Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00227 007793 10476840 na godz. na dobę w sumie
Szefologika, czyli logika szefowania - książka
Szefologika, czyli logika szefowania - książka
Autor: , Liczba stron: 240
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-7949-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Uniwersalnie o zarządzaniu

Weź grupę ludzi, powiedz im, że od dziś Ty jesteś ich szefem, a oni Twoimi podwładnymi, i spróbujcie razem: zrealizować projekt biznesowy/napaść na bank/zdobyć wrogi skład broni/wejść na najwyższą górę świata.
Niepotrzebne skreśl i zostaw tylko ten cel, który naprawdę Ci przyświeca. Niezależnie od tego, co skreślisz, jedno zostanie na pewno — konieczność dowodzenia grupą ludzi po to, by razem osiągnąć pożądany efekt. To nie wszystko. Zostaną jeszcze pewne nienaruszalne, uniwersalne zasady, które obowiązują każdego szefa, generała, prezesa, herszta bandy rozbójników. Bez ich poznania, zrozumienia i zastosowania nie będziesz prawdziwym przywódcą, a Twoi podwładni prędzej czy później zaczną się zastanawiać, dlaczego to właśnie Ty im szefujesz.
W książce Szefologika autorzy piszą o konieczności zaznaczania swojego przywództwa, o sięganiu po władzę zamiast czekania, aż przyjdzie sama, o podejmowaniu nadzwyczajnych działań w sytuacji kryzysowej. O rozsądnym ryzykowaniu i pochwale pośpiechu. O „rodzicach” porażki i marce, o którą dbają nawet terroryści. O poznawaniu wroga i przeobrażaniu się z podwładnego w lidera. O wartościach, które obowiązują w każdych okolicznościach, o specjalizacji, dzięki której podwładni przestają zazdrościć szefowi awansu (bo czasem zarabiają lepiej od niego), oraz o konieczności ciągłego „update’owania” siebie samego i swojej instytucji do nowej, ulepszonej wersji.


ROMAN POLKO — jako lider sprawdzał się od chwili, gdy w szkole oficerskiej został dowódcą dziesięcioosobowej drużyny podchorążych. Weryfikował się w boju (b. Jugosławia, Kosowo, Irak, Afganistan) i strukturach sztabowo-administracyjnych (stołeczny ratusz, MSWiA, Biuro Bezpieczeństwa Narodowego) w Polsce i poza jej granicami, podczas szkoleń w najlepszych armiach świata. Dwukrotnie dowodził elitarną jednostką specjalną GROM. Z żołnierzami tej jednostki nie tylko zdobywał platformy wiertnicze na wodach Zatoki Perskiej, ale również skoczył na spadochronie z wysokości 10 tys. metrów. W wojskowej hierarchii doszedł do stopnia generała dywizji. Obronił rozprawę doktorską na temat zarządzania i dowodzenia jednostkami specjalnymi. Od dziesięciu lat biega maratony, których ma już na koncie ponad 30.

PAULINA POLKO – była dziennikarzem, urzędnikiem i analitykiem w Kancelarii Prezydenta RP i BBN, ale to przywództwo w różnych systemach, okolicznościach i instytucjach jest tym, co od lat pasjonuje ją prywatnie i zawodowo. Analizuje leadership, od polityków, poprzez biznesmanów, aż do liderów organizacji terrorystycznych, i wciąż ze zdumieniem odkrywa, jak wiele mają oni ze sobą wspólnego. W swojej rozprawie doktorskiej opisała przywódczy fenomen Silvio Berlusconiego. Na co dzień pracuje jako adiunkt w Wyższej Szkole Biznesu w Dąbrowie Górniczej.


Patroni wydania:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

• Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TREŚCI 5 ... SZEFOLOGIKA, CZYLI LOGIKA SZEFOWANIA 7 ... TWIERDZENIE PIERWSZE: JEŚLI LIDERA NIE WIDAĆ, TO WIDAĆ GO NIE MA 31 ... TWIERDZENIE DRUGIE: ALBO MA SIĘ WŁADZĘ, ALBO PIASTUJE SIĘ STANOWISKO 49 ... TWIERDZENIE TRZECIE: W KRYZYSIE SPRAWDZA SIĘ WSZYSTKO, CO POZWALA GO OPANOWAĆ 67 ... TWIERDZENIE CZWARTE: JAK SIĘ MA APETYT NA SUKCES, TO TRZEBA SIĘ WYCHYLIĆ 83 ... TWIERDZENIE PIĄTE: ALBO PODEJMIESZ SZYBKO DECYZJĘ, ALBO DOGONIĄ CIĘ WĄTPLIWOŚCI 103 ... TWIERDZENIE SZÓSTE: W WALCE O WSZYSTKO NIE MA NAGRÓD ZA DRUGIE MIEJSCE 121 ... TWIERDZENIE SIÓDME: NAWET TERRORYŚCI MUSZĄ DBAĆ O MARKĘ I REPUTACJĘ 139 ... TWIERDZENIE ÓSME: NAJGROŹNIEJSZY JEST TEN PRZECIWNIK, KTÓREGO SIĘ NIKT NIE BOI 159 ... TWIERDZENIE DZIEWIĄTE: PRZED OBLICZEM PRZEŁOŻONEGO NIE UDAWAJ, ŻE JESTEŚ JEGO KLONEM 179 ... TWIERDZENIE DZIESIĄTE: NIE CHWAL SIĘ WARTOŚCIAMI, KTÓRYCH NAPRAWDĘ NIE WYZNAJESZ 199 ... TWIERDZENIE JEDENASTE: LEPIEJ NIŻ GENERALNIE MYŚLEĆ KAPITALNIE 217 ... TWIERDZENIE DWUNASTE: KTO NIE AKTUALIZUJE, TEN GINIE 239 ... O AUTORACH 3 Spis treści Kup książkęPoleć książkę Kup książkęPoleć książkę TWIERDZENIE DRUGIE: ALBO MA SIĘ WŁADZĘ, ALBO PIASTUJE SIĘ STANOWISKO minister finansów · impotencja · niemoc · regulamin outsourcing odpowiedzialności generał Petraeus · obiad drawski Wspomnienia ludzi z różnych partii politycznych, którzy w ciągu ostat- nich kilkunastu lat obejmowali na najwyższe ministerialne stanowiska, zawierają jeden wspólny rys: zdziwienie, że tam, na samej górze, tak mało od nich zależy. Minister finansów, człowiek, który w wyobrażeniach przeciętnego Polaka trzyma w rękach miliardy państwowych pieniędzy i może je wydawać według własnego uznania, tak naprawdę ma wpływ — i to niewielki — na kilka procent tej kwoty; resztę stanowią tak zwane sztywne wydatki, których państwo nie może zlikwidować: wypłaty rent i emerytur, subwencje dla samorządów, utrzymanie oświaty, szpitali, policji, wojska… Dodatkowo istnieje cały zestaw sztywnych przepisów warunkujących wysokość zadłużenia budżetu państwa, progi ostrożnoś- ciowe, konieczne rezerwy, zakaz dodrukowywania pustych pieniędzy… Złośliwi mówią, że minister decyduje co najwyżej o tym, o której jego sekretarka wychodzi do domu, a i tu musi przestrzegać Kodeksu pracy. Na podobną sytuację skarży się wielu szefów firm, wskazując, że od ich decyzji niewiele zależy, funkcjonowanie wyznaczają bowiem stan- dardy korporacji, oczekiwania centrali, uwarunkowania rynkowe, inne ograniczenia w danej dziedzinie, a nie osobiste decyzje szefa. Władza, która przez wieki była skumulowana w rękach panu- ska czy kierujących innymi z racji urodzenia, ale zawsze widocznych, jących — ludzi stojących najwyżej w hierarchii, piastujących stanowi- wskazanych wprost — nagle się rozmyła za sprawą sieciowych relacji 31 T WIERDZENIE DRUGIE: ALBO MA SIĘ WŁADZĘ, ALBO PIASTUJE SIĘ STANOWISKO Kup książkęPoleć książkę Złośliwi mówią, że minister finansów decyduje co najwyżej o tym, o której jego sekretarka wychodzi do domu, a i tu musi przestrzegać Kodeksu pracy. i wspomagających je międzynarodowych uregulo- wań. Nie ma jej na górze, nie ma jej też na dole — decyzyjność szeregowych pracowników nie wzrosła przecież w ostatnich latach w spektakularny sposób, wręcz przeciwnie: pytanie „góry” o zgodę jest na po- rządku dziennym w najbardziej nawet błahych spra- wach. A więc gdzie się podziała ta władza? Regulamin jednak musi uwzględniać wiele innych okoliczności poza wolą przełożonego. Są zapisy prawa, są tak zwane normy dobre- go pożycia, standardy etyczne, jest konieczność poszanowania godno- ści ludzkiej… Zaryzykuję stwierdzenie, że władza wciąż na tej górze jest, tylko fakt, że zakryto ją płaszczem wspominanych przez Ciebie międzynarodowych ure- gulowań czy standardów działania korporacji, powoduje, że trudniej jest nam precyzyjnie zidentyfikować jej miejsce. Przecież te dokumenty nie napisały się same: ktoś je zainicjował, ktoś przygotował, ktoś wreszcie zatwierdził. Skoro one mają moc decydującą, jak chce twierdzić wielu, to znaczy, że wła- dza należy do twórców tych dokumentów i/lub (jeśli to nie jest tożsame) do osób, które czerpią bezpośrednie zyski z ich obowiązywania. Nie jest to tak transparentne jak w czasach królów, kiedy drabiny hierarchii były strzeliste i widoczne z każdego zakątka królestwa, ale wciąż działa — wszak w insty- tucjach rzadko kiedy regulaminy układają szeregowi pracownicy; prawie za- wsze widnieje pod nimi podpis szefa. Zgoda, że decyzje szefów są może mniej uznaniowe i osobiste niż tysiąc lat temu, ale przecież wciąż są to wyrazy ich woli! Kiedyś szlachcic mógł wy- chłostać chłopa czy zamknąć go w karcerze, dziś szef może zwolnić pracow- nika czy skierować przeciwko niemu sprawę do prokuratury, jeśli podwładny dopuścił się oczywistych nadużyć. Metody są inne, ale ich skutki wciąż mogą być dotkliwe dla podwładnego. Humanizacja stosunków międzyludzkich i wprowadzenie do nich zasad prawa naturalnego nie sprawiają, że jesteśmy bezradni wobec ludzi, którymi kierujemy. To tylko kwestia doboru środków, ale to wciąż my — jako szefowie — jesteśmy u władzy. by mniej? Moim zdaniem taki stan rzeczy jest dla wielu szefów zwyczajnie wy- godny i dlatego utrzymują oni w podwładnych poczucie, że ich kompetencje Skąd zatem to powszechne jednak poczucie, że władzy jest jak- 32 SZEFOLOGIKA, CZYLI LOGIKA SZEFOWANIA Kup książkęPoleć książkę Humanizacja stosunków międzyludzkich i wprowa- dzenie do nich zasad prawa naturalnego nie sprawiają, że jesteśmy bezradni wobec ludzi, którymi kierujemy. decyzyjne są ograniczone. Mówiłem już o tym1, ale to naprawdę jest problem, więc powtórzę jeszcze raz: wie- lu liderów, a raczej wiele osób na stanowiskach kie- rowniczych, woli unikać podejmowania niepopular- nych, niechcianych decyzji. Dlatego zamiast powiedzieć: „Zwalniam cię, bo jesteś leniwy, mało twórczy, nie współ- działasz w zespole, nie wnosisz żadnej konkretnej war- tości do naszej firmy i na dodatek jesteś po prostu nie- sympatyczny”, tacy szefowie mówią: „Bardzo cię lubię, ale wiesz, punkt piąty paragraf dziewiąty regulaminu mówi…, a ty się do niego nie stosujesz. Dlatego muszę cię zwolnić, choć bardzo tego nie chcę”. Albo posuwa się jeszcze dalej i wynajmuje firmę, która ma przeprowadzić restrukturyzację zatrudnienia. Wtedy szef czuje się już zupełnie komfortowo: „góra” ustaliła, że należy zwol- nić dwadzieścia procent personelu, wyboru dokonał obiektywny restruktury- zator. A dyrektor, prezes czy jak go tam jeszcze zwą ściska zwalnianym rękę ze zbolałym wyrazem twarzy i szeptem zapewnia, że gdyby to tylko od niego zależało… Część zwalnianych nawet się na to nabierze i uwierzy, że rzeczy- wiście szef z ich zwolnieniem nie ma nic wspólnego. A zatem uważasz, że część liderów świadomie pozornie oddaje władzę przepisom czy „zewnętrznym egzekutorom”, by nie ponosić od- powiedzialności za trudne decyzje, by nie mieć poczucia dyskomfortu wobec podwładnych, których się zwalnia czy którym obcina się pensje, by wreszcie w razie niepowodzenia, wyboru błędnego wariantu móc powiedzieć: „Ale przecież zrobiłem to zgodnie z regulaminem” czy „za radą zewnętrznego eksperta”? Właśnie tak! To nieprawda, że ich władza gdzieś się rozmyła, że ktoś im ją zabrał. Regulamin to zbiór przepisów, które interpretują ludzie — jeśli szef nie chce zwolnić kogoś, kto nie przestrzega regulaminu, zawsze może mu dać szansę poprawy. I odwrotnie: jeśli chce zwolnić kogoś z powodów pozamerytorycznych, to czatuje, kiedy popełni on minimalny błąd, i zasła- niając dokumentem swoją niechęć do pracownika, zwalnia go pod pozorem naruszeń czy uchybień. Cały czas jednak władza znajduje się w jego rękach. Podobnie jest z restrukturyzacjami przeprowadzanymi przez zewnętrzne firmy: przecież nie ma nakazu, by zgodzić się z ich rekomendacjami w stu procentach. Propozycje egzekutorów powinny być wskazówkami dla szefów, 1 Zob. rozdział 1. 33 T WIERDZENIE DRUGIE: ALBO MA SIĘ WŁADZĘ, ALBO PIASTUJE SIĘ STANOWISKO Kup książkęPoleć książkę Czy narzekający na słabnącą władzę premierzy i ministrowie też Ulubionym sposobem zdej- mowania z siebie odpowie- dzialności przez wojsko- wych jest stwierdzenie: „To decyzja polityczna”. a nie gotowymi decyzjami. Człowiek z zewnątrz, choćby był nie wiadomo jak świetnym specjalistą z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, na ogół słabiej zna osoby, które rekomenduje do zwalniania, niż ich szef. Nie zastąpi lidera w ostatecznej ocenie przydatności podwładnego i w podjęciu decyzji o wrę- czeniu wypowiedzenia. To właśnie lider — jako szef — ustala, z kim będzie dalej pracował, a z kim nie. Polityka kadrowa to jeden z kluczowych atrybu- tów lidera. Jeśli zostanie on tego atrybutu pozbawiony (lub co gorsza: odda go dobrowolnie), stanie się kukłą na stanowisku kierowniczym. kłamią?Podobnie jak liderzy organizacji komercyjnych ukrywają w ten sposób swoją małość jako przywódcy polityczni. Co to znaczy, że premier nie może przesunąć środków? Oczywiście, że może: wystarczy decyzja, że część usług medycznych będzie dodatkowo płatna, a emerytury w najbliższych latach nie zostaną zwaloryzowane, i już mamy naruszenie sztywnych wydatków. To tylko kwe- stia decyzji politycznej, której najczęściej premier, dba- jący o wysokie słupki społecznego poparcia, NIE CHCE podjąć. Ale to nie znaczy, że NIE MOŻE. Kilkanaście lat temu przeżyliśmy na własnej skórze wejście w życie czterech wielkich reform: administracji, służby zdrowia, systemu emerytal- nego i edukacji. Każda z nich radykalnie zmieniła wydatki państwa w kluczo- wych dziedzinach, wiele obciążeń przeniosła z budżetu na obywateli. Różnie można oceniać efekty tych reform, kilka rozwiązań z pewnością nie zdało eg- zaminu i zostało to surowo ocenione przez wyborców, co nie zmienia faktu, że ówczesny premier MÓGŁ dokonać radykalnych zmian. To, że później już takich rewolucji nie wprowadzano, jest efektem politycznych lęków naszych decydentów, nie zaś braku takiej szansy. Prawna możliwość zmian nadal ist- nieje. Obowiązuje wciąż ta sama konstytucja. Tylko odwagi i chęci brak. i sztywno.Wbrew pozorom wojsko w tej kwestii nie różni się zbytnio od innych instytucji. Ulubionym sposobem zdejmowania z siebie odpowiedzialności przez wojskowych jest stwierdzenie: „To decyzja polityczna” (czytaj: „To wina ministra”). Ze zdumieniem obserwowałem milczenie moich kolegów w mundurach, gdy w 2008 roku wycofywaliśmy się z misji pod egidą ONZ. Bo premier powiedział, że są one kosztowne, a nic nam nie dają. Nie znalazł W wojsku też można w ten sposób pozbywać się władzy? Wydaje się, że w armii uprawnienia i obowiązki są określone dość precyzyjnie 34 SZEFOLOGIKA, CZYLI LOGIKA SZEFOWANIA Kup książkęPoleć książkę 35 T WIERDZENIE DRUGIE: ALBO MA SIĘ WŁADZĘ, ALBO PIASTUJE SIĘ STANOWISKO Kup książkęPoleć książkę Wojsko boi się polityków? To poważny zarzut. się ani jeden generał w czynnej służbie, który by odpowiedział: „To nie tak! ONZ płaci nam za udział w tych misjach, co prawda z opóźnieniem, ale jed- nak mamy te koszty refundowane, więc argument finansowy jest niepraw- dziwy, a obecność w takich rejonach świata, jak Syria czy Wzgórza Golan jest kluczowa z punktu widzenia bezpieczeństwa na Bliskim Wschodzie. Ważna militarnie, bo szkolimy się w międzynarodowym towarzystwie, ważna po- litycznie, bo zaznaczamy swoją obecność w wielonarodowej koalicji”. Wszy- scy nabrali wody w usta, bo „to decyzja polityczna”, a w Polsce kontrolę nad armią sprawuje władza cywilna. Na Boga! Kontrolę, a nie bezwzględny nad- zór. Posiadanie zwierzchnika nie oznacza, że nie można mu wytknąć błędu, powiedzieć mu, kierując się własną wiedzą i doświadczeniem, a także odpo- wiedzialnością wynikającą z zajmowanego stanowiska, że się myli. Ale zno- wu — jak wyżej — brakuje odwagi do merytorycznego sporu z przełożonym. Nie chcę generalizować i nikogo krzywdzić, ale ogólna postawa kie- rownictwa naszych sił zbrojnych jest tożsama ze starą sowiecką zasadą: Ruki po szwam! 2. Byli oczywiście tacy, którzy się postawili, ale szybko się znaleźli poza czynną służbą, co skutecznie odstraszyło pozostałych. Rządzi doktry- na: nie meldujemy o problemach, udajemy, że kolejne obcinanie pieniędzy na wojsko wcale nie pogorszy stanu armii, wycofujemy się z misji, ale brak możliwości sprawdzenia w boju ludzi i uzbrojenia nie zamieni nas z powro- tem w „malowaną” armię… Odnoszę wrażenie, że wojskowi nazbyt chętnie oddali władzę w ręce polityków, przy okazji pozbywając się odpowiedzial- ności za stan armii. Nie nawołuję bynajmniej do puczu, nie mam ochoty na kolejny „obiad drawski”3, chodzi mi tylko o cywilną odwagę ludzi noszących pagony z wężykami i trzema czy czterema gwiazdkami. Powinno ich być stać, 2 Dosłownie: ręce wzdłuż szwów (z ros.). Chodzi oczywiście o szwy spodni żołnierskich, które wyznaczały położenie dłoni podczas przyjęcia postawy zasadniczej. Środkowe palce wyprostowanych dłoni (dłonie ze złączonymi palcami) powinny znajdować się dokładnie na szwie. Mówienie o kimś, że w danej sytuacji dał ruki po szwam oznacza, że przyjął słowa przełożonego bez dyskusji, bez kwestionowania: stał jak żołnierz podczas przyjmowania rozkazu w postawie zasadniczej. 3 Potoczna nazwa wydarzenia z 30 września 1994 roku na poligonie drawskim podczas odbywającej się narady metodyczno-szkoleniowej najwyższej kadry dowódczej Sił Zbroj- nych Rzeczypospolitej Polskiej, kiedy to ówczesny szef Sztabu Generalnego WP generał Tadeusz Wilecki zorganizował posiłek, podczas którego wizytujący wojsko prezydent Lech Wałęsa skrytykował całe cywilne kierownictwo MON-u z jego szefem na czele. Za- chęcał generałów do „wylewania żali”, jakie mają wobec ministra, a na koniec zarządził głosowanie wojskowych nad odwołaniem ministra, co było ewidentną próbą naruszenia 36 SZEFOLOGIKA, CZYLI LOGIKA SZEFOWANIA Kup książkęPoleć książkę z autorką swojej biografii? W Raporcie Petraeusa znalazło się stwierdzenie, że siły koalicji osiągnęły „zadowalający postęp” jedynie w sześciu z osiem- nastu punktów wskazanych przez Kongres jako cele do realizacji. Co więcej, generał odważył się napi- sać wprost, że „poczyniono wielkie postępy wojskowe, ale nie osiągnięto spo- dziewanego postępu poli- tycznego”. Tego, którego kariera skończyła się, bo romansował jako szef CIA by powiedzieć: „Stop, w ten sposób niszczycie armię. Jeśli nie będzie pieniędzy i nowych wyzwań, nie będziemy się szkolić, modernizować — nie będziemy zdolni do współdziałania z naszymi partnerami z NATO. Wszystkie otrzy- mane środki po prostu przejemy, a reszta pójdzie na wcześniejsze emerytury dla odchodzących ze służby sfrustrowanych żołnierzy”. Tylko tyle i aż tyle. W Stanach Zjednoczonych, do których tak chętnie się odwołujemy, gdy powstają kolejne pomysły reformy armii, Szef Połączonych Sztabów to jest ktoś. On mówi prezydentowi, jak ma wyglądać armia, rozmawia z nim bezpośrednio i nikt mu nie zarzuca, że się wtrąca w decyzje polityczne. Ba, nawet niżsi rangą generałowie wypowiadają się publicznie o armii w sposób, który naszych do- wódców przyprawiłby o zawał serca. Pamiętasz generała Davida Petraeusa? Tego samego. Zanim przez głupotę stracił to pre- stiżowe stanowisko, był naczelnym dowódcą sił koali- cyjnych w Iraku (lata 2007 – 2008), a następnie dowód- cą wojsk amerykańskich w Afganistanie (od 2010 roku). Biorąc pod uwagę ważność tych operacji i liczbę zaan- gażowanych w nie żołnierzy US Army, była to rola nie do przecenienia i trzeba przyznać, że Petraeus umiejęt- nie ją wykorzystał. Zaraz po objęciu pierwszego stanowiska, w lip- cu 2007 roku, korzystając z przysługujących mu upraw- nień, nie zgodził się zostać bezwolnym wykonawcą po- lityki Kongresu czy Białego Domu, ale dokonał rzetelnej analizy sytuacji w Iraku i przedstawił politykom swoje oceny i rekomendacje co do dalszych działań. Mało się przy tym przejmował, że niekoniecznie są one zgodne z tym, czego oczekiwa- ła władza. W Raporcie Petraeusa, bo tak zaczęto nazywać dokument, znala- zło się stwierdzenie, że siły koalicji osiągnęły „zadowalający postęp” jedynie w sześciu z osiemnastu punktów wskazanych przez Kongres jako cele do rea- lizacji. Co więcej, generał odważył się napisać wprost, że „poczyniono wielkie postępy wojskowe, ale nie osiągnięto spodziewanego postępu politycznego”4. konstytucyjnych zasad i zamachem stanu. Źródło: http://pl.wikipedia.org/wiki/Obiad_ drawski, data dostępu: listopad 2013. 4 Za: http://usatoday30.usatoday.com/printedition/news/20070614/a_iraqsurge14.art.htm, data dostępu: listopad 2013. 37 T WIERDZENIE DRUGIE: ALBO MA SIĘ WŁADZĘ, ALBO PIASTUJE SIĘ STANOWISKO Kup książkęPoleć książkę Kup książkęPoleć książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Szefologika, czyli logika szefowania
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: