Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00458 009698 11027401 na godz. na dobę w sumie
Sześć medali wartości - książka
Sześć medali wartości - książka
Autor: Liczba stron: 192
Wydawca: Sensus Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1639-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> psychologia i filozofia >> psychologia duszy i umysłu
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Myślenie poprzez wartości

Edward de Bono jest znanym współczesnym rewolucjonistą w dziedzinie myślenia. To Leonardo da Vinci kreatywności. Mikołaj Kopernik idei wychodzących poza logiczne schematy. Zygmunt Freud koncepcji lateralnych. Albert Einstein umysłu żądnego innowacji.

Edward de Bono zasłynął jako autor koncepcji myślenia lateralnego jako niezbędnego uzupełnienia rozumowania logicznego (wertykalnego). Jego słynna technika stosowania sześciu kapeluszy myślowych pozwala przełączać umysł w różne tryby pracy. Natomiast w książce Sześć medali wartości sięgnął po zjawisko wartości, omawiając ich rodzaje, źródła, cechy, a także korzyści i koszty wiążące się z ich obecnością w procesie podejmowania decyzji. De Bono zwraca uwagę, że wartości są wszędzie - są obecne nie tylko w naszym życiu osobistym, ale także pojawiają się przy rozwiązywaniu problemów zawodowych. Ciągle jednak wydają się nam zjawiskiem niejasnym i bardziej wirtualnym niż namacalnym. Czas przyjrzeć się im z bliska i poznać ich wagę.

Przystąp do rewolucji w myśleniu i dowiedz się, ile naprawdę mogą być warte Twoje decyzje:
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Szeœæ medali wartoœci Autor: Edward de Bono T³umaczenie: Cezary Welsyng ISBN: 978-83-246-1639-8 Tytu³ orygina³u: The Six Value Medals: The Essential Tool for Success in the 21st Century Format: 122x194, stron: 192 • Punkt widzenia zale¿y od... osobistych wartoœci: • podejmowanie trafnych i niesztampowych decyzji; • prze³amywanie tradycyjnych schematów myœlenia; • pe³ne wykorzystanie potencja³u swoich mocnych stron. Myœlenie poprzez wartoœci Edward de Bono jest znanym wspó³czesnym rewolucjonist¹ w dziedzinie myœlenia. To Leonardo da Vinci kreatywnoœci. Miko³aj Kopernik idei wychodz¹cych poza logiczne schematy. Zygmunt Freud koncepcji lateralnych. Albert Einstein umys³u ¿¹dnego innowacji. Edward de Bono zas³yn¹³ jako autor koncepcji myœlenia lateralnego jako niezbêdnego uzupe³nienia rozumowania logicznego (wertykalnego). Jego s³ynna technika stosowania szeœciu kapeluszy myœlowych pozwala prze³¹czaæ umys³ w ró¿ne tryby pracy. Natomiast w ksi¹¿ce Szeœæ medali wartoœci siêgn¹³ po zjawisko wartoœci, omawiaj¹c ich rodzaje, Ÿród³a, cechy, a tak¿e korzyœci i koszty wi¹¿¹ce siê z ich obecnoœci¹ w procesie podejmowania decyzji. De Bono zwraca uwagê, ¿e wartoœci s¹ wszêdzie – s¹ obecne nie tylko w naszym ¿yciu osobistym, ale tak¿e pojawiaj¹ siê przy rozwi¹zywaniu problemów zawodowych. Ci¹gle jednak wydaj¹ siê nam zjawiskiem niejasnym i bardziej wirtualnym ni¿ nienamacalnym. Czas przyjrzeæ siê im z bliska i poznaæ ich wagê. Przyst¹p do rewolucji w myœleniu i dowiedz siê, ile naprawdê mog¹ byæ warte Twoje decyzje: • wartoœci z³ote – podstawowe potrzeby Twoje i Twojej organizacji; • wartoœci srebrne – indywidualne cele i sposoby funkcjonowania; • wartoœci stalowe – istota jakoœci pracy; • wartoœci szklane – cechy wyró¿niaj¹ce Ciebie lub Twój produkt; • wartoœci drewniane – wp³yw otoczenia na Twoje istnienie i rozwój; • wartoœci mosiê¿ne – postrzeganie Twoich dzia³añ z ró¿nych punktów widzenia. Spis treĂci O autorze 11 WstÚp: Czym sÈ medale wartoĂci? 13 Dlaczego sÈ nam potrzebne wartoĂci? 14 Towar masowy 15 Konkurs gotowania 16 Zmiany w sposobie myĂlenia 17 MyĂlenie przez pryzmat wartoĂci 18 1. WartoĂci 21 W jakich sytuacjach musimy okreĂliÊ wartoĂci? 21 Decyzje 21 PrzeglÈd wartoĂci 23 Analiza a wartoĂci 30 Postrzeganie a wartoĂÊ 31 Logika a wartoĂci 32 WartoĂci a emocje 35 4 S Z E ¥ m M E D A L I W A R T O ¥ C I 2. WartoĂci negatywne 37 Wpïyw 38 Sprawdzanie wartoĂci 40 3. Ramy pojÚciowe 43 Uwaga 44 Póïnoc, poïudnie, wschód i zachód 45 Punkty widzenia innych ludzi 46 Metoda szeĂciu kapeluszy myĂlowych 47 Metoda szeĂciu butów dziaïania 49 Percepcja 50 Cel 51 4. SzeĂÊ medali wartoĂci 53 Symbol 54 Skupianie uwagi na czymĂ 55 Materiaïy 56 5. WartoĂci zïote 59 Ocena wartoĂci zïotych 59 Zïote wartoĂci zmian 60 Zïote wartoĂci obecnej sytuacji 61 Zakres wartoĂci ludzkich 61 Potrzeby podstawowe 62 WolnoĂÊ od... 63 Potrzeby psychologiczne 65 Jakie sÈ Twoje zïote wartoĂci? 68 S P I S T R E ¥ C I 5 6. WartoĂci srebrne 71 Cel 72 Róĝne organizacje, róĝne cele 74 Funkcjonowanie 76 Poziomy 76 RozwiÈzywanie problemów 77 Jakie sÈ Twoje srebrne wartoĂci? 79 7. WartoĂci stalowe 81 WartoĂÊ dla klienta 81 JakoĂÊ usïug 82 JakoĂÊ funkcjonalna 84 JakoĂÊ i zmiana 85 WartoĂci negatywne 86 WartoĂci postrzegane 87 Skupienie na jakoĂci 88 Jakie sÈ Twoje wartoĂci stalowe? 89 8. WartoĂci szklane 91 InnowacyjnoĂÊ 93 Prostota 94 KreatywnoĂÊ 95 Kultura kreatywnoĂci 96 KruchoĂÊ 97 Potencjaï 98 Jakie sÈ Twoje wartoĂci szklane? 99 6 S Z E ¥ m M E D A L I W A R T O ¥ C I 9. WartoĂci drewniane 101 Wpïyw 101 Natura 102 Osoby trzecie 104 Konkurencja 106 Dostawcy 106 Przyjaciele i rodzina 107 WartoĂci negatywne 107 Jakie sÈ Twoje wartoĂci drewniane? 108 10. WartoĂci mosiÚĝne 111 W czyim interesie? 113 Negatywne postrzeganie 114 Ksztaïtowanie postrzegania 115 WiarygodnoĂÊ 116 Postrzeganie selektywne 117 Punkt widzenia 118 Czym sÈ wartoĂci mosiÚĝne? 118 11. WraĝliwoĂÊ na wartoĂci 121 Krytycyzm 121 WraĝliwoĂÊ na niebezpieczeñstwo 123 Niewidzialna wartoĂÊ 124 Eliminacja 125 PrzeglÈd wartoĂci 127 Zwyczaj 128 S P I S T R E ¥ C I 7 12. Konflikty i priorytety 129 Skalowanie wartoĂci 129 Konflikty wartoĂci 131 13. Tworzenie 135 RozwiÈzywanie problemów 135 RozwiÈzywanie konfliktów 136 Konflikty wartoĂci 137 14. Zakres oddziaïywania wartoĂci 141 Liczby 142 Cztery stopnie wartoĂci 143 WartoĂci silne 146 WartoĂci mocne 147 WartoĂci sïabe 148 WartoĂci nieznaczne 149 WartoĂci negatywne 150 Ocena 151 15. KorzyĂci i koszty 153 Decyzje 155 WartoĂci negatywne 157 16. ½ródïa wartoĂci 159 WartoĂci komunikacji 159 Pozwolenie 160 Brama 160 WartoĂci umoĝliwiania 161 8 S Z E ¥ m M E D A L I W A R T O ¥ C I WartoĂci katalizujÈce 162 WartoĂci usprawniania 163 WartoĂci akceleracji 164 RozwiÈzywanie problemów 165 Eliminowanie wÈskich gardeï 166 BïÚdy 167 Konkurenci 168 Poraĝki 169 Koncepcje 170 17. TrójkÈt wartoĂci 171 TrójkÈt 172 Medal srebrny 172 Medal stalowy 173 Medal zïoty 174 Medal szklany 175 Medal drewniany 176 Medal mosiÚĝny 176 Siïa wartoĂci 177 WartoĂci negatywne 178 Porównanie 180 18. Mapa wartoĂci 181 Tworzenie listy 182 WartoĂci negatywne 183 Przykïadowa lista 184 Mapy poïÈczone 185 Kierunek myĂlenia 186 S P I S T R E ¥ C I 9 Zespoïy WIKCARI 187 Zakoñczenie 189 Dostrzeganie wartoĂci 190 Percepcja i komunikacja 190 Wizualizacja 191 ROZDZIA’ 1 WartoĂci W jakich sytuacjach musimy okreĂliÊ wartoĂci? Niemalĝe kaĝdy proces myĂlenia oraz prawie kaĝde dziaïanie zawiera w sobie istotny element, jakim jest wartoĂÊ. Niemoĝliwe jest ignorowanie wartoĂci. Kaĝda decyzja, jakÈ podejmujemy, wiÈĝe siÚ z pewnymi war- toĂciami. Decyzje Zasadniczo istniejÈ dwa rodzaje decyzji: 1. Decyzja o tym, czy coĂ zrobiÊ, czy teĝ nie. Decydujesz o tym, ĝeby iĂÊ naprzód, albo decydujesz siÚ na to, ĝeby nie ruszaÊ siÚ z miejsca. 2. Wybór alternatywny (który moĝe równieĝ obejmowaÊ nierobienie niczego). Gdy zastanawiamy siÚ nad tym, czy pójĂÊ dalej z nowym produktem, nowÈ usïugÈ lub nowym projektem — albo 22 S Z E ¥ m M E D A L I W A R T O ¥ C I gdy podejmujemy decyzje w swoim ĝyciu osobistym — powinniĂmy okreĂliÊ wartoĂci: 1. Czy ten projekt bÚdzie dochodowy? 2. W jaki sposób ten projekt wpïynie na obecnÈ dziaïalnoĂÊ? 3. Co klienci bÚdÈ postrzegali jako wartoĂÊ? 4. W jaki sposób wpïynie to na pozycjÚ konkurencyjnÈ naszej organizacji? 5. W jaki sposób wpïynie to na Ărodowisko? Na poziomie osobistym moĝesz zadaÊ nastÚpujÈce pytania: x W jaki sposób wpïynie to na moje szczÚĂcie? x W jaki sposób wpïynie to na mojÈ rodzinÚ? x W jaki sposób wpïynie to na moje finanse? Moĝna by mnoĝyÊ takie pytania. Kaĝde pytanie wymaga okreĂlenia konkretnego rodzaju wartoĂci. Jeĝeli wartoĂci nie istniejÈ albo sÈ negatywne (patrz s. 37), to projekt moĝe nie byÊ wart rozwaĝania czy realizowania. Istnieje taka moĝliwoĂÊ, ĝe bardzo wy- soko ceniona wartoĂÊ w jednym obszarze moĝe przesïa- niaÊ mierne wartoĂci w pozostaïych obszarach. Jednakĝe w ogólnym rozrachunku caïkowita wartoĂÊ jest tylko tak mocna jak najsïabsza z wartoĂci (podobnie jak w przypad- ku ogniw w ïañcuchu). Zapewne nie okaĝe siÚ sukcesem W A R T O ¥ C I 23 coĂ, co przynosi zysk, lecz nie stanowi wielkiej wartoĂci dla klienta. Nie jest dobrym pomysïem coĂ, co zadowala klientów, lecz denerwuje pracowników. Powinno siÚ unikaÊ tego, co stanowi wielkÈ wartoĂÊ wszÚdzie indziej, ale niszczy Ărodowisko. Nie warto szukaÊ czegoĂ, co uszczÚĂliwia Ciebie, ale powaĝnie zakïóca spokój Twojej rodziny. PrzeglÈd wartoĂci W przypadku decyzji, które tak naprawdÚ sÈ wyborem alternatywnym, kaĝde z tych rozwiÈzañ musi zostaÊ przejrzane pod kÈtem wartoĂci. NastÚpnie porównanie wyników tego przeglÈdu wartoĂci stanowi podstawÚ do podjÚcia decyzji. Czy pañstwo powinno skupiaÊ siÚ na masowej turystyce, czy teĝ na turystach, którzy wydajÈ duĝo pieniÚdzy? Jeĝeli nie podejmujesz decyzji w oparciu o wartoĂci, to masz do dyspozycji niewiele innych podstaw. Moĝesz podjÈÊ jakÈĂ decyzjÚ, poniewaĝ ktoĂ kazaï Ci to zrobiÊ albo inni ludzie lub opinia publiczna wywierajÈ na Cie- bie nacisk, abyĂ to zrobiï. Moĝesz podejmowaÊ decyzje w sposób rutynowy, na pewien sygnaï. Moĝesz teĝ po- dejmowaÊ decyzje nie na podstawie faktów, ale swojego wyczucia sprawy („zawsze podejmujÚ takie decyzje jak ta”). To wyczucie w podejmowaniu decyzji okazaïo siÚ zgubne dla wielu polityków odnoszÈcych duĝe sukcesy. 24 S Z E ¥ m M E D A L I W A R T O ¥ C I Moĝna równieĝ podejmowaÊ decyzje w sposób losowy, a nastÚpnie próbowaÊ je naprawiaÊ. Jeĝeli wartoĂci majÈ wpïyw na caïy nasz sposób myĂlenia, to sensowne byïoby przejrzenie wartoĂci oraz zidentyfikowanie tych, które wykorzystujemy podczas podejmowania decyzji. Tak samo jak murarz uĝywa poziomicy do sprawdzenia, czy coĂ jest równe, tak i my powinniĂmy przeprowadzaÊ czÚste przeglÈdy naszych decyzji, aby upewniÊ siÚ, ĝe wszystko jest w porzÈdku. Teraz przyjrzymy siÚ niektórym spoĂród wielu sytuacji, w których przeglÈdanie wartoĂci jest bardzo istotne. To pomoĝe Ci zrozumieÊ wagÚ okreĂlania wartoĂci w przypadku wszystkich Twoich decyzji zarówno bizne- sowych, jak i prywatnych. W dalszej czÚĂci tej ksiÈĝki szczegóïowo zapoznasz siÚ z kaĝdym spoĂród szeĂciu medali wartoĂci, a potem pokaĝÚ Ci, w jaki sposób przeprowadziÊ przeglÈd wartoĂci. WYBÓR POMYS’ÓW Twórcze myĂlenie oraz celowe myĂlenie lateralne czÚ- sto znajdujÈ odzwierciedlenie w ogromnej iloĂci nowych pomysïów. W jaki sposób oceniamy te pomysïy? Które spoĂród nich wymagajÈ dalszego namysïu? Które sÈ obiecujÈce? Które posuwamy o krok dalej? W które inwestujemy? W A R T O ¥ C I 25 Odpowiedě na wszystkie powyĝsze pytania opiera siÚ na przeglÈdzie wartoĂci. W jaki sposób prezentujÈ siÚ te wartoĂci w kaĝdym przypadku? Nowy pomysï moĝe zostaÊ zauwaĝony tylko dlatego, ĝe jest nowy i inny. Ale jeĝeli nie stojÈ za tym inne wartoĂci, to ta nowoĂÊ moĝe nie byÊ wystarczajÈca. ALOKACJA ¥RODKÓW Zazwyczaj posiadamy niedostatecznÈ iloĂÊ Ărodków na zrobienie wszystkiego, dlatego teĝ musimy zastanowiÊ siÚ nad tym, jak je ulokowaÊ. Czy te Ărodki powinny pójĂÊ na marketing? Czy te Ărodki powinny pójĂÊ na ulepszenie produktu? Czy te Ărodki powinny pójĂÊ na szkolenia? W jaki sposób powinieneĂ wydatkowaÊ swoje zarobki — na nowy dom, a moĝe na czesne za naukÚ dzieci? Istnieje potrzeba spojrzenia w przyszïoĂÊ oraz na moĝ- liwe konsekwencje kaĝdej decyzji. W jaki sposób warto- Ăci zostanÈ dostarczone? W jaki sposób bÚdzie siÚ wpïy- waïo na wartoĂci? Gdy patrzysz w przyszïoĂÊ, to czego zamierzasz szukaÊ? BÚdziesz dÈĝyï do zmian wartoĂci niezaleĝnie od tego, czy bÚdzie to dotyczyïo poziomu zawodowego, czy teĝ osobistego. 26 S Z E ¥ m M E D A L I W A R T O ¥ C I USTALANIE ODPOWIEDNIEGO CZASU Kolejna kwestia dotyczy wyboru odpowiedniego czasu. Czy powinniĂmy zrobiÊ coĂ natychmiast? Czy powinni- Ămy zrobiÊ to w najbliĝszym czasie? Czy powinniĂmy zrobiÊ to póěniej? Czy powinniĂmy poczekaÊ do czasu, aĝ sprawy same siÚ zmieniÈ? Czy moĝesz tego dokonaÊ bez okreĂlenia wartoĂci? CI}CIE KOSZTÓW CiÚcie kosztów jest naturalnym skïadnikiem jakiego- kolwiek programu przeglÈdowego. Celem takiego dziaïania jest zazwyczaj obniĝenie kosztów poprzez wyeliminowanie funkcji lub ludzi, którzy zdajÈ siÚ zby- teczni. Na poziomie osobistym moĝe to obejmowaÊ uszczelnianie swojego domowego budĝetu lub wynego- cjowanie lepszej oferty kredytu hipotecznego. I tym razem mamy do czynienia z procesem rozpatry- wania konsekwencji jakiejkolwiek zmiany oraz okreĂla- nia wartoĂci. W tych przypadkach dochodzi do podwój- nego przeglÈdu wartoĂci: 1. OkreĂlanie wartoĂci oraz wkïadu funkcji, które sÈ poddawane przeglÈdowi. Czy te wartoĂci sÈ wysoko cenione? 2. OkreĂlanie nastÚpstw dla wartoĂci, jeĝeli nastÚpuje zmiana, funkcja jest likwidowana albo zatrudnia siÚ pracowników kontraktowych spoza firmy. W A R T O ¥ C I 27 Nie ma ĝadnego prawa naturalnego mówiÈcego o tym, ĝe wszystko musi siÚ sprawnie rozwijaÊ, dlatego teĝ okresowe przeglÈdy sÈ tak istotne. To samo odnosi siÚ do zïoĝonoĂci. Stopniowo rzeczy mogÈ stawaÊ siÚ coraz bardziej skomplikowane. Dlatego teĝ istnieje potrzeba okresowego przeglÈdu stanu rzeczy, aby odkryÊ ïatwiej- sze sposoby zrobienia czegoĂ. KREOWANIE WARTO¥CI Caïy sens kreowania wartoĂci polega na tym, by poïÈ- czyÊ pewne rzeczy ze sobÈ w celu dostarczenia wartoĂci, dlatego jest to oczywisty obszar, w którym wartoĂciom naleĝy poĂwiÚciÊ szczególnÈ uwagÚ. Nie ma kreowania wartoĂci bez dokïadnego zrozumienia wartoĂci. Twórca wartoĂci musi mieÊ na uwadze dostarczenie podstawowych wartoĂci. To jest gïówny cel budowania wartoĂci. Samochód musi stanowiÊ przede wszystkim osobisty Ărodek transportu. NastÚpnie moĝna wziÈÊ pod uwagÚ drugorzÚdne wartoĂci, takie jak cena, komfort, prestiĝ, wyglÈd, zuĝycie paliwa oraz cena odsprzedaĝy. W dalszej kolejnoĂci pojawiajÈ siÚ rzeczy, jakich naleĝy unikaÊ, oraz wartoĂci negatywne (patrz s. 37), takie jak wysokie koszty naprawy, wpïyw na Ărodowisko, kiepski wyglÈd oraz problemy z zaïadunkiem. 28 S Z E ¥ m M E D A L I W A R T O ¥ C I STRATEGIA I PLANY Musisz stworzyÊ strategiÚ, a nastÚpnie zadecydowaÊ o tym, czy i kiedy z niej skorzystaÊ. Strategia, która nie opiera siÚ na wartoĂciach, wcale nie jest strategiÈ. Co chcemy osiÈgnÈÊ? Czego powinniĂmy staraÊ siÚ unikaÊ? W jaki sposób ta strategia moĝe zostaÊ wprowa- dzona w ĝycie? Jakie wartoĂci sÈ zwiÈzane z tym wpro- wadzeniem? Te wartoĂci majÈ zastosowanie zarówno w odniesieniu do strategii biznesowych, jak i osobistych planów ĝyciowych. ROZPOCZ}CIE CZEGO¥ NOWEGO Stworzenie jakiegokolwiek nowego biznesu jest dosko- naïÈ okazjÈ do przeÊwiczenia przeglÈdu wartoĂci. Jakie wartoĂci sÈ oferowane potencjalnym klientom? Jakie wartoĂci sÈ zwiÈzane z tym biznesem? Dlaczego ten biznes stanie siÚ dochodowy i bÚdzie trwaï? Lekcewaĝenie wartoĂci doprowadziïo do wzrostu i nagïe- go upadku fenomenu firm internetowych. JedynÈ ofero- wanÈ wartoĂciÈ byïo to, ĝe ludzie inwestowali w firmy internetowe, poniewaĝ mogli niemalĝe natychmiast od- sprzedaÊ ich akcje z zyskiem innym inwestorom. Jest to dokïadnie taka sama wartoĂÊ, jakÈ oferujÈ nielegalne piramidy finansowe, w których nowi inwestorzy sÈ W A R T O ¥ C I 29 opïacani z funduszy, które zostaïy wpïacone przez po- przednich inwestorów. PrzeglÈd wartoĂci moĝe pomóc nam podjÈÊ decyzjÚ na temat tego, czy wejĂÊ w jakiĂ interes, czy teĝ nie. Co waĝniejsze, ten przeglÈd wartoĂci determinuje two- rzenie oraz modyfikacjÚ poczÈtkowego pomysïu. Podejmowanie decyzji o rozpoczÚciu czegoĂ nowego na poziomie osobistym równieĝ wymaga odniesienia siÚ do wartoĂci. Bez wzglÚdu na to, czy chodzi o nowy zwiÈzek, czy teĝ o nowÈ pracÚ, zapoczÈtkowanie czegokolwiek nowego w naszym ĝyciu wymaga dogïÚbnej oceny na- szych wartoĂci. NIEPOROZUMIENIA Nieporozumienia oraz konflikty zazwyczaj pojawiajÈ siÚ z powodu Ăcierania siÚ pewnych wartoĂci. Kaĝda ze stron konfliktu chce przeforsowaÊ swoje wïasne wartoĂci — czÚsto kosztem tej drugiej strony. Nieporozumienia mogÈ byÊ rozwiÈzane poprzez me- diacjÚ, arbitraĝ lub na drodze prawnej. Moĝna podjÈÊ próbÚ odkrycia oraz wyeliminowania przyczyny zaist- niaïego nieporozumienia. We wszystkich przypadkach najlepsze podejĂcie polega na próbie znalezienia rozwiÈzania, które przynosi korzyĂÊ obydwu stronom. Wymaga to peïnego zrozumienia 30 S Z E ¥ m M E D A L I W A R T O ¥ C I wartoĂci wszystkich stron zaangaĝowanych w dany kon- flikt. Bez tego zrozumienia niemoĝliwe jest znalezienie zadowalajÈcego rozwiÈzania. Analiza a wartoĂci Celem analizy jest tak dogïÚbne zrozumienie otaczajÈ- cego nas Ăwiata, abyĂmy mogli dostarczaÊ nasze wartoĂci oraz korzystaÊ z nich. Jeĝeli jesteĂ gïodny i wartoĂciÈ dla Ciebie jest zjedzenie czegoĂ, a dodatkowe wartoĂci spoïeczne powodujÈ, ĝe chcesz zjeĂÊ posiïek w restauracji, to co pomoĝe Ci sko- rzystaÊ z Twoich wartoĂci? Pomoĝe Ci w tym przewod- nik po restauracjach w Twoim mieĂcie. Naszym gïównym nawykiem myĂlowym jest analizowanie sytuacji w celu rozpoznania w nich typowych zdarzeñ, a nastÚpnie zastosowanie standardowych odpowiedzi na nie. Ten system jest Ăwietny, ale wiÈĝÈ siÚ z nim pewne zagroĝenia. Jeĝeli okolicznoĂci siÚ zmieniïy, to ta standardowa od- powiedě moĝe przestaÊ pasowaÊ, a nawet moĝe byÊ nie- bezpieczna. Dlatego teĝ potrzebujemy przeglÈdu war- toĂci, aby okreĂliÊ, czy ta zwyczajowa odpowiedě bÚdzie przydatna w tym konkretnym przypadku. Kiedy jesteĂ gïodny i chcesz zjeĂÊ w restauracji, ale skru- pulatnie oszczÚdzasz pieniÈdze na kupno domu, to Twoje W A R T O ¥ C I 31 wartoĂci siÚ zmieniïy. Moĝesz Ămiaïo zjeĂÊ coĂ w restau- racji, ale wpïynie to negatywnie na stan Twojego konta w banku, Twoje plany oraz przyszïe bezpieczeñstwo Twojej rodziny. Postrzeganie a wartoĂÊ WartoĂci bÚdÈ ukierunkowywaïy oraz zmieniaïy naszÈ percepcjÚ. JednoczeĂnie percepcja moĝe zmieniaÊ nasze wartoĂci. Jeĝeli postrzegasz kogoĂ jako swojego konkurenta, to percepcja bÚdzie miaïa wpïyw na TwojÈ ocenÚ wszyst- kiego, co robi ta osoba. Jeĝeli zauwaĝasz, ĝe ktoĂ dziaïaï raczej pod wpïywem strachu niĝ z powodu agresji, to Twoja ocena danego zachowania bÚdzie inna. Percepcja rzadko kiedy jest neutralna, chyba ĝe opiera siÚ na rutynowych dziaïaniach. Zazwyczaj postrzeganie opiera siÚ na jakichĂ wartoĂciach. Jeĝeli jesteĂ gïodny, to postrzegasz kanapkÚ w inny sposób niĝ osoba, która nie jest gïodna. Dlatego byÊ moĝe bÚdziemy potrzebowali przeglÈdu wartoĂci, aby dowiedzieÊ siÚ, które z nich mogÈ wpïywaÊ na nasz sposób postrzegania. 32 S Z E ¥ m M E D A L I W A R T O ¥ C I W pewnym sensie postrzeganie jest nieĂwiadomÈ decyzjÈ na temat tego, w jaki sposób widzimy Ăwiat znajdujÈcy siÚ wokóï nas. Poniewaĝ jest ona nieĂwiadoma, to nie posiadamy ĝadnej kontroli nad naszÈ percepcjÈ, chyba ĝe sprawimy, iĝ te majÈce na nas wpïyw wartoĂci stanÈ siÚ widoczne. Niektórzy ludzie popeïniajÈ bïÈd, wierzÈc w to, ĝe naj- pierw widzimy rzeczy w sposób obiektywny, a dopiero póěniej angaĝujemy w to swoje wartoĂci. Niestety, nie jest to prawda. WartoĂci determinujÈ nasz sposób po- strzegania bez wzglÚdu na to, czy jesteĂmy Ăwiadomi istnienia ich, czy teĝ nie, a nastÚpnie to, co widzimy, ma tendencjÚ do podtrzymywania tego sposobu percepcji. Logika a wartoĂci Niektórzy ludzie wierzÈ w to, ĝe decyzje sÈ podejmowa- ne w sposób caïkowicie logiczny. Zgodnie z tym groma- dzisz istotne informacje, a nastÚpnie wykorzystujesz swoje logiczne myĂlenie. Takie podejĂcie sprawdza siÚ, ale tylko w niektórych przypadkach. Powiedzmy, ĝe nastÈpiïa awaria sprzÚtu. Logiczna analiza moĝe doprowadziÊ CiÚ do przyczyny tej awarii, a wtedy bÚdziesz mógï jÈ usunÈÊ. Logika moĝe pomóc Ci w zadecydowaniu o tym, jak coĂ zrobiÊ, ale nie podpowie Ci, co chcesz zrobiÊ. W A R T O ¥ C I 33 Chcesz osiÈgnÈÊ wiÚksze zyski i wypïaciÊ wiÚcej pieniÚ- dzy udziaïowcom albo chcesz wydaÊ pieniÈdze na stwo- rzenie lepszej infrastruktury marketingowej? JesteĂ skïonny przyjÈÊ awans zawodowy, który przynosi wiÚcej pieniÚdzy, czy teĝ pozostaÊ przy Ăcieĝce kariery, która daje Ci wiÚkszÈ satysfakcjÚ? W ostatecznym rozrachun- ku to Twoje wartoĂci podejmÈ tÚ decyzjÚ za Ciebie. Logika moĝe Ci podpowiadaÊ, ĝe moĝesz obniĝyÊ koszty jakiegoĂ produktu poprzez oferowanie go jedynie w jednym kolorze, podobnie jak zrobiï to Henry Ford, który wsïawiï siÚ powiedzeniem: „Kaĝdy moĝe kupiÊ samochód w dowolnym kolorze, pod warunkiem ĝe bÚ- dzie to kolor czarny”. JednoczeĂnie ta sama logika bÚ- dzie Ci podpowiadaïa, ĝe w Ăwiecie wzmoĝonej konku- rencji klienci mogÈ nie byÊ tym zachwyceni i mogÈ dokonaÊ zakupu u Twoich konkurentów. Jakie sÈ Twoje wartoĂci? Logiczne myĂlenie jest skuteczne, jeĝeli chodzi o znale- zienie najlepszej drogi wiodÈcej do jakiegoĂ celu. Moĝ- na odnieĂÊ wraĝenie, ĝe logika „decyduje” o tym celu. Jednakĝe w tle znajdujÈ siÚ wartoĂci, które decydujÈ o tym, co chcesz zrobiÊ. Logiczne myĂlenie podpowie Ci, ĝe powinieneĂ kupiÊ sobie pïaszcz na zïÈ pogodÚ. Logika podpowie Ci rów- nieĝ, ĝe na czarnym pïaszczu nie bÚdzie widaÊ brudu 34 S Z E ¥ m M E D A L I W A R T O ¥ C I i ĝe jest on odpowiedni na wiÚkszoĂÊ okazji. Jednakĝe to Twoje wartoĂci zadecydujÈ, czy chcesz mieÊ ten pïaszcz, czy nie. Prawdziwym problemem jest fakt, ĝe jakakolwiek decy- zja podjÚta w oparciu o wartoĂci zawsze moĝe zostaÊ po fakcie zracjonalizowana jako ta, która zostaïa podjÚta wyïÈcznie w oparciu o logiczne przesïanki. Lubisz czerwone wino. Wobec tego racjonalizujesz to, ĝe jest ono zdrowe: czerwone wino zawiera polifenole, które blokujÈ enzym odpowiedzialny za gromadzenie siÚ tïuszczu w tÚtnicach, a dziÚki temu zmniejszajÈ prawdopodobieñstwo zawaïu serca. Moĝesz ignorowaÊ fakt, ĝe korzyĂci te dotyczÈ jedynie sytuacji, gdy wino jest spoĝywane w rozsÈdnych iloĂciach. Nie twierdzÚ, ĝe nie istniejÈ ludzie, którzy naprawdÚ wybierajÈ czerwone wino z powyĝszych powodów, ale istniejÈ teĝ i inni, którzy uĝywajÈ tego jako racjonaliza- cji swojego wyboru. W obydwu przypadkach wybieranie czerwonego wina, poniewaĝ jest ono dla nas dobre, jest tak naprawdÚ wyborem wartoĂci. Czy wartoĂciÈ jest dla Ciebie dïugie ĝycie, czy korzystanie z uciech ĝycia? A moĝe jedno i drugie? Nie ma nic zïego w racjonalizowaniu decyzji oprócz dwóch sytuacji: W A R T O ¥ C I 35 1. Moĝemy staraÊ siÚ racjonalizowaÊ zïÈ decyzjÚ, podjÚtÈ wyïÈcznie pod wpïywem emocji. Jeĝeli jesteĂmy Ăwietni w racjonalizowaniu, to moĝemy nie zdawaÊ sobie sprawy z tego, jak bardzo zïa jest ta decyzja. 2. Jeĝeli zaczniemy wierzyÊ w to, ĝe nasze decyzje sÈ caïkowicie logiczne, to istnieje wiÚksze zagroĝenie, iĝ zaniechamy zwracania uwagi na nasze wartoĂci, i moĝemy nawet nie zdawaÊ sobie sprawy z tego, w jaki sposób one wpïywajÈ na nasze logiczne decyzje. WartoĂci a emocje Czy emocje sÈ tym samym, co wartoĂci? WartoĂci sÈ ukrytymi wyzwalaczami naszych emocji. KtoĂ CiÚ obraĝa, a Ty reagujesz na to emocjonalnie. Co siÚ dzieje? Z jakimi wartoĂciami mamy tutaj do czy- nienia? KtoĂ zachowuje siÚ agresywnie w stosunku do Ciebie, wiÚc musisz siÚ broniÊ. Nie chcesz byÊ poniĝany. Nie chcesz przegraÊ. Nie chcesz byÊ zdominowany (w sensie pierwotnym). Nie chcesz, aby inni widzieli, ĝe zostaïeĂ poniĝony i nie zareagowaïeĂ. Istnieje wartoĂÊ w kulturze, która sugeruje nam, ĝe nie powinniĂmy godziÊ siÚ na zniewagÚ. 36 S Z E ¥ m M E D A L I W A R T O ¥ C I Twoja samoocena moĝe doznaÊ lekkiego uszczerbku: a moĝe w tej zniewadze jest ziarno prawdy? Kompletnie inny zestaw wartoĂci wskazywaïby, ĝe nie jesteĂ obraĝany, o ile nie czujesz siÚ obraĝany. Dlatego zamiast zïoĂciÊ siÚ, po prostu wybuchasz Ămiechem. Jeĝeli Twoim wartoĂciom coĂ zagraĝa, to Twoje emocje wskazujÈ na to, ĝe wyczuwasz to zagroĝenie. To samo odnosi siÚ do przyjemnoĂci. Gdy nasze wartoĂci sÈ za- pewnione, czujemy siÚ szczÚĂliwi i moĝemy okazaÊ na- sze szczÚĂcie. Osoba, której przyznaje siÚ pewne zasïugi oraz która jest chwalona za wykonanie dobrej roboty, docenia to uznanie. Mamy tutaj do czynienia z wartoĂciÈ spo- ïecznÈ bycia zauwaĝonym.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Sześć medali wartości
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: