Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00300 005614 13609432 na godz. na dobę w sumie
Sztuka podejmowania decyzji. Dlaczego mądrzy ludzie dokonują złych wyborów - książka
Sztuka podejmowania decyzji. Dlaczego mądrzy ludzie dokonują złych wyborów - książka
Autor: Liczba stron: 352
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-2270-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> twoja kariera
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
W większości badań nad procesem decyzyjnym ludzie traktowani są jak szczury laboratoryjne. Dr Klein, specjalista w dziedzinie psychologii poznawczej, przez ponad dziesięć lat obserwował zachowania dowódców akcji gaśniczych, pilotów myśliwców, ratowników medycznych oraz innych profesjonalistów, którzy w swojej pracy muszą podejmować błyskawiczne decyzje. Niniejsza książka odkrywa świat fascynujących doświadczeń, w jasny i wciągający sposób podsumowując wnioski wyciągnięte z tych obserwacji
Thomas Petzinger jr, 'The Wall Street Journal'

Kompetencje decyzyjne

Czy istnieje coś takiego jak 'szósty zmysł'? Jak to się dzieje, że ludzie w najbardziej krytycznych sytuacjach są w stanie podejmować właściwe decyzje? Korzystają z mocy intuicji? A może kierują się racjonalną analizą sytuacji albo własnym życiowym doświadczeniem?

Gary Klein przez wiele lat prowadził badania dotyczące procesu podejmowania decyzji. Obserwował ludzi zmuszonych dokonywać błyskawicznych wyborów w momentach skrajnej niepewności i zagrożenia. Szczególną uwagę poświęcił strażakom, lotnikom, żołnierzom i lekarzom. Starał się zrozumieć, jak ludzie radzą sobie ze wszystkimi problemami i trudnościami typowymi dla ich środowisk, w szczególności z niedoborem informacji, brakiem czasu, nieprecyzyjnie zdefiniowanymi celami czy zmiennością warunków.

Ta książka to kolekcja fascynujących opowieści o ludziach działających pod wpływem silnego stresu, presji czasu, świadomości gry o wysoką stawkę oraz ogromnej odpowiedzialności. Autor analizuje w niej nasz ukryty potencjał i możliwości, które w nas drzemią.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:   Spis treści Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:   Katalog online Zamów drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE: SZTUKA PODEJMOWANIA DECYZJI. DLACZEGO MĄDRZY LUDZIE DOKONUJĄ ZŁYCH WYBORÓW Autor: Gary Klein Tłumaczenie: Bartosz Sałbut ISBN: 978-83-246-2270-2 Tytuł oryginału: Sources of Power. How People Make Decisions Format: 158 × 235, stron: 352   Zamów informacje o nowościach Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. (32) 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl W większoœci badań nad procesem decyzyjnym ludzie traktowani są jak szczury laboratoryjne. Dr Klein, specjalista w dziedzinie psychologii poznawczej, przez ponad dziesięć lat obserwował zachowania dowódców akcji gaœniczych, pilotów myœliwców, ratowników medycznych oraz innych profesjonalistów, którzy w swojej pracy muszą podejmować błyskawiczne decyzje. Niniejsza książka odkrywa œwiat fascynujących doœwiadczeń, w jasny i wciągający sposób podsumowując wnioski wyciągnięte z tych obserwacji Thomas Petzinger jr, „The Wall Street Journal” Kompetencje decyzyjne Czy istnieje coœ takiego jak „szósty zmysł”? Jak to się dzieje, że ludzie w najbardziej krytycznych sytuacjach są w stanie podejmować właœciwe decyzje? Korzystają z mocy intuicji? A może kierują się racjonalną analizą sytuacji albo własnym życiowym doœwiadczeniem? Gary Klein przez wiele lat prowadził badania dotyczące procesu podejmowania decyzji. Obserwował ludzi zmuszonych dokonywać błyskawicznych wyborów w momentach skrajnej niepewnoœci i zagrożenia. Szczególną uwagę poœwięcił strażakom, lotnikom, żołnierzom i lekarzom. Starał się zrozumieć, jak ludzie radzą sobie ze wszystkimi problemami i trudnoœciami typowymi dla ich œrodowisk, w szczególnoœci z niedoborem informacji, brakiem czasu, nieprecyzyjnie zdefiniowanymi celami czy zmiennoœcią warunków. Ta książka to kolekcja fascynujących opowieœci o ludziach działających pod wpływem silnego stresu, presji czasu, œwiadomoœci gry o wysoką stawkę oraz ogromnej odpowiedzialnoœci. Autor analizuje w niej nasz ukryty potencjał i możliwoœci, które w nas drzemią. • Dlaczego dobrzy ludzie podejmują złe decyzje? • Czemu służy myœlenie metaforyczne? • Jakie są wady i zalety podejmowania decyzji zespołowych? • Czego uczą nas nieliniowe sposoby rozwiązywania problemów? • Czym jest symulacja myœlowa i sztuka prognozowania przyszłoœci? Spis treści PodziÚkowania 9 1 Atuty wykorzystywane w podejmowaniu trudnych decyzji 11 Cechy naturalnych uwarunkowañ procesu decyzyjnego 15 2 Uczmy siÚ od straĝaków 19 Kiedy ma siÚ kiepski plan badawczy… 20 W poszukiwaniu sposobu realizacji projektu badawczego 25 3 Model podejmowania decyzji na podstawie rozpoznania 29 Sïuchanie danych 31 Porównywanie kategorii 39 Definiowanie modelu podejmowania decyzji na podstawie rozpoznania 39 Teoretyczne znaczenie modelu RPD 44 4 Intuicja 49 Zakaĝone dzieci 59 Koszty zwiÈzane z prowadzeniem badañ w terenie 60 5 Symulacja myĂlowa 65 Polska gospodarka 74 Modele symulacji myĂlowej 78 WyjaĂnianie sytuacji 79 Prognozowanie przyszïoĂci 82 Symulacje myĂlowe czasami zawodzÈ 85 6 Spis treści 6 Strzaïy z USS Vincennes 95 Strzaïy z USS Vincennes — chronologia zdarzeñ 96 Wydarzenia wczeĂniejsze 98 7 Symulacja myĂlowa a podejmowanie decyzji 109 Symulacja myĂlowa a model RPD 109 Przewidywania 112 Sposób dziaïania 112 Testy modelu RPD w róĝnych dziedzinach 117 8 Dostrzeganie punktów děwigni 133 9 Nieliniowe aspekty rozwiÈzywania problemów 143 Tradycyjne modele rozwiÈzywania problemów 150 Modele etapowe 151 Model sztucznej inteligencji 154 Misja Apollo 13 — studium przypadku w zakresie rozwiÈzywania problemów 159 RozwiÈzywanie problemów a podejmowanie decyzji 166 10 ZobaczyÊ to, co niedostrzegalne 173 PrawidïowoĂci 176 Anomalie 177 CaïoĂciowy obraz, czyli orientacja w sytuacji 179 Mechanizmy funkcjonowania 180 Okazje i improwizacja 181 PrzeszïoĂÊ i przyszïoĂÊ 182 Drobne róĝnice 186 Wïasne ograniczenia 186 DoĂwiadczenie a podejmowanie decyzji 190 11 Opowiadania 207 Cechy dobrego opowiadania 211 Posïugiwanie siÚ opowiadaniami w celu zrozumienia istoty wydarzeñ 214 12 Analogie i metafory 229 Logika myĂlenia metaforycznego 230 Logika myĂlenia analogicznego 233 Spis treści 7 13 Czytanie w myĂlach 249 Zamiar 256 14 Umysï zespoïowy 267 Koncepcja umysïu zespoïowego 267 Funkcje umysïu zespoïowego 270 Jak rozwija siÚ umysï zespoïowy 271 Zespoïowe podejmowanie decyzji 275 Chaotyczna natura umysïu zespoïowego 284 Umysï zespoïowy jako metafora myĂlenia 288 15 Racjonalna analiza i problem hiperracjonalizmu 293 Znaczenie analizy racjonalnej 294 Istota racjonalnego myĂlenia 296 Ograniczenia logicznego myĂlenia 297 Chochlik 300 16 Dlaczego dobrzy ludzie podejmujÈ zïe decyzje? 307 Czy zïe decyzje sÈ skutkiem bïÚdów poznawczych? 307 SkÈd biorÈ siÚ bïÚdy w sytuacjach naturalnych? 310 Wpïyw stresu na podejmowanie decyzji 313 Problem niepewnoĂci 314 DoĂwiadczenie a przesÈdy 318 17 Podsumowanie 323 Twierdzenia zebrane 325 ’Èczenie kompetencji 326 Czy moĝna to nazwaÊ naukÈ? 328 Uwagi i spostrzeĝenia koñcowe 330 Bibliografia 333 2 Uczmy się od strażaków Na potrzeby pierwszego badania prowadzonego z udziałem strażaków opracowałem wraz z moim zespołem badawczym odpowiednie metody oraz podstawowy model natu- ralistycznego procesu decyzyjnego. Zadania tego podjęliśmy się w 1984 roku, kiedy to władze federalne oficjalnie poprosiły o pisemne propozycje przeprowadzenia badań dotyczących podejmowania decyzji pod presją czasu. Prośba została wystosowana przez U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, instytut zajmujący się badaniem znaczenia czynnika ludzkiego w działaniach wojennych. Przekazano ją za pośrednictwem nowego programu stworzonego specjalnie z myślą o małych firmach ba- dawczych, dokładnie takich jak moja. Całkowity opis oczekiwań armii zawarty został w jednym akapicie: Opis zadania: Dowódcy, analitycy wywiadu oraz inni ludzie często zmuszeni są podejmować decyzje w warunkach niepewności i pod bardzo silną presją czasu. Niepewność może wynikać z całkowitego lub częściowego braku informacji lub ich niejasności, a także z braku możliwości przewidywania przyszłych skutków ewentualnych decyzji. Należy zatem przeprowadzić badania mające na celu: (1) lepsze poznanie procesu kognitywnego (w szczególności pamięci, osądu, roz- wiązywania problemów) zachodzącego w przypadku ludzi podejmujących decyzje w trudnych warunkach oraz (2) przedstawienie propozycji rozwiązań wspierających ten proces, a tym samym umożliwiających skrócenie czasu podejmowania decyzji w warunkach niepewności lub pod presją czasu. Moja firma badawcza sporządziła krótką ofertę (zgodnie z wytycznymi miała się ona mieścić na maksimum dwudziestu pięciu stronach) i ostatecznie zdobyła ten kon- trakt. Kilka lat później podczas rozmowy z jednym z cywilnych pracowników Army Research Institute, który zajmował się koordynacją programów badawczych, dowie- działem się, dlaczego nasza oferta została oceniona pozytywnie. Wyjaśniono mi wów- czas, że w latach 70. i 80. administracja rządowa wydała miliony dolarów na badania nad procesem podejmowania decyzji. Wyniki tych badań zostały wykorzystane do zbudo- wania niezwykle kosztownych systemów wspierania decyzji na polu bitwy. Niestety, okazało się, że większość tych systemów zawiodła pokładane w nich nadzieje i nikt 20 Rozdział 2 nie chciał z nich korzystać. Rezultat był taki, że po dziesięciu latach prowadzenia kosztownych badań armia znajdowała się w zasadzie w punkcie wyjścia. Cywilni szefowie tych programów badawczych chcieli ponadto poznać możliwości kształtowania w ludziach umiejętności podejmowania lepszych decyzji. Rotacja kadr jest w armii bardzo wysoka, ponieważ ludzie przychodzą do wojska na dwu- lub cztero- letnie okresy. Nawet oficerowie, którzy decydują się odsłużyć pełne dwadzieścia lat, są co kilka lat przenoszeni. Weźmy na przykład świeżo upieczonego dowódcę pluto- nu czołgów: pierwsze sześć miesięcy poświęca na szkolenie w zakresie podstawowych umiejętności, następny rok na podstawy i kolejny rok — na orientowanie w sytuacji. Zostaje mu zatem zaledwie nieco ponad rok na pomoc w szkoleniu nowych ludzi, ponieważ później będzie przeniesiony w inne miejsce. Czy tacy oficerowie mogą ja- koś szybciej nabywać nowe umiejętności? Okazało się, że dotychczasowy program badawczy nie przynosił żadnych efektów również i na tym polu. Wyniki przeprowa- dzonych eksperymentów niewiele mówiły na temat metod szkolenia początkujących poruczników w zakresie podejmowania skutecznych decyzji podczas dowodzenia swoimi plutonami pancernymi. W armii obowiązuje oczywiście doktryna określająca sposób podejmowania decyzji, wydaje się jednak, że żołnierze zazwyczaj się nią nie przejmują. Kiedy ma się kiepski plan badawczy… Do dziś nie mogę wyjść z podziwu nad tym, jak fatalny opracowałem wówczas plan projektu badawczego. Stworzyliśmy wtedy model podejmowania decyzji na podstawie rozpoznania i przez kolejnych kilka lat zajmowaliśmy się dalszą analizą i badaniem tych wyników. Okazało się, że prawie każdy element mojego pierwotnego planu był błędny. W kolejnych akapitach opiszę poszczególne elementy planu, które mieliśmy zamiar uwzględnić w badaniu, wraz z ich hipotezami wyjściowymi (polecam zabawę w po- staci odgadywania, które z nich były w porządku, a które okazały się błędne). 1. Dowódcy akcji gaśniczych. Chcieliśmy poddać badaniu dowódców akcji gaśni- czych, czyli strażaków kierujących gaszeniem pożarów na terenach miejskich i podmiejskich. To oni decydują, w jaki sposób gasić dany pożar i jak zorgani- zować pracę poszczególnych ludzi. Są bardzo doświadczeni i potrafią zapanować nad sytuacją, w której zagrożone jest ludzkie życie. Jeśli ktoś zostanie ranny lub zginie, odpowiedzialność spada na nich. Dowódcy działają pod ogromną presją czasu. Pomiędzy kolejnymi pożarami powinni zaakceptować towarzystwo na- ukowców zadających im pytania. Uczmy się od strażaków 21 2. Obserwatorzy. Planowaliśmy przeszkolić studentów college’u do roli obser- watorów i rozmieścić ich w remizach strażackich lub zapewnić im kontakt radiowy z dyspozytorami, aby mogli błyskawicznie dotrzeć na miejsce pożaru i obserwować, jak przebiega proces podejmowania decyzji w czasie akcji gaśni- czych. Chcieliśmy badać zachowanie dowódców podczas akcji gaśniczej, a na- stępnie rozmawiać z nimi na ten temat. Gdybyśmy postanowili skorzystać z pomocy lepiej przeszkolonych i jednocześnie lepiej opłacanych badaczy, zmarnowalibyśmy mnóstwo pieniędzy — musielibyśmy płacić za to, że siedzą ze strażakami, czekając, aż coś się wydarzy. 3. Szczególne przypadki. Uznaliśmy, że z naszego punktu widzenia najciekawsze są decyzje najtrudniejsze. Woleliśmy badać decyzję o tym, czy próbować gasić pożar, czy raczej zapobiegać jego rozprzestrzenianiu się, niż decyzję dotyczącą miejsca zaparkowania wozu strażackiego. 4. Hipoteza o dwóch alternatywach. Założyliśmy, że pod presją czasu dowódca re- zygnuje z rozważania większej liczby alternatywnych rozwiązań i koncentruje się zaledwie na dwóch możliwościach: rozwiązaniu intuicyjnym, które automa- tycznie nasuwa mu się jako najlepsze, oraz na drugim rozwiązaniu, które służy wyłącznie celom porównawczym i wykazaniu, dlaczego rozwiązanie pierwsze jest lepsze. 5. Analogie. Spodziewaliśmy się zaobserwować liczne przypadki rozumowania za pomocą analogii. Sądziliśmy, że dowódcy korzystają ze swojego doświadcze- nia jak z bazy danych — dochodzą do wniosku, iż bieżący pożar przypomina inny pożar, jaki przyszło im kiedyś gasić. W ten sposób mogliby w sposób bezpo- średni wykorzystywać własną pamięć w celu skracania czasu podejmowania decyzji. 6. Analiza danych. Sądziliśmy, że sprawdzenie naszej hipotezy o dwóch alternaty- wach będzie wymagało prostego policzenia wszystkich tych decyzji, w których dowódcy rozpatrywali wiele różnych możliwości oraz decyzji, w których mieli do wyboru tylko dwie alternatywy. Tylko dwa z sześciu powyższych założeń okazały się słuszne — pozostałe były błędne. 1. Badanie dowódców akcji gaśniczych okazało się dobrym pomysłem — praw- dopodobnie był to najsilniejszy punkt całego projektu badawczego. Wcześniej nie byłem jednak tego taki pewien. Mój przyjaciel, kierujący programami ba- dawczymi realizowanymi na potrzeby lotnictwa wojskowego, zapytał mnie pewnego razu: „Co wspólnego z wojskiem mają strażacy?”. Argumentował, że żołnierz walczy z inteligentnym przeciwnikiem, czego nie można powiedzieć o strażaku. Zapewniał mnie, że „jest to naprawdę wielka różnica”. 22 Rozdział 2 Mój przyjaciel mylił się jednak co do adekwatności strażaków jako przed- miotu badania. Obserwując dowódców akcji gaśniczych, mogliśmy bowiem poznać zasady funkcjonowania w warunkach stresu spowodowanego ko- niecznością podejmowania trudnych decyzji. Nasze późniejsze badania do- wiodły, że dowódcy wojskowi stosują te same strategie podejmowania decyzji, co strażacy. 2. Umieścić studentów w remizach? Ten pomysł nie był najmądrzejszy. W naj- większych miastach w stanie Ohio — Cleveland, Cincinnati i Columbus — nie wybucha dostatecznie dużo „ciekawych” pożarów, aby można było to rozwią- zanie uznać za sensowne. Nasi obserwatorzy siedzieliby ze strażakami całymi dniami, nie gromadząc przy tym żadnych danych. Na szczęście zrozumieliśmy swój błąd na samym początku projektu, a konkretnie na etapie wstępnych rozmów z kierownictwem straży pożarnej. To pozwoliło nam w porę zrezy- gnować z tego niezbyt fortunnego założenia. Nawet gdyby pożarów zdarzało się wystarczająco dużo, korzystanie z po- mocy stosunkowo niedoświadczonych studentów nie było dobrym pomysłem. W początkowych fazach projektu sami musieliśmy być na miejscu akcji. Do- piero zdobywszy pewne rozeznanie w sytuacji, mogliśmy przekazać to zadanie komuś innemu. W przypadku standardowego eksperymentu prowadzonego w warunkach laboratoryjnych można bez większych trudności wyszkolić nie- doświadczonych asystentów w zakresie gromadzenia danych. W początkowej fazie naszego eksperymentu potrzeba nam było jednak bardziej doświadczo- nych i wyczulonych badaczy. 3. Dobrym pomysłem było również badanie szczególnych sytuacji. Gdybyśmy pytali strażaków o przypadki rutynowe, usłyszelibyśmy znane wszystkim ogólniki. Ponieważ postanowiliśmy skoncentrować się na sytuacjach niestandardowych, mogliśmy poznać najbardziej interesujące przypadki — interwencje, po któ- rych strażacy wracali do remizy i relacjonowali wszystkim przebieg wydarzeń. Prosiliśmy o przytoczenie najciekawszych historii, którymi chętnie się z nami dzielili. 4. Sądziliśmy, że pod presją czasu dowódca akcji gaśniczej podejmuje decyzje, zawężając liczbę dostępnych możliwości do dwóch: rozwiązania preferowanego i rozwiązania porównawczego. Takich właśnie obserwacji dokonał Peer Soelberg w swoich badaniach prowadzonych z udziałem osób poszukujących pracy1. 1 P.O. Soelberg, Unprogrammed decision making, „Industrial Management Review” nr 8, 1967, s. 19 – 29. Uczmy się od strażaków 23 Soelberg prowadził na MIT Sloan School of Management zajęcia na temat podejmowania decyzji, w ramach których uczył studentów klasycznej metody analizy decyzji. Możemy ją nazwać również strategią racjonalnego wyboru. Osoba podejmująca decyzje: x Identyfikuje dostępne możliwości. x Identyfikuje sposoby oceny tych możliwości. x Identyfikuje wymiar, jakiego dotyczy każda z powyższych ocen. x Dokonuje oceny. x Wybiera najwyżej ocenioną możliwość. W ramach swojej pracy doktorskiej Soelberg badał strategie decyzyjne sto- sowane przez jego studentów w związku z realizacją całkowicie naturalnego za- dania: poszukiwania pracy po ukończeniu studiów. Soelberg założył, że mło- dzi ludzie będą polegać na strategii racjonalnego wyboru. Okazało się, że był w błędzie — jego studenci tylko w nielicznych przypad- kach postępowali w sposób systematyczny. W poszukiwaniu pracy kierowali się raczej intuicją. Soelberg prowadził ze swoimi studentami wywiady, na pod- stawie których w 87 procentach przypadków udało mu się poprawnie ziden- tyfikować ich ostateczny wybór — w niektórych przypadkach nawet na trzy tygodnie przed tym, jak studenci sami podjęli ostateczne decyzje. Soelberg uczył swoich studentów racjonalnych metod podejmowania decy- zji, jednak kiedy nadszedł czas na podjęcie racjonalnej decyzji w bardzo waż- nej sprawie, studenci zrezygnowali z zastosowania zdobytej wiedzy. Soelberg był przy tym dobrym obserwatorem, próbował więc dotrzeć do istoty strategii, któ- rą jego studenci stosowali w obliczu faktycznej konieczności podjęcia decyzji. Co zatem robili studenci? Gdy pytano ich, czy podjęli już decyzję, odpowia- dali przecząco. Postrzegali decyzję dokładnie tak, jak postrzegał ją Soelberg: jako świadomy wybór między dwiema lub większą liczbą możliwości. Aby mieć poczucie, że podjęli taką właśnie decyzję, musieli przeprowadzić systema- tyczny proces oceniania. Wybierali więc sobie jakąś drugą opcję dla porównania, a następnie starali się wykazać, że ich preferowany wybór jest równie dobry lub nawet lepszy w każdym możliwym wymiarze oceniania. Po uzyskaniu sa- tysfakcjonujących rezultatów (nawet jeśli wymagało to naginania rzeczywistości lub idealizacji swojego preferowanego rozwiązania), ogłaszali swoją decyzję o wyborze rozwiązania preferowanego, które Soelberg zidentyfikował znacznie wcześniej. Można zatem powiedzieć, że studenci Soelberga nie podejmowali decyzji, ale raczej starali się znaleźć uzasadnienie dla już dokonanego wyboru. Przyjęliśmy hipotezę zakładającą, że strażacy dowodzący akcjami gaśniczymi zachowują się dokładnie w taki sam sposób. Wydawało nam się, że hipoteza o rozważaniu zaledwie dwóch możliwości była bardzo śmiała, tymczasem okazała 24 Rozdział 2 się raczej ostrożna. Strażacy nie brali pod uwagę dwóch możliwości. W zasadzie wydawało się, że nie dokonują żadnych porównań. Był to dosyć niepokojące odkrycie, którego dokonaliśmy już podczas pierwszej wstępnej rozmowy z do- wódcą akcji gaśniczych — jeszcze zanim przeszliśmy do prowadzenia właściwych wywiadów badawczych. Poprosiliśmy pewnego strażaka, aby opowiedział nam o kilku trudnych decyzjach, które był zmuszony podjąć. — Ale ja nie podejmuję żadnych decyzji — powiedział swoim zaskoczonym rozmówcom. — Nie pamiętam, żebym kiedykolwiek podjął jakąś decyzję. Dla naukowców rozpoczynających projekt badawczy poświęcony procesowi podejmowania decyzji nie był to dobry znak. Co gorsza, mężczyzna ten utrzy- mywał, że dowódcy akcji gaśniczych nigdy nie podejmują decyzji. Postanowi- liśmy jednak jeszcze trochę go ponaciskać. Było dla nas oczywiste, że podczas pożaru podejmuje się pewne określone decyzje — na przykład o wezwaniu po- siłków, o rozstawieniu strażaków czy o wyborze metody gaszenia pożaru. Wtedy mężczyzna zgodził się z nami, że w tego rodzaju sytuacjach rzeczywi- ście istnieje do wyboru kilka różnych możliwości. Jednocześnie jednak zaznaczył, że zazwyczaj nie ma absolutnie żadnych wątpliwości co do zasad postępowania w danej sytuacji. Uświadomiliśmy sobie wówczas, że strażak ten definiował proces podejmowania decyzji dokładnie w taki sam sposób jak studenci Soel- berga — jako proces identyfikowania wielu opcji i oceniania ich w celu znale- zienia najlepszej. My nazywamy strategię jednoczesnej analizy dwóch lub więcej opcji, zazwyczaj poprzez porównywanie ich wad i zalet, oceną porównawczą. Strażak utrzymywał, że nigdy takiej oceny nie przeprowadza, ponieważ nie ma na nią czasu. Zanim skończyłby wymieniać wszystkie opcje, nie mówiąc już o ich ocenianiu, płonący budynek po prostu by się zawalił. Teoria Soelberga była wówczas jedną z moich ulubionych, dlatego podczas tamtego badania bardzo dużo czasu poświęciliśmy na pytania dotyczące me- tody polegającej na porównywaniu dwóch opcji. Muszę jednak podkreślić, że nie udało nam się znaleźć żadnych dowodów na potwierdzenie tej hipotezy. 5. Analogie. Spodziewaliśmy się intensywnego korzystania z doświadczeń zdoby- tych w podobnych sytuacjach. Okazało się, że myślenie w kategoriach analo- gicznych zachodziło u naszych badanych bardzo rzadko. Nigdy nie zdarzył się taki pożar, który w sposób jednoznaczny kojarzyłby się dowódcy akcji z jednym z wcześniejszych wydarzeń. Badani przez nas strażacy dysponowali ponad dwudziestoletnim doświadczeniem, lecz wszystkie wydarzenia z tego okresu stopiły się w ich głowach w jedną całość. Choć kilkakrotnie zdarzyło się, że rzeczywiście dostrzegli gdzieś jakąś analogię, zawsze dotyczyła ona jednego z aspektów akcji gaśniczej, nigdy zaś całej interwencji. Poniższy przykład ob- razuje charakter tego zjawiska. Uczmy się od strażaków 25 Przykład 2.1. Spadające billboardy Dowódca V, weteran dysponujący mniej więcej dwudziestopięcioletnim doświadczeniem w straży pożarnej, kieruje właśnie akcją gaszenia pożaru mieszkania. Spogląda w górę i widzi, że na dachu budynku zamontowane są billboardy. W tym momencie przypomina sobie jeden z wcześniejszych pożarów, w trakcie którego doszło do przepalenia drewnianych mocowań podobnych billboar- dów. Reklamy runęły wówczas na ulicę. Dowódca nakazuje swoim ludziom odepchnąć gapiów dalej od pożaru, aby uchronić ich przed ewentualnymi obrażeniami spowodowanymi przez spadające billboardy. Podczas tej interwencji wspomnienie wyniesione z innego pożaru pozwo- liło dowódcy zidentyfikować potencjalne zagrożenie i podjąć szybką decyzję, dzięki której udało się ograniczyć ryzyko. Wspomnienie to dotyczyło jednak części wcześniejszej akcji gaśniczej, a nie całej interwencji. 6. Analiza danych. Sądziliśmy, że analiza danych będzie bardzo prosta. Spo- dziewaliśmy się, że wystarczy policzyć, ile razy badani zastosowali strategię Soelberga (porównanie opcji preferowanej z inną opcją), a ile razy skorzystali z bardziej kompleksowych strategii podejmowania decyzji. Tymczasem okazało się, że osoby biorące udział w naszym projekcie badawczym podejmowały de- cyzje w jeszcze inny sposób. W poszukiwaniu sposobu realizacji projektu badawczego Zamiast czekać na wystąpienie najtrudniejszych przypadków, postanowiliśmy po- prosić dowódców, aby opowiedzieli nam o największych pożarach, które wydarzyły się w ciągu ostatnich kilku tygodni lub miesięcy. Każdą taką interwencję traktowali- śmy jako pełnoprawną historię, dzięki czemu wywiady badawcze polegały w dużej mierze na wysłuchiwaniu historii opowiadanych przez strażaków. W ten sposób udało nam się lepiej poznać kontekst, w jakim podejmowano poszczególne decyzje. Nie bez znaczenia było i to, że strażacy chętniej uczestniczyli w tego typu rozmowach, po- nieważ opowiadanie o własnych doświadczeniach sprawiało im radość. Prawidłowość tę zaobserwowaliśmy również przy okazji innych projektów badaw- czych. Ludzie, którzy są dobrzy w tym, co robią, cenią sobie możliwość wyjaśniania tajników swojego zawodu zainteresowanej publiczności. Pewnego razu jedna z naszych pracownic odpowiedzialnych za gromadzenie danych rozmawiała z dowódcą zastę- pu specjalizującego się w gaszeniu pożarów lasu. Prowadziła wywiad akurat w czasie, kiedy w Idaho szalał pożar obejmujący swoim zasięgiem sześć wzniesień. Akcja trwała 26 Rozdział 2 kilka tygodni. Nawet w tych bardzo trudnych okolicznościach udało jej się skłonić strażaków do współpracy. Zdarzało się nawet, że ci, których pierwotnie nie było na liście, a którzy obserwowali jej pracę, sami zgłaszali się do udziału w badaniu. Chcieli wyjaśnić jej i sobie, co rzeczywiście działo się w krytycznych dla nich momentach. Badanie nie ograniczało się jednak do poszukiwania ludzi mogących opowiedzieć nam swoje historie. Bardzo ważną kwestią był dobór wydarzeń, które chcieliśmy anali- zować. Aby ustalić, czego będziemy się próbowali z tych historii dowiedzieć, opracowy- waliśmy strategie rozmów, czasami z uwzględnieniem szczegółowej listy elementów. Dzięki tym strategiom mogliśmy dopytywać strażaków o interesujące nas kwestie, jeśli sami nie wspomnieli o nich w swoich wypowiedziach. Do przeprowadzenia wywiadu wysyłaliśmy zazwyczaj dwie osoby, z których jedna prowadziła rozmowę i zachęcała ba- danego do przedstawienia swojej historii, a druga sporządzała notatki i kontrolowała listę pytań sondujących, sprawdzając, czy gromadzimy wszystkie potrzebne informacje. Przez lata pracy opracowaliśmy własne listy kognitywnych pytań sondujących, dotyczących na przykład tego, w jaki sposób zmieniło się postrzeganie sytuacji przez badanego w trakcie trwania relacjonowanego wydarzenia lub tego, jakie błędy mo- głaby w danych okolicznościach popełnić osoba dysponująca mniejszym doświad- czeniem. Dowiedzieliśmy się, w których momentach akcji gaśniczej przydaje się od- powiednia wiedza, wiedzieliśmy zatem, jakie aspekty powinniśmy sondować głębiej. Opracowaliśmy sposoby sporządzania diagramów z przebiegu akcji gaśniczej — za- równo w trakcie wysłuchiwania opowiadania strażaka, jak i później. Nowi członkowie naszego zespołu przechodzą krótkie szkolenie w zakresie prowadzenia wywiadów, a następnie przez co najmniej sześć miesięcy asystują bardziej doświadczonym pracow- nikom. Dopiero po takim przeszkoleniu mogą zacząć samodzielnie prowadzić roz- mowy (więcej szczegółów na ten temat zamieściłem w rozdziale 11., który poświęciłem opowiadaniu historii). Do przeprowadzenia naszego pierwszego projektu badawczego — poświęconego analizie zachowań dowódców akcji gaśniczych — potrzebowaliśmy modelu prowadze- nia wywiadów i kierowania strażakiem opowiadającym swoją historię. Wysiłek zwią- zany z przygotowaniem wytycznych dla osób prowadzących rozmowy wzięła na sie- bie Roberta Calderwood, wchodząca w skład naszego zespołu badawczego. Dzięki jej wysiłkom wszystkim naszym współpracownikom łatwiej jest wysłuchiwać historii strażaków i kierować rozmową. Podczas tych pierwszych wywiadów prosiliśmy uczestników o przywołanie na pamięć niedawnego wydarzenia, które było niestandardowe i wymagało odwołania się do pewnej szczególnej wiedzy. Kiedy już udało nam się znaleźć takie wydarzenie, prosiliśmy dowódcę o przedstawienie relacji z jego przebiegu. Po przeprowadzeniu szczegółowej analizy samej sytuacji ponownie omawialiśmy jej przebieg, tym razem starając się konkretnie ustalić, co i kiedy się wydarzyło. Próbowaliśmy zidentyfikować Uczmy się od strażaków 27 tzw. punkty decyzyjne — momenty, w których można było obrać kilka różnych ścieżek działania. Pytaliśmy wówczas dowódcę, czy rozważał inne sposoby postępowania, a jeśli tak, to w jaki sposób dokonywał wyboru. Jeśli dowódca twierdził, że nie rozważał innych możliwości, pytaliśmy go, dlaczego — na jakiej podstawie uznał konkretne rozwiązanie za oczywiste w danej sytuacji. Prowadzone w ten sposób wywiady były nagrywane na taśmę. Robiliśmy również szczegółowe notatki, ponieważ nie byliśmy jeszcze pewni, ja- kich informacji szukamy i jakie dane okażą się istotne na późniejszych etapach prac.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Sztuka podejmowania decyzji. Dlaczego mądrzy ludzie dokonują złych wyborów
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: