid:321)(cid:240). W Polsce to nie jest mo(cid:353)liwe! Jaki tam turkus? T(cid:298)umacz(cid:258), (cid:353)e i w Polsce s(cid:238) firmy, które podobnie dzia(cid:298)aj(cid:238). Podaj(cid:258) nazwy. Ca(cid:298)kiem du(cid:353)e firmy, osi(cid:238)gaj(cid:238)ce (cid:321)wietne wyniki! Atmosfera niedowierzania nie znika. G(cid:298)osy staj(cid:238) si(cid:258) bardziej bezpo(cid:321)rednie: A co z odpowiedzialno(cid:321)ci(cid:238)? A jak co(cid:321) nie wyjdzie? Kto(cid:321) musi by(cid:240) za to przecie(cid:353) odpowiedzialny! Co to ma by(cid:240)? Jaka(cid:321) komuna? Naturalnie mam odpowied(cid:351) na ka(cid:353)de z tych pyta(cid:300) czy wr(cid:258)cz zarzutów. Podaj(cid:258) przyk(cid:298)ady, (cid:353)e nie chodzi o (cid:321)lepe zaufanie, (cid:353)e mówimy o zaufaniu i odpowiedzialno(cid:321)ci na tym poziomie, za który pracownik jest w stanie odpowiada(cid:240), bo posiada w(cid:298)a(cid:321)ciw(cid:238) wiedz(cid:258) i potrzebne do(cid:321)wiadczenie. Prze- konuj(cid:258), (cid:353)e op(cid:298)aca si(cid:258) zaufa(cid:240) i dopu(cid:321)ci(cid:240) nawet zwi(cid:238)zane z tym ryzyko po- pe(cid:298)nienia b(cid:298)(cid:258)du. T(cid:298)umacz(cid:258), (cid:353)e efektywniejsza jest akceptacja sporadycznie zdarzaj(cid:238)cych si(cid:258) pomy(cid:298)ek ni(cid:353) rezygnacja z szansy, jak(cid:238) daje uruchomienie zaanga(cid:353)owania i odpowiedzialno(cid:321)ci w ca(cid:298)ym zespole firmy. Du(cid:353)o do my(cid:321)lenia daje mi to stosunkowo proste pytanie: Zrozumia(cid:298)em, (cid:353)e za(cid:298)o(cid:353)y(cid:298) i budowa(cid:298) pan swoj(cid:238) firm(cid:258), aby zarabia(cid:240) pie- ni(cid:238)dze. Ale dlaczego teraz chce pan si(cid:258) tym wszystkim podzieli(cid:240) z pa(cid:300)- skimi pracownikami? Zbudowa(cid:298) pan jak(cid:238)(cid:321) komun(cid:258)? Nic z tego nie ro- zumiem! Brzmi jak nowa ideologia czy religia! Najwyra(cid:351)niej nic z mojego wyk(cid:298)adu nie zrozumiano! Mam przecie(cid:353) do czynienia z inteligentnymi lud(cid:351)mi, cz(cid:258)(cid:321)(cid:240) z nich ma tyle samo (cid:353)yciowego i zawodowego do(cid:321)wiadczenia co i ja. Problem le(cid:353)y wi(cid:258)c w tym, jak przed- stawiam moj(cid:238) metod(cid:258) zarz(cid:238)dzania, a nie w tym, (cid:353)e oni nie potrafi(cid:238) tego zrozumie(cid:240)! * * * Na pocz(cid:238)tku 2018 roku czeka(cid:298)em z wyra(cid:351)nym niepokojem i zniecierpli- wieniem na wyniki. Gdy otrzyma(cid:298)em na stó(cid:298) pierwsze podsumowanie ubie- g(cid:298)ego roku, Michael, b(cid:258)d(cid:238)cy jedn(cid:238) z „lokomotyw” daj(cid:238)cych nap(cid:258)d ca(cid:298)ej firmie, poklepa(cid:298) mnie wyrozumiale po plecach i powiedzia(cid:298) uspakajaj(cid:238)co: „No widzisz, a tak si(cid:258) ba(cid:298)e(cid:321)”. Mia(cid:298) racj(cid:258), pi(cid:238)ty rok naszego „eksperymentu”, pracy opartej na przyzwoitej postawie, zako(cid:300)czyli(cid:321)my znowu (cid:321)wietnym wynikiem: przychody firmy wzros(cid:298)y w stosunku do poprzedniego roku o 30 proc., a zyski wypad(cid:298)y jeszcze lepiej! Poleć książkęKup książkę 24 SZEF, KTÓRY MY(cid:319)LI, BO WARTO I SI(cid:256) OP(cid:296)ACA Nie mia(cid:298)bym nawet problemu, je(cid:321)li ten rok pozosta(cid:298)by na starym po- ziomie, bo zarabiali(cid:321)my dobrze, a chodzi(cid:298)o o rok, w którym wprowadzili(cid:321)my zupe(cid:298)nie nowe produkty. W tym roku doprowadzili(cid:321)my do tego, (cid:353)e 30 proc. naszych ogólnych przychodów da(cid:298)y wyroby, których jeszcze dwa lata wcze- (cid:321)niej w ogóle nie mieli(cid:321)my w naszym asortymencie. Co wa(cid:353)ne, by(cid:298)a to zmiana, której autorem wcale nie by(cid:298)em ja. Owszem, da(cid:298)em na to zgod(cid:258), gdy(cid:353) takie jest moje prawo, ale ca(cid:298)a idea i proces wprowadzenia nowego produktu, wszelkie pertraktacje z klientami i dostawcami przeprowadzili moi koledzy — mened(cid:353)erowie, którzy w(cid:298)a(cid:321)ciwie nie s(cid:238) mened(cid:353)erami. Jak wygl(cid:238)da dzisiaj zarz(cid:238)dzanie w mojej firmie? Co zmieni(cid:298)em? Nic! Wszystko pozosta(cid:298)o tak, jak opisa(cid:298)em to w ksi(cid:238)(cid:353)ce Szef, który ma czas. Lekcja, jak(cid:238) da(cid:298)o nam podsumowanie 2016 roku, nauczy(cid:298)a nas, (cid:353)e musimy pami(cid:258)- ta(cid:240) o tym, (cid:353)e nawet najwi(cid:258)kszy rozmach mo(cid:353)e straci(cid:240) impet, je(cid:321)li wszyscy nie b(cid:258)d(cid:238) o to dbali. Nic si(cid:258) nie zmieni(cid:298)o, nikt nie pracuje inaczej, nikt nie robi nadgodzin, a jednak podej(cid:321)cie do odpowiedzialno(cid:321)ci za wyniki wzros(cid:298)o. Zrozumieli(cid:321)my, (cid:353)e wysoka dynamika wzrostu w pierwszych latach przy- sz(cid:298)a nam (cid:298)atwo, zupe(cid:298)nie niezauwa(cid:353)alnie, jako wynik silnego zaanga(cid:353)o- wania w momencie przej(cid:258)cia odpowiedzialno(cid:321)ci przez ca(cid:298)(cid:238) za(cid:298)og(cid:258). Z czasem, gdy stan ten przesta(cid:298) by(cid:240) czym(cid:321) nowym, nikt te(cid:353) nikogo nie sprawdza(cid:298) (z wyj(cid:238)tkiem mojej standardowej analizy wyników miesi(cid:258)cznych), naj- wyra(cid:351)niej zabrak(cid:298)o bod(cid:351)ców, które by o tym przypomina(cid:298)y. „Przypomina- (cid:298)y” w sensie zmusza(cid:298)y do autorefleksji i wewn(cid:258)trznego wytwarzania im- pulsu do silniejszego anga(cid:353)owania si(cid:258). Akcentuj(cid:258) kwesti(cid:258) refleksji w(cid:298)asnej, w odró(cid:353)nieniu od nacisku szefa czy te(cid:353) grupy. Jak wygl(cid:238)da(cid:298)a nasza praca w roku 2017? Niekoniecznie by(cid:298)em cz(cid:258)stszym go(cid:321)ciem w firmie, ale na przyk(cid:298)ad cz(cid:258)(cid:321)ciej rozmawiali(cid:321)my ze sob(cid:238) telefo- nicznie. W rozmowach tych mog(cid:258) jedynie pokaza(cid:240) moj(cid:238) obecno(cid:321)(cid:240) i zain- teresowanie, bo nie chodzi o wywieranie nacisku. Mieli(cid:321)my te(cid:353) przypadek, (cid:353)e jeden z kolegów, o których w poprzedniej ksi(cid:238)(cid:353)ce pisa(cid:298)em, (cid:351)le roz(cid:298)o(cid:353)y(cid:298) akcenty w realizowaniu idei, (cid:353)e „ka(cid:353)dy robi to, co najlepiej potrafi, najbardziej lubi i co jest potrzebne w firmie”. Po wielu d(cid:298)u(cid:353)szych dyskusjach i z nim, i z „rad(cid:238) m(cid:258)drców” musia(cid:298)em jednoznacznie zapowiedzie(cid:240), (cid:353)e jego styl pracy musi si(cid:258) zmieni(cid:240). Nie by(cid:298)o ju(cid:353) mowy o pro(cid:321)bach czy przekonywaniu. Takie dzia(cid:298)ania nale(cid:353)(cid:238) równie(cid:353) do zarz(cid:238)dzania opartego na zaufaniu i sza- cunku, bo musi ono dzia(cid:298)a(cid:240) w obie strony. Koledzy ju(cid:353) dawno tego ode mnie oczekiwali, „rada m(cid:258)drców” chcia(cid:298)a si(cid:258) go pozby(cid:240), ale ja — przesi(cid:238)kni(cid:258)ty „turkusow(cid:238)” ide(cid:238) — sta(cid:298)em w jego obronie. Zbyt d(cid:298)ugo! Poleć książkęKup książkę DOBRE ZARZ(cid:236)DZANIE NIE JEST MISJ(cid:236) 25 Wiele si(cid:258) przez ostatnie lata nauczyli(cid:321)my i wci(cid:238)(cid:353) uczymy si(cid:258) nowego stylu zarz(cid:238)dzania, bardziej m(cid:238)drego i bardziej dojrza(cid:298)ego. Rozmawiamy jak równy z równym, z zaci(cid:258)ciem przekonujemy si(cid:258) wzajemnie do swoich racji. By(cid:298)oby bzdur(cid:238), gdybym powiedzia(cid:298), (cid:353)e (cid:353)yjemy jak w raju, (cid:353)e wszyscy s(cid:238) szcz(cid:258)(cid:321)liwi i si(cid:258) kochaj(cid:238). Prawd(cid:238) jest natomiast, (cid:353)e wszystkim (cid:353)yje si(cid:258) lepiej ni(cid:353) przed zmian(cid:238)! Czy jest co(cid:321), co mo(cid:353)na jeszcze poprawi(cid:240)? Z pewno(cid:321)ci(cid:238) niemal wszyscy zgodziliby si(cid:258), (cid:353)e prawie wszystko! Zale(cid:353)a(cid:298)o mi bardzo, aby ekonomiczne wyniki w 2017 roku jasno pokaza- (cid:298)y, (cid:353)e s(cid:298)usznie postawi(cid:298)em na zaufanie i szacunek. Nie ukrywam — ponios(cid:298)a mnie osobista ambicja; obawia(cid:298)em si(cid:258), (cid:353)e „eksperyment”, o którym pisa(cid:298)em ze szczerym przekonaniem, oka(cid:353)e si(cid:258) nie a(cid:353) tak godny polecenia. Roz- mawiali(cid:321)my o tym w firmie i to tak(cid:353)e wszystkich dodatkowo motywowa(cid:298)o. * * * Gdy jest mowa o firmach „turkusowych” i w kilku s(cid:298)owach wyja(cid:321)niam, o co chodzi, na twarzach praktyków zwykle pojawia si(cid:258) ten sam dziwny u(cid:321)miech: miks ironii z zaciekawieniem. Czasem tylko po(cid:298)(cid:238)czony z ostro(cid:353)n(cid:238) sympa- ti(cid:238). Rzadko wyra(cid:353)a on zrozumienie, a tym bardziej uznanie. Jeszcze kilka lat temu prawdopodobnie i ja tak bym to widzia(cid:298). Wiem te(cid:353), (cid:353)e nie oznacza to zasadniczej niech(cid:258)ci czy uprzedzenia w stosunku do mnie czy tej idei; to s(cid:238) szczere przekonania oparte na w(cid:298)asnym do(cid:321)wiadczeniu. Brakuje zro- zumienia popartego obserwacjami z (cid:353)ycia i praktyki. Dla wi(cid:258)kszo(cid:321)ci profesjonalistów jest to wci(cid:238)(cid:353) nowa idea, której sensu — tym bardziej sensu widzianego z punktu widzenia biznesu — nie mo(cid:353)- na przekaza(cid:240) w jednym wyk(cid:298)adzie. Ale jestem tu optymist(cid:238) i wierz(cid:258), (cid:353)e posiadam wystarczaj(cid:238)co wiele argumentów oraz zaanga(cid:353)owanie i determi- nacj(cid:258), aby w(cid:298)a(cid:321)nie tych ludzi przekona(cid:240). Na nich bowiem zale(cid:353)y mi najbar- dziej, gdy(cid:353) to oni posiadaj(cid:238) w(cid:298)adz(cid:258) niezb(cid:258)dn(cid:238) do wprowadzenia zmian w kierowanych przez siebie organizacjach. Je(cid:321)li wiem, (cid:353)e nie mog(cid:258) jednym wyk(cid:298)adem przekona(cid:240) kogo(cid:321) do moich pogl(cid:238)dów, chcia(cid:298)bym, aby przy- najmniej s(cid:298)uchali i (cid:353)eby chocia(cid:353) starali si(cid:258) zrozumie(cid:240), o czym mówi(cid:258). Nie- zale(cid:353)nie od tego, jak m(cid:238)dre i dobrze uzasadnione b(cid:258)d(cid:238) przedstawione ar- gumenty, dotr(cid:238) one do s(cid:298)uchacza tylko wówczas, gdy on zechce si(cid:258) na nie otworzy(cid:240). A to wymaga czasu, przede wszystkim czasu na konieczne pó(cid:351)- niejsze refleksje w(cid:298)asne! Wiem, bo sam na t(cid:258) drog(cid:258) wszed(cid:298)em. I dalej ni(cid:238) pod(cid:238)(cid:353)am. Poleć książkęKup książkę 26 SZEF, KTÓRY MY(cid:319)LI, BO WARTO I SI(cid:256) OP(cid:296)ACA Jestem w dalszym ci(cid:238)gu ekonomist(cid:238) i przedsi(cid:258)biorc(cid:238), a jednak zupe(cid:298)nie inaczej postrzegam dzisiaj wiele procesów zachodz(cid:238)cych w firmie, szcze- gólnie to, co nazywamy „zarz(cid:238)dzaniem”. W idei „turkusowej” firmy nie chodzi o budow(cid:258) (cid:353)adnej wspólnoty czy komuny ekonomicznej i nie ma to nic wspólnego z ideologi(cid:238), a tym bardziej religi(cid:238). Dla mnie by(cid:298) to proces zwi(cid:238)zany z w(cid:298)asnymi g(cid:298)(cid:258)bszymi przemy(cid:321)le- niami i refleksjami, które by(cid:298)y zainspirowane rozwa(cid:353)aniami filozofów. A sa- mo filozofowanie to w gruncie rzeczy rzetelne my(cid:321)lenie. W odró(cid:353)nieniu od ideologii i religii filozofia to otwarte poszukiwanie m(cid:238)dro(cid:321)ci i prawdy, wolne od podporz(cid:238)dkowania si(cid:258) jakimkolwiek autorytetom. Odrzuca ona wszelkie dogmaty obyczajowe, religijne, a nawet i utrwalone paradygmaty naukowe. Dzisiaj ma ona szczególnie silny wp(cid:298)yw na rozwój technik za- rz(cid:238)dzania, które przechodz(cid:238) zauwa(cid:353)alny proces przemian, gdy(cid:353) wyczer- puje si(cid:258) ich efektywno(cid:321)(cid:240). Nowe spojrzenie, uwzgl(cid:258)dniaj(cid:238)ce filozofi(cid:258) cz(cid:298)o- wieka nie tylko jako cz(cid:298)onka grupy spo(cid:298)ecznej, lecz tak(cid:353)e jako (cid:298)akn(cid:238)ce sensu indywiduum, podwa(cid:353)a coraz cz(cid:258)(cid:321)ciej te jeszcze niedawno oczywi- ste i bezdyskusyjnie przyjmowane metody zarz(cid:238)dzania. * * * Czy chc(cid:258) zakwestionowa(cid:240) lub odczarowa(cid:240) ide(cid:258) „turkusowych” firm? Tak — w znaczeniu ch(cid:258)ci odebrania jej tego zbytnio idealistycznego, czasem i mistycznego posmaku — ale te(cid:353) absolutnie nie, gdy(cid:353) zale(cid:353)y mi na propa- gowaniu istoty tej koncepcji. Chodzi jednak o przedstawienie jej w innym, realistycznym (cid:321)wietle, przez co nie powinna nikogo odstrasza(cid:240). Nie mamy do czynienia z jakim(cid:321) cudownym remedium na wszelkie bol(cid:238)czki prowadze- nia biznesu. To koncepcja zarz(cid:238)dzania, która do mnie przemawia, poniewa(cid:353) uwzgl(cid:258)dnia wspó(cid:298)czesne warunki dzia(cid:298)ania przedsi(cid:258)biorcy i jest oparta na zdrowym rozs(cid:238)dku, zaufaniu oraz szacunku dla pracowników. Klarownie uj(cid:238)(cid:298) to prof. Henry Mintzberg: Nie istnieje co(cid:321) takiego jak najlepsza metoda zarz(cid:238)dzania; metoda zale(cid:353)y od sytuacji. Nale(cid:353)y jednak podkre(cid:321)li(cid:240), (cid:353)e w ka(cid:353)dym przypadku chodzi o podej(cid:321)cie humanistyczne, w którym wspó(cid:298)pracowników nie traktujemy jak narz(cid:258)dzi, (cid:321)rodka do osi(cid:238)gania naszych celów, lecz jak partnerów, którzy pomagaj(cid:238) nam w osi(cid:238)gni(cid:258)ciu celów wspólnych. Takie podej(cid:321)cie (cid:298)(cid:238)czy w sobie ko- nieczno(cid:321)(cid:240) zrezygnowania ze sztywnych hierarchii i traktowania pracow- ników jak wymienne, (cid:298)atwe do zast(cid:238)pienia „zasoby ludzkie”. Nie wolno przy Poleć książkęKup książkę DOBRE ZARZ(cid:236)DZANIE NIE JEST MISJ(cid:236) 27 tym jednak ukrywa(cid:240), (cid:353)e nie wszyscy oni s(cid:238) gotowi do swoich ról. Czasami wymaga to odpowiednich, nawet radykalnych, ale przemy(cid:321)lanych i sprawie- dliwych decyzji. Te trudne decyzje b(cid:258)d(cid:238) zawsze mia(cid:298)y miejsce i podej(cid:321)cie wspólnotowo-plemienne czy naiwny humanitaryzm nie mog(cid:238) zast(cid:238)pi(cid:240) konieczno(cid:321)ci uwzgl(cid:258)dniania realiów: ludzkich subiektywnych i obiektyw- nych ogranicze(cid:300), które musimy bra(cid:240) pod uwag(cid:258) w ocenie sytuacji. Rozumiem, dlaczego niektórzy tradycyjni mened(cid:353)erowie postrzegaj(cid:238) „turkusowe” zarz(cid:238)dzanie jako nierealn(cid:238) mrzonk(cid:258), zw(cid:298)aszcza kiedy s(cid:298)ysz(cid:238) na ten temat wiele górnolotnych s(cid:298)ów, odwo(cid:298)uj(cid:238)cych si(cid:258) do ogólnoludzkich idea(cid:298)ów, do najwy(cid:353)szych warto(cid:321)ci, a wszystko to podlane jest mistycyzu- j(cid:238)cym sosem, podczas gdy na co dzie(cid:300) maj(cid:238) do czynienia z proz(cid:238) (cid:353)ycia — niewydolnymi mened(cid:353)erami ni(cid:353)szego szczebla (sobie na ogó(cid:298) nie maj(cid:238) wiele do zarzucenia) i unikaj(cid:238)cymi wysi(cid:298)ku pracownikami, którym zale(cid:353)y tylko na pensji. Ten rozziew ka(cid:353)e im widzie(cid:240) w koncepcji „turkusowej” firmy jedynie kolejny modny przez chwil(cid:258) trend, którym — tak jak i innymi równie modnymi — nie warto zaprz(cid:238)ta(cid:240) sobie g(cid:298)owy. Potrzeba zatem konkretniejszego i rozs(cid:238)dniejszego dialogu. Nikt przecie(cid:353) nie chce od jutra zast(cid:238)pi(cid:240) dzisiejszych liderów „naszymi” lud(cid:351)mi. Wa(cid:353)ne, by przekona(cid:240) mo(cid:353)liwie wielu do dobrej sprawy, pokaza(cid:240), (cid:353)e uwzgl(cid:258)dnienie w biznesowym dzia(cid:298)aniu nowych warto(cid:321)ci jest nie tylko pi(cid:258)kne i cenne, ale te(cid:353) przynosi wymierne korzy(cid:321)ci, po prostu si(cid:258) op(cid:298)aca. Bezowocne jest opo- wiadanie o „wy(cid:353)szych” warto(cid:321)ciach, o osi(cid:238)ganiu „pe(cid:298)ni”, o tajemniczej i mi- stycznej „pomocy ze strony wszech(cid:321)wiata”. Wielu stoj(cid:238)cym obiema nogami na ziemi mened(cid:353)erom odbiera to natychmiast ch(cid:258)(cid:240) do wg(cid:298)(cid:258)bienia si(cid:258) w tre(cid:321)(cid:240) przes(cid:298)ania. Niektórzy interpretuj(cid:238) wr(cid:258)cz „turkusowe” idee jako nowoczesny przekaz marksistowskiej idei komunizmu. A to ju(cid:353) zupe(cid:298)ne nieporozumienie. Postawmy na zdrowy rozs(cid:238)dek, zaufanie i szacunek, które s(cid:238) podstaw(cid:238) integralnego sposobu my(cid:321)lenia, a nawet ekonomicznie „zwracaj(cid:238) si(cid:258)” z na- wi(cid:238)zk(cid:238)! Reszta to pie(cid:321)(cid:300) dalekiej przysz(cid:298)o(cid:321)ci. Cele s(cid:238) wprawdzie rewolu- cyjne, lecz ich osi(cid:238)gni(cid:258)cie mo(cid:353)liwe jest tylko drog(cid:238) ewolucji. * * * Czy obrany nowy styl zarz(cid:238)dzania oznacza, (cid:353)e musz(cid:258) zwalcza(cid:240) w sobie wszelkie objawy i odruchy wskazuj(cid:238)ce na drzemi(cid:238)cego we mnie klasycznego, kieruj(cid:238)cego si(cid:258) zyskiem kapitalist(cid:258)? Czy mam w ogóle prawo sprawdza(cid:240) wska(cid:351)niki ekonomiczne, my(cid:321)le(cid:240) o wynikach, pieni(cid:238)dzach i dobrym (cid:353)yciu w znaczeniu materialnym? Czy musz(cid:258) si(cid:258) wstydzi(cid:240), (cid:353)e jako szef „turkusowej” Poleć książkęKup książkę 28 SZEF, KTÓRY MY(cid:319)LI, BO WARTO I SI(cid:256) OP(cid:296)ACA firmy zarabiam wi(cid:258)cej ni(cid:353) moi pracownicy i (cid:353)e je(cid:353)d(cid:353)(cid:258) za du(cid:353)ym samocho- dem? Czy jestem oszustem, zabieraj(cid:238)c g(cid:298)os na temat prowadzenia „turku- sowej” firmy? Z pewno(cid:321)ci(cid:238) nie. W poprzedniej i niniejszej ksi(cid:238)(cid:353)ce dla pewnej wygody i spójno(cid:321)ci opisu odwo(cid:298)uj(cid:258) si(cid:258) do klasyfikacji stylów zarz(cid:238)dzania i powi(cid:238)zanej z ni(cid:238) syste- matyki kolorów przyj(cid:258)tej przez Frederica Laloux (on sam wykorzysta(cid:298) koncepcj(cid:258) Spiral Dynamics). Kiedy wczyta(cid:298)em si(cid:258) w ksi(cid:238)(cid:353)k(cid:258) Laloux, dostrze- g(cid:298)em, (cid:353)e kolor najwy(cid:353)szego poziomu organizacji (teal, w polskim t(cid:298)uma- czeniu „turkusowy”) nie odpowiada najwy(cid:353)szemu w koncepcji Spiral Dyna- mics „poziomowi (cid:321)wiadomo(cid:321)ci” (tam w(cid:298)a(cid:321)nie turkusowemu, turquise), lecz poziomowi (cid:353)ó(cid:298)temu. A ten nie oznacza bynajmniej wyrzeczenia si(cid:258) w(cid:298)a- snej osobowo(cid:321)ci ani w(cid:298)asnych celów na rzecz wspólnoty; oznacza nato- miast zrozumienie dla odmienno(cid:321)ci innych, szacunek dla ka(cid:353)dego oraz (cid:321)wiadomo(cid:321)(cid:240), (cid:353)e ka(cid:353)dy, równie(cid:353) ja, ma prawo by(cid:240) sob(cid:238). Niby ma(cid:298)a rzecz, ale dla mnie okaza(cid:298)a si(cid:258) niezwykle wa(cid:353)na, bo utwierdzi(cid:298)a mnie w przeko- naniu, (cid:353)e jestem tym, kim chc(cid:258) by(cid:240) i kim jestem naprawd(cid:258). W istocie przecie(cid:353) nie chodzi o nazwy, przypisywanie sobie i innym jakich(cid:321) kolorów, lecz o pewien ca(cid:298)kiem konkretny styl dzia(cid:298)ania, w tym prowadzenia dochodo- wego biznesu. Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Szef, który myśli, bo warto i się opłaca
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: