Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00753 013910 17189047 na godz. na dobę w sumie
Szef w roli coacha. Jak coaching on the job pomaga pracownikom w samodzielnym znajdowaniu rozwiązań - książka
Szef w roli coacha. Jak coaching on the job pomaga pracownikom w samodzielnym znajdowaniu rozwiązań - książka
Autor: , Liczba stron: 256
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-1262-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Z menedżera w coacha

Myślą przewodnią tej książki jest przekonanie, że podstawowym zadaniem coachingu on the job jest pomoc podopiecznemu w zrealizowaniu celu, który sam sobie wyznaczył. Głęboko wierzymy, że nasi pracownicy mają lepszą od nas, szefów, intuicję co do tego, co powinni w sobie zmienić i nad czym pracować. Rolą coacha jest zatem jedynie motywowanie podopiecznych do podjęcia tej zmiany i dyskretne ukierunkowanie ku odkrywanym w sobie rozwiązaniom. Tak rozumiany coaching stanie się w najbliższych latach, jak sądzimy, kluczową umiejętnością wymaganą od każdego odpowiedzialnego menedżera.

Rozumiesz już, prawda? Twoją rolą jako coacha własnych pracowników nie jest przekonanie ich do swojego zdania. Nie chodzi o narzucenie im Twojego sposobu myślenia. Twoją rolą jest... coaching, czyli nienachalne wspomaganie ich na drodze do samorozwoju. Po co masz poświęcać na to swój czas? Ponieważ to jedyna słuszna metoda zbudowania skutecznego zespołu, rozumianego jako grupa samodzielnych ludzi, potrafiących współpracować ze sobą. Takich, którzy staną się dla Ciebie wsparciem. Z niniejszej książki dowiesz się tego, co Ty, polski szef, powinieneś wiedzieć o wspomaganiu rozwoju swoich pracowników. Trzymasz w ręku przewodnik coacha on the job. Studiuj go uważnie i stosuj zawarte w nim rady, techniki i metody, a zagwarantujesz rozwój. Swoim pracownikom i sobie samemu.

Bo kto jest przewodnikiem, ten wiedzie także sam siebie...



Robert Zych — absolwent Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego. Zasad sprzedaży uczył się w firmie Warszawa Coca-Cola Bottlers. Od 1997 roku prowadzi firmę szkoleniową Kontrakt OSH razem ze swoimi mentorami i nauczycielami Jerzym Gutem i Wojciechem Hamanem. Jest autorem książek Gen sprzedawcy oraz Lider sprzedaży. Od ponad 20 lat pracuje jako trener sprzedaży. Szkolił w Polsce firmy z listy 100 największych. Specjalizuje się w szkoleniach ze sprzedaży dla handlowców i szefów zespołów, pomaga sprzedawcom w aktywnym pozyskiwaniu klientów poprzez coaching i naukę w miejscu pracy. Odpowiada także za sprzedaż w swojej firmie szkoleniowej i codziennie zdobywa nowe, praktyczne doświadczenia. Więcej o autorze na www.kontraktosh.pl.

Wojciech Badura — urodzony w 1967 trener, coach niezrzeszony i okazjonalnie wykładowca na wyższej uczelni. Prywatnie wielki pasjonat gór, narciarstwa pozatrasowego i biegów ultramaratońskich. Swoją przygodę z coachingiem rozpoczął na początku lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku. Pracując w zagranicznej korporacji, próbował pionierskimi metodami przeszczepić na grunt polski założenia tej metody pracy z ludźmi. Działania te nie zawsze spotykały się z aprobatą jego podopiecznych, choć niewątpliwie przyczyniły się do pogłębionej analizy coachingu jako zjawiska praktycznego i możliwego do zastosowania w każdej organizacji. Nie trzymając się kurczowo żadnej z doktryn, swoje upodobanie do relacji coachingowych kontynuuje z powodzeniem do dzisiaj w grupie szkoleniowej Kontrakt OSH. Pomaga swoim klientom w doskonaleniu umiejętności handlowych, menedżerskich i trenerskich, zresztą nie tylko za pomocą coachingu. Jest zwolennikiem rzadko podejmowanej w mediach koncepcji pracy coachingowej z dziećmi i entuzjastą tego typu podejścia do najmłodszych.
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Wydawnictwo HELION nie bierze jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Wydawnictwo HELION nie ponosi również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Korekta: Magdalena Tytuła Projekt okładki: Jan Paluch Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Wydawnictwo Grupa Szkoleniowa Kontrakt/OSH ul. Niedźwiedzia 12B, 02-737 Warszawa tel. 22 853-74-51, 608-208-106 e-mail: katarzyna.chojnacka@kontraktosh.pl (zamówienia indywidualne i firmowe) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?szefco Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-283-1262-3 Copyright © Robert Zych, Wojciech Badura 2015 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TREŚCI Spis treści Podziękowania ......................................................................................... 8 Przedmowa ............................................................................................... 9 Wstęp ..................................................................................................... 13 Rozdział 1. Coaching on the job jest prosty! Jak możesz rozwijać swoich podopiecznych w pracy? ........................... 17 Coaching i pojęcia pokrewne ................................................................................ 20 Podsumowanie ......................................................................................................... 46 Rozdział 2. Zyski i straty z prowadzenia coachingu Dlaczego warto stosować coaching on the job? .................................... 47 Coaching nie jest złotym środkiem na wszystko ............................................... 48 Skutki zaniechania stosowania coachingu w pracy z podwładnymi ............. 50 Coaching dla nowo zatrudnionych ...................................................................... 53 Ślepe trzymanie się standardów może być zgubne dla firmy .......................... 55 Coaching buduje w pracownikach poczucie odpowiedzialności i samodzielności ................................................ 60 Skutki braku informacji zwrotnych ..................................................................... 61 Coaching w sprzedaży doradczej .......................................................................... 63 Negatywne konsekwencje krytycznych i bolesnych ocen w relacji szef – pracownik ................................................................................... 65 Przygotowanie zespołu do zmian na podstawie coachingu on the job ......... 66 Podsumowanie ......................................................................................................... 69 Rozdział 3. Przygotowanie do rozpoczęcia sesji coachingowych Jak zwiększyć szanse na skuteczne poprowadzenie coachingu narzędziowego? .................................................................. 71 Przygotowanie coacha ............................................................................................. 72 Pomiar efektywności procesu coachingowego ................................................... 74 Szef coach uzupełnia swoją wiedzę i umiejętności ............................................ 75 5 Poleć książkęKup książkę Szef w roli coacha Szef coach przygotowuje się do pierwszych rozmów coachingowych .......... 77 Szef coach przekazuje zespołowi i poszczególnym podwładnym decyzję o wspólnej pracy metodą coachingową .................... 79 Zapowiedź coachingu ............................................................................................. 80 Szef coach a szef egzekutor ..................................................................................... 84 Indywidualny kontrakt z pracownikiem przed rozpoczęciem procesu coachingu narzędziowego .............................. 87 Specyficzne ustalenia przed konkretną sesją coachingową (kryteria SMART) ............................................................. 90 Spotkanie coacha i podopiecznego bezpośrednio przed pierwszą wspólną pracą ............................................................................ 98 Podsumowanie .......................................................................................................100 Rozdział 4. Coach w trakcie prowadzenia obserwacji Jak umiejętnie towarzyszyć podopiecznemu w coachingu on the job? .......103 Pułapki czyhające na coacha w trakcie obserwowania pracy podopiecznego ............................................103 Nasze rekomendacje i narzędzia do prowadzenia obserwacji w trakcie sesji coachingowej .............................................................................117 Lista przykładowych kategorii coachingowych (dotyczących umiejętności sprzedażowych) .................................................128 Podsumowanie .......................................................................................................130 Rozdział 5. Coach mówi podczas sesji Jak prowokować podopiecznego do przemyśleń? ...............................131 Typowe obawy szefów zaczynających pracę w roli coacha ............................132 Kiedy coaching odgrywa swoją rolę? ..................................................................149 Coach skłania podopiecznego do refleksji i zadaje tzw. pierwsze pytanie .........................................................................................153 Szef coach w pułapce swoich przekonań ...........................................................155 Analiza punktu widzenia podopiecznego .........................................................158 Jakie własne umiejętności coach powinien rozwijać na tym etapie coachingu narzędziowego? .....................................................159 Diagnoza odpowiedzialności podopiecznego ..................................................161 Coach korzysta z informacji zwrotnej jako inspiracji do rozwoju podopiecznego ...............................................................................163 Coach kończy rozmowę i przechodzi do działania ........................................166 Podsumowanie .......................................................................................................167 6 Poleć książkęKup książkę Spis treści Rozdział 6. Coach działa Jak wybrać obszar do rozwoju i przygotować pomysły do treningu z podopiecznym? .............................................. 169 Niedosyt odczuwany przez podopiecznego .....................................................169 Zagrożenia podczas wyboru obszaru do rozwoju oraz przygotowywania listy nowych pomysłów/rozwiązań ......................170 Nasze rekomendacje odnośnie do wspólnego wybierania obszaru do rozwoju ............................................................................................182 Generowanie nowych pomysłów ........................................................................187 Zadowolony podopieczny to sukces coacha .....................................................188 Podsumowanie .......................................................................................................189 Rozdział 7. Coach rozwija umiejętności podopiecznego poprzez trening Jak uczyć podopiecznego nowych umiejętności w pracy? ................... 191 Pułapki w budowaniu sytuacji treningowej .....................................................192 Podsumowanie .......................................................................................................205 Rozdział 8. Szef w roli coacha („ściąga”) Jak rozwijać swoich podopiecznych metodą coachingu narzędziowego? ................................................................ 207 Przygotowanie szefa do wprowadzenia coachingu narzędziowego w zespole ...............................................................207 Wystąpienie przed zespołem ...............................................................................208 Struktura coachingu narzędziowego — podsumowanie ...............................210 Trudne sytuacje w pracy szefa coacha — najlepsze praktyki polskich szefów ............................................................216 Zakończenie ......................................................................................... 221 Słowniczek terminów stosowanych w coachingu on the job .................. 225 Bibliografia .......................................................................................... 231 7 Poleć książkęKup książkę Szef w roli coacha PODZIĘKOWANIA Nasza książka — nad którą pracę zaczęliśmy w październiku 2008 r., a skończyliśmy w grudniu 2014 r. — nie powstałaby bez pomocy wielu przyjaciół i znajomych. Niniejszym chcielibyśmy im wszystkim serdecznie podziękować. Tę listę otwiera redaktor Stanisław Tekieli, który gruntownie prze- pracował chaotyczny początkowo tekst. Cenne uwagi zaproponowała też Katarzyna Kolanowska. Dziękujemy zespołowi wydawnictwa Helion, a szczególnie Adamowi Dziedzicowi i Barbarze Gancarz-Wójcickiej za po- moc w wydaniu tej książki. Równie mocno dziękujemy wszystkim naszym współpracownikom w coachingu on the job, który prowadzimy od 1998 r. Imiennie podzięko- wania kierujemy przede wszystkim do Tomasza Główki, Zofii Skrzeczyń- skiej, Małgorzaty Nowak, Katarzyny Łukowskiej, Jarosława Jamroza, Tomasza Duba, Mariusza Ścibiorka, Piotra Wisoky’ego, Marcina Janika, a także Małgorzaty Smazy, Renaty Gielo, Katarzyny Chojnackiej, Mag- daleny Trembińskiej i Hanny Frąckowiak. Serdeczne podziękowania składamy wszystkim absolwentom Polskiej Szkoły Coachingu KONTRAKT, a także naszym partnerom biznesowym Jerzemu Gutowi i Wojciechowi Hamanowi za ich wiedzę i wsparcie men- torskie. Szczególnie dziękujemy Jerzemu za pomoc w budowaniu kon- spektu książki (w Bitkowie w 2010 r.), co zdecydowanie przyspieszyło pracę nad Szefem w roli coacha. Dziękujemy również Lidii Nwolisie z Corporate Coach U Poland oraz zespołowi polskiej Izby Coachingu za pomoc w pod- noszeniu naszych kompetencji jako coachów. Osobne podziękowania kie- rujemy do Raya Lamba, u którego jako pierwszego uczyliśmy się umie- jętności coachingowych spójnych ze standardami International Coach Federation. Nieoceniona jest też promocyjna pomoc Katarzyny Szpor. Wszystkim Wam dziękujemy z całego serca! Wojciech Badura i Robert Zych 8 Poleć książkęKup książkę Zyski i straty z prowadzenia coachingu ROZDZIAŁ 2. Zyski i straty z prowadzenia coachingu Dlaczego warto stosować coaching on the job? Zastanówmy się, jakie korzyści może odnieść szef, decydując się na wprowadzenie w jego zespole coachingu. Za odpowiedź niech posłuży historia jednego z klientów. Do współpracy we wdrożeniu coachingowego stylu pracy w jednej z największych firm farmaceutycznych w Polsce zaprosił nas jej szef pan Hubert. Był absolutnie przekonany, że jego ASM-owie (ASM to area sales manager — kierownik średniego szczebla zarządzający przedstawicielami farmaceutycznymi w regionach) powinni nie tylko wymagać, ale również uczyć i wspierać przy sprzedaży swoje zespoły. Pan Hubert wywodzi się z firmy Procter Gamble, w której rozwój pracowników jest jednym z fundamentów sukcesu. — Panowie — mówił podczas pierwszego z nami spotkania — muszę oduczyć moich kierowników zamordystycznego, twardego rozliczania ludzi bez zapewniania im wsparcia i pomocy, gdy tego wymaga sytuacja. Oczywiście, twarde rozliczanie wyników na koniec miesiąca zawsze jest potrzebne, ale w obecnych czasach nie można kierować zespołem sprzedaży, korzystając jedynie z rozkazów i ilo- ściowych wytycznych. Trzeba w odpowiednich momentach uczyć ludzi nowych umiejętności. Widziałem niejednokrotnie, jak moi sprzedawcy nie potrafili sobie poradzić z obiekcjami ze strony kie- rowników aptek, ponieważ nikt ich tej sztuki zwyczajnie nie nauczył. Potrzebuję was, byście przygotowali moich ASM-ów do roli coachów 47 Poleć książkęKup książkę Szef w roli coacha w sprzedaży. Nauczcie ich, jak stawiać mierzalne cele przed każdą wizytą w aptece, jak wspierać, a nie wyręczać przedstawicieli podczas rozmowy z farmaceutą oraz jak wytrenować u nich nowe umiejęt- ności sprzedaży, tak potrzebne naszej firmie dzisiaj, kiedy pracujemy na konkurencyjnym rynku. Powierzam wam projekt, który będzie trwał dwa lata, bo chcę wysłać jednoznaczny sygnał do przedstawicieli regionalnych, jak bardzo jestem przekonany, że coaching on the job powinien się stać codziennym, niemal rutynowym elementem pracy i kluczem do sukcesu w sprzedaży. Te słowa pana Huberta utwierdziły nas w przekonaniu, że dziś nie da się już efektywnie kierować zespołem bez coachingu on the job. A przecież jeszcze 10 – 15 lat temu nie było to wśród polskich mene- dżerów tak oczywiste. Coaching nie jest złotym środkiem na wszystko Sama praca szefa z podwładnymi przy wykorzystaniu metod co- achingu narzędziowego nie gwarantuje automatycznie sukcesu — na powodzenie podjętych działań wpływa wiele czynników, w tym również niezwiązanych z procesem coachingowym. Warto zatem, aby szef równie sprawnie jak z coachingu korzystał z delegowania, monitorowania, doradzania czy prowadzenia szkoleń. Skorzystanie z narzędzi coachingu daje realną szansę podniesienia kwalifikacji ze- społu, a w ślad za tym realizacji postawionych przed szefem zadań, nie jest jednak złotym środkiem i receptą na wszystkie deficyty umie- jętności podwładnych i kłopoty szefa. W 1998 r. spotkaliśmy się z panią Agnieszką, młodą i zafascy- nowaną ideą coachingu szefową HR w jednej ze znanych firm tele- komunikacyjnych. Był to czas, kiedy w Polsce dopiero co odkryto coaching i upatrywano w nim panaceum. 48 Poleć książkęKup książkę Zyski i straty z prowadzenia coachingu — Mam u siebie menedżera w dziale IT, z którym są pewne problemy — zwróciła się do nas pani Agnieszka. — Dyrektor firmy zdecydował się go zwolnić, ja natomiast się z tą decyzją, mówiąc między nami, nie zgadzam i jestem przekonana, że wy, jako coacho- wie praktycy, potrafilibyście temu menedżerowi pomóc i sprawić, by stał się lepszym pracownikiem. Przez większość spotkania milczeliśmy, przeczuwając, że oczeki- wania pani Agnieszki wobec nas i coachingu mogą się okazać nad- miarowe. W końcu, po kilkunastu minutach, odważyliśmy się po- wiedzieć, że raczej nie widzimy szansy, by korzystając z narzędzi coachingowych odwrócić decyzję dyrektora, zwłaszcza że ta decyzja już zapadła. Poprosiliśmy o wybaczenie, ale nie podjęliśmy się realizacji tego zadania. Sytuacja była delikatna, bo nie chcieliśmy urazić naszej rozmówczyni, która pokładała w nas tak wielkie nadzieje, ale nie mo- gliśmy postąpić inaczej: coaching nie był rozwiązaniem jej problemu. Dowiedzieliśmy się później, że żaden zewnętrzny coach nie zde- cydował się przyjąć tego zlecenia. Próbę natomiast podjęła pani Agnieszka samodzielnie, prowadząc coś na kształt sesji coachingowych z zagrożonym zwolnieniem menedżerem. Nie skończyło się to dobrze — podopieczny pani Agnieszki i tak został zwolniony, a dyrektor uznał jej inicjatywę za podważanie swojej decyzji i autorytetu. Postrzeganie coachingu jako sposobu rozwiązywania wszelkich problemów z pracownikami było charakterystyczne dla menedżerów w Polsce w latach 90., kiedy wielu z nich zachwyciło się nową me- todą. Dziś większość osób na stanowiskach kierowniczych w naszym kraju ma już zdecydowanie lepszą wiedzę na temat tego, czym jest, a czym nie jest coaching, nadal jednak mogą się trafić osoby postrze- gające tę metodę jako lek na wszystko. 49 Poleć książkęKup książkę Szef w roli coacha Skutki zaniechania stosowania coachingu w pracy z podwładnymi Zbyszek jest energicznym i bardzo skutecznym przedsiębiorcą. W la- tach 90. pracował w zespołach sprzedaży dużych korporacji, a od pięciu lat rozwija swoją firmę jako jeden z kilku dystrybutorów ser- werów znanego producenta w branży IT. Podobnie jak wielu polskich przedsiębiorców, Zbyszek rozpoczynał od malutkiego pokoiku, w którym pracował z jednym informatykiem; dzisiaj jego firma za- trudnia 50 osób i ciągle rośnie. Kiedy rozmawialiśmy z nim, przyznał, że nigdy wcześniej nie zdawał sobie sprawy, jak ważne jest systema- tyczne budowanie „ławki rezerwowych”, czyli kształcenie podlega- jących mu liderów zespołów. Przekonał się o tym boleśnie, gdy na miesiąc przed naszym spotkaniem dwóch jego bardzo doświadczonych i efektywnych liderów zostało podkupionych przez konkurencję. Próbował ratować sytuację, mianując na ich miejsce swoich najlep- szych sprzedawców, co nie okazało się jednak najlepszym pomysłem — rzadko bowiem się zdarza, by dobry sprzedawca z dnia na dzień stał się również dobrym liderem sprzedaży. Jako doświadczony mene- dżer Zbyszek zdawał sobie oczywiście sprawę z ryzyka, tłumaczył się jednak, że nie miał innego wyjścia: — Nie miałem wyboru, moja ławka rezerwowych jest pusta. Od kilkunastu lat Zbyszek rozwijał skutecznie firmę, sprzedawał coraz więcej, zatrudniał nowych ludzi, ale nie widział potrzeby, aby kształcić przyszłe kadry. Dopiero postawiony pod murem, zaczął go- rączkowo szukać sukcesorów podkupionych menedżerów. Wcześniej często powtarzał: — U mnie w firmie wszystko jest proste i funkcjonuje bez zarzu- tu, po co mam więc tracić czas i pieniądze, bawiąc się w coaching? Dla szefa takiego jak Zbyszek główną „korzyścią” płynącą z faktu niewdrożenia coachingu narzędziowego było oszczędzenie czasu, któ- ry mógł wykorzystać na zarządzanie firmą (np. planowanie strategiczne 50 Poleć książkęKup książkę Zyski i straty z prowadzenia coachingu lub pracę koncepcyjną). Rzeczywiście, gdyby wdrożył procedury co- achignowe, jakąś część swojego czasu musiałby im poświęcić. Decyzja o rezygnacji z prowadzenia coachingu narzędziowego dodatkowo zwalnia szefa z obowiązku obserwowania podwładnych — jako zwierzchnik nie musi się np. denerwować mało profesjonalnym za- chowaniem swoich pracowników wobec klientów. Te korzyści zdają się nawet przeważać w ogólnym bilansie zysków i strat, dopóki firmą nie wstrząśnie jakiś skandal lub nie okaże się, że nieprofesjonalne działania pracowników wprowadziły ją w znaczne kłopoty. Rezygnacja z coachingu może również doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy będą coraz gorzej radzili sobie z powierzonymi zadaniami. W takiej sytuacji szef może próbować osobiście ratować sytuację, zarazem udowadniając sobie (oraz swoim pracownikom), że jest niezastąpiony, nikt bowiem nie potrafi lepiej od niego obsłu- giwać tzw. trudnych klientów. W normalnie funkcjonującej firmie za obsługę wymagających klientów odpowiadają pracownicy. Jednak kiedy brakuje coachingu, zespoły obsługi nie radzą sobie z ważnymi klientami, a wtedy obowiązek obsługiwania takich klientów spada na szefa. Szef próbuje wówczas udowadniać wszystkim dookoła, że tylko on się zna na zarządzaniu ludźmi i obsłudze trudnych klientów, co jedynie może pogorszyć sytuację, nawet najbardziej operatywny menedżer nie jest przecież w stanie zastąpić każdego ze swoich pod- władnych. Co więcej, pracownicy, którzy teoretycznie mogliby pró- bować zajmować się nowymi wyzwaniami w sytuacji kryzysowej, widząc szefa przesiadującego w firmie do późnej nocy, najprawdo- podobniej nie zaangażują się, bo założą, że wszystkim i tak zajmie się on. Dzięki temu przełożony może wprawdzie czuć się potrzebny, dla firmy jednak w dłuższej perspektywie taka sytuacja jest zgubna. Inną z pozornych korzyści jest to, że szef, który nie zdecyduje się na wprowadzenie coachingu narzędziowego, nie naraża się na ewen- tualne niepowodzenia i problemy, jakie mogą się pojawić w procesie 51 Poleć książkęKup książkę Szef w roli coacha przeprowadzania coachingu — mogłoby się przecież okazać, że dany szef nie potrafi wesprzeć swoich podwładnych. Brak ryzykownych posunięć pozwala mu natomiast zachować status quo w firmie — przekonanie, że wszystko funkcjonuje zasadniczo prawidłowo, a jeśli coś szwankuje, to dzieje się tak ze względu na czynniki zewnętrzne, na które i tak firma nie ma wpływu. Prawda jest jednak taka, że „zyski” z niewprowadzania coachin- gu narzędziowego szybko zostaną przesłonięte przez dość poważne konsekwencje, które mogą doprowadzić nawet do paraliżu firmy. Pewnego razu Waldek, jeden z zaprzyjaźnionych z nami szefów sprzedaży, zadzwonił do nas z prośbą o pomoc. Okazało się, że więk- szość jego podwładnych, którzy w standardzie swojej pracy mieli od- bywanie wizyt sprzedażowych w aptekach, zamiast osobiście odwie- dzać klientów zbiera zamówienia przez telefon. Waldek był załamany, bo w aptekach, które obsługiwał, przeprowadzono audyt, z którego wynikało, że farmaceuci nie kojarzą z twarzy przedstawicieli jego firmy, a naturalnym sposobem składania zamówień stał się dla nich kanał telefoniczny. Zapytaliśmy Waldka, co zamierza w tej sytuacji zrobić. Odpo- wiedział, że negatywne konsekwencje wobec tych, którzy nie trzymali się standardów, już wyciągnął, ale zdał sobie jednocześnie sprawę, że zbyt dużo czasu spędza za biurkiem, rzadko natomiast obserwuje swoich ludzi w pracy. — Muszę wrócić do coachingu on the job — stwierdził. — Przecież uczyłem się tego kiedyś od mojego szefa, a zarzuciłem tę me- todę, bo po pierwsze jego przeprowadzenie wymagało poświęcenia czasu, a po drugie naiwnie wierzyłem, że nasz doświadczony zespół nie potrzebuje mojego wsparcia i informacji zwrotnej. W krótkim okresie wszystko wprawdzie funkcjonowało, ale w dłuższym oka- zało się, że ludzie bez mojego wsparcia szli na skróty i decydowali się na zbieranie zamówień przez telefon. I teraz wszystko zaczyna 52 Poleć książkęKup książkę Zyski i straty z prowadzenia coachingu się w zespole sypać, atmosfera się rozluźniła, brakuje rzetelnej in- formacji zwrotnej oraz wzajemnego wspierania się w rozwiązywaniu problemów. Waldek doświadczył bardzo bolesnej lekcji i na własnej skórze przekonał się, że zaniechanie działań coachingowych może doprowa- dzić do negatywnych konsekwencji. Zawsze opowiadamy tę historię, kiedy menedżerowie mówią, że nie mają czasu, by wspierać swoich ludzi w pracy. Coaching dla nowo zatrudnionych Rozpoczynanie pracy w nowych warunkach i w nowym otoczeniu dla większości osób nie jest sytuacją komfortową. Nowo zatrudniony pracownik przychodzi do pracy z wieloma obawami: martwi się, czy się sprawdzi, i zastanawia się, czy uda mu się w pełni wykorzystać umowę na czas określony, by pokazać zwierzchnikom swoją wartość. Wprawdzie opis jego stanowiska pracy został zawarty w dokumentach, które otrzymał (umowa o pracę, regulamin firmy, zakres obowiązków, standardy pracy itp.), ale to zaledwie połowa wtajemniczenia — mimo że te dokumenty w miarę precyzyjnie określają, czym dany pracownik powinien się zająć, praktyka pokazuje, że istnieje wiele niuansów i szereg drobnych wyjątków od opisanych reguł. Chcąc za- tem spełnić pokładane w nim nadzieje i zyskać aprobatę zwierzchnika, nowy pracownik sięga po różne metody osiągania wytyczonych ce- lów. Niektóre z nich, z punktu widzenia szefa, mogą wydawać się nieopłacalne — wprawdzie, koniec końców, udaje się osiągnąć cel, ale koszty, które zostały poniesione po drodze, przeczą prawom ekonomii. Najbardziej ten problem widać w strukturach działu sprzedaży. Zadaniem handlowców jest sprzedawać, przy czym są oni precyzyjnie rozliczani z wyników. Jednocześnie często zdarza się, że w doborze konkretnej formy sprzedaży handlowcy są pozostawieni samym sobie. W sumie to zrozumiałe, wbrew temu bowiem, co twierdzą 53 Poleć książkęKup książkę Szef w roli coacha niektórzy, nie istnieje gotowy stuprocentowo pewny schemat sprze- daży. Nie istnieją również żadne gotowe formuły, które dawałyby pewność osiągnięcia takiego efektu. Przed rozmową handlową można jedynie z pewną dozą prawdopodobieństwa założyć, co się bardziej opłaca mówić i robić, by zjednać sobie dany podmiot do współpracy, ale żeby móc przyjmować naprawdę trafne założenia, potrzebne jest doświadczenie. Jeśli więc szef nie będzie wspierał nowo zatrudnione- go handlowca w rozwoju (m.in. poprzez coaching narzędziowy), może dojść do sytuacji, w której okaże się, że metody stosowane przez tego pracownika są w dłuższej perspektywie szkodliwe dla firmy. Do takich metod zalicza się np.: przekonywanie na siłę, składanie obietnic bez pokrycia, prowadzenie monologu i niedopuszczanie klienta do głosu — to tylko kilka z wielu „grzechów”, które popeł- niają handlowcy często w dobrej wierze. Sprzedawcy uciekają się do tych metod, wydaje im się bowiem, że tak trzeba. W końcu mają do zrealizowania cel sprzedaży, więc stosują narzędzia, które — ich zdaniem — do tego celu prowadzą. Czasem rzeczywiście udaje im się zamknąć sprzedaż, ale niekoniecznie dlatego, że użyli takich właśnie narzędzi, tylko raczej pomimo ich użycia (ze względu np. na wcześniej pozyskane zaufanie klienta). Dopiero wraz z upływem czasu i nabyciem doświadczenia sprzedawcy stop- niowo opanowują inne metody osiągania celu. Tymczasem właśnie w procesie uczenia się i opanowywania no- wych technik sprzedaży handlowcy powinni otrzymać wsparcie ze strony szefa wcielającego się w rolę coacha. Dzięki temu cały proces pozyskiwania przez sprzedawcę niezbędnej wiedzy może zostać przy- spieszony, a negatywne skutki nauki metodą prób i błędów zmini- malizowane. Umiejętność skutecznej sprzedaży, a potem utrzymy- wania wieloletniej współpracy z klientem nie jest sprawą prostą i nie opiera się na zapamiętaniu jakiejś konkretnej formułki. Jest to proces złożony. 54 Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Szef w roli coacha. Jak coaching on the job pomaga pracownikom w samodzielnym znajdowaniu rozwiązań
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: