Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00264 006155 13639968 na godz. na dobę w sumie
Technical Leadership. Od eksperta do lidera - książka
Technical Leadership. Od eksperta do lidera - książka
Autor: Liczba stron: 184
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-1096-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Programista na stanowisku

Ścieżka kariery ambitnego specjalisty w branży IT wygląda zwykle tak: junior–senior–lider. Kierownictwo firmy wychodzi ze słusznego skądinąd założenia, że szefować zespołowi programistów powinien także programista, tyle że bardziej doświadczony. Takie myślenie przeważnie sprawdza się w zakresie zagadnień technicznych, ale już niekoniecznie w kwestii kontaktów międzyludzkich; to, że ktoś jest świetnym fachowcem, nie oznacza automatycznie, że ma także naturalne predyspozycje do zarządzania pracą kolegów. Na szczęście można się tego nauczyć — najlepiej od ludzi, którzy mają spore doświadczenie na stanowisku lidera technicznego i postanowili się nim podzielić.

Podczas pisania tej książki Mariusz Sieraczkiewicz czerpał z wielu źródeł: literatury o przywództwie, 11 lat osobistych doświadczeń (w tym 6-letniej pracy konsultanta i trenera zespołów programistycznych), wielu przeprowadzonych szkoleń tematycznych oraz wystąpień na konferencjach. Przede wszystkim jednak opierał się na pracy nad rozwojem liderów w takich firmach, jak ING, Tieto, YDP, Opera, Samsung, Cybercom Poland Sp. z o. o., Trapeze Poland Sp. z o. o., Apator S.A., LSI Software S.A., SAS Institute Sp. z o.o., Compensa Towarzystwo Ubezpieczeń SA, PRUFTECHNIK Technology Sp. z o. o. 

Ten podręcznik łączy w sobie najlepsze wzorce biznesowego przywództwa ze specyfiką przewodzenia zespołom programistycznym — wszystko z uwzględnieniem specyfiki naszego rynku.
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon-Philipczyk Projekt okładki: Jan Paluch Ilustracje: Maria Pankowska Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/techle Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-283-1096-4 Copyright © Mariusz Sieraczkiewicz 2016 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TRE(cid:165)CI Od autora .................................................................................................... 9 Rozdzia(cid:239) 1. Rola lidera technicznego ......................................................... 11 Typowa ścieżka kariery w IT ................................................................................12 Definicja lidera technicznego ...............................................................................13 Model Technical Leadership ................................................................................14 Wizja ........................................................................................................................16 Stereotyp lidera .......................................................................................................17 Typy przywództwa .................................................................................................18 Grzechy główne liderów technicznych ...............................................................20 Podsumowanie .......................................................................................................23 Rozdzia(cid:239) 2. Ekspert a lider ......................................................................... 25 Między ekspertem a liderem .................................................................................25 Autorytet wiedzy i postawy ..................................................................................28 Jak pogodzić prace techniczne i nietechniczne? ................................................29 Podsumowanie .......................................................................................................35 Rozdzia(cid:239) 3. Od wizji do dzia(cid:239)ania ............................................................... 37 Strategia Disneya ....................................................................................................37 Definiowanie wizji środowiska z użyciem strategii Disneya ............................39 Przykłady .................................................................................................................40 Podsumowanie .......................................................................................................42 Poleć książkęKup książkę 6 Technical Leadership. Od eksperta do lidera Rozdzia(cid:239) 4. Motywacja ............................................................................... 43 Teoria X i Y .............................................................................................................43 Co mnie motywuje? ...............................................................................................44 Czynniki motywacyjne ..........................................................................................45 Kryteria ....................................................................................................................47 Kwantyfikatory ilościowe ......................................................................................47 Profil motywacyjny ................................................................................................49 Jak to wpleść w codzienne życie zespołu? ...........................................................51 Analiza motywatorów ...........................................................................................51 Skupienie .................................................................................................................52 Codziennik ..............................................................................................................53 Wysoka energia ......................................................................................................55 Czynniki motywacyjne i higieniczne ...................................................................56 Co motywuje programistów? ...............................................................................57 Złam wszelkie zasady .............................................................................................58 Drive ........................................................................................................................59 Elementy angażującego środowiska ....................................................................61 Slack .........................................................................................................................65 Podsumowanie .......................................................................................................65 Rozdzia(cid:239) 5. Praca z zespo(cid:239)em ..................................................................... 69 Model Cynefin ........................................................................................................69 Oczekiwania i reguły ..............................................................................................71 Fazy rozwoju grupy ................................................................................................72 Przywództwo sytuacyjne .......................................................................................74 Dysfunkcje zespołu ................................................................................................76 Podsumowanie .......................................................................................................78 Rozdzia(cid:239) 6. Proces i in(cid:285)ynieria .................................................................... 81 Podział odpowiedzialności ...................................................................................81 Wizja i cele projektu ..............................................................................................82 Wymagania i decyzje biznesowe ..........................................................................83 Właściciel procesu ..................................................................................................83 Proces .......................................................................................................................84 Retrospekcje ............................................................................................................85 Codzienne spotkania .............................................................................................87 Oznaczanie problemów .........................................................................................87 Kryteria jakościowe ................................................................................................88 Podsumowanie .......................................................................................................89 Poleć książkęKup książkę Spis treści 7 Rozdział 7. Zarządzanie wiedzą ................................................................. 91 Wprowadzanie osoby do zespołu ........................................................................91 Spójne zasady ..........................................................................................................92 Wymiana doświadczeń w zespołach ...................................................................93 Przeglądy kodu .......................................................................................................93 Aktualizacja wiedzy o systemie ............................................................................94 Ciągły rozwój ..........................................................................................................95 Mantra architektoniczna .......................................................................................97 Co to jest mantra architektoniczna? ....................................................................97 Podsumowanie .....................................................................................................102 Rozdział 8. Relacja z biznesem ................................................................ 105 Antywzorce współpracy ......................................................................................105 Dobre praktyki ......................................................................................................107 Budowanie sieci wsparcia ...................................................................................108 Ustalanie zasad współpracy ................................................................................109 Indeks zadowolenia ..............................................................................................111 Mapa relacji ...........................................................................................................111 Analiza potrzeb .....................................................................................................113 Podsumowanie .....................................................................................................115 Rozdział 9. Informacja zwrotna ............................................................... 117 Praktyki związane z informacją zwrotną ..........................................................117 Dlaczego nie udzielamy informacji zwrotnej i jakie są tego konsekwencje? ...........................................................................118 Korzyści .................................................................................................................118 Podstawowy błąd ..................................................................................................118 Feedback i feedforward .......................................................................................119 Wskazówki co do udzielania informacji zwrotnej ...........................................120 Kanapka informacji zwrotnej .............................................................................121 Zespołowa informacja zwrotna ..........................................................................121 Trudna informacja zwrotna ................................................................................122 Podsumowanie .....................................................................................................122 Rozdział 10. Trudne rozmowy ................................................................. 125 Skąd się biorą emocje? .........................................................................................125 Co niszczy kontakt? .............................................................................................127 Elementy klarownego komunikatu ...................................................................129 Druga pozycja .......................................................................................................133 Podsumowanie .....................................................................................................135 Poleć książkęKup książkę 8 Technical Leadership. Od eksperta do lidera Rozdzia(cid:239) 11. Konflikty i ich technikalia .................................................... 137 Pewna historia ......................................................................................................137 Prosty przykład .....................................................................................................138 Struktura ................................................................................................................140 Przykładowe pytania ............................................................................................140 Algorytm ...............................................................................................................141 Gdzie jeszcze? .......................................................................................................143 Podsumowanie .....................................................................................................143 Rozdzia(cid:239) 12. Lider jako coach ................................................................... 145 Dlaczego ludzie nie lubią, gdy udziela się im rad? ...........................................145 Coaching ................................................................................................................146 Moc pytań .............................................................................................................147 Rodzaje i siła pytań ..............................................................................................148 Intencja ..................................................................................................................149 Konkretyzacja .......................................................................................................149 Prowadzenie rozmowy ........................................................................................151 Model problemu ...................................................................................................155 Trening zadawania pytań ....................................................................................159 Podsumowanie .....................................................................................................159 Rozdzia(cid:239) 13. Efektywne spotkania ........................................................... 161 Podstawy efektywnych spotkań .........................................................................161 Dlaczego to nie wystarcza? ..................................................................................163 Struktury i ich zastosowanie ...............................................................................164 Gamestorming ......................................................................................................169 Ramy spotkania ....................................................................................................169 Schemat spotkania ...............................................................................................170 Podsumowanie .....................................................................................................171 Rozdzia(cid:239) 14. Pytania i odpowiedzi ........................................................... 173 Literatura ................................................................................................. 179 Poleć książkęKup książkę Rozdział 1. ROLA LIDERA TECHNICZNEGO Niedawno się przeprowadzałem. W jednym z pudełek, które pozostało nieotwarte po wcześniejszej przeprowadzce, znalazłem mały pomarańczowy album z charaktery- stycznym logo na okładce. Powróciły wszystkie pozytywne uczucia z tamtego okresu. Otworzyłem album na pierwszej stronie i zacząłem czytać: „Dzięki za ogrom inspiracji i wzbudzenie pasji do programowania”. Przypomniałem sobie Tomka… Na następnej stronie znalazłem następujący tekst: „Za każdym razem, kiedy będę miał problem, za- stanowię się, co Ty zrobiłbyś w tej sytuacji”. To był wpis Mateusza… Czytałem kolejne wpisy od kolejnych osób. Ten album dostałem na pożegnanie od swojego pierwszego zespołu, w którym byłem liderem. To była niesamowita przygoda, chociaż niełatwa. Liderem zostałem sam na własne życzenie. Pracowałem w firmie specjalizującej się w doradztwie biznesowym, w której dwuosobowy dział informatyki stanowił jedynie wsparcie rozbudowanej organizacji. Natomiast z czasem, kiedy w firmie przybywało rozwiązań informatycznych, stawało się jasne, że dwie osoby nie wystarczą. Wtedy za- proponowałem mojemu ówczesnemu przełożonemu: „A może stworzyć zespół pro- gramistyczny, który będzie rozwijał tego typu projekty na dużą skalę?”. Ten, niewiele się zastanawiając, odpowiedział: „Świetny pomysł!”. Sam się zdziwiłem, że poszło tak łatwo, i zacząłem się ekscytować wizją pracy profesjonalnego zespołu nad zaawansowa- nymi rozwiązaniami technicznymi. W ciągu kilku tygodni pozyskaliśmy parę osób do zespołu i rozpoczęliśmy prace. Wtedy zaczęły się schody. Okazało się, że nie wszyscy chętnie się godzą na moje wspaniałe pomysły, że poczynione ustalenia każdy rozumie inaczej, że w rozwiąza- niach różnych osób brakuje spójności. Miałem poczucie, że marnujemy mnóstwo Poleć książkęKup książkę 12 Technical Leadership. Od eksperta do lidera energii, a ja mam coraz mniej czasu na programowanie. Poza tym doszło mi wiele nowych obowiązków: spotkania, raportowanie, rozwiązywanie problemów. W pewnym momencie zacząłem żałować swojej decyzji i zdałem sobie sprawę, że nie byłem goto- wy do roli lidera. Nie wiedziałem, jak powinienem pełnić tę funkcję. To był trudny czas. Na szczęście mój przełożony był coachem. Postanowiłem to wykorzystać, by dowie- dzieć się, na co powinienem zwracać uwagę. I wówczas rozpoczęła się moja podróż w stawaniu się liderem, pełna problemów i trudnych sytuacji, zwątpień i momentów ekscytacji, sukcesów i porażek. Zwieńczeniem tej drogi było pożegnanie z moim pierw- szym zespołem i wpisy w pomarańczowym albumie. Kiedy się żegnałem z moimi pierw- szymi współpracownikami, już wiedziałem, że było warto. Sam temat zainspirował mnie do tego stopnia, że zacząłem go zgłębiać, a z czasem również zająłem się szkoleniami w tym zakresie i pracą z liderami, czego zwieńczeniem jest niniejsza książka. Typowa ścieżka kariery w IT Większość liderów technicznych zaczyna swoją karierę jako eksperci techniczni — programiści, testerzy, projektanci. Jako juniorzy uwielbiają poznawać nowe narzę- dzia, biblioteki, rozwiązania, szkielety i pasjami rozwiązywać problemy. Po nabyciu doświadczenia stają się pełnoprawnymi ekspertami, którzy bardziej pragmatycznie podchodzą do problemów, a w efekcie zostają seniorami sceptycznie spoglądającymi na różne nowinki, doświadczenie podpowiada im bowiem, że kolejne narzędzie nie- wiele zmieni. Aż pewnego dnia ktoś w organizacji stwierdza, że już czas na to, aby zostali liderami (rysunek 1.1). Rysunek 1.1. Typowa ścieżka kariery w IT Dla większości osób etap wejścia w rolę lidera to trudny czas, bo oto ze świata zero- -jedynkowego wkraczają w obszar, w którym reguły są rozmyte, a zachowania ludzi nieprzewidywalne. I to jest trudne. Strategie, które się świetnie sprawdzały podczas rozwiązywania problemów technicznych, teraz w ogóle nie zdają egzaminu. Młodzi liderzy czują się bezradni, nieprzygotowani do pełnienia nowej funkcji, a ich frustrację pogłębia poczucie, że z czasem tracą swoje kompetencje techniczne. I zastanawiają się: „Czy to na pewno jest dla mnie? A może ja się do tego nie nadaję? Czy jest jakaś inna droga?”. Trudno jest im odnaleźć spełnienie w nowej roli, więc towarzyszy im ciągła frustracja. Poleć książkęKup książkę Rozdział 1. Rola lidera technicznego 13 Definicja lidera technicznego Co to znaczy być liderem? Kim jest lider techniczny? Czy trzeba się nim urodzić? A może można się tego nauczyć? To są pytania, które najczęściej przychodzą nam do głowy, kiedy zastanawiamy się nad tą rolą. Problem z definicją lidera technicznego jest taki, że każda organizacja inaczej rozumie tę rolę. Dla niektórych jest to najbardziej doświadczona osoba techniczna i jej zadaniem jest rozwiązywanie kluczowych problemów technicznych. W innych organizacjach jest to lider, którego zadaniem jest doprowadzenie do efektywnego funkcjonowania zespołu, a w jeszcze innych to osoba, która jest kierownikiem projektu. Najczęściej jed- nak rola lidera technicznego stanowi kombinację wyżej wymienionych elementów. Oto kilka przykładowych definicji, które usłyszałem w trakcie pracy z zespołami pro- gramistycznymi. Te definicje obrazują różnorodność perspektyw postrzegania roli li- dera w różnych firmach1: „Lider techniczny to osoba posiadająca odpowiednią wiedzę i kompetencje, których nie zawaha się użyć, aby pomóc kierownikowi projektu ukończyć projekt wysokiej jakości od strony technicznej spełniający wymogi biznesu”. „LIDER = SPRAWCA. Osoba odpowiedzialna za to, żeby rzeczy się działy”. „Lider techniczny to często osoba od brudnej roboty. Ojciec sukcesów i porażek, gdyż wymaga tego od niego zarówno zarząd, jak i deweloperzy”. „Lider techniczny:  wie, co jest do zrobienia;  wie, jak to osiągnąć;  potrafi przekonać innych do realizacji jego wizji”. „Lider techniczny pomaga, żeby grupa niezależnych osób stała się zespołem”. „Mentor, człowiek pokazujący kierunek w projekcie innym”. „Lider techniczny to osoba, która potrafi zdobyć sobie szacunek w zespole za swoją wiedzę, a jednocześnie potrafi powiedzieć otwarcie, że czegoś nie wie i potrzebuje pomocy”. „Lider — osoba, która potrafi pogodzić ze sobą zarządzanie zespołem (umiejętności miękkie) z wiedzą techniczną. Idealny — programista z wrodzonym genem przy- wództwa”. „Lider techniczny — osoba, która zarówno potrafi pokierować pracą zespołu, zorga- nizować ją bądź pomóc zespołowi zorganizować się samodzielnie i dba o pomyślne zakończenie projektu, jak i zapewnia zespołowi spokojną, zorganizowaną i rozwija- jącą pracę”. 1 Wypowiedzi zachowane w formie oryginalnej. Poleć książkęKup książkę 14 Technical Leadership. Od eksperta do lidera Ponieważ w tych definicjach brakuje spójności i nie każda odpowiada w pełni mojemu rozumieniu roli lidera technicznego, na potrzeby tej książki podam własną definicję. Zacznę od samego słowa lider. Pochodzi ono od angielskiego słowa lead — prowa- dzić. Lider powinien prowadzić, więc również istotni są ci, których prowadzi. A jeśli lider prowadzi, to powinien prowadzić do czegoś. Tym czymś jest wizja — pewne wyobrażenie docelowego stanu, sytuacji, wyraźny obraz tego, do czego lider chciałby doprowadzić. Wizja może dotyczyć projektu, produktu i środowiska, w którym pra- cuje zespół. Moja historia Kiedy zostałem liderem, kompletnie nie wiedziałem, co powinienem robić, jednak miałem wyobrażenie tego, jak miałby funkcjonować mój zespół. Oto jak sobie to wy- obrażałem: widziałem siebie jako osobę pewną siebie, która pomaga członkom zespołu rozwiązywać ich problemy. Myślałem, że będziemy dzielić się wiedzą, przeprowa- dzać wewnętrzne szkolenia, że ustalimy zasady odnośnie do stylu programistycznego i dopilnujemy tego za pomocą specjalnych narzędzi. Chciałem, żebyśmy projektowali rozwiązania zgodnie ze sztuką inżynieryjną, używając wzorców projektowych i archi- tektonicznych. Planowałem, że będziemy pracowali według zasad określonych przez Extreme Programming. Członkowie zespołu mieli zwyczajnie się lubić i być dla siebie nie tylko znajomymi w pracy, ale i po pracy. Wyobrażałem sobie, że kiedy trzeba, będziemy potrafili się zmobilizować, ale również że będzie miejsce na żarty i luźną atmosferę. Nie była to sformalizowana wizja, a jedynie klarowne wyobrażenie. Poniżej znajdziesz podpowiedź, jak można to zrobić w bardziej systematyczny sposób. Model Technical Leadership W swojej praktyce odnajduję poniższy model jako niezwykle przydatny w budowaniu wyobrażenia na temat tego, do czego lider chce doprowadzić. Na rysunku 1.2 znajdziesz model Technical Leadership — obrazuje on kluczowe ob- szary, które leżą w kręgu zainteresowań lidera technicznego. Te obszary nazywa się środowiskiem funkcjonowania zespołu. W tym kontekście można określić, że lider to osoba mająca stworzyć środowisko sprzyjające efektywnemu realizowaniu pro- jektów, w którym to środowisku ludzie chcą pracować (rysunek 1.3)2. 2 Jest to parafraza definicji lidera przedstawionej przez Roberta Diltsa w książce Przywództwo z wizją. Poleć książkęKup książkę Rozdział 1. Rola lidera technicznego 15 Rysunek 1.2. Model Technical Leadership Rysunek 1.3. Metafora definicji lidera A co z aspektem technicznym? Co czyni lidera technicznego wyjątkowym? Tę rolę wyróżnia przede wszystkim kontekst, czyli te aspekty, które są typowe dla środowiska technicznego: zespół, inżynieria, procesy. Do szczególnych wyznaczników można zaliczyć to, że:  technologie, a co za tym idzie: wiedza i umiejętności szybko się zmieniają — rozwiązania, które były dobre kilka lat temu, teraz często są nieefektywne;  środowisko techniczne to takie, w którym ogromną rolę odgrywa innowacyjność — cały czas potrzebne są nowe rozwiązania umożliwiające stawienie czoła konkurencji; Poleć książkęKup książkę 16 Technical Leadership. Od eksperta do lidera  kluczowe kompetencje, które są niezbędne w tym środowisku, to umiejętność rozwiązywania problemów technicznych i biznesowych — zadaniem świata IT jest głównie rozwiązywanie problemów. I w tym świecie musi poradzić sobie lider techniczny. Wizja Stworzenie wizji polega na spisaniu lub narysowaniu docelowej sytuacji, co będzie wymagać odpowiedzi na różne pytania w kontekście pracy zespołu, praktyk inżynie- ryjnych, procesu wytwórczego i współpracy z resztą organizacji. Przykładowe pytania dotyczące obszarów wyróżnionych w modelu Technical Leadership znajdziesz poniżej. Praca zespołu  Jakim chcę być liderem?  Co powinienem wiedzieć?  Czego chciałbym się nauczyć?  Jak chciałbym się zachowywać?  Jaki poziom motywacji powinien towarzyszyć członkom zespołu? W jaki sposób w zespole będzie udzielana informacja zwrotna?  Jak będą rozwiązywane problemy?  Jak będą rozwiązywane konflikty?  Jak będą podejmowane decyzje?  Jaka ma być atmosfera? Praktyki inżynieryjne  Jakie praktyki inżynieryjne będą stosowane (np. czysty kod, testy jednostkowe, przeglądy kodu, wzorce projektowe, Domain-Driven Design3)?  Jakie standardy jakościowe będą utrzymywane (np. poprzez zdefiniowanie Definition of Done4)?  Jak będzie budowana wiedza w zespole, a dalej: jak będzie ona rozpowszech- niana i jak przechowywana?  Jakie narzędzia będą używane do ciągłej integracji (continuous integration) i ciągłego wdrażania (continuous deployment)? 3 Metoda projektowania aplikacji oparta na paradygmacie obiektowym. 4 Narzędzie używane w Scrumie i określające kryteria jakościowe rozwiązania. Poleć książkęKup książkę Rozdział 1. Rola lidera technicznego 17  Jakie będzie używane zintegrowane środowisko pracy?  Jakie będzie używane środowisko kompilacji i budowania kodu? Proces wytwórczy  Jakiej metodyki będziesz używać (jeśli masz na to wpływ)?  Jak będą mierzone efekty działań w zespole?  Jak będzie analizowana efektywność pracy?  Jakiego typu spotkania będą organizowane?  W jaki sposób będą stawiane cele i jak będą monitorowane?  Jak będzie organizowany podział, szacowanie i realizacja zadań? Współpraca z organizacją  Jak będzie wyglądać relacja z biznesem lub klientem?  Jak będzie wyglądać relacja z pozostałymi zespołami w organizacji?  Jak będzie budowana ta relacja?  Jak będą rozwiązywane problemy? Szczegółowy przykład tego, jak stworzyć wizję pracy zespołu, znajdziesz w rozdziale 3. „Od wizji do działania”. Stereotyp lidera Kiedy ekspert staje się liderem, w sposób dość oczywisty pojawia się pytanie, czy liderem nie trzeba się czasem urodzić. W końcu nie każdy ma takie naturalne umiejętności, jak: zdolność kwiecistego przemawiania, talent inspirowania innych, umiejętność wznie- cania dużych pokładów energii. Nie każdy urodził się Napoleonem, Kennedym, Mar- tinem Lutherem Kingiem czy Lechem Wałęsą. Również mnie towarzyszyło od samego początku to pytanie, ponieważ z natury byłem osobą introwertyczną, raczej małomówną, zawsze mającą sporo pytań i wątpliwości. Nie byłem urodzonym liderem. Po wielu latach pracy z liderami w różnych firmach zaskakujący stał się dla mnie następu- jący wniosek: spora część liderów technicznych wcale nie wyróżnia się stereotypowymi ce- chami przywódczymi. To osoby, które często na spotkaniach siedzą gdzieś z boku, uważ- nie przysłuchują się temu, co się dzieje, nie są najbardziej aktywnymi osobami na spotkaniu, a mimo to wśród pozostałych członków zespołu mają duży szacunek. Chciałbym Ci zaproponować ćwiczenie, które pozwoli Ci zweryfikować stereotyp lidera. Poleć książkęKup książkę 18 Technical Leadership. Od eksperta do lidera ĆWICZENIE 1. Przypomnij sobie sytuację w swoim życiu zawodowym, kiedy współpracowałeś z kimś, o kim mógłbyś powiedzieć, że to jest lider. Czym charakteryzował się ów lider? Poniżej znajdziesz odpowiedzi, które miałem okazję wielokrotnie usłyszeć w trakcie warsztatów.  Przejawiał następujące zachowania: zadawał pytania, analizował sytuację, był mediatorem, nie narzucał własnego rozwiązania, przeciwdziałał pożarom, mo- nitorował dotrzymywanie zobowiązań, sam się angażował, podejmował trudne decyzje, przypominał cel.  Mówił: „To, co mamy do zrobienia, jest ważne, ale nie przejmuj się” albo: „Skoncentrujmy się na rozwiązaniu problemów”.  Charakteryzowały go: nastawienie na cel, pewność siebie, otwartość, umiejęt- ność budowania relacji z innymi, spokój, odwaga, wiedza i doświadczenie, pozytywna komunikacja, wytrwałość i cierpliwość.  Do jego umiejętności zaliczyć można było: mediowanie, podejmowanie ryzyka, negocjowanie.  Można by go nazwać: dobry wujek, opiekun. Wśród powyższych stwierdzeń niewiele znajdziesz cech typowych dla charyzma- tycznych przywódców znanych z kart podręczników historii. A to dlatego, że przy- wództwo ma wiele odcieni. Typy przywództwa Istnieje przynajmniej kilka typologii przywództwa utworzonych m.in. przez: Kurta Lewina, Maxa Webera, Jamesa Burnsa, Arthura Carmazziego. Przyjrzyj się bliżej wybranym typom przywództwa, pomoże Ci to lepiej zrozumieć, co jest przydatne w kontekście przywództwa technicznego. Przywództwo charyzmatyczne To stereotypowy rodzaj przywództwa. Najczęściej dotyczy liderów na wysokich sta- nowiskach — polega na wzbudzaniu energii i pasji szczególnie potrzebnych w sytu- acjach, kiedy racjonalne argumenty tracą rację bytu. Liderzy tego typu potrafią świetnie posługiwać się językiem i emocjami, budując motywację w zespole. Ważny jest dla nich wygląd zewnętrzny, a także stan duszy i ciała. Taki lider to zwykle atrakcyjna osobowość potrafiąca budować relacje i przekonywać do swoich racji. Dla chary- zmatycznego przywódcy ważny jest cel, do którego jest w stanie dążyć za wszelką ce- nę, co w skrajnych przypadkach może prowadzić do bezwzględnych decyzji. Pozytyw- nym przykładem może być tutaj Martin Luther King, a negatywnym Adolf Hitler. Poleć książkęKup książkę Rozdział 1. Rola lidera technicznego 19 Zakłada się, że charyzma jest budowana w młodości. Można kształtować ją później, jednak jest to wtedy powolny proces. Przywództwo transakcyjne To rodzaj przywództwa, w którym pozycja lidera opiera się przede wszystkim na po- zycji zajmowanej w organizacji. Taki lider jest skupiony na realizacji zadań oraz roz- liczaniu efektów prac na zasadzie kar i nagród (główne narzędzia motywacyjne). Najczęściej temu stylowi towarzyszy zarządzanie poprzez wyjątki. Jest to styl, który zwykle przypisany jest w biznesie do stanowiska kierownika. Tacy liderzy mówią: „Zrób to, a będziesz miał większą premię”, „Jeśli nie zrobisz tego na czas, zostaniesz zwolniony”. Sprawdzi się dobrze w przewidywalnym i nieskomplikowanym środowi- sku, natomiast nie zda egzaminu w przypadku grup pasjonatów, którzy chcą zrobić coś sami z siebie. Przywództwo transformacyjne Dla liderów transformacyjnych kluczowa jest spójność deklaracji i działań, są to oso- by o wysokiej inteligencji emocjonalnej. Utrzymują silną motywację poprzez two- rzenie współdzielonej wizji, inspirowanie innych oraz dbanie o komunikację. Odzna- czają się samoświadomością, autentycznością, empatią i skromnością. Mają wysokie poczucie odpowiedzialności. Ustalają jasne cele i rozwiązują konflikty. Dla tego ty- pu liderów ważne są potrzeby innych. Podają w wątpliwość status quo. Przywództwo wizjonerskie W tym przypadku przywódca jest osobą kreatywną, potrafi tworzyć atrakcyjne wizje oraz przedstawiać je zespołowi w sposób obrazowy. W każdej sytuacji widzi potencjał. Ważniejsze jest to, co się może stać, niż to, co jest. Zaraża innych wizją. W skrajnym przypadku lider wizjoner będzie się skupiał na stworzeniu wizji, zaś realizacja nie będzie dla niego atrakcyjna. Przywództwo służebne Jest to rodzaj przywództwa, które nabiera coraz większego znaczenia, szczególnie w związku ze wzrostem popularności metodyk zwinnych. Lider tego typu skupia się przede wszystkim na potrzebach członków zespołu oraz na wsparciu w realizacji za- łożonych celów. Charakterystyczny dla tego stylu jest coachingowy charakter oddzia- ływania. Ta strategia będzie efektywna w przypadku, gdy członkowie zespołu są samodzielni i gdy wartości i etyka mają duże znaczenie. To podejście wymaga czasu i cierpliwości. Poleć książkęKup książkę 20 Technical Leadership. Od eksperta do lidera ĆWICZENIE 2. Spróbuj określić, który styl przywództwa jest Ci najbliższy. Jak możesz wykorzystać pozytywne aspekty danego stylu, a jak zniwelować negatywne? Którego stylu chciałbyś się nauczyć? Jak widać, nie ma jednego przepisu na przywództwo. Idealnie byłoby umieć się po- sługiwać różnymi stylami w zależności od sytuacji. W kontekście roli lidera technicz- nego zazwyczaj nie ma większego zastosowania przywództwo charyzmatyczne, a za to dużo bardziej przydatne są te style, które wspierają kreatywność, rozwój członków ze- społu i poszukiwanie motywacji opartej na potrzebach — połączenie stylu transforma- cyjnego, wizjonerskiego i służebnego. I takie założenie towarzyszy tej książce. Przed- stawię główne modele mentalne i narzędzia, które wspierają ten sposób działania. Grzechy główne liderów technicznych Do tej pory pisałem o tym, co warto robić. Tym razem skupię się na tym, na co warto uważać, będąc liderem technicznym. Jest to subiektywna lista błędów często popeł- nianych przez liderów. Uciekanie w zadania techniczne Bądźmy ze sobą szczerzy: większość z nas lubi zadania techniczne. Szczególnie w sytu- acjach, kiedy jeszcze nie czujemy się pewni w roli lidera, zadanie techniczne to bez- pieczny azyl, w którym można się ukryć. Zawsze znajdzie się jakiś pretekst ku temu, żeby wziąć na siebie dane zadanie („Bo nie ma czasu, żeby robił to ktoś inny”, „Bo ja to zrobię najlepiej”). Wiele razy spotykałem się z sytuacją, w której zespół pozostał bez wsparcia i podjętych decyzji, tylko dlatego że lider zajął się zadaniami technicznymi. Odpuszczanie reguł w przypadku pożarów Często jako liderzy ambitnie wprowadzamy do pracy zespołu różne praktyki, takie jak: codzienne spotkania, ustalone standardy jakościowe czy przeglądy kodu. Wszystko jest w porządku do momentu, aż pojawią się problemy w projekcie. Brak czasu powo- duje, że zaczynamy rezygnować z przyjętych praktyk. A to zazwyczaj jest pierwszy krok do tego, aby całkowicie je odpuścić. Nierobienie retrospekcji W wielu metodykach istnieje forma ciągłego udoskonalania sposobu pracy i wpro- wadzania zmian na podstawie nabytych doświadczeń w postaci retrospekcji, lessons learned czy after action review. Jest to moim zdaniem jedna z najważniejszych praktyk Poleć książkęKup książkę Rozdział 1. Rola lidera technicznego 21 związanych z realizacją projektów i pracą zespołu. Ku mojemu zdziwieniu jest ona bardzo często pomijana, a ta praktyka to w zasadzie jedyna szansa, aby regularnie usprawniać pracę zespołu. Główne powody rezygnowania z tej praktyki to: brak zro- zumienia jej celu i brak umiejętności jej przeprowadzania, co może być szczególnie trudne w zespole, w którym jest niewielki poziom zaufania. Jest jeszcze jeden powód, który bardziej szczegółowo został opisany poniżej. Niewdrażanie wyników retrospekcji Czasami bywa tak, że retrospekcje się odbywają, ich efektem jest zestaw wniosków na temat tego, co działa, a co nie działa w zespole, powstaje nawet wiele pomysłów, co należałoby zrobić z usterkami. Tymczasem na kolejnej retrospekcji okazuje się, że nic się nie zmieniło. I na kolejnej również. Po trzech lub czterech takich sytuacjach członkowie zespołu tracą wiarę, że retrospekcje mają sens, i przestają się w nie anga- żować. Zbyt wiele rzeczy jednocześnie Organizacje generują wiele zadań i problemów, które należy rozwiązywać. Zawsze brakuje czasu, toteż zazwyczaj ratujemy się równoległą realizacją wielu zadań — swoich i zespołu — co w rezultacie prowadzi do bardzo nieefektywnej wielozada- niowości. Spotykałem kilkuosobowe zespoły, które realizowały w danym momencie kilkanaście projektów. Zazwyczaj ulegamy presji klienta oraz złudzeniu, że wieloza- daniowość jest bardziej efektywna. Warto przyswoić sobie i stosować regułę: „Przestań zaczynać, zacznij kończyć”. Brak asertywności Asertywność to umiejętność numer jeden w świecie biznesowym. Podlegamy naci- skom ze strony klienta, przełożonego, a nawet członków zespołu. Często osoby pra- cujące po stronie klienta są doskonale wyszkolone w asertywności i świetnie sobie radzą z naciskami, natomiast w środowisku ekspertów technicznych rzadko się to ćwiczy. W efekcie albo ulegamy naciskom, albo jesteśmy skrajnie asertywni, a w zasa- dzie agresywni — nerwowo i oschle reagując na to, co się dzieje w projekcie. Brak czynnika ludzkiego Jest to pochodna silnego zakorzenienia w roli eksperta. Rola eksperta polega przede wszystkim na dobrym wykonaniu zadania, czemu często towarzyszy silna potrzeba działania autorytarnego. W przypadku roli lidera to się nie sprawdza, gdyż członkowie zespołu mają poczucie, że są traktowani w sposób przedmiotowy. W niektórych przypadkach ten deficyt prowadzi do przeciążania zespołu zadaniami, których to zadań nie jest w stanie zrealizować. Poleć książkęKup książkę 22 Technical Leadership. Od eksperta do lidera Zbytnia miękkość Z kolei ta przypadłość jest odwrotnością poprzedniej. Część osób, przechodząc z roli eksperta do roli lidera, zakłada, że członkowie ich zespołu są wystarczająco dorośli, by sobie poradzić. Nie chcą ingerować w działania poszczególnych osób. Brak umiejętności odniesienia się bezpośrednio do problemu Powyższemu zagadnieniu towarzyszy często nieumiejętność radzenia sobie z trudnymi sytuacjami interpersonalnymi, kiedy ogólnie wiadomo, że jest problem, ale ten temat nie jest poruszany przez lidera. Brak umiejętności radzenia sobie z konfliktem Jako osoby techniczne rzadko szkolimy się z radzenia sobie z sytuacjami konfliktowymi, a jest to nieuniknione w każdym poważniejszym projekcie. Z braku wyszkolenia albo zaogniamy konflikt i jeszcze bardziej dzielimy zespół, albo ignorujemy problem, nie wiedząc, jak sobie z nim poradzić. Branie zbyt wielu rzeczy na siebie Rola eksperta wymaga realizowania zadań od początku do końca i wysokiej jakości pracy, rola lidera każe znaleźć sposób efektywnego wykorzystania zasobów całego ze- społu. Silne zakorzenienie w roli eksperta powoduje, że mamy opory przed oddaniem komuś zadania, jeśli jesteśmy przekonani, że sami wykonamy je szybciej lub lepiej. Cza- sami może to być spowodowane nieumiejętnością proszenia o pomoc. Brak informowania To bardzo duży problem, szczególnie wśród osób technicznych. Praca eksperta tech- nicznego co do zasady to zazwyczaj praca w pojedynkę, w zamkniętej przestrzeni czasowej, we własnym świecie. W tej sytuacji nie ma dużej potrzeby informowania o wykonywanej pracy i podejmowanych decyzjach. Jednak w przypadku roli lidera konieczna jest inna umiejętność: trzeba efektywnie przekazywać informacje, tak aby docierały one do wszystkich zainteresowanych. Bo jak powiedział kiedyś Kent Beck5: większość problemów w projektach wynika z tego, że ktoś komuś czegoś nie powie- dział. Często się zdarza, że zespół nie wie zbyt wiele o wizji produktu, że liderzy za- pominają przekazać zespołowi kluczowe decyzje projektowe. 5 Współtwórca Extreme Programming i Test-Driven Development. Poleć książkęKup książkę Rozdział 1. Rola lidera technicznego 23 Podsumowanie Typowa ścieżka kariery w IT prowadzi od eksperta do lidera, co budzi wiele frustracji, często dlatego, że ekspertom technicznym brakuje odpowiednich umiejętności i genu przywództwa. Tymczasem w przypadku zespołów technicznych wcale nie chodzi o ste- reotypowe przywództwo, ale o tworzenie miejsca, w którym inni chcą pracować, po- przez ciągłe udoskonalanie sposobu pracy zespołu, praktyk inżynieryjnych, procesu czy relacji z biznesem. Zadaniem lidera jest stworzenie wizji, a w efekcie planu działań, dzięki któremu środowisko pracy zespołu będzie sprzyjać efektywności. Nie ma jednego sposobu na bycie liderem — można być liderem charyzmatycznym, transakcyjnym, transformacyjnym, służebnym lub wizjonerem. Właściwy styl należy dobrać odpowiednio do kontekstu i swoich predyspozycji. W przypadku zespołów programistycznych najlepiej się sprawdzają style transformacyjny, służebny i wizjo- nerski. Eksperci, którzy stali się liderami, często starają się stosować te same strategie działania, które się dobrze sprawdzały w przypadku zadań technicznych, co często nie przynosi dobrych efektów i prowadzi do popełniania błędów. Dokonaj autoanalizy i odpo- wiedz sobie na pytanie, które z grzechów głównych liderów popełniasz i jak możesz im zaradzić. Rysunek 1.4 przedstawia mapę myśli podsumowującą zagadnienia z tego rozdziału. Rysunek 1.4. Podsumowanie rozdziału Poleć książkęKup książkę 24 Technical Leadership. Od eksperta do lidera Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Technical Leadership. Od eksperta do lidera
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: