Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00305 009096 10486369 na godz. na dobę w sumie
Sztuka efektywności. Skuteczna realizacja zadań - książka
Sztuka efektywności. Skuteczna realizacja zadań - książka
Autor: Liczba stron: 336
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0149-X Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> kompetencje osobiste
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Lekarstwo na codzienne pożary w pracy

Jak często pracujesz w stresie?
Gdy taśma, przy której pracujesz, przesuwa się coraz szybciej, nie poddawaj się szaleństwu. Powiedz STOP, zastanów się nad zadaniami, które musisz wykonać, i sporządź ich harmonogram. Pozornie proste. Ale skoro tak, to dlaczego jeszcze nie wcieliłeś tej rady w życie? Teraz masz szansę to zrobić. Autor książki, wybitny specjalista od zarządzania czasem, pokazuje, jak zapanować nad chaosem w pracy i nie wpaść w wir szaleństwa.

David Allen nauczy Cię uwalniać umysł w stresujących sytuacjach, czyli wtedy, gdy twórcze podejście, spokój i efektywność są najbardziej potrzebne. Metody Allena przyjęły się w organizacjach takich, jak Microsoft i Lockheed, a także w Departamencie Sprawiedliwości USA. Przekonaj się, jak bardzo potrzebujesz relaksu. Opanuj metodę bezstresowej efektywności Allena. Dowiedz się, jak:


'Ta książka kończy erę pracoholizmu. Traktuje o tym, jak mądrze ustanawiać cele, sprawnie wykonywać zadania i cieszyć się zaoszczędzonym czasem.'
Stephen P. Magee,
profesor przedsiębiorczości i ekonomii na Unwersytecie Teksaskim w Austin
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Sztuka efektywnoœci. Skuteczna realizacja zadañ Autor: David Allen T³umaczenie: Marcin Kapela ISBN: 83-246-0149-X Tytu³ orygina³u: Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity Format: A5, stron: 336 Lekarstwo na codzienne po¿ary w pracy (cid:129) Jak przezwyciê¿aæ uczucie niepokoju i przyt³oczenia, gdy wszystko idzie nie tak? (cid:129) Jak skoñczyæ z nawykiem odk³adania spraw na póŸniej? (cid:129) Jak osi¹gn¹æ stan ci¹g³ej gotowoœci do walki? Jak czêsto pracujesz w stresie? Gdy taœma, przy której pracujesz, przesuwa siê coraz szybciej, nie poddawaj siê szaleñstwu. Powiedz STOP, zastanów siê nad zadaniami, które musisz wykonaæ, i sporz¹dŸ ich harmonogram. Pozornie proste. Ale skoro tak, to dlaczego jeszcze nie wcieli³eœ tej rady w ¿ycie? Teraz masz szansê to zrobiæ. Autor ksi¹¿ki, wybitny specjalista od zarz¹dzania czasem, pokazuje, jak zapanowaæ nad chaosem w pracy i nie wpaœæ w wir szaleñstwa. David Allen nauczy Ciê uwalniaæ umys³ w stresuj¹cych sytuacjach, czyli wtedy, gdy twórcze podejœcie, spokój i efektywnoœæ s¹ najbardziej potrzebne. Metody Allena przyjê³y siê w organizacjach takich, jak Microsoft i Lockheed, a tak¿e w Departamencie Sprawiedliwoœci USA. Przekonaj siê, jak bardzo potrzebujesz relaksu. Opanuj metodê bezstresowej efektywnoœci Allena. Dowiedz siê, jak: (cid:129) radziæ sobie z rozrastaj¹cym siê zakresem obowi¹zków, (cid:129) regularnie czyœciæ umys³ i wyrzucaæ z g³owy œmieci, (cid:129) trzeŸwo oceniaæ pomys³y, (cid:129) urz¹dziæ funkcjonalne miejsce pracy, które pomaga, a nie przeszkadza w wype³nianiu obowi¹zków, (cid:129) nie daæ siê og³upiæ w pracy wielozadaniowej. „Ta ksi¹¿ka koñczy erê pracoholizmu. Traktuje o tym, jak m¹drze ustanawiaæ cele, sprawnie wykonywaæ zadania i cieszyæ siê zaoszczêdzonym czasem.” Stephen P. Magee, profesor przedsiêbiorczoœci i ekonomii na Unwersytecie Teksaskim w Austin Witam czytelników Jak skutecznie realizować zadania Część I Sztuka skutecznego realizowania zadań Rozdział 1 Nowe praktyki w nowej rzeczywistości Rozdział 2 Rozdział 3 Jak kontrolować swoje życie: pięcioetapowy proces zarządzania strumieniem zadań Jak kreatywnie zabrać się do realizacji projektu: pięć stadiów opracowywania projektu Część II Nauka sztuki bezstresowej efektywności Rozdział 4 Jak zacząć: wybór czasu, miejsca i narzędzi Rozdział 5 Kolekcjonowanie: Gromadzenie niezbędnych Ci rzeczy Rozdział 6 Analiza: Opróżnianie skrzynek spraw przychodzących 7 13 15 41 77 109 111 135 157 Rozdział 7 Porządkowanie: Odpowiednia kategoryzacja zadań 179 Rozdział 8 Przegląd: Utrzymanie funkcjonalności Twojego systemu Rozdział 9 Realizacja: Wybór najlepszych opcji działania Rozdział 10 Przejęcie kontroli nad realizowanymi projektami 231 243 265 6 SPIS TREŚCI Część III Efekty przestrzegania podstawowych zasad Rozdział 11 Efekt nawyku kolekcjonowania Rozdział 12 Efekt podejmowania decyzji zgodnie z zasadą Najbliższego działania Rozdział 13 Efekt ukierunkowania na rezultaty Podsumowanie Skorowidz 279 281 295 311 319 321 1 MIMO PRZYTŁACZAJĄCEJ NAS liczby obowiązków, możliwe jest, abyśmy funkcjonowali efektywnie, zachowując trzeźwość umysłu i przyjemne uczucie spokoju i kontrolowania sytuacji. W dobie wyśrubowanych standardów efektywności i wydajności jest to świetny sposób za- równo na pracę, jak i życie poza nią. Osiągnięcie takiego stanu staje się wręcz koniecznością dla efektywnych i mających odnosić sukces profesjonalistów. Zapewne wiesz już, co i jak należy zrobić, aby osiągnąć ów stan wysokiej wydajności. Jednak jak większość ludzi powinieneś wykorzystywać swoje umiejętności w sposób bardziej kompletny, systematyczny i lepiej skoordynowany w czasie. Dzięki temu uda Ci się przejąć kontrolę nad sytuacją i wyeliminować uczucie wypalenia. Metody i tech- niki, które opisuje w tej książce, są niezwykle praktyczne i oparte na zdrowym rozsądku. Jed- nak większość ludzi „skażona” jest w swojej pracy pewnymi przyzwyczajeniami, które będą musiały zostać wyeliminowane, aby możliwym było zaim- plementowanie opisywanego systemu. Niewiel- kie zmiany, jakich wymaga system — zmiany w sposobie prowa- dzenia i organizacji spraw, które angażują Twoją uwagę — mogą wy- generować zdecydowaną poprawę w podejściu do niektórych klu- czowych aspektów Twojego codziennego życia zawodowego. Wielu z moich klientów określa to mianem znaczącej zmiany paradygmatu. Prezentowane tu przeze mnie metody mają za zadanie realizację dwóch podstawowych celów: (1) uchwycenie wszystkich zadań, które muszą być zrealizowane — natychmiast, później, kiedyś, całościowo, Niepokój spowo- dowany jest bra- kiem kontroli, organizacji, przygotowania i działania. — David Kekich 16 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA w niewielkim stopniu czy w jakikolwiek inny sposób — w ramy lo- gicznego i niezawodnego systemu niezaprzątającego Twojej głowy i odciążającego myśli; oraz (2) zdyscyplinowanie Cię w taki sposób, abyś podejmował wstępne decyzje dotyczące każdego zadania, jakiego zamierzasz się podjąć, po to, abyś zawsze miał zaplanowane „następ- ne działanie”, które w każdej chwili możesz podjąć lub przeprojek- tować. Książka ta oferuje sprawdzoną metodę niezwykle efektywnego zarządzania strumieniem pracy. Prezentuje narzędzia, wskazówki, techniki i triki niezbędne do jej implementacji. Jak będziesz się mógł przekonać, te reguły i metody można stosowania ciągle i funk- cjonują równie dobrze w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Opi- sane przeze mnie techniki możesz zastosować, jak wielu innych przed Tobą, jako stale funkcjonujący, dynamiczny styl działania w środowisku pracy i poza nią1. Możesz też, i również nie będziesz tu wyjątkiem, używać ich jako przewodnika, zaglądając do nich zawsze, kiedy będziesz potrzebował odzyskać poczucie kontroli nad sytuacją. Prawie każdy, kogo ostatnimi czasy miałem okazję spotkać, borykał się z uczuciem nadmiaru obowiązków i brakiem czasu do ich wyko- nania. Kilka tygodni temu prowadziłem konsultacje z partnerem z jednej z największych, globalnych firm inwestycyjnych, który 1 Termin „praca” traktuję tu w jego najbardziej uniwersalnym znaczeniu, tzn. jako wszystkie działania, które chcesz lub musisz podjąć, aby zmienić istniejący stan rzeczy. Wielu ludzi rozgranicza „pracę” od „życia osobi- stego”, lecz ja tego nie robię. Uważam, że pielenie ogródka czy aktualiza- cja testamentu jest podobną „pracą” jak pisanie tej książki czy szkolenie klienta. Wszystkie metody i techniki opisywane w tej książce są przezna- czone do stosowania zarówno w życiu osobistym, jak i w pracy, i są, bo muszą być, efektywne w obu obszarach. ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 17 narzekał, że zaproponowany mu nowy zakres obowiązków menedżer- skich obciążyłby jego relacje rodzinne poza granice wytrzymałości; rozmawiałem też ze średniego szczebla panią menedżer ds. zasobów ludzkich, która usiłowała zachować kontrolę nad swoją korespon- dencją e-mailową (ponad 150 wiadomości dziennie), związaną z pla- nami podwojenia liczby osób zatrudnionych w regionalnym biurze firmy z tysiąca stu do dwóch tysięcy osób w ciągu jednego roku; chciała zachować weekendy dla siebie. Z nadejściem nowego milenium ujawnił się pewien paradoks: ludzie podnieśli jakość swojego życia, ale jednocześnie sami win- dują swój poziom stresu, biorąc na swoje barki więcej obowiązków, niż są w stanie udźwignąć. To zupełnie jak jedzenie „oczami” — oczy wciąż by jadły, ale żołądek już nie może. Wielu ludzi jest w pewnym stopniu sfrustrowanych i zdezorientowanych, i nie bar- dzo wiedzą, jak poprawić sytuację. W naszej pracy nie ma już klarownego zakresu obowiązków Głównym czynnikiem wpływającym na rosnący poziom towarzyszące- go nam stresu jest fakt, że charakter naszej pracy zmienił się w spo- sób bardziej zdecydowany i raptowny niż nasze wyszkolenie i umiejętności radzenia sobie z no- wymi obowiązkami. Tylko w ciągu drugiej połowy dwudziestego wieku rozumienie „pracy” ukształ- towane przez świat przemysłu zmieniło się z czyn- ności wykonywanych przy linii produkcyjnej w systemie „wykonaj i przekaż dalej” na, jak to trafnie określił Peter Drucker, „pracę opartą na wiedzy”. Czas jest tą cechą natury, która spra- wia, że rzeczy nie dzieją się wszystkie na raz. Ostatnio czas chyba nie funk- cjonuje zbyt dobrze. — Anonim W minionych czasach praca była czymś oczywistym, przejrzy- stym. Pola miały być zaorane, maszyny obsłużone, pudła zapako- wane, krowy wydojone a „wihajstry” przekręcone. Wiedziałeś, co należało zrobić — to było klarowne. Łatwo było ocenić, czy praca została wykonana, czy nie. 18 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA Prawie każdy projekt da się wykonać lepiej, a dziś dostęp do nie- ograniczonych zasobów informacji sprawia, że jest to wykonalne. Dziś wielu z nas pracuje nad projektami, które nie mają określo- nych ram. Większość ludzi, których znam, zajmuje się aktualnie przy- najmniej kilkoma sprawami jednocześnie, i choćby starali się do końca swych dni, to nie uda im się perfekcyjnie zrealizować wszystkich z nich. Praw- dopodobnie i Ty borykałeś się z podobnymi dyle- matami. Czy konferencja mogła być lepiej zorga- nizowana? O ile efektywniejszy mógł być program szkoleniowy czy system wynagrodzenia dla mene- dżerów? Jak inspirujący jest esej, który piszesz? Na ile motywujące jest spotkanie z personelem? Jak funkcjonalna jest reorganizacja? I ostatnie pytanie: Jaką ilość dodatkowych informacji należałoby wy- korzystać, by udoskonalić te projekty? Odpowiedź: nieskończoną ilość bardzo łatwo dostępnych, przynajmniej teoretycznie, informa- cji z internetu. Z drugiej strony, brak ograniczeń może generować dodatkową ilość pracy dla każdego z nas. Wiele z celów, jakie dziś stawiają sobie organizacje, wymaga międzydziałowej komunikacji, kooperacji i zaan- gażowania. Nasze indywidualne stanowiska pracy odchodzą w nie- pamięć, a wraz z nimi luksus braku konieczności czytania e-maili „do wiadomości” otrzymywanych z działu marketingu, kadr czy ja- kiegoś zespołu stworzonego ad hoc do zajmowania się konkretnym projektem. Nasze obowiązki ciągle ewoluują Coraz bardziej rozmyte zakresy realizowanych przez nas projektów i generalnie naszych stanowisk pracy same w sobie byłyby wystar- czającym wyzwaniem dla każdego. Ale dziś musimy dorzucić do tego stale rozbudowywaną definicję naszej pracy. Często pytam moich seminarzystów: „Kto z Was zajmuje się tylko tym, do czego został zatrudniony?”. Bardzo rzadko widzę podniesione ręce. Jakkolwiek nieokreślona i nieograniczona byłaby Twoja praca, to jeśli miałbyś szanse wystarczająco długo zajmować się precyzyjnie określonym ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 19 zadaniem, prawdopodobnie zorientowałbyś się, co musisz robić (jak intensywnie, na jakim poziomie), aby nie stracić psychicznej równo- wagi. Niestety, niewielu może doświadczyć takiego luksusu, a dzieje się tak z dwóch powodów: 1. 2. Organizacje, w których pracujemy, wydają się funkcjonować w trybie ciągłych przekształ- ceń, z permanentnie zmieniającymi się celami do osiągnięcia, produktami, partnerami, klien- tami, rynkami, technologiami czy właścicielami. Wszystko to nieuchronnie wstrząsa strukturami firm, ich formami, funkcjami i obowiązkami. Przeciętny pracownik jest dziś, bardziej niż kie- dykolwiek, kimś w rodzaju niezależnego agenta, który zmienia ścieżki kariery równie często, jak kiedyś jego rodzice zmieniali stanowiska pracy. Nawet czterdziesto- i pięćdziesięciolatkowie trzy- mają się standardów ciągłego rozwoju. Cele, jakie sobie stawiają, są dziś bardziej zbieżne z głów- nym nurtem gospodarki i kryją się pod ogólnym hasłem „profesjonalizm, zarządzanie i rozwój umiejętności kierowniczych” — co oznacza, ni mniej ni więcej, że niezbyt długo będą zajmo- wać się bieżąco wykonywanymi obowiązkami. Nigdy, tak napraw- dę, możemy nie być przygotowani na rzeczy zupełnie nowe. Musimy się dopasowywać, a każde gwałtowne dopasowanie wy- wołuje kryzys w ocenie własnej wartości: jesteśmy poddawani testowi, musimy sprawdzać samych siebie. Aby podołać radykalnym zmianom i ustrzec się wstrząsów we- wnętrznych, po- trzebna jest nam subordynacja i pewność siebie. — Eric Hoffer W odniesieniu do tego, czym jest nasza praca i jak duży wkład należy wnieść, aby wykonywać ją dobrze, na dłuższą metę coraz mniej rzeczy wydaje się być klarownymi. Dopusz- czamy do siebie ogromny strumień informacji i komunikacji ze świata zewnętrznego i jedno- cześnie generujemy równie wielkie ilości pomy- słów i uzgodnień z samym sobą i innymi uczestnikami świata we- wnętrznego. Nie zostaliśmy jednak wystarczająco dobrze „wyposa- żeni”, aby podołać tak ogromnej skali wewnętrznego i zewnętrznego zaangażowania. Im szybciej idę, tym później dojdę. — Anonim 20 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA Stare modele i przyzwyczajenia są niewystarczające Ani standardy naszego wykształcenia, ani tradycyjne modele zarzą- dzania czasem, ani też nieprzebrane bogactwo narzędzi wspoma- gających zarządzanie, jak osobiste planery elektroniczne, Microsoft Outlook czy cyfrowe, przenośne organizery Palma (ang. Personal Digital Assistants — PDA’s), nie oferują nam skutecznych środków, które sprostałyby nowym stawianym nam wymaganiom. Stosując którykolwiek z tych procesów czy narzędzi, zapewne doszedłeś do wniosku, że nie są one w stanie sprostać szybkości, złożoności i zmien- ności priorytetów tego, co wpisane jest w zakres Twoich dzisiej- szych obowiązków. Wiatry i fale zawsze sprzyjają najlep- szym nawigatorom. — Edward Gibbon Umiejętność odnoszenia sukcesów, relaksacji i utrzymania samokontroli w tych bardzo płodnych, acz chwiejnych czasach wymaga nowych sposo- bów myślenia i działania. Istnieje ogromne zapo- trzebowanie na nowe sposoby, technologie i zwy- czaje w podejściu do pracy, które pomogłyby opanować otaczającą nas rzeczywistość. Tradycyjne podejścia do zarządzania czasem i organizacji osobi- stej były w swoim czasie użyteczne. Oferowały pomocne punkty odniesienia dla siły roboczej, która właśnie odchodziła od pracy w ramach procedur przemysłowej linii produkcyjnej do nowego ro- dzaju pracy, z koniecznością dokonywania wyborów, co robić, i swo- bodą decydowania, kiedy to robić. Od kiedy „czas” sam w sobie stał się czynnikiem pracy, kluczowym narzędziem stały się kalendarze osobiste. (Jeszcze w późnych latach 80. ubiegłego stulecia wielu profesjonalistów uznawało posiadanie kieszonkowego kalendarza dziennego za klucz do dobrej organizacji ich pracy; nawet dziś wielu uważa swoje kalendarze za podstawowe narzędzie pomagające zachować kontrolę). Wraz z nastaniem nienormowanego czasu pra- cy pojawiła się potrzeba umiejętnego dokonywania wyboru tego, co należy robić. Znakowanie priorytetów metodą „ABC” czy tworzenie codziennych list zadań do wykonania to kluczowe techniki, które ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 21 zostały wdrożone, aby w jakiś logiczny sposób wspierać ludzi w pro- cesie dokonywania wyborów. Mając swobodę dokonywania wyboru tego, co robić, obarczony byłbyś także odpowiedzialnością za doko- nywanie trafnych wyborów i swoją gradację priorytetów. Zapewne odkryłeś, przynajmniej w pewnym stopniu, że kalenda- rze, choć ciągle istotne, mogą wspomagać organizację Twojej pracy tylko w niewielkim zakresie. Listy codziennych zadań czy uprosz- czona wersja oznaczania priorytetów także okazują się nieskuteczne w radzeniu sobie z mnogością i złożoną naturą zadań, z jakimi musi mierzyć się przeciętny profesjonalista. Praca coraz szerszego grona ludzi obejmuje konieczność radzenia sobie z dziesiątkami czy nawet setkami e-maili dziennie, nie dając przy tym żadnej tolerancji zi- gnorowania choćby jednego zapytania, reklamacji czy zamówienia. Niewielu ludzi może (czy powinno) oczekiwać, że wystarczy im za- sada znakowania priorytetów metodą „ABC” czy pozostanie przy li- stach codziennych zadań do wykonania, które mogą zostać zupełnie zaburzone pierwszym lepszym telefonem czy niespodziewanym we- zwaniem przez szefa. „Szerokie spojrzenie” czy „wnikanie w szczegóły” Z drugiej strony palety możliwych rozwiązań proponowanych w wielu książkach o tematyce biznesowej, modelach, seminariach i wspiera- nych przez liczne autorytety, propagowane jest „szerokie spojrzenie”, które ma być skutecznym rozwiązaniem na borykanie się z naszą złożoną rzeczywistością. Nakreślanie ogólnych celów i wartości tak, aby ukierunkować tok myślenia, wprowadza do naszej pracy ład, nadaje znaczenie i kierunek. Niestety, w praktyce okazuje się, że sto- sowanie tej metody z najlepszymi nawet intencjami nie zawsze pro- wadzi do osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Byłem świadkiem wielu tego typu niepowodzeń, które miały miejsce z jednego lub większej liczby z przedstawionych poniżej powodów: 22 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA 1. 2. Jest zbyt wiele rzeczy, które rozpraszają naszą uwagę na pozio- mie codziennych, drobnych obowiązków, co utrudnia osiągnię- cie odpowiedniego skupienia się na szerszej perspektywie. Nieefektywne systemy personalno-organizacyjne podświadomie generują reakcje sprzeciwu wobec podejmowania coraz więk- szych projektów i celów, które prawdopodobnie nie będą w sta- nie być efektywnie zarządzane i które w efekcie spowodują jeszcze Ukierunkowanie się na ogólne wartości nie uprości Twojego życia. Dzięki temu sprawy są ukierunkowywane i nabierają znaczenia — ale także stają się bardziej złożone. 3. większy poziom zamieszania i stresu. Nakreślenie wyższych celów i wartości podnosi poprzeczkę naszych standardów i uświadamia nam, że zmieniane jest więcej, niż to konieczne. Już dziś przytłaczająca nas liczba obowiązków budzi w nas silne, negatywne reakcje. A co jest podstawowym źródłem tak dużej liczby obo- wiązków? Nasze wartości! Ukierunkowanie się na podstawowe cele i wartości jest niewątpli- wie praktyką niezwykle istotną. Nie oznacza to jednak, że dzięki temu zmniejszy się ilość pracy do wykonania czy wyzwań stoją- cych przed nami. Wręcz przeciwnie: stawka, o którą codziennie musimy grać, ulegnie zwiększeniu. Na przykład, menedżerowie ds. zasobów ludzkich, którzy zdecydują się zajmować sprawami jakości życia zawodowego, aby zachęcić czy utrzymać najbardziej utalen- towane jednostki, wcale nie będą mieli łatwiej. W naszej nowej kulturze „pracy opartej na wiedzy” brakowało pewnego elementu: systemu z odpowiednim zestawem reguł postę- powania i narzędzi, który funkcjonowałby efektywnie na płaszczyź- nie, na której faktycznie znajduje się nasza praca. System taki musi połączyć w sobie efekty szerokiego spojrzenia i drobiazgowość szcze- gółów. Musi zarządzać wielostopniową skalą priorytetów. Musi być zdolny do zachowania kontroli nad ponad setką nowych spraw, co- dziennie nas obciążających. Musi być w stanie zaoszczędzić o wiele więcej czasu i zaangażowania, niż wymaga jego utrzymanie. Musi sprawić, że łatwiej będzie skutecznie realizować zadania. ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 23 Pomyśl przez chwilę, jak by to było, gdybyś w pełni kontrolował za- rządzanie samym sobą, na każdym poziomie i w każdym momencie? Jak by to było, gdybyś potrafił na życzenie skoncentrować się w 100 procentach na działaniu, które w danej chwili realizujesz, bez ja- kichkolwiek zakłóceń? To jest możliwe. Istnieje sposób, aby opano- wać to wszystko; pozostać zrelaksowanym i doko- nywać rzeczy znaczących minimalnym nakładem sił, w odniesieniu do całego spektrum spraw, za- równo prywatnych, jak i zawodowych. W złożo- nym świecie, do którego należysz, możesz do- świadczyć czegoś, co mistrzowie wschodnich sztuk walki nazywają stanem „umysł jak woda” a najwy- bitniejsi sportowcy określają mianem „zone”. Prawdopodobnie zda- rzało Ci się już bywać w takim właśnie stanie. Przeczymy naszemu życiu poprzez brak zaangażowania, czy to przy myciu okien, czy też pró- bując napisać best- seller. — Nadia Boulanger To pewien stan, w jakim jesteśmy, pracujemy i działamy, w któ- rym umysł jest czysty i dzieje się dużo konstruktywnych rzeczy. To stan, który każdy z nas może osiągnąć i który jest coraz bardziej niezbędny, aby radzić sobie ze zło- żonością życia w dwudziestym pierwszym wieku. Zdolność osiągania takiego stanu będzie w coraz większym stopniu stawać się warunkiem koniecz- nym dla profesjonalistów, którzy będą chcieli utrzymać równowagę i pozytywne rezultaty swoich działań. Wioślarz światowego for- matu, Craig Lambert, w taki oto sposób opisywał odczucia w stanie „umysł jak woda” (Houghton Mifflin, 1998): Twoja zdolność tworze- nia jest wprost propor- cjonalna do Twoich umiejętności relaksacji. Wioślarze mają swoje określenie dla tego swobodnego stanu: unoszenie. […] Przypomnij sobie tę czystą przyjemność huśtania się na podwórkowej huśtawce: prosta sekwencja ruchów, pęd wypływający gdzieś z samej huśtawki. Huśtawka unosi nas; 24 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA nie używamy żadnej siły. Poruszamy nogami, aby unosić się jeszcze wyżej, ale to i tak grawitacja wykonuje za nas większość roboty. Nie tyle „unosimy się”, co „jesteśmy niesieni”. Łódź także cię unosi. Kadłub chce przeć do przodu: prędkość odkrywa swe cechy i naturę. Naszym zadaniem jest po prostu pracować razem z kadłubem, nie wstrzymywać go naszym niepotrzebnym wysiłkiem, by płynąć szybciej. Zbyt intensywne starania spowalniają prędkość łodzi. Próby przeradzają się w dążenie za wszelką cenę, a dążenie za wszelką cenę do niczego nie prowadzi. Ludzie z niższych sfer za wszelką cenę dążą, by stać się arystokracją, ale ich wysiłki dowodzą czegoś zupełnie odwrotnego. Arystokraci nie „dążą”, oni już „przybyli”. Unoszenie jest właśnie stanem „przybywania”. Analogie w stanie „umysł jak woda” W sztuce walki karate funkcjonuje pewne określenie, które defi- niuje stan perfekcyjnej gotowości: „umysł jak woda”. Wyobraźmy sobie sytuację: wrzucasz kamień do stawu o gładkiej tafli wody. W jaki sposób reaguje woda? Odpowiedź: w sposób adekwatny do siły rzutu i wielkości kamienia, po czym wraca do równowagi. Nie reaguje ani zbyt silnie, ani zbyt łagodnie. — Shunryu Suzuki Jeśli Twój umysł jest czysty, jest zawsze gotowy na wszyst- ko; jest otwarty na wszystko. Moc ciosu karate tkwi w jego prędkości, nie w sile mięśni; wywodzi się ze skumulowania mo- cy na końcu uderzającej części. To dlatego nie- zbyt okazale wyglądający ludzie mogą nauczyć się łamać deski czy rozbijać cegły gołymi rękami: to nie wymaga ranienia się czy brutalnej siły, wy- starczy umiejętność generowania ukierunkowanej wiary i szybko- ści. Ale napięte mięśnie są powolne. Dlatego więc na wyższych poziomach wtajemniczenia wschodnich sztuk walki uczy się i wy- maga równowagi i relaksacji równie intensywnie, jak wszystkich innych elementów. Oczyszczenie umysłu i elastyczność są tu klu- czem do sukcesu. ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 25 Wszystko, co powoduje, że reagujesz zbyt silnie lub zbyt łagodnie, może przejąć nad Tobą kontrolę, i często tak się dzieje. Reagując niewłaściwie na wiadomości e-mailowe, na Twój personel, projekt, nieprzeczytane gazety, Twoje przemyślenia na temat tego, co powinieneś zro- bić, Twoje dzieci czy Twojego szefa, osiągniesz rezultaty poniżej swoich oczekiwań. Większość ludzi przywiązuje do spraw zbyt dużą bądź zbyt małą wagę w stosunku do faktycznych wymagań, po prostu dlatego, że nie działają w myśl zasady „umysł jak woda”. Wszystko, co powoduje, że reagujesz zbyt silnie lub zbyt łagodnie, może przejąć nad Tobą kontro- lę, i często tak się dzieje. Czy możesz osiągać „Stan Efektywności”, kiedy tylko tego potrzebujesz? Przypomnij sobie, kiedy po raz ostatni czułeś się wysoce efektywnym. Prawdopodobnie miałeś wów- czas poczucie kontrolowania sytuacji; nie byłeś zestresowany; byłeś głęboko skupiony nad wyko- nywaną wówczas pracą; nie czułeś upływającego czasu (to już pora obiadowa?); czułeś, że dokona- łeś wyraźnego postępu na drodze do stworzenia czegoś znaczącego. Czy chciałbyś przeżywać to częściej? Jeśli odszedłeś dość daleko od takiego właśnie stanu i zacząłeś odczuwać utratę kontroli, stres, rozproszenie, znudzenie i zablokowanie, to czy po- trafiłbyś powrócić do stanu równowagi? To wła- śnie w tym obszarze metodologia przedstawiona w Sztuka efektywności. Skuteczna realizacja zadań będzie najsilniej oddziaływała na Twoje życie, pokazując Ci, w jaki sposób powrócić do stanu „umysł jak woda” i doprowadzić do tego, by wszystkie Twoje zasoby i wiedza funkcjonowały na najwyższym poziomie. Istnieje tylko jedna rzecz, którą możemy zrobić, a najszczę- śliwszymi ludźmi są Ci, którzy potrafią to robić do granic swoich umiejętności. Możemy być w peł- ni obecni. Możemy angażować się ca- łym sobą. Możemy skupić całą naszą uwagę na szansie, która wyłoniła się przed nami. — Mark Van Doren 26 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA Podstawowym truizmem, którego istnienie odkryłem w czasie po- nad dwudziestoletniej pracy jako szkoleniowiec i trener kadr, jest fakt, że stres, jaki odczuwamy, w przeważającej części wynika z nie- właściwego zarządzania zobowiązaniami, które akceptujemy bądź sami sobie stawiamy. Nawet ci, którzy w swej świadomości nie czują się „nadmiernie zestresowani”, kiedy nauczą się bardziej efektywnie kontrolować „otwarte pętle” swojego życia, za każdym razem do- świadczą uczucia głębszego zrelaksowania, lepszego skupienia i wyż- szego poziomu produktywnej energii. W swym życiu zawarłeś prawdopodobnie o wiele więcej umów z samym sobą, niż Ci się wydaje, a każda z nich — ważna czy pro- zaiczna — jest analizowana przez „podświadomą” część Ciebie. To właśnie są owe „otwarte pętle” czy „rzeczy niedokończone”, które określam jako zbiór spraw, które zaprzątają Twoją uwagę, a które nie powinny znajdować się tam, gdzie są, i w tej formie, w jakiej są. „Otwarte pętle” mogą zawierać praktycznie wszystko, od spraw wielkich jak „Wyeliminowanie głodu na świecie”, przez bardziej skromne, np. „Zatrudnić nową asystentkę”, do zupełnie banalnych, jak „Wymienić elektryczną strugaczkę do ołówków”. Wszystko, co znajduje się nie tam, gdzie po- winno, i nie w tej formie, w jakiej powinno, jest „otwartą pętlą”, która zaprząta Twoją uwagę. Jest wielce prawdopodobne, że i Ty masz więcej otwartych zo- bowiązań wewnętrznych, niż jesteś tego świadom. Zastanów się, w stosunku do ilu spraw czujesz się choćby w naj- mniejszym stopniu odpowiedzialny, by je zmie- nić, dokończyć, podjąć czy zrobić cokolwiek in- nego. Na przykład, jednym z Twoich zobowiązań jest odniesienie się w jakiś sposób do każdej wia- domości lądującej w Twojej skrzynce e-mailowej, automatycznej sekretarce czy przegródce „rzeczy wpływające”. Istnieją oczywiście liczne projekty, które, w Twoim odczuciu, muszą być dodefiniowane w Twoich obszarach odpowie- dzialności, cele i kierunki działań, które muszą być doprecyzowane, ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 27 kariera, którą trzeba zarządzać, i generalnie całe życie, które musi być utrzymywane w równowadze. Zaakceptowałeś pewien poziom wewnętrznej odpowiedzialności za wszystkie elementy Twojego prywatnego i zawodowego życia, czego efektem są „otwarte pętle” o przeróżnej formie. Aby skutecznie radzić sobie z tym problemem, musisz najpierw zidentyfikować i zebrać wszystkie te sprawy, które w jakiś sposób zaprzątają Twoją głowę, po czym zaplanować, w jaki sposób uporać się z nimi. To może wydawać się zupełnie łatwe, ale w praktyce wielu ludzi nie wie, jak w sposób spójny się z nimi uporać. Podstawowe wymagania w zarządzaniu zobowiązaniami Skuteczne zarządzanie zobowiązaniami wymaga wdrożenia kilku podstawowych czynności i zachowań: 1. Po pierwsze, jeśli coś tkwi w Twoim umyśle, Twój umysł nie jest czysty. Wszystkie sprawy, które uważasz za niedokończone, mu- szą zostać zebrane w godnym zaufania systemie poza Twoim umysłem, albo w — jak to zwykłem nazywać — koszu do kolek- cjonowania rzeczy, co do którego masz pewność, że będziesz do niego powracał i regularnie go przeglądał. Po drugie, musisz dokładnie określić swoje zobowiązania i zde- cydować, co należy zrobić, jeśli w ogóle cokolwiek, aby osiągnąć postęp w realizacji tego zobowiązania. Po trzecie, kiedy już określisz wszystkie działania, jakie musisz podjąć, należy sporządzić notatki przypominające o konieczności ich wykonania i umieścić je w jakimś zorganizowanym systemie, który będziesz regularnie przeglądał. 2. 3. Ważny test sprawdzający ten model Sugeruję, abyś zanotował jakiś projekt czy sprawę, która najinten- sywniej zaprząta Twój umysł w tym momencie. Co Cię najbardziej nurtuje, rozprasza, zajmuje czy w jakikolwiek inny sposób konsumuje 28 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA znaczącą część Twojej świadomej uwagi? To może być problem czy projekt, który naprawdę Cię zajmuje, coś, czym zmuszony jesteś się zajmować, albo sprawa, z którą raczej wcześniej niż później bę- dziesz musiał się zmierzyć. Może wybierasz się na wakacje i musisz podjąć decyzję, którą ofertę „last-minute” wybrać; albo właśnie odziedziczyłeś w spadku sześć milionów dolarów i nie wiesz, co zrobić z gotówką. Cokolwiek by to nie było. Zanotowałeś? Dobrze. Teraz opisz jednym prostym zdaniem, ja- ki miałby być pożądany przez Ciebie rezultat rozwiązania tego pro- blemu czy sytuacji. Innymi słowy, co musiałoby się wydarzyć, abyś mógł odkreślić tę sprawę jako „zrobione”? To może być coś zupełnie prostego, jak: „Wybierz wycieczkę na Hawaje”, „Zajmij się sprawą klienta X”, „Wyjaśnij szkolną sprawę z Anką”, „Określ nową działo- wą strukturę organizacyjną kadry menedżerskiej” czy „Wdróż nową strategię inwestycyjną”. Wszystko jasne? Świetnie. Teraz zapisz, jaką kolejną czynność powinieneś wykonać, aby popchnąć sprawę do przodu. Jeśli poza tą sprawą nie miałbyś w ży- ciu niczego innego do zrobienia, to gdzie byś teraz poszedł i jaką fi- zyczną czynność byś wykonał? Może gdzieś byś zadzwonił? Może podszedłbyś do komputera i napisałbyś e-maila? Usiadłbyś z kartką i ołówkiem w ręku i dokonał „małej burzy mózgów” na ten temat? Może porozmawiałbyś ze swoim mężem czy żoną, sekretarką, ad- wokatem czy szefem? Może wybrałbyś się do sklepu narzędziowego po gwoździe? Co by to było? Gotowe? To dobrze. Czy te dwie minuty spędzone na myśleniu w ten sposób dały Ci coś wartościowego? Jeśli nie różnisz się zbytnio od zdecydowanej większości ludzi, którzy wykonywali podobne te- sty w trakcie moich warsztatów, prawdopodobnie doświadczyłeś uczucia przynajmniej niewielkiej poprawy w kontrolowaniu sytuacji, zrelaksowaniu i skupieniu uwagi. Odczujesz także zwiększoną motywację do faktycznego zrobienia czegoś ze Myśl jak człowiek działający, działaj jak człowiek myślący. — Henry Bergson ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 29 sprawą, o której dotychczas głównie tylko myślałeś. Wyobraź sobie tysiąckrotnie zwiększoną motywację jako sposób na życie i pracę. Jeśli wyniosłeś z tego prostego ćwiczenia cokolwiek pozytywne- go dla siebie, pomyśl o tym: Co się zmieniło? Co sprawiło, że po- prawiły się Twoje odczucia? Sytuacja sama w sobie w sensie fizycz- nym nie posunęła się do przodu. Z pewnością nie została zakończona. Prawdopodobnie udało Ci się klarowniej zdefiniować pożądany rezultat zakończenia sprawy i zidentyfikować następne działanie do podjęcia. Ale co sprawiło, że to osiągnąłeś? Odpowiedź: myślenie. Nie ja- kieś głębokie rozważania, ale tylko tyle, aby wzmocnić Twoje zobo- wiązanie i zasoby, niezbędne do jego wypełnienia. Rzeczywiste funkcjonowanie „pracy opartej na wiedzy” Witamy w rzeczywistym świecie „pracy opartej na wiedzy”, opar- tym na podstawowej zasadzie działania: Musisz myśleć o swoich sprawach bardziej intensywnie, niż jesteś tego świadom, ale nie tak intensywnie, jak mógłbyś się tego obawiać. Peter Drucker pisał o tym w ten sposób: „W pracy opartej na wiedzy […] nie ma sprecyzowanych zadań do wykonania; one muszą zostać określone. Jakie są oczeki- wane efekty wykonywanej pracy? To […] klu- czowa kwestia w osiągnięciu efektywności przez ludzi, których praca opiera się na wiedzy. Jest to kwestia, która wymaga ryzykowanych decyzji. Za- zwyczaj nie ma jednej, dobrej odpowiedzi; za- miast tego mamy możliwość wyboru. W związku z tym, aby można było osiągnąć wysoką efektywność, spodziewane rezultaty działań muszą być jasno sprecyzowane”. Myśl jest począt- kiem każdego działania — Ralph Waldo Emerson Większość ludzi ma opory, by zainicjować w sobie ów „wybuch energii”, która będzie im potrzebna do sprecyzowania właściwego znaczenia spraw, które do siebie dopuścili, oraz do podjęcia decyzji, co z nimi należy zrobić. Tak naprawdę to nigdy nie przypuszczali- śmy, że będziemy musieli myśleć o naszej pracy, zanim będziemy 30 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA mogli się do niej zabrać; większość z naszych codziennych zadań została już za nas zdefiniowana poprzez niedokończone czy nieroz- poczęte rzeczy „gapiące się” na nas, kiedy przychodzimy do pracy, albo za sprawą rodziny, którą trzeba wyżywić, prania, które należy zrobić, czy dzieci, które trzeba ubrać. Myślenie w sposób ukierun- kowany na definiowanie pożądanych rezultatów nie jest w opinii większości czymś, co powinni robić. W rzeczywistości jednak my- ślenie tymi kategoriami jest najbardziej skutecznym sposobem, aby życzenia zamieniać w rzeczywistość. Dlaczego rzeczy tkwią w Twoim umyśle W większości przypadków powodem, dla którego coś tkwi w Twoim umyśle, jest fakt, że chcesz, aby to coś było inne niż aktualnie jest, tymczasem: Nie sprecyzowałeś dokładnie, co ma być pożądanym rezultatem § działania; § § Nie zadecydowałeś, jak ma wyglądać następne działanie i/albo Nie zamieściłeś w systemie, któremu możesz zaufać, notatek przypominających o pożądanym efekcie i koniecznych działa- niach. Właśnie dlatego sprawy tkwią w Twoim umyśle. Twój umysł nie wyrzuci z siebie żadnej sprawy, zanim nie zostanie ona zidentyfiko- wana, decyzje wobec niej nie zostaną podjęte, a dane z nich wyni- kające nie zostaną zmagazynowane w systemie, co do którego masz pewność, że będziesz o nim myślał za każdym razem, kiedy będzie to konieczne. Możesz oszukać wszystkich, ale nie oszukasz własne- go umysłu. On wie, czy doszedłeś do wniosków, do których dojść powinieneś, i czy wynikające z nich rezultaty i notatki przypomina- jące o koniecznych do wykonania działaniach umieściłeś w miejscu godnym zaufania, o którym w odpowiednim czasie świadomie sobie przypomnisz. Jeśli nie wykonałeś tych rzeczy, nie przestaniesz pra- cować w nadgodzinach. Nawet jeśli zaplanowałeś już swój kolejny ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 31 krok zmierzający do rozwiązania problemu, nie uwolnisz swojego umysłu do czasu, kiedy umieścisz notatkę przypominającą o tym w miejscu, o którym Twój umysł wie, że z pewnością do niego zajrzysz. Umysł będzie uporczywie przypominał Ci o tym niewykonanym kroku, przeważnie w chwilach, kie- dy nic nie będziesz mógł w tej sprawie zrobić, co będzie wywoływać u Ciebie dodatkowy stres. To ciągłe, bezpro- duktywne zaanga- żowanie we wszyst- kie rzeczy, jakie mamy do zrobienia, jest największym pożeraczem czasu i energii. — Kerry Gleeson Twój umysł nie ma swojego umysłu Przynajmniej część Twojego mózgu można uznać, w pewnym sen- sie, za głupią, choć przejawia się to w bardzo interesujący sposób. Jeśli mózg dysponowałby wrodzoną inteligencją, przypominałby Ci o sprawach tylko wtedy, kiedy byłbyś w stanie w jakikolwiek sposób się nimi zająć. Czy gdzieś w domu nie masz czasem latarki z wyładowanymi bateriami? Kiedy zazwyczaj Twój umysł przypomina Ci, że przydały- by się nowe baterie? Wtedy, kiedy natkniesz się na te wyładowane! To niezbyt mądre. Jeśli Twój umysł dysponowałby jakąkolwiek wrodzoną inteligencją, przypominałby Ci o rozładowanych bate- riach tylko wtedy, gdy właśnie mijasz sklep z bateriami. I to dokład- nie o takich, które pasują do latarki. Czy od czasu, kiedy dziś się przebudziłeś, do chwili obecnej pomyślałeś o jakiejkolwiek rzeczy, którą powinieneś zrobić, a do tej pory nie jest zrobiona? Czy ta myśl przeszła Ci przez głowę więcej niż raz? Dlaczego? Myślenie o czymś, wobec czego nie podejmujesz żadnych działań, to zwykła strata czasu i energii. Takie myślenie powoduje tylko dodatkowe niepokoje dotyczące spraw, które po- winny być wykonane, a nie są. Wygląda na to, że większość z nas pozwala swoim umysłom na kontrolowanie znacznej części swojego życia, zwłaszcza wtedy, kie- dy borykamy się z syndromem „nadmiaru rzeczy do zrobienia”. Prawdopodobnie i Ty przekazałeś wiele ze swoich spraw, wiele 32 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA Opanuj swój umysł albo on opanuje Ciebie. — Horacy z „otwartych pętli” do niezależnej jednostki Two- jej wewnętrznej organizacji, która nie jest w stanie efektywnie poradzić sobie z nimi w takim stanie, w jakim się znajdują — do Twojego mózgu. Transformacja „spraw” Oto moja definicja „spraw”: wszystko, co wpuściłeś do swojego psy- chicznego lub fizycznego świata, co nie pasuje do miejsca, w którym się znajduje, ale w stosunku do czego nie podjąłeś jeszcze decyzji dotyczącej spodziewanych rezultatów i najbliższych działań. Powo- dem, dla którego większość systemów wspomagających organizację nie funkcjonuje w przypadku większości ludzi jest fakt, że nie prze- tworzyli oni jeszcze wszystkich „spraw”, które starają się zorganizo- wać. Do czasu, kiedy zadania te pozostaną „spra- wami”, w rozumieniu wyżej przedstawionej defi- nicji, pozostaną one niekontrolowane. Musimy przetworzyć wszystkie „sprawy”, które próbujemy zorganizować, w sprawy „realizowalne”, które musimy wykonać. Większość ze sporządzanych list „zadań do wykonania”, z którymi się spotykałem (jeśli ludzie w ogóle je sporządzali), składała się w zdecydowa- nej większości ze „spraw”, nie z ukierunkowanych na rezultat pomy- słów na działania, które muszą zostać zrealizowane. Po części były to notatki przypominające o wielu rzeczach, które pozostawały nie- rozwiązane i których nie przetworzono na zbiór pożądanych rezul- tatów i działań, czyli właśnie takich nagłówków i szczegółów, jakie sporządzający listy powinni byli „wykonać”. „Sprawy” niekoniecznie muszą być czymś negatywnym ze swej natury. Rzeczy, które poprzez swoją złożoność opanowują Twoją uwagę, zwykle ujawniają się jako „sprawy”. Jeśli jednak owe „sprawy” staną się częścią naszego życia czy pracy, budzi się w nas naturalne zobowiązanie wobec samych siebie do zdefiniowania i wyjaśnienia ich znaczenia. To jest nasz obowiązek jako wykonujących „pracę opartą na wiedzy”; jeśli „sprawy” od razu byłyby przetworzone i wy- jaśnione, wtedy nasz wkład, poza pracą fizyczną, prawdopodobnie nie byłby potrzebny. ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 33 Na zakończenie jednego z moich seminariów pewna pani, wyż- szego szczebla menedżer w czołowej firmie biotechnologicznej, spojrzała na swą listę „zadań do wykonania”, którą wcześniej ze sobą przyniosła, i rzekła: „O rety, cóż to za amorficzna sterta niewyko- nalności!”. To najlepsze określenie, z jakim się spotkałem, trafnie opisujące sposób, w jaki tworzy się te listy w większości osobistych systemów. Zdecydowana większość ludzi starała się zorganizować, przerabiając niekompletne listy, zawierające niedoprecyzowane rze- czy; do tej pory nie zdawali sobie sprawy, jak wiele i jakich rzeczy muszą zorganizować, aby ich starania przyniosły prawdziwy efekt. Jeśli ich starania organizacyjne mają odnieść sukces, muszą zebrać wszyst- ko to, co wymaga zastanowienia, a potem zastanowić się nad tym. Możesz wytrenować się, zupełnie jak sportowiec, aby być szybszym, lepiej reagującym, bardziej zorientowanym na działanie i skoncen- trowanym na „pracy opartej na wiedzy”. Możesz myśleć bardziej efektywnie i zarządzać wynikami działań z większą swobodą i kon- trolą. Możesz zminimalizować ilość ciągnących się za Tobą „ogo- nów” związanych zarówno z życiem osobistym, jak i z pracą, możesz dokonać więcej mniejszym nakładem sił. Możesz dokonywać na- tychmiastowych decyzji w zakresie wszystkich „spraw”, którymi się zajmujesz, a także stworzyć procedury określające standardy postę- powania w życiu osobistym i zawodowym w tym nowym milenium. Zanim jednak będziesz mógł osiągnąć którąkolwiek z wyżej wy- mienionych umiejętności, musisz opanować nawyk wyrzucania wszystkiego ze swojego umysłu. Nie osiągniesz tego, jak mogłeś się przekonać, przez zarządzanie czasem, informacją czy priorytetami. W końcu: § § nie zarządzasz okresem pięciu minut, kończąc w sześć; nie zarządzasz nadmiarem informacji — gdyby tak było, poszedł- byś do biblioteki i tam umarł, albo wypaliłbyś się, za pierwszym 34 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA razem wchodząc do internetu czy nawet otwierając książkę te- lefoniczną; nie zarządzasz priorytetami — Ty je po prostu masz. § Zamiast tego wszystkiego, kluczem do zarządzania Twoimi „spra- wami” jest zarządzanie działaniami. Zarządzanie działaniami jest pierwszoplanowym wyzwaniem To, co robisz ze swoim czasem, co robisz z informacjami i co robisz ze swoim ciałem i zaangażowaniem względem swoich priorytetów, to są rzeczywiste wybory, w ramach których musisz rozlokować swoje ograniczone zasoby. Prawdziwym problemem jest to, jak optymal- nie dokonywać wyborów w zakresie tego, co i w jakim czasie robić. Prawdziwym problemem jest zarządzanie działaniami. Zacząć to połowa sukcesu. — Greckie przysłowie To może brzmieć banalnie. Możesz jednak być zaskoczony, kie- dy odkryjesz, jak wiele osób nie precyzuje działań w ramach wiel- kiej liczby projektów czy zobowiązań. Niezmiernie trudno będzie Ci zarządzać działaniami, które nie zostały ziden- tyfikowane czy zaplanowane. Wielu ludzi ma dzie- siątki rzeczy do zrobienia, na wielu frontach dzia- łań, ale nie wiedzą jeszcze, co to za rzeczy. Można zrozumieć dość powszechne narzekania w stylu „Nie mam czasu, by …” (możesz dowolnie wypełnić wolne miejsce), ponieważ większość projektów wydaje się, i jest, przytłaczająca, a to dlatego, że projektów, jako takich, w ogóle nie da się zrealizować! Możesz jedynie realizować działania związane z projektem. Wiele działań wymaga nie więcej niż minuty lub dwóch odpowiednio wy- korzystanego czasu, aby popchnąć projekt do przodu. Ucząc i trenując tysiące profesjonalistów, doszedłem do wnio- sku, że brak czasu wcale nie jest ich głównym problemem (choć oni mogą myśleć, że jest); ich prawdziwym problemem jest brak jasności i zdefiniowania, czym tak naprawdę jest ich projekt i jak powinny ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 35 wyglądać najbliższe działania z nim związane, które należy podjąć. Wyjaśnianie spraw w sposób natychmiastowy, kiedy tylko pojawią się „na ra- darze”, w odróżnieniu od wyjaśnień spóźnionych w czasie, kiedy problemy już narosły, pozwala ludziom na wykorzystanie korzyści płynących z zarządzania działaniami. Sprawy rzadko blokują się z powodu braku cza- su. Sprawy blokują się, ponieważ nie zdefinio- wano, w jaki sposób należy je poprowadzić. Znaczenie podejścia bottom-up („od dołu do góry”) Lata praktyki pozwoliły mi odkryć praktyczne znaczenie podejścia „od dołu do góry” w pracy nad poprawą efektywności osobistej, roz- poczynając od spraw najzwyklejszych, podstawowego poziomu bie- żących czynności i zobowiązań. Z logicznego punktu widzenia wy- dawać by się mogło, że podejście „z góry na dół” powinno być bardziej odpowiednim; najpierw odkrywamy misję danej osoby czy organizacji, potem definiujemy kluczowe cele, a na końcu zagłę- biamy się w szczegóły związane z ich implementacją. Kłopot jednak w tym, że większość ludzi jest tak zaaferowana swymi codziennymi zobowiązaniami, że ich zdolność efektywnego ogarnięcia szerszej perspektywy jest dość mocno nadwyrężona. W konsekwencji po- wyższego, podejście „od dołu do góry” jest zazwyczaj bardziej efektywne. Natychmiastowe zyskanie kontroli nad sprawami napływającymi i tymi, którymi już się zajmujesz, oraz nad Twoim umysłem, a także wdrożenie praktyk, które pomogą Ci utrzymać ten stan, to najlepszy sposób na poszerzenie Twoich horyzontów. Wygenerujesz w sobie kreatywną i prężną energię, która pomoże Ci osiągnąć skupienie na nowych poziomach, staniesz się bardziej pewny siebie, przekonany, że poradzisz sobie z nowymi wyzwaniami, które zostaną wygene- rowane przez wzmocnioną kreatywność. Wszystkich, którzy zde- cydują się zakasać rękawy i zaimplementować ten system, opa- nowuje natychmiastowe, samoistne uczucie wolności, odprężenia i inspiracji. 36 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA Będziesz lepiej przygotowany do podjęcia myślenia szerszymi kategoriami, jeśli narzędzia, jakimi będziesz posługiwał się w kon- trolowaniu wdrażania pożądanych rezultatów, będą częścią Twojego stałego stylu działania. Oczywiście są rzeczy bardziej znaczące niż Twoja „skrzynka odbiorcza”, ale jeśli zarządzanie na tym poziomie nie jest tak efektywne, jak mogłoby być, to może się okazać, że reszta wygląda jak próba pływania w za dużym i workowatym ubraniu. Wizja to nie wszystko; trzeba ją połączyć z działa- niem. Nie wystar- czy wpatrywać się w schody; musimy wspinać się po ich stopniach. — Vaclav Havel Wielu kierowników, z którymi pracowałem w ciągu dnia, pomagając uporać się z przyziem- nymi, codziennymi „sprawami”, już wieczorem pracowało nad całym potokiem pomysłów i wizji dotyczących firmy i swojej przyszłości. To właśnie typowa, automatyczna konsekwencja odblokowa- nia strumienia pracy. Zarządzanie działaniem w wersji horyzontalnej i wertykalnej Musisz kontrolować swoje zobowiązania, projekty i działania w dwóch płaszczyznach — horyzontalnej i wertykalnej. Kontrola „horyzon- talna” utrzymuje łączność pomiędzy wszystkimi działaniami, w które jesteś zaangażowany. Wyobraź sobie, że Twoja psychika skanuje otoczenie niczym policyjny radar; w ciągu 24 godzin doby może ona zatrzymać się na którejkolwiek z tysiąca spraw, które przyciągają bądź wymagają Twojej uwagi: apteka, dozorca, ciotka Marta, plan strategiczny, obiad, więdnący kwiatek w biurze, wkurzony klient czy buty, które należałoby wypastować. Musisz kupić znaczki pocztowe, zdeponować czek, zarezerwować hotel, odwołać spotkanie z załogą czy obejrzeć wieczorem film. Możesz być zaskoczony, o jak wielu rzeczach tak naprawdę myślisz i jak wieloma musisz się zajmować w ciągu tylko jednego dnia. Potrzebujesz sprawdzonego systemu, który potrafiłby kontrolować jak największą liczbę z nich, dostar- czałby na życzenie pożądanych informacji i umożliwiałby szybkie ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 37 i sprawne zmienianie przedmiotów Twojego zaangażowania z jed- nego na drugi. W przeciwieństwie do powyższego, „kontrola wertykalna” skupia się na zarządzaniu konkretną sprawą czy projektem „od dołu do góry”. Na przykład, Twój wewnętrzny „policyjny radar” zatrzymuje się na sprawie Twoich najbliższych wakacji, o czym rozmawiacie wspólnie z małżonkiem przy obiedzie: gdzie i kiedy pojedziecie, co będziecie robić, jak przygotować się do wyjazdu, itd. Albo wspólnie z Twoim szefem musicie podjąć decyzje w kwestii planowanego wdrożenia reorganizacji działów. Albo musisz po prostu odświeżyć swoją pa- mięć na temat klienta, do którego za chwilę zadzwonisz. To jest „pla- nowanie projektu” w szerokim znaczeniu. Oznacza to koncentrowanie się na poszczególnych próbach, sytuacjach czy osobach i wyszcze- gólnienie jakichkolwiek pomysłów, drobiazgów, priorytetów czy se- kwencji zdarzeń, które powinieneś wykonać, aby poradzić sobie z tą sprawą, przynajmniej na chwilę obecną. Cel zarządzania horyzontalnego i wertykalnego jest ten sam: wy- rzucić sprawy z Twojego umysłu i doprowadzić je do końca. Wła- ściwe zarządzanie działaniem daje Ci poczucie komfortu i kontroli podczas Twojego zmagania się z szerokim spektrum spraw prywat- nych i zawodowych, a odpowiednie skupienie uwagi na projekcie pomaga wyklarować sprawę i ukierunkować Cię na wymagane szczegóły. Zasadnicza zmiana: Wyrzuć to wszystko ze swojej głowy W praktyce nie ma możliwości osiągnięcia tego stanu zrelaksowania i poczucia kontroli, który obiecuję, jeśli swoje sprawy będziesz trzymał tylko w swojej głowie. Jak będziesz się mógł przekonać, poszczególne zachowania opisa- ne w tej książce są działaniami, które już prakty- kujesz. Zasadniczą różnicą pomiędzy moim spo- sobem a tym, co robią inni, jest to, że ja ogarniam i organizuję sto procent moich „spraw” w ramach W większości przypadków jest tak, że im bardziej coś zaprząta Twój umysł, tym mniej w tej sprawie faktycznie się dzieje. 38 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA i za pomocą narzędzi, które mam w ręku, nie w umyśle. Odnosi się to do wszystkiego, co robię — spraw małych i wielkich, osobistych i zawodowych, pilnych i mniej pilnych. Do wszystkiego. Jestem przekonany, że już kiedyś doszedłeś do takiego punktu w realizacji jakiegoś projektu czy ogólnie w swoim życiu, gdzie zmuszony byłeś usiąść i sporządzić listę notatek. Skoro tak, to masz już pewien punkt odniesienia w stosunku do tego, o czym mówię. Większość ludzi decyduje się jednak na sporządzenie takich list do- piero wtedy, kiedy bałagan staje się nie do wytrzymania i muszą coś z tym zrobić. W większości przypadków sporządzane są one jedynie w odniesieniu do pojedynczych obszarów działania, które sprawiają szczególnie dużo kłopotów. Jeśli jednak przerobiłbyś ten sposób działania w permanentny system Twojego życia osobistego i zawo- dowego i zaimplementowałbyś jego zasady we wszystkich obszarach życia (nie tylko w sprawach „pilnych”), stałbyś się posiadaczem „czarnego pasa” w stylu zarządzania, o którym tu piszę. Nie ma powodu, aby dwa razy zastanawiać się nad tą samą sprawą, chyba że sam tego chcesz. Osobiście staram się dokonywać intuicyjnych wyborów na bazie dostępnych opcji rozwiązań, nie myśląc nad istotą tych opcji. Wszystko to muszę mieć już wcześniej „przemyślane”, a rezultaty tych przemyśleń zawarte w godnym zaufania systemie. Nie chcę tracić czasu na rozpatrywanie opcji więcej niż jeden raz. Byłoby to nieefektywnym sposobem na wykorzystanie kreatywnej energii, a także źródłem frustracji i stresu. Tych myśli nie da się w żaden sposób oszukać. Twój umysł bę- dzie pracował nad wszystkim, co znajduje się w tym „niezdecydo- wanym” stanie. Ale i Twój umysł ma pewne ograniczone możliwości gromadzenia tych nierozwiązanych „spraw”, po przekroczeniu któ- rych grozi „wybuchem”. Pamięć krótkotrwała, czyli zdolność Twojego umysłu, która od- powiada za „sprawy” niekompletne, nieuregulowane, funkcjonuje jak pamięć RAM komputera. Twoja świadomość jest, podobnie jak monitor komputera, narzędziem umożliwiającym Ci pracę nad kon- kretnymi zadaniami, nie jest natomiast miejscem do składowania. ROZDZIAŁ 1 | NOWE PRAKTYKI W NOWEJ RZECZYWISTOŚCI 39 Możesz więc myśleć jedynie o dwóch, trzech rzeczach w bardzo krótkim okresie. Sprawy niedokończone są jednak ciągle umiesz- czane w Twojej pamięci krótkotrwałej. Pamięć ta, podobnie jak RAM komputera, ma ograniczoną pojemność; istnieje pewna ilość danych, którą można obciążać pamięć i przy której umysł będzie nadal funk- cjonował na najwyższym poziomie. U większości ludzi ich „RAM” pęka w szwach. Są oni permanentnie rozpraszani, a umiejętność skupienia uwagi jest zachwiana poprzez ich wewnętrzne, mentalne przeładowanie. Na przykład, czy w ciągu ostatnich kilku minut Twoje myśli nie krążyły po jakichś obszarach zupełnie niezwiązanych z tym, o czym tu czytasz? Pewnie tak. I prawdopodobnie były to jakieś „otwarte pętle”, jakieś niedokończone sprawy, w które w jakiś sposób się za- angażowałeś. Zjawisko to było wewnętrznym krzykiem wywołanym w pewnych obszarach pamięci. Czy coś zrobiłeś w tej sprawie? Jeśli nie zanotowałeś tego przekazu i nie umieściłeś w miejscu, które niebawem odwiedzisz, to jest bardziej niż prawdopodobne, że się o to martwiłeś. Niezbyt efektywne zachowanie: postęp nie nastąpił i napięcie wzrosło. Ciężko jest zwalczać wroga, który siedzi w Twojej własnej głowie. — Sally Kempton Sporym problemem jest to, że Twój umysł cią- gle przypomina Ci o różnych sprawach w chwi- lach, kiedy nic nie możesz w związku z nimi zrobić. Bez poczucia czasu — przeszłości i przyszłości. Oznacza to, że kiedy tylko powiesz sobie, że musisz coś zrealizować, i zmagazynujesz tę informację w pamięci RAM swojego mózgu, jakaś część Ciebie będzie sądzić, że powinieneś to robić przez cały czas. Ta część uważa, że wszystko, co postawiłeś sobie jako zadanie do zrealizowania, powinieneś zrealizować właśnie teraz. Mówiąc szcze- rze, moment, w którym w swojej pamięci RAM zmagazynujesz więcej niż jedną rzecz, oznaczać będzie Twoją osobistą porażkę, ponieważ nie można realizować dwóch i więcej rzeczy w tym samym czasie. Sytuacja taka prowadzi do wystąpienia uczucia wszechobecnego stresu, którego źródła nie jesteś w stanie określić. 40 SZTUKA SKUTECZNEGO REALIZOWANIA ZADAŃ | CZĘŚĆ PIERWSZA Większość ludzi przebywa w różnych odmianach tego stanu mentalnego napięcia przez tak długi okres, że nawet nie zdają sobie sprawy, że się w nim znajdują. Zupełnie jak z grawitacją, jest na tyle wszechobecna, że ludzie, choć jej podlegają, nie zdają sobie sprawy z jej wpływu. Jedyną chwilą, kiedy większość z nich zdaje sobie sprawę, w stanie jak wielkiego napięcia się znajdują, jest moment, kiedy się z niego uwalniają i zauważają, jak inaczej można się czuć. Czy jesteś w stanie pozbyć się tego rodzaju stresu? Jestem pe- wien, że tak. Dalsza część książki wyjaśni, w jaki sposób.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Sztuka efektywności. Skuteczna realizacja zadań
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: