Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00223 005814 13604954 na godz. na dobę w sumie
Sztuka wojny biurowej - książka
Sztuka wojny biurowej - książka
Autor: Liczba stron: 184
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1930-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> kompetencje osobiste
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Czy masz sprawdzoną metodę na wyścig biurowych szczurów?

Cyniczny świat biurowych wojen

Jakieś 100 tysięcy lat temu nasi protoplaści tańczyli wokół świeżo upolowanej zwierzyny, ciesząc się z kolejnego zawodowego sukcesu o prawdziwie mamucich rozmiarach. Od tego momentu minął szmat czasu, a ludzkość ewoluowała. W rezultacie zrezygnowaliśmy ze zdrowego trybu życia na łonie natury, przesiadając się do wywołujących bóle zatok, klimatyzowanych pomieszczeń biurowych. Porzuciliśmy również dotychczasowy sposób porozumiewania się, polegający na warczeniu, pomrukiwaniu i waleniu pięściami, wybierając metody bardziej neutralne, takie jak podawanie ręki i wymienianie się nieszczerymi uprzejmościami.

Jednak nasze życie od zawsze koncentrowało się i koncentruje na nieustannej walce o byt - tyle tylko, że dziś Twoja mała wojna toczy się każdego dnia w przestrzeni biurowej. Aby przetrwać i nie pozwolić się pożreć, musisz stale zdobywać i rozwijać nowe, cenne umiejętności. Tych najskuteczniejszych nie uczą w szkołach, na kursach ani w poradnikach. Może dlatego, że są one nieco barbarzyńskie, czasem bezkompromisowe... Ale skoro działają, czy nie warto ich poznać?

Bezbłędne taktyki sztuki wojny biurowej
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Sztuka wojny biurowej Autor: Simon Drake T³umaczenie: Anna Kanclerz, Bartosz Sa³but ISBN: 978-83-246-1930-6 Tytu³ orygina³u: The Art of Office War Format: A5, stron: 184 Czy masz sprawdzon¹ metodê na wyœcig biurowych szczurów? • Wierzysz, ¿e wrodzony wdziêk uchroni Ciê przed podstêpn¹ gr¹ wewn¹trz firmy? • Mo¿e stosujesz brutalniejsze metody obrony? • A gdyby tak przejœæ do ataku, wdra¿aj¹c diablo skuteczne regu³y sztuki wojny... biurowej? Cyniczny œwiat biurowych wojen Jakieœ 100 tysiêcy lat temu nasi protoplaœci tañczyli wokó³ œwie¿o upolowanej zwierzyny, ciesz¹c siê z kolejnego zawodowego sukcesu o prawdziwie mamucich rozmiarach. Od tego momentu min¹³ szmat czasu, a ludzkoœæ ewoluowa³a. W rezultacie zrezygnowaliœmy ze zdrowego trybu ¿ycia na ³onie natury, przesiadaj¹c siê do wywo³uj¹cych bóle zatok, klimatyzowanych pomieszczeñ biurowych. Porzuciliœmy równie¿ dotychczasowy sposób porozumiewania siê, polegaj¹cy na warczeniu, pomrukiwaniu i waleniu piêœciami, wybieraj¹c metody bardziej neutralne, takie jak podawanie rêki i wymienianie siê nieszczerymi uprzejmoœciami. Jednak nasze ¿ycie od zawsze koncentrowa³o siê i koncentruje na nieustannej walce o byt — tyle tylko, ¿e dziœ Twoja ma³a wojna toczy siê ka¿dego dnia w przestrzeni biurowej. Aby przetrwaæ i nie pozwoliæ siê po¿reæ, musisz stale zdobywaæ i rozwijaæ nowe, cenne umiejêtnoœci. Tych najskuteczniejszych nie ucz¹ w szko³ach, na kursach ani w poradnikach. Mo¿e dlatego, ¿e s¹ one nieco barbarzyñskie, czasem bezkompromisowe... Ale skoro dzia³aj¹, czy nie warto ich poznaæ? Bezb³êdne taktyki sztuki wojny biurowej • Jak stale zachowywaæ czujnoœæ i nie daæ siê nikomu podejœæ? • Jak przestrzegaæ zasad oraz ustanawiaæ w³asne prawa i regu³y? • Jak u¿ywaæ perswazji i skutecznych zas³on dymnych? • Jak rozpracowaæ wrogów, przyjació³, szefów i podw³adnych? • Jak wykorzystaæ do swoich potrzeb nieformaln¹ komunikacjê? Spis treĂci Wprowadzenie Nagroda Czas siÚ zaciÈgnÈÊ Koleĝanki i koledzy Rywalizacja i konflikt Terytorium wiedzy w konflikcie biurowym Wïadza, czyli jak zmiaĝdĝyÊ morale innych Strategia Taktyka Sztuka biurowej komunikacji Epilog: DokÈd zmierzamy? 7 13 23 29 51 67 81 91 97 159 175 Czas siÚ zaciÈgnÈÊ 24 Sztuka wojny biurowej Odpowiednie miejsce i czas Czytelnik tej ksiÈĝki podjÈï ĂwiadomÈ decyzjÚ o jej przeczytaniu, a zatem prawdopodobnie wypeïnia go „pozytywna energia” i ochota, by zaczÈÊ do ĝycia podchodziÊ powaĝnie. Chciaïbym tu jednak wy- jaĂniÊ pewnÈ kwestiÚ — samo zïudzenie wielkoĂci nie wystarczy. Na Ăwiecie nie brakuje mÚĝczyzn, którzy chcieliby wieĂÊ ĝywot Na- poleona, podobnie jak nie brakuje kobiet, którym wydaje siÚ, ĝe sÈ Kleopatrami. W pewnym momencie swojego ĝycia dochodzimy do pewnego szalonego przekonania, ĝe oto nadszedï czas, by wreszcie zaczÈÊ dziaïaÊ. Chcemy znaleěÊ siÚ na przedzie, wybiÊ siÚ, zrozu- mieÊ, co siÚ wokóï nas dzieje. Jest to bardzo pozytywne podejĂcie, które moĝna zamieniÊ w rzeczywistoĂÊ, trzeba mieÊ jednak Ăwia- domoĂÊ, ĝe wiÚkszoĂÊ ludzi ma dosyÊ ograniczone moĝliwoĂci roz- woju w swoim Ărodowisku. To dosyÊ otrzeěwiajÈca prawda, która moĝe doprowadziÊ nas do wniosku, ĝe jesteĂmy jedynie drobnym trybikiem korporacyjnej maszyny. Pod pewnymi wzglÚdami jest to sïuszny wniosek, jednak nie moĝemy równieĝ zapominaÊ, ĝe nie- zaleĝnie od tego, jak maïo byĂmy znaczyli, jesteĂmy niesieni olbrzymiÈ falÈ czasu, która moĝe zaprowadziÊ nad do zupeïnie innego oceanu. Przed kaĝdym z nas rozpoĂciera siÚ optymistyczna przyszïoĂÊ, trzeba jednak pamiÚtaÊ, ĝe to tylko przyszïoĂÊ. Nie moĝna nic konkretnego na ten temat przeczytaÊ — moĝemy zapoznawaÊ siÚ z historiÈ i wy- obraĝaÊ sobie siebie w okresach lepszych lub gorszych, jednak przy- szïoĂÊ jest nieznana i przeraĝajÈca i to wïaĂnie w niej musimy siÚ jakoĂ umiejscowiÊ. Wielu ludzi ĝyje przeszïoĂciÈ, czÚĂÊ ĝyje teraěniejszo- ĂciÈ, a tylko nieliczni potrafiÈ wybiegaÊ myĂlami w przyszïoĂÊ — oto wïaĂnie prawdziwi mistrzowie wïasnego czasu. Oni mogÈ sobie po- zwoliÊ na to, by myliÊ siÚ nawet w wiÚkszoĂci przypadków, poniewaĝ 25 Czas siÚ zaciÈgnÈÊ prÚdzej czy póěniej uda im siÚ w odpowiednim momencie podjÈÊ odpowiednie decyzje i wtedy wïaĂnie zacznÈ ĝyÊ. PrzyszïoĂÊ ma taki sam wpïyw na teraěniejszoĂÊ, jak przeszïoĂÊ — Friedrich Nietzsche Ja i maszyna Ludzie wybierajÈ sobie branĝe, a branĝe wybierajÈ sobie ludzi. Do- konany przez nas wybór byï prawdopodobnie uzaleĝniony od tego, co w danym okresie byïo na tyle potÚĝne, aby wywrzeÊ najwiÚksze wraĝenie na naszych mïodych i podatnych na sugestie mózgach. Zda- jemy sobie sprawÚ, jakiego rodzaju trybikiem jesteĂmy i w którÈ stronÚ siÚ obracamy. Gdyby nie fakt, ĝe w trakcie kariery zawodowej naby- wamy doĂwiadczenie w konkretnej branĝy, jako tryby pasowalibyĂmy do dowolnej maszyny — zresztÈ najprawdopodobniej tak wïaĂnie jest. Poszczególne role w Ărodowisku biurowym sÈ do siebie w istocie bardzo zbliĝone, róĝniÈ siÚ jedynie takimi drobiazgami jak nazwa stanowiska czy zakres peïnionych obowiÈzków. Oznacza to, ĝe moĝe- my wyznaczyÊ pewne uniwersalne reguïy i wartoĂci, które bÚdÈ znaj- dowaÊ zastosowanie w kaĝdym przypadku. JeĂli ktoĂ jeszcze tego nie zrobiï, powinien wybraÊ sobie takÈ bran- ĝÚ, która z jakichĂ powodów najbardziej go ekscytuje. JeĂli ktoĂ wy- braï juĝ sobie branĝÚ, w której jednak nudzi siÚ lub powoli wypala, powinien podekscytowaÊ siÚ wizjÈ zmiany samego siebie w osobÚ bardziej wartoĂciowÈ. W ten sposób wchodzi siÚ do gry. Gra — wiedza i biurowi wojownicy Celem posiadania wiedzy nie jest rozwiÈzywanie ïamigïówek i wy- grywanie quizów. Wiedza ma charakter abstrakcyjny i holistyczny — wiemy, jak coĂ zrobiÊ, wiemy o czymĂ, wiemy, jak coĂ zmieniÊ 26 Sztuka wojny biurowej oraz zinterpretowaÊ to w taki sposób, aby staïo siÚ dla nas przydatne. PracujÈc, posïugujemy siÚ wiedzÈ, a nasz cel bÈdě oczekiwany rezultat stajÈ siÚ oĂlepiajÈcym ěródïem inspiracji i gratyfikacji. Przedstawio- na w ten sposób praca wydaje siÚ byÊ przyjemna i praktyczna, a jednak w rzeczywistoĂci polega na nieskoñczonym klepaniu w klawiaturÚ, przeïykaniu kolejnych sïów krytyki i wysïuchiwaniu tyrad szefa, który znów musi nas oĂwieciÊ na jakiĂ temat. Niektórzy skarĝÈ siÚ, ĝe wspóïczesna praca niewiele róĝni siÚ od niewolnictwa, tak naprawdÚ jednak trudno porównaÊ jÈ do noszenia kamieni wykorzystywanych do budowy piramidy boga Sïoñca. Powód, dla którego godzimy siÚ na niewolnictwo na rzecz wiedzy, okazuje siÚ bardzo prosty — praca w biurze jest wygodna, ogranicza siÚ do wysiïku umysïowego. Jedyne, czego siÚ od nas oczekuje, to wpasowanie siÚ w pewnÈ wiÚkszÈ caïoĂÊ i zaangaĝowanie w realizacjÚ pewnego okreĂlonego planu. Biuro jest mózgiem organizacji (mam tu na myĂli firmy, urzÚdy pañstwowe, a nawet Marsjañskie Siïy Zbrojne) i jest cenione za wiedzÚ, którÈ oferuje organizacji, pomagajÈc jej tym samym skuteczniej funkcjonowaÊ w jej otoczeniu konkurencyjnym. Bez wiedzy nie poradzi sobie ĝadne biuro (i ĝadna organizacja) — gïównym zadaniem osób funkcjonujÈcych w Ărodowisku biurowym jest zatem nieustanne pozyskiwanie, ocenianie oraz generowanie wiedzy na rzecz organizacji. Technologie gromadzenia informacji co prawda nieustannie siÚ rozwijajÈ, jednak nadal to ludzie interpretujÈ dane i zamieniajÈ je w praktyczne, znajdujÈce konkretne zastosowania informacje. Jest to moment kulminacyjny, w którym wiedza zamienia siÚ w twardÈ walutÚ o niebagatelnej wartoĂci. Organizacja ma ĂwiadomoĂÊ, ĝe jej czïonkowie chcÈ dowieĂÊ swojej przydatnoĂci. WïaĂnie dlatego przy- dziela im odpowiedzialne pozycje, wykorzystujÈc w zamian ich cennÈ wiedzÚ. W ten sposób pracownik dziaïa na korzyĂÊ organizacji, a sam 27 Czas siÚ zaciÈgnÈÊ siÚga po upragnione nagrody: pieniÈdze, odpowiedzialnoĂÊ, pozycjÚ, dïuĝsze lunche, wiÚkszy kawaïek tortu. W ramach jednej organizacji róĝni ludzie pracujÈ z wykorzysta- niem róĝnego rodzaju specyficznej dla danej branĝy wiedzy. Im bardziej specyficzna jest ta wiedza oraz rezultaty jej zastosowania, tym bezpieczniej i ïatwiej jest korzystaÊ z niej ludziom — oczywi- Ăcie wszystko ma swojÈ cenÚ: takie osoby zostajÈ zaszufladkowane i juĝ zawsze sÈ kojarzone ze ĂciĂle okreĂlonym obszarem wiedzy. Im bardziej ogólna i wartoĂciowa jest czyjaĂ wiedza, tym wiÚksza szan- sa, ĝe osobie takiej uda siÚ przedstawiÊ swojÈ wiedzÚ jako ěródïo najwiÚkszej wartoĂci i w ten sposób pokonaÊ innych pracowników, posiadajÈcych podobnÈ bÈdě nieco rozbieĝnÈ wiedzÚ. Wszyscy mu- szÈ „wspólnie” dÈĝyÊ do jednego celu i kaĝdy ma prawo do wïasnej opinii, jednak gdy tylko pojawia siÚ rozbieĝnoĂÊ tych opinii, docho- dzi do sporu o to, czyja wiedza jest „najbardziej wartoĂciowa” — wïaĂnie ten czynnik jest kryterium decydujÈcym o wysokoĂci wyna- grodzenia poszczególnych pracowników. W takiej sytuacji ludzie odwoïujÈ siÚ do cennej wiedzy, podkreĂlajÈc, ĝe wiedza uznana za mniej wartoĂciowÈ w istocie pochodziïa od kogoĂ innego. Koncepcja terytorium wiedzy w konflikcie biurowym zostaïa opisana w dalszej czÚĂci ksiÈĝki. WïaĂnie z tego wzglÚdu kolejne branĝe gospodarki opierajÈ siÚ na wiedzy. Organizacje oczekujÈ od swoich czïonków, ĝe ci bÚdÈ o tÚ wiedzÚ walczyÊ. Kariera zawodowa wielu milionów ludzi sprowadza siÚ w gruncie rzeczy do walki o wiedzÚ — ludzie ci podejmujÈ na- prawdÚ duĝy wysiïek, aby udowodniÊ swojÈ przydatnoĂÊ w kwestii za- pewniania organizacji najbardziej wartoĂciowej wiedzy. Chodzi tylko o to, co wiemy, czy wiemy to dokïadniej niĝ nasi rywale i czy potrafimy dostarczyÊ tÚ wartoĂciowÈ wiedzÚ najwaĝniejszym decydentom. 28 Sztuka wojny biurowej Zostawmy na chwilÚ przytïaczajÈcy ogrom tego zjawiska. Nasze pole dziaïañ moĝe byÊ zupeïnie bezpieczne, moĝe nam wystarczyÊ, ĝe uĂwiadomimy sobie wïasne ograniczenia. Jeĝeli jednak naprawdÚ zaleĝy nam na pracy i karierze zawodowej, koniecznie musimy po- znaÊ potencjaï naszych rywali. Musimy dowiedzieÊ siÚ, ile wiedzÈ — pewnie nie jesteĂmy w stanie dowiedzieÊ siÚ wszystkiego, ale z pewnoĂciÈ warto tÚ kwestiÚ zgïÚbiÊ. Wokóï nas nie brakuje ludzi, którym nie zaleĝy na tym, aby dowiedzieÊ siÚ czegokolwiek wiÚcej, niĝ jest im potrzebne. JeĂli chcemy jednak przeÊ naprzód, musimy polubiÊ to, co nudne. Musimy dÈĝyÊ do wiedzy — od jej nadmiaru mózgowi nie grozi otyïoĂÊ. Warto zapamiÚtaÊ tÚ maksymÚ: Wïadza to potÚga, zawsze i wszÚdzie. Zanim wrzucimy kolejny bieg, wypada poznaÊ bliĝej otaczajÈ- cych nas ludzi. Nawet wiedza musi byÊ w modzie. Gdy nie jest modna, mÈdrze jest przyznawaÊ siÚ do ignorancji — Baltasar Gracián1 1 Baltasar Gracián y Morales (1601 – 1658) — hiszpañski prozaik i pisarz polityczny — przyp. tïum.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Sztuka wojny biurowej
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: